La rivista Progroup - Progroup AG
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La rivista Progroup
Gentili lettori, Q uando nostro figlio Maximilian a fine anno 2022/2023 assumerà la Presidenza del C onsiglio di Progroup, si concluderà una tappa importante di un percorso che, per la nostra famiglia, è iniziato nell’estate del 1990. In quel periodo, mio marito mi sorprese con la notizia che avrebbe lasciato la sua posizione di Presidente del Consiglio di Amministrazione di un'azienda leader nel settore del packaging e che voleva avviare un'attività in proprio. Aveva avuto una vision. Era convinto di poter rivoluzionare l’industria del packaging con una coerente strategia innovativa e di crescita. Un piano che mi riem- piva di rispetto, che ho ammirato e che mi ha convinto al primo colpo. Ovviamente in questo percorso insieme ci sono stati anche dei momenti difficili. Con la d ecisione di edificare un secondo stabilimento per la produzione di formati in cartone ondulato (PW02) nella città francese di Douvrin dopo solo tre anni le capacità sono raddoppiate. Per l’azienda ancora giovane, e pertanto per la nostra famiglia, questo significava un vero atto di forza. Per ogni decisione erano richieste a tutti noi intesa, fiducia e gioia n ell’innovazione. E lo sono ancora oggi. Questo coraggio, associato alla volontà di edificare un’azienda rivolta alle generazioni future, definiscono mio marito sin da sempre. Così le generazioni future potranno continuare a svilupparsi su una base solida. Con questo non ha affascinato ed ispirato soltanto me ma anche i nostri figli, Maximilian e Vinzenz. Mi rende molto orgogliosa e grata il fatto che siano entrati in azienda e che presto ne assumeranno la gestione. E oggi come allora, sono sicura al 100 per cento che si continuerà a scrivere la storia di successo di Progroup. Con una nuova calligrafia, ma con gli stessi valori e le stesse promesse a clienti e fornitori. Progroup rimarrà anche per il futuro un partner forte ed affidabile. Pertanto è forse questa edizione della rivista Profil la più personale che abbiamo mai pubblicato. Sono felice di poter offrire uno spaccato molto particolare della “questione di famiglia” di Progroup e spero che tutti i lettori ne apprezzino la lettura. Herta Heindl 3
16 34 IN 3.1_ Punti fondamentali _ Il successo di Progroup si fonda su un coraggio imprenditoriale, una strategia ben meditata e una chiara convinzione nei confronti della crescita ____________________________________________________________________________ 8 DICE 3.2_ Quando l’industria 4.0 era ancora fantascienza Rapporti innovativi tra clienti e fornitori DEI in Progroup ___________________________________________________________________________________________________________________ 14 3.3_ Voglia di rischio d’impresa e gioia del successo Jürgen Heindl racconta la coerente strategia CONTE di crescita di Progroup _____________________________________________________________________________ 16 3.4_ “Con la sua Vision ha rivoluzionato il settore” NUTI _Un compagno di viaggio di vecchia data racconta di Jürgen Heindl __________________________________________________________________ 22 3.5_ Offroad attraverso il mondo _Sempre “Once in a Lifetime” __________________________________________________________ 26 _Editoriale __________________________________ 3 _Prospettiva INSPIRING PA S _ Essere consapevoli. Agire con consapevolezza. _______________ 66 T _Colophon __________________________________ 67 4
50 54 F U T U 1.1_ Progroup è una questione di famiglia _Colloquio tra Maximilian e Vinzenz _____________________________ 54 1.2_ Molto di più di uno stipendio PROMISING _Rafforzare l’intesa e lo spirito di squadra RE con degli incentivi straordinari ___________________________________________ 60 1.3_ I bambini chiedono, Jürgen Heindl risponde _Ciò che i giovani hanno sempre voluto chiedere al capo di Progroup _______________________________________________ 64 2.1_ Creatori del cambiamento _Maximilian Heindl racconta della gestione aziendale sostenibile __________________________________________________________________________ 34 G R 2.2_ L’avventura comune della crescita _Marcin Gatner, fondatore e amministratore delegato della Janmar Centrum racconta delle possibilità sul mercato del packaging polacco ________________________________________________________________________________ 42 2.3_ _ Per strada con sicurezza Progroup Logistics è il partner forte per una catena di distribuzione stabile _____________________________ 46 FASCINATING OU P 2.4_ Nel futuro con super poteri _Ritratto degli apprendisti di Progroup ___________________ 50 5
La storia di Progroup ispira a tal modo ed è così avvincente quanto un coinvolgente classico su schermo. La particolarità: è qui che si riuniscono insieme tutti i generi in un avvincente e divertente film per il cinema. Iniziando da una documentazione avvincente dei Key Fact, fino ad un classico di fantascienza tutto da vedere che parla della tematica dell’industria 4.0, dal ritratto di un personagigio affascinante e dei suoi compagni di viaggio fino ad un Road-Movie divertente rispetto ai viaggi di avventura lungo una Spice Road ricca di fascino.
PIETRE MILIARI La storia di Progroup è caratterizzata da una vision chiara, un grande coraggio imprenditoriale e una strategia ben ponderata. Si basa su un chiaro impegno alla crescita e sulla pretesa di essere un leader dell'innovazione e della tecnologia. 1991 FONDAZIONE DELL’AZIENDA 1 AVVIO CON PASSIONE, VISION E CORAGGIO Inizio di una storia di successo: Jürgen Heindl fonda la Prowell e si pone come obiettivo nientemeno che una rivoluzione del mercato del cartone ondulato. La sua strategia si fonda su due capisaldi: da una parte sull’attuazione coerente della sua strategia greenfield, quindi costruire tutti i poli produttivi e le mac- chine secondo la tecnologia più avanzata in siti green-field. E dall’altra parte sull’interconnessione comune tra clienti e fornitori. Fin dall'inizio venne installato un sistema collegato ad un servizio online che rappresenta oggi il precursore dell’attuale Industria 4.0 di Progroup. Jürgen Heindl punta a produrre così dei formati in cartone ondulato, e pertanto della 8 Inspiring Past
2 1998 1998 APERTURA DEL 1° PACK AGING PARK ASSICURARE I VANTAGGI COMPETITIVI PER I CLIENTI Partenariato anziché concorrenza: dopo l’avvio di successo della sua azienda Jürgen Heindl è alla ricerca di nuovi stimoli per rendere più concorrenti i clienti, ridurre i costi di trasporto nonché rendere possibili delle spedizioni ancora più affidabi- li, flessibili e rapide. Il pensiero futuristico di Heindl porta all’evoluzione di un concetto innovativo di packaging park. Inoltre offre ai propri clienti di edificare il loro stabilimento nelle immediate vicinanze di uno stabilimento per la pro- duzione di formati in cartone ondulato. L’obiettivo è quello di automatizzare il più possibile la fornitura dei clienti. Si conseguono pertanto dei vantaggi in termini di tempo e di costi che si rivelano per i clienti di maggiore flessibilità e rappresentano pertanto un chiaro vantaggio competitivo. Questa cosa a sua volta accelererà anche la crescita di Progroup, Jürgen Heindl ne è convinto. merce alla rinfusa, con la tecnologia più moderna, di cui E anche questo concetto innovativo spicca il volo. Il 1998 è i suoi clienti possono rifornirsi anche con gli ordini più l’anno di costruzione del terzo stabilimento per formati in piccoli, just-in-time, a costi contenuti e in maniera affida- cartone ondulato PW03 a Burg, nei pressi di Magdeburgo e bile. Heindl vuole soprattutto fornire i produttori di imbal- lì viene attuato per la prima volta il modello che verrà otti- laggi medio-piccoli nell’Europa centrale che dispongono mizzato, otto anni dopo, a Schüttorf, nell'Emsland. Anche ad già di una propria produzione di cartone ondulato. Per Offenbach ad der Queich sorge già un anno più tardi un contrastare le ansie di clienti potenziali, e cioè che un nuo- ulteriore packaging park. vo concorrente potesse emergere in Progroup, il fondatore Altro passo di sviluppo è rappresentato dal modello Packaging dell'azienda fa una promessa tutt’oggi valida: “Noi non Park II, nel quale Progroup costruisce uno stabilimento per produrremo mai imballaggi.” la produzione di formati in cartone ondulato presso il cliente. Questo modello interconnesso nasce grazie all’integrazione La strategia di Jürgen Heindl ha spiegato le proprie ali. con uno stabilimento già esistente. Si distingue grazie ad un Il gruppo aziendale dispone ad oggi di poli produttivi sistema intralogistico allo stato dell’arte e viene realizzato in Germania, Francia, Repubblica Ceca, Polonia, per la prima volta a Plößberg, nell’Alto Palatinato. Gran Bretagna e Italia. Progroup gestisce ad oggi tre cartiere, una centrale di coge- nerazione e dodici stabilimenti per la produzione di carto- ne ondulato. A questo si aggiunge un’azienda logistica. Con più di 1.500 dipendenti l’azienda ha conseguito nel 2021 un fatturato di oltre 1,3 miliardi di euro. Dal 2007 l’azienda è una AG. A fine anno 2022/2023, Jürgen Heindl consegnerà la Presidenza del Consiglio di Amministrazione al figlio Maximilian. Inspiring Past 9
3 2001 COSTRUZIONE DELLA PRIMA CARTIERA UNA PRODUZIONE UNICA NEL SUO GENERE PONE DEI NUOVI STANDARD Formula di successo: integrazione a monte. La costruzione della prima cartiera, la PM1 e la fondazione della prima azien- da, la Propapier, rappresentano un’ulteriore dimostrazione del coraggio imprenditoriale e della lungimiranza visionaria di Jürgen Heindl. Ha saputo riconoscere in anticipo di doversi rendere indipendente da un mercato della carta sempre più volatile. Infine la carta causa all’incirca il 70 per cento dei costi della produzione del cartone ondulato. Come sempre Jürgen Heindl non lascia le cose a metà. A Burg, nei pressi di Magdeburgo, costruisce la cartiera in linea più rapida del mondo di allora, con una velocità da 1.300 fino a 1.500 metri al minuto e una capacità annuale di 450.000 ton- nellate di carte riciclate per cartone ondulato. Tramite la produzione di carta unica nel suo genere di quel tempo, Progroup spinge in avanti la propria leadership t ecnologica con l’aiuto di un circolo dell’acqua chiuso. In questo modo vengono posti dei nuovi standard in tema di sostenibilità nella produzione di carte riciclate per cartone ondulato sulla base della carta da macero. Nel frattempo Progroup gestisce tre cartiere. Accanto a quella di Burg sorge quella di Eisenhüttenstadt e dal luglio 2020 anche nella Sassonia-Anhalt, a Sandersdorf-Brehna. 10 Inspiring Past
3,35 m 2002 4 2002 NUOVA LARGHEZZA DELLA MACCHINA PROGROUP STABILISCE GLI STANDARD DI SETTORE Jürgen Heindl è riuscito a raggiungere un altro traguardo catena di approvvigionamento. Le cartiere vengono forni- tecnico nella costruzione del suo quarto stabilimento per te con la materia prima della carta da macero e gli stabili- formati in cartone ondulato a Rokycany, nella Repubblica menti per la produzione di cartone ondulato con le nece- Ceca: innanzitutto l’ondulatore produceva con una sarie carte riciclate per cartone ondulato. La fondazione larghezza di 3,35 metri al posto che le solite larghezze da di Progroup Logistics è pertanto un punto centrale nella 2,50 o 2,80 metri. storia di successo dell’azienda a conduzione familiare. Viene messa in funzione secondo i piani il 3 giugno 2002 Progroup Logistics impiega degli autotreni ottimizzati, garantendo a Progroup un successo produttivo del 35 per- sfruttando con efficienza lo spazio di carico disponibile cento rispetto ai propri concorrenti. Alla fiera più impor- sui camion. Questi camion sono dotati di un’altezza in- tante del mondo, la “Corrugated” di Parigi, Heindl presenta terna di oltre tre metri nonché di una lunghezza di carico per la prima volta in collegamento video le innovazioni fino a 15 metri. Così è possibile trasportare fino a sei bobi- mondiali davanti al settore che assiste stupefatto. ne di carta da 3,35 metri di larghezza e un peso di circa quattro tonnellate ognuna. Ciò corrisponde ad un carico Nello stesso anno Heindl fonda la Logistics. Le spedizioni totale di circa 25 tonnellate. di proprietà aziendali assicurano anche internamente la Inspiring Past 11
STRYKOW TRZCINICA 5 ROKYCANY ENTRATA NEL MERCATO POLACCO 2009 SITO IMPORTANTE NEL CUORE DELL’EUROPA Un ulteriore snodo nella storia di crescita di Progroup: olonia: Trzcinica. Il punto chiave era qui l’edificazione P la Polonia non è in realtà il primo paese est europeo rapida di un modello II di packaging park. In questo nel quale Progroup abbia investito, ma nel frattempo stabilimento la digitalizzazione e l’interconnessione con si è convertito in uno degli stabilimenti Progroup più l’azienda partner ha avuto una spinta in avanti sorpren- importanti al di fuori della Germania. Lo stabilimen- dente. Il successo si riflette nella lunga nonché fruttuosa to per formati di cartone ondulato m esso in esercizio nel collaborazione con il cliente Janmar (vedi pagina 42). 2009 a Strików era allora il più grande stabilimento in Anche l’efficienza energetica e la tutela dell’ambiente Polonia e uno dei più p erformanti in Europa, con giocano un ruolo centrale in tutti i ragionamenti. una produzione di cartone ondulato ad oggi di circa 170.000 tonnellate con una larghezza di lavoro i Insieme allo stabilimento nella città ceca di Rokycany 3,35 metri e una velocità di esercizio di 400 metri al Progroup può fornire di formati in cartone ondulato minuto. l’intero mercato est europeo ma anche la Germania meridionale e l’Austria. Grazie all’approvvigionamento Proprio al 25° anniversario di Progroup Jürgen Heindl dei mercati dell’Europa dell’est l’azienda può ampliare avvia un secondo sito produttivo a sud ovest della il suo core business in tutta l’Europa centrale. 12 Inspiring Past
6 2011 INIZIO DELLA PRODUZIONE DELLA PRIMA CENTRALE DI COGENERAZIONE PORTARE AVANTI L’INDIPENDENZA DALLE MATERIE FOSSILI Attuazione coerente della strategia green hightech: dopo l’integrazione a monte delle cartiere Jürgen Heindl effettua i prossimi step per rafforzare l’indipendenza di Progroup. Fonda la Propower GmbH e completa lo stabilimento di macchine produce carte leggere riciclate per cartone ondu- lato altamente produttive con grammature che vanno dai 70 ai 130 g/m². Il processo di produzione ottimizzato dal punto di vista tecnico ed economico dà come risultato di Eisenhüttenstadt con una centrale di cogenerazione. La delle grammature leggere con le migliori caratteristiche di centrale utilizza i residui prodotti in stabilimento e forni- produzione: le carte riciclate per cartone ondulato nextfibre® sce vapore e corrente alla cartiera PM2. È stato così possibile raggiungono i migliori valori di superficie e resistenza con un ridurre la dipendenza da combustibili fossili. Una apporto ridotto di fibre. Le loro eccellenti caratteristiche di decisione davvero lungimirante, come si può vedere oggi trasformazione fanno di loro il materiale di base ideale per in modo particolare. i formati di cartone ondulato ad alte prestazioni. Inoltre il sito di Eisenhüttenstadt gioca un ruolo fonda- mentale nell’attuazione di chiari principi di sostenibilità 2022 di Progroup. Qui è nato il concetto della cartiera PM2 delle carte sostenibili dell’azienda. La generazione innovativa CAMBIO GENERAZIONALE LA STORIA DI SUCCESSO CONTINUA Fin da subito il giusto percorso: l’obiettivo di Progroup è avere un effetto sostenibile e a lungo termine sul m ercato con il proprio modello imprenditoriale unico. Questa stretta connessione intergenerazionale continuerà a garantire ai clienti, dipendenti e partner la continuità e l'affidabilità di Progroup. A fine anno 2022/2023, Jürgen Heindl consegnerà la Presidenza del Consiglio di Amministrazione a suo figlio Maximilian ed entrerà nel Consiglio di vigilanza. La storia di successo continua. (Vedi anche S 34) Inspiring Past 13
QUANDO DIGITAL NETWORKING L’INDUSTRIA La fondazione di Progroup, al tempo Prowell, non solo ha cambiato il sistema della produzione del cartone ondulato, 4.0 ERA ANCORA ma anche il rapporto tra clienti e fornitori. Il fattore decisivo è stata l’interconnessione continua delle FANTASCIENZA macchine, dei processi e dei sistemi di pianificazione fino ai clienti. N el 1991, anno di fondazione, per Jürgen Heindl una forma efficiente di sapere: Perché vuole questo?” racconta Weilguni. Da queste domande e dalla gestione aziendale era di vitale impor- comprensione dei processi produt- tanza. Il suo software ERP non era pronto tivi entrambi hanno poi sviluppato e confezionato, ma doveva essere svilup- il presente sistema. pato. Nella casa di software incaricata Heindl conosce Marc Weilguni, che La sfida reciproca era ovviamente avrebbe poi concorso in maniera deter- molto produttiva; Wepaform si convertì minante allo sviluppo degli strumenti nel software ERP di Progroup e Weilguni quali Wepaform, Prokom e E-Box. divenne Direttore EDV dell’azienda. Nel 1996 si trasferisce nel Palatinato Marc Weilguni è lo sviluppatore di Wepaform, Prokom e E-Box. Innanzitutto occorreva collegare in per lavorare presso il suo cliente, dove maniera ottimale tutte le macchine e continua a sviluppare il software i processi e infine configurare la parte e oggi è a capo della divisione commerciale. Anche in questa divi- Integrationsmanagement. Per sione Jürgen Heindl ha voluto un’ il coinvolgimento concreto dei interconnessione digitale sin dall’i- clienti e per lo scambio dei dati nizio. Dopo queste direttive ambi- tra clienti e fornitori, è stato ziose è stato sviluppato Wepaform e ad esempio sviluppato Prokom. poco per volta sono arrivati altri Tool Si creava così una trasparenza rispetto e il programma si è ampliato nelle a quali quantità si producono, in quale sue possibilità. formato, quando vengono prodotte e consegnate. COMPRENDERE I PROCESSI, SVILUPPARE LE SOLUZIONI IL CLIENTE #1 AVEVA ASPETTATO UNO COME JÜRGEN HEINDL Affinché il progetto potesse avere un tale successo l’intesa tra il committente Jan Lichtenberger è il cliente numero e il fornitore di servizio doveva fun- 1 di Progroup. Quando agli inizi degli ERP: zionare: “Jürgen Heindl ha affermato, anni ‘90 Heindl gli presenta la sua ‘questa è la mia Vision’. E io volevo produzione basata sull’ottimizzazione dell’utilità, rimane affascinato. “In pratica questo significa per noi, poter acquistare dei quantitativi significa- tivamente più piccoli.” Comunque questo era solo uno degli aspetti a ABBREVIAZIONE CHE STA PER ENTERPRISE RESOURSE renderlo interessante nei confronti dei PLANNING ED È UNO STRUMENTO PER LA GESTIONE DI TUTTI nuovi fornitori. L'offerta comprendeva I PROCESSI DI PRODUZIONE DI UN’AZIENDA, CHE COINVOLGE anche la possibilità di comunicare ANCHE I CLIENTI E I FORNITORI. con Progroup tramite un'interfaccia e di trasmettere gli ordini in modo digitale. “Prima il tutto avveniva via
DERIVATO DA “WELLPAPPFORMATE”, IL SISTEMA DI GESTIONE PROPRIO DI P ROGROUP WEPA- PER TUTTI I PROCESSI PRODUTTIVI, FORM: VEDI ANCHE ERP Okay Fax e prima ancora tramite Telex dell’industria 4.0, molto prima che Parlando di Prokom, E-Box e Wepaform, e via telefono e poi occorreva inserire esistesse questo termine Certamente appare chiaro come Progroup e il suo nuovamente tutti i dati nel sistema di all'epoca c'era stato anche dello scetti- strumento digitale centrale per la piani- gestione merci. Con la digitalizzazione cismo, ricorda Weilguni: “I nostri ficazione e il controllo della produzione Jürgen Heindl ha aperto delle porte.” software sui loro computer...” era un’o- si basino fondamentalmente sulla biezione frequente. La fiducia nei forni- stessa filosofia: orientamento al cliente, Ciononostante il collegamento tecnico tori e la convinzione dei vantaggi ave- interconnessione e una modalità di dei dati con i fornitori rimase una sfida vano preso la meglio: “Abbiamo un produzione diversa; tirature più piccole, fino a quando Heindl decide di chiudere rapporto molto stretto con i nostri just in time! questo gap agli inizi degli anni ‘90: con clienti, basato sulla fiducia. Questa è l’introduzione del sistema Prokom una base importante per il fatto che POTENTE, STABILE, E PURE PRONTO PER ESSERE SOSTITUITO e più tardi E-Box la disposizione degli molti di loro hanno deciso fin da subito acquisti diventa molto più efficiente, di collegare la loro rete aziendale con Un sistema che è stato sviluppato in così ricorda Lichtenberger. noi”, aggiunge Ringe. un’epoca nella quale le performance OGGI UN OVVIETÀ...30 ANNI E SI VA SEMPRE VERSO odierne dei computer erano ancora FA UN INNOVAZIONE UN’EFFICIENZA MAGGIORE fantascienza odierne funziona senza problemi già da oltre vent’anni: Ciò che fa oggi il 98 per cento dei clienti L’interfaccia di Prokom è stata vantag- “Potrebbe funzionare per altri 20 anni” Progroup, trasmettere in digitale gli giosa, l’introduzione del successore afferma Weilguni. Potrebbe; non esauri- ordini e seguire la preparazione degli E-Box ha migliorato ancora di più il rebbe nel 2038 l'orologio dei sistemi ordini, era ancora una rarità all’inizio processo d’ordine: “Abbiamo una pano- basati su Unix/Linux a 32 bit: poiché degli anni ‘90 e non un’ovvietà a livello ramica migliore per quanto concerne i sistemi non potranno più salvare dei tecnico. Horst Ringe, che entra a far lo status degli ordini. Ad esempio su cambiamenti temporali, per loro il parte dell’azienda nel 1998, installa il quale carico, a che ora verrà consegnato tempo si arresta. sistema Prokom, compresi i computer l’ordine”, afferma Lichtenberger. Ha Dos necessari, presso i clienti. Il suo esitato a lungo a fare l'investimento per Non solo per questo motivo si lavora ad compito era quello di definire le inter- E-Box...dopo tutto si trattava di una un cambio del sistema. “La tecnologia facce con i clienti e di configurarle somma a sei cifre. Ma l’impegno è stato ha 30 anni e non è ampliabile senza presso di loro. problemi”, così Weilguni definisce Horst Ringe (sx.) ha provveduto ad installare Prokom un aspetto. Non è solo l’azienda ad Questo collegamento rappresen- e i pc in Dos presso i clienti. essere cresciuta, ma anche la quan- tava il fondamento del sistema; tità di dati è divenuta maggiore. Le occorreva elaborare i dati dei possibilità di analisi migliorano clienti presso Progroup e poi sempre di più. Non c'è quasi trasferirli presso il cliente. azienda che non si affidi ai big All'epoca, la connessione avve- data, alle macchine self learning e niva tramite modem, Point-to- all'intelligenza artificiale. Point. “In ogni paese c’erano compagnie telefoniche diverse, E in Progroup non è diverso. il cablaggio era diverso, i modem “Wepaform non è un tool per una diversi”, si ricorda Ringe. Il valutazione semplice e rapida. sistema funziona tramite Pertanto deve essere sostituito in Internet solo dal 2005, con l’in- prospettiva da un altro sistema. troduzione del successore di Progroup segue il suo percorso Prokom, E-Box, basato sul che corrisponde alla coerente stra- browser. tegia di crescita: l'obiettivo è premiato: “Con la conoscenza delle quello di rimanere a prova di futuro, Prokom e Wepaform erano per così prestazioni che abbiamo ora, saremmo anche se questo significa mettere in dire precursori delle soluzioni passati prima a E-Box”. discussione le cose già collaudate. Inspiring Past 15
VOGLIA DI RISCHIO D’IMPRESA IN CONVERSAZIONE CON JÜRGEN HEINDL Grazie ad una strategia di crescita sostenibile di vecchia data, Progroup è riuscita in soli 30 anni, ad affermarsi, nell’anno 2021, come leader di mercato nel suo segmento in Europa centrale con circa 1,3 miliardi di euro di fatturato. Poco prima del cambio gene- razionale il fondatore e Ceo Jürgen Heindl svela come l’azienda si affaccerà in futuro in un settore operativo così duramente conteso come quello della produzione della carta e del cartone ondulato e che cosa lascerà lungo il percorso di suo figlio Maximilian E GIOIA DEL SUCCESSO 16 Inspiring Past
Mettersi sempre in discussione, verificare le proprie decisioni e poi agire con fermezza. Per Jürgen Heindl questa è la quotidianità. La sua strategia di crescita si basa sulla riflessione, sul coraggio e sulla lungimiranza. Inspiring Past 17
La tematica della crescita è una Quali requisiti bisogna avere per media del 14 per cento, posizionandoci delle maggiori costanti nella storia attuare una strategia di crescita ben oltre la crescita di mercato. aziendale di Progroup. Perché serrata? è così? L’anno 2022 prendendo in consi- L’intera strategia si basa sul fatto che derazione il mercato energetico è JÜRGEN HEINDL: Quando fondai l’azi- ci muoviamo in un mercato stabile. Il un anno che pone sfide. Come lo enda 30 anni fa, mi chiesi cosa potessi prodotto del cartone ondulato viene affrontate? fare di diverso per far conseguire ai utilizzato ogni giorno, altrimenti la miei clienti il miglior risultato possi nostra economia nazionale non fun- Progroup già prima degli attuali svi- bile. Mi era chiaro che in un m ercato zionerebbe. Senza il cartone ondulato luppi perseguiva l’obiettivo di ridurre di commodity come il nostro, non ci sarebbe alcun imballaggio, sempre più la dipendenza dai com- un’azienda deve essere tra le Top 5, senza imballaggio nessuna catena di bustibili fossili. Oltre agli sforzi per altrimenti non è redditizia. Solo se distribuzione, e senza nessuna catena costruire ed avviare degli impianti il sono leader di mercato ho un margine di distribuzione non ci sarebbe nes- più possibile efficienti da un punto di di manovra per plasmare e suna economia stabile. Solamente in vista energetico, nella nostra cartiera accompagnare il mercato. Perciò ho un mercato così stabile ci si possono ad Eisenhüttenstadt abbiamo già rag- puntato alla leadership di mercato prefissare miliardi di investimenti giunto ad esempio una produzione in un segmento particolare. Nel nella produzione di carta, energia e indipendente dal gas grazie alla cen- nostro caso si tratta della fornitura cartone ondulato. Per questo un’orga- trale di cogenerazione in loco. Nella dei f ormati. Serviamo anche per tira- nizzazione deve crescere in maniera nostra cartiera di Sandersdorf-Brehna ture piccole soprattutto in maniera rapida e soprattutto redditizia, altri- con il nostro impianto di trattamento sostenibile e just-in-time, produttori di menti non riesce a finanziare la cres- delle acque di ricircolo otteniamo imballaggi a conduzione f amiliare, cita. Sin dall’inizio siamo cresciuti in biogas che copre già il dieci per cento che non dispongono di un ondulatore proprio. 66% Quando si raggiunge secondo Progroup l’obiettivo di crescita della leadership di mercato in un paese? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dato che ovviamente non possiamo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . essere leader di mercato a livello . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . globale, mi sono limitato alla regione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dell’Europa centrale. Ci definiamo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A partire da una . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . leader di mercato a partire da una quota quota di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . di mercato di almeno il 40 percento nel del 40 per cento gli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . esperti del segmento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . nostro segmento. In Germania dete- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . del cartone ondulato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . niamo una quota di mercato di circa il . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . parlano di leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 percento, qui ci sono forse altri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . di mercato. La quota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . due rilevanti competitor. Diversamente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . di Progroup in . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . in Italia abbiamo circa l’8 per cento Germania è del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 per cento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . della quota di mercato e circa 20 con- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . correnti. Proprio questa diffusività . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e anche varietà del mercato portano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ad un livello qualitativo non costante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40% e a ricavi troppo scarsi. Questa cosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . non va bene né per noi né per i clienti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e a loro volta per i loro clienti. I nostri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . investimenti seguono coerentemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . questa logica nei mercati nei quali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . non siamo ancora leader di mercato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Inspiring Past . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Inspiring Past 19 team; è qui che si mettono sul tavolo le proprie idee per poi parlare con Opera- lentamento, ma in seguito una chance e pancia sono d’accordo si prepara poi è abituati in una struttura patriarcale, tions e con i clienti. Se infine poi testa Presidenza e lo si porta al Consiglio di anche pensare agli investors e mante- anche nel cambio generazionale. Se si squadra significa innanzitutto un ral- questo è un po’ più impegnativo. Fac- sempre mantenuto l'autorità decisio- a decidere su tutto e avere sempre in sorveglianza. Ovviamente dobbiamo dalla prima fase in cui faceva tutto ciamo dei colloqui nel management 14 per cento Progroup si attesta al di sopra È risultato difficile per Lei passare Questa è un’esperienza interessante per l'autoriflessione. Sebbene abbia un business case da presentare alla Con una crescita annuale media di circa il nale grazie alla mia conoscenza ed successiva i cui doveva mettere 14% quanto in autonomia, alla fase mano la situazione, il lavoro in della media di crescita del mercato in “Chi fonda un’azienda dovrebbe in discussione le Sue idee? avere una vision di ciò che nerli ben informati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Germania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2022 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vuole ottenere.” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . di voi ne prendono distanza. Poi occorre ovviamente il coraggio di seguire in un king coerente di tutti i processi, nonché mercato di massa saturo, un approccio imprenditori sono solitamente da soli. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . anti. Solamente quando testa e pancia abbiamo affrontato le tematiche. Oggi sione e curiosità mi caratterizzano sin tecnologia del domani, anche se molti lungo su tematiche e progetti import- bisogno inoltre della volontà di intro- Come già detto ho sempre riflettuto a hanno avuto lo stesso presentimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . nuovo e forse persino rivoluzionario. durre già oggi nell’organizzazione, la E bisogna portare l’entusiasmo. Pas- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . la gestione centrale dell’azienda. C’è . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . da sempre. Il prodotto mi affascina, 1992 come vengano prese le decisioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nella fase di avvio e di crescita, gli ho voglia di sfide e sono felice del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . in Progroup? Come si è evoluto tale processo dalla fondazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C’è un processo concreto di . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dell’azienda? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . successo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . rigorosa strategia Greenfield, il networ- quanto sia importante un approvvigio- e responsabilità attraverso questa situ- azione difficile. In queste fasi è sempre mente il mercato e di prendere le deci- combustibili fossili. Per questo motivo impresa. Lei invece scrive sempre in che io penso sempre scrupolosamente pianifichiamo anche nel nostro sito di a ciò che voglio fare. Se ciononostante namento energetico indipendente dai Per attuare una strategia di crescita ponte, che naviga con consapevolezza in seguito, occorre avere innanzitutto importante non dare false speranze a l’azienda dovesse imbattersi in acque del fabbisogno energetico locale. Pro- continuazione la storia di successo e il benessere aziendale, dei dipen- Chi fonda un’azienda dovrebbe avere bene. Una certa calma viene dal fatto sioni corrette. Nel nostro caso questo portano una grande responsabilità, un’azienda, che oggi è all’inizio del Sandersdorf-Brehna di costruire una Da qui si ottiene la strategia. Per svi- fortemente da loro. Ciononostante Fortunatamente ho sempre dormito rale deve essere come il capitano sul una vision di ciò che vuole ottenere. prendere molte decisioni che indi- Molte aziende falliscono in questa clienti e dipendenti, ma condurre la prio in questo momento è evidente, luppare questa strategia ed attuarla così rapida come questa, occorre l’accorgimento di valutare corretta- era ad esempio l’attuazione di una di Progroup. Quale consiglio dà a turbolente allora il Direttore gene- denti e della famiglia dipendono Riesce sempre a dormire sonni sembra molto calmo e pacato. cano il percorso. Tali decisioni nave attraverso la tempesta. centrale di cogenerazione. suo percorso? tranquilli?
“L’importante è essere presente al momento e dedicare tutta la esperienza dei mercati e dell'azienda, ora però il processo si svolge in modo propria attenzione all’attività diverso. Do molto valore all’input dei importante per quel momento.” miei colleghi e sono molto felice di aver trovato in mio figlio e mio succes- sore, uno sparring partner, ovvero un allenatore, di grande valore. Uno sguardo al passato: nel corso Ben presto si ritirerà dalla gestione maniera completa. Pertanto penso dei trent’anni della sua carriera, operativa dell'azienda. Quali priorità possa essere d’aiuto trovare un equi- quale percentuale delle sue decisioni dovrebbe stabilire il suo successore, librio. Sia questo tramite lo sport, secondo lei sono state giuste o suo figlio? i viaggi o il tempo trascorso con la sbagliate? famiglia, l’importante è essere pre- Abbiamo sempre una pianificazione a sente al momento e dedicare tutta Io direi che oltre il 90 per cento delle rotazione decennale. Ciò significa che la propria attenzione all’attività decisioni più importanti sono state sappiamo già oggi con esattezza, cosa importante per quel momento. Così corrette, diversamente il nostro faremo nel 2030. Questo segue una non si vive la situazione in maniera modello aziendale non sarebbe stato logica strategica. Non investiamo in solo più intensa, ma se ne assicura così duraturo sul mercato. Questo grazie modo opportunistico. L’anno scorso, anche la sua qualità. Questo vale sia al fatto che io durante la fase di fonda- quando c’è stato il boom di corona- a livello professionale che nell’ambito zione e costruzione ho corso grandi virus nel nostro settore, tutti hanno privato in egual misura. rischi, considerando prima ovviamente investito di riflesso nell’ampliamento bene come poter affrontare e superare delle capacità. Noi al contrario ci muo- Ha un suo piano decennale tali rischi. Questo è stato fondamen- viamo in maniera molto strategica. personale? tale. Bisogna sapere, quando si vuole Per la generazione successiva è allo costruire una nuova cartiera, che un stesso tempo sorprendentemente Dopo il mio commiato a livello progetto del genere ha un tempo di incredibile e sfidante, assumere la operativo continuerò a contribuire realizzazione che va dai cinque ai sei gestione di un’azienda che è stata con le mie conoscenze al Consiglio di anni. Ma non si può sapere come si guidata per molti anni e soprattutto vigilanza. Oltretutto sarò a capo della svilupperà il mercato nel corso di è stata plasmata dalla generazione dei Holding, che è l’azionista di mag- questo tempo. Pertanto occorre essere genitori. È sempre un gioco di equilibri gioranza di Progroup. Alla H olding sicuri nella decisione di base. preservare il passato e osare qualcosa appartengono altre unità che sup- di nuovo. Sono convinto che mio figlio portano i nostri clienti, ad esempio Le cose sono andate mai diversa- riuscirà molto bene a trovare il suo la customer academy. Con la Holding mente dal previsto? percorso all’interno della nostra stra- riusciamo a creare una piattaforma tegia e continuerà a scrivere la storia per i nostri clienti che offre la possibi- Ovviamente. Ad esempio avevamo di successo con la propria personalità lità di uno scambio su temi specifici pianificato nel 2007 la cartiera PM2 ad e i punti chiave personali. del settore e dell'impresa familiare. Eisenhüttenstadt inclusa di centrale di cogenerazione, con un volume di Quali consigli per suo figlio Maxi- Non sembra esserci più tempo investimenti di 750 milioni di euro. Poi milian, come può affrontare a livello libero. sono arrivate la crisi finanziaria ed eco- aziendale e da un punto di vista nomica e poi la crisi dell’euro...sono privato le varie sfide? Infatti io non credo che avrò molto stati tempi duri. Una vera prova per più tempo libero rispetto a prima. il modello aziendale. Allora abbiamo Innanzitutto ovviamente al primo Probabilmente viaggeremo un po’ imparato molto, perché dovevamo posto, stando attento alla propria di più. Sicuramente mia moglie ed ottimizzare. Questo nel complesso ha salute e a quella della famiglia. io vogliamo prenderci più tempo rafforzato la nostra azienda. Pertanto Ma anche rimanendo loro fedele. libero per i nostri nipoti. La figlia la crisi ci ha posto delle sfide facendoci Tutto ciò che si fa dovrebbe sempre di Maximilian ne è già felice e dice ripensare alle strutture esistenti. Cosa venire dal cuore e dalla propria sempre: “quando il nonno smetterà di cui abbiamo tratto vantaggio in convinzione. Così è più semplice e il papà diventerà il capo, allora seguito. poi condividere delle decisioni in il nonno avrà più tempo per me”. 20 Inspiring Past
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CO NL AS IS UAI O N HA V N AT O IL U Z IO SET RIVO L TOR E di i a dat a e i o d i ve c c h o r i e d i ve r s iag g re s t ni- p a g ni di v o raccont a ge all’una a m n er v Tre co Heindl san tempo em e che sape o n o to r el J ü r g e ; a l l o s t e s s imp r e ndi i n i z i o e c h lui n ' su di a g i n e di u va fin dall sua v it a ' i m m v o l e t t a l a mit à l e n t e c o s a n z a p e r t u r a s i . a m r e if esat t to con coe t to fat to d tua it ra h a a t r i a l e. U n r de n d o a a n a ge e g l i o chie o m n D al m ia. U o fa erg e n d itore l s t r e tta sin Diet- R imp r ato i n ainer C u n o r è R l r e l a v a nte de JÜRGEN HEINDL È IL CAMPIONE ra o cos le o n o hi vuo lunghi ann r i hann nte questa ol a r m e ta, no n c h é P reside o anch e u n DEL MONDO DEL NETWORKING l o r o che pe i vale partic i vecchia da i è d iventat c o - c o r cu le d ann hön i q u e sti, pe sulente lega corso degli e r n h ard S c e l l a d con l B d . È un a, e ne i Progroup. liente mann s o r ve glianz a p o d È s t a to il c d ’a ffari è io di de l C mp o . p ort i s ig l a t o t e r a p ffi- Co n t r e t t o e fi d i à d a mo lt o . D a q ue s t i u c i a e sull’a s g i d l amico g e n H e i n d l ad o gg sulla fi rgen Heind J ür a s to fino che si basa e Jü d a ER RAINMANN ato s c e i m i s c e è no r a e lo è r a p r iv at a m e r defin a z i e ndal o izi lf Wim te T prima ta un’amic r.Rudo ssore e con tore, e non sulen s olo DIE er del rinom aus e n a o f . D n anc h che il P r e o prof e e interloc u è part gale Ritterh tà. An t i m at t le dabili amico. Lo s o consulen stud io de l idente nza di on im e s un bu pprezzatiss ettive ed è P r a i vigil 07. n a e r s e prosp glio d anni u ’affari . l da d i v zione Consi d a l 20 bito d Heind fo n d a l i o u p AG eindl, in am oJ ü r g e n già d a l l a che Pro g r a Jü rgen H - osciut p a r te ’onda uale isc e Lo un dazione de ll’a h a n no con percorso in unghezza d za, con la q o n o l o r o u o l a l r a n su a l a f 1 u n Tutti il s de l imi dal 199 m p a gnano tre parlano zano la lung lla quale la n d a a fine d ’a ff ari e acco da. Tutti e z e zie orto appre ato, n M p ien l,tutti i merc ato. strett o r a p cizia. d e l l ’a z en H e in d ic c h i a d erc m e d’ami a Jürg una n r di m e un l eg a u n is c e c o struito ssere leade oncer ne a n n i fa h a s i n o ad e r q u e l che c ndo di 30 ce s a pe r p a rl a a è as m i le , imme aziend u n fi u to s i o l f W o l e de l l a o con a Rud s a pev es s u n aff e r m ce “ c o n ondo n c o n osco n o n i r ischi”, l o d efinis p i o n e del m za ed “No za c mp o cam ettez s tichez o stesso te r l a del “ la sua corr la d i m e All nn p a a ole z z a n H eindl. e r D ietma S c h ö n stim a consapev che Jü r g e ” Rai n rd a l l ne iranza ernha fatta d rconnessio e” e B zione lungim onnession om b i n a a e i n te terc esta c ettezz dell’in proprio qu n d a t a, corr à. È fo onest sione ro gro up. s c h i o , rifles o d i P de l r i e ss i l su c c o s t i t u is c e c
MAI VISTO JÜRGEN NON HO ANCORA rking. e l netwo HEINDL RESTARE o d mond tti con e del e dei conta e con SENZA PAROLE. io n ANCHE IN TEMPI p anch il cam o a stabilir indl è lavoro r p care SEMPRE CAPITO ü r g e n H e e s s u n a lt r p o r t o d i , p e ianifi J en rap pio e com a un buon . Per esem no su cui Riesc DIFFICILI HA lt iv ic o re l i, e c o do cr it un ter Heind gli altr idera in mo ima trovare ioni. Jürgen liori. LA RISPOSTA COME DARE CORRETTA E ns pr s dimen ecisioni m ata ig chi co e, bisogna A PRENDERE CORAGGIOSE. r d i t a le d rd r t ie n t o r e le n c o le ca n im pia p r e nde io n e co ili e u e osiz i stab i DECISIONI o s t r u ire it o c om n t a p n t a t t c p tte co h pre ca he l’a ato di in lung ha sem ultimo anc to è il risult to costruire C da rca pu E non da sul me eindl ha sa . ie n H ura dell’az che Jürgen tancabile c si s fiducio ndone un’in a v e anni, O LTI D A MO RIAM O ME. JÜR LAVO ENE INSIE G B GR EN HE ANNI LL’INIZIO ITO UN AD I A SIN D O C O S T R NALE U SIT ISCE NDL N O O O NEL RI E S PPO- N A M O ABBI RTO PERS O O, C C H S U O A E T TI C P RAP O S T RETT O E I MOLT TERIZZAT UNA M T A IN M PENS BIENT C A R A TTUTTO D ETTO AN E R A I SOP A E UN R O AMICI. S P S TR O D O A O S O A M L IMP TIVO MINI- O A C I M PRIM D I FIDU OCO. SIA I A R R E LA M NE RECIP S I A E N D IT N O N P R E S S I O DL S O IM G E N HEI N GIO PETTA RIALE JÜ R R . TA: A IN TUT RAGI A MAG È STA ’UOMO H A T O - T S LEA I I DIP NE CH Q U E S QUALCO D E E NON DELUDERLO. RAN ER CH NDEN JÜRGEN HEINDL E E M E N T NDE. O E T DI GR A PEN IN P LAVO I S R - I M P I NO A O G R O IMPORTANTE È CONQUISTARE LA FIDUCIA DI nza no e n RE N L UP DIT IVELLO LA COSA PIÙ li o d i vigila f r e nar sig vero Il Con d a v diven- OR A to ha ma i dovu g roup è IAL n Hein dl. P r o ercato ; E. Jürge r di m le a d e mente zienda rio assoluta tata a prop ccess o oglio be su non v as a r e b n re cos Jürge pensa f r enato ssim o biamo se ave o e ab a l. Ave v a m igilanz lio di v M PG Heind o n s ig c o s e nel C che le tuttora c e rtezza t e nzione . p r e la o n a t m e c se derat anza s i o pon di vigil fosser n s ig li o nim e ro Co ra una L’inte in manie n Hein dl, o n d e J ü r g e nas c ni d i rtate o a ll e visio r o g r o up po diet r P gie di te non strate ramen e alle s ic u gna i. Que sto conse avant e d o po la ch lio ierà an Consig camb ide n z a del res ilian. della P Maxim fi g li o a suo Inspiring Past 23
NI DI VI È st ata ea ed rom è la Vis com pere c ion di ple on Jü con tamen il mod rgen H cett te in ello e ai fo o del p qu azie indl a rnito ack esto. C ndale cambia ri ag o stan r pos sib del pa ing pa sì ad e dard e il sett Son ilità di c ckagin rk. Que sempio . È rius ore ol re gm sti h cit e de a conse scita, c edio p packag a svilup o lla n gue he a icco ing pato dub ec nz ltri li d pa il bio: essità a logic menti r elle bu rk offro prod Jürge d i rid a dell i cev onis no uz nH urre a pr ereb sim e Altri ione de eindl e le emi ession bero a L’EQUITÀ E L’ONESTÀ. men l ca P r s s i oni e s u f a t ica. forn ti i rto ogr i co DELLE VIRTÙ QUALI itori trasfor ne ond oup ha di CO . sti CHI TENTENNA E CHI TENTENNA E APPREZZA MOLTO di n m u n N icch atori s lato in no rivo ² essun NON SOPPORTA NON SOPPORTA ia. areb Ger luzio JÜRGEN HEINDL TERGIVERSA. bero ma na rk anc nia e in to la ing pa ora picc Europa t r o p ackag es- oli e . Il nos di suc c cari un a storia en to. ni è e n t o perc lla so al c o l'80% de nto ia m ime Utilizz dello stabil n I capac it à berg. i Plöß siamo TERGIVERSA p d o u Progr iment o A e s t o stabil e alla qu s ie me o cresc iut i in è molt e s t a cosa u p pari. Q e. Progrou a ic o la r n t o dell part 9 , 9 p erce il 9 lto serve a. Mo r a d o mand m o di nost r if orn ia c i ente otti da raram o n prod t t i n prodo eindl. nH Jürge S L NON B I N D R G E N HE ILE. JÜ B Ì Nel 19 A N I POLA LITÀ COS Pro 92 poc ÈM RSONA ASCIA wel o La P l mi ha prima d PE row ell coinvo ll’avv e UNA NON SI L TE E OL FORT LARE. M fase edil si trov lto ne io dell’ iz a i (a Per tant ia e no va nel suoi pr llora) PO NO E B ÖNRN HARD o dell a per o non ie m ho ravamo zzo de tti. e o ge MANI NE PARLA E LA m O R elegat erk GmbH suo e era c dovu PERS CONOSCE USA. H b uon a l l SC ator e d w pr hia to inistr nagen ato azie ecede ro che pensar amici. i A è amm einer Karto GmbH. È st n A st ro Lieben martbox P di Progrou to nel p. U ghe nda .C nte da l ' a vre e a lu n SENZ IONE DI C EDE zza i trova tore di i segu go; IZ CC COGN O NON SU a S ti iu e dell primi clien è poi cresc rap- van o. d’on da vam os lavo ro a ito d al e d ei o ch d u n dei Le spe , le sue ulla ste lla sua T L. QUES EN HEIND n o r a u rto di lavo a p ortato fiducia. van cial rappo gli anni e h ulla piena tagg iz idee ssa i ad zazioni mi affa un- l G A JÜR de os corso ivato basat entr han scin o p r amb no a port e le porta - part to a i. 24 Inspiring Past
tutto ieme sidera e d i un ins c o n e di n on à viv ano Elabo ra e cose p e r s onalit c h e lo guid o . le a se a- tte n t ap ir e nd a : La su i di ba a fond olto a a di c ll’azie inzion n dall ndo m h e cerc e relative a c o n v n o fi n o e l m o iv o c s di pagna fenom e tore d rifless n le co ccom . È un n o sserva aneo molto o modo co nale. e lo a z ie n d a ont in u it à dl è u oet tess perso dell'a una c se n H e in È u n c a ll o s e r e il zione c h e d i b a Jürge enta. porta a. er sce gli aura u di na n d ente n ’ id ea sperim dizi. Si com è il problem chio p si inst sor p r e , che u ienda , ciò c h e eg iu ua l bu o n o c ob e n e e rie m p ie s t o tipo s o un’az r s i sui pr ole capire q Ha un v il uppan q u esto lo uando di q u e i succ e s ba s a dl vu os i s enia le , anche q così d n Hein Quand zione cong ccede sì per renda r il futuro. Jürge bora sto su le. Co pe colla a. Que nditor ia ppres en- anche uratur impre era ra gioia d pportunità p n o n en ta t a trova un'o d o P rogrou o s i è pres ei rio gio r n ento n go pe lpi. Un no stabilim un lun e ll e A u na sud d eu scire tata a , d i c ostruir c ’ è nel riu no le sibilità . Ogni volta Queste so la pos ilano . i di M ratura press d it o r iale du pren gioia im i energia. IN POCHE PAROLE: nid t JÜRGEN HEINDL sue fo COSTANTEMENTE NELL’ATTUAZIONE. DELL’IMPRESA. RIFLESSIVO CON LUNGIMIRANZA. UN GENIO È UN IMPRENDITORE CON RW UN DELINEATO ORIENTA- FORTE Non a c h e gisce s gua ol r e s p d a g n o in qu . DR. PROFOLF at o r e MENTO AL RISCHIO o do a Lad nsabile soldi, m tà di az p ali a ie dive v e l u i e r l ’ i n t e s i s e n nda RUDMER m m i n i st r t i n g ntat è at r o set e t WIM datore e a fon n Co n sul Wi e ip e un s a tivo ucc il nucle Progr tore. è i l c o d e l l a o s b d i l e a d e r sh rela es o zion so stra , la filos up è o at o re o deleg fesso so l’istitut il co i e po ordin ofia e pro e s mpi r a h Gm b H one p r a to d tarle a rio. Str a izzazi prese i Jü van inge organ r per le im e all’uni- rgen ti è re ne iar Wi t t e o n e f a m i l e c k e . Hein stato G u z i rd e dl. cond Witten/H nisce com e s i t à d e f i . ve r ndl lo liere fidato n Hei Jürge o e consig ic un am I Jürg G en H al c e ellu indl no è es l a r e nr trem duran ispond un m ame t e e odo nte una riu mai d n DIMESTICHEZZA plin i ato di lavo sciplina ione, CON I RISCHI. rare CONCERNE LA in m to. H anie c ra a he è di a NESSUNO CON NON CONOSCO SIMILE, PER mm s irev ci- QUEL CHE ole. UN FIUTO . fondo n el pro rie r o r e e s ventu ggi con imp Un av v ia uò cede fine p Si con c a bili. In sperienze ian ifi non p ste e ta r e di que esti ricordi n . Qu racco iasmo insieme. n t u s con e ndono o m u ni si fo c
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