Gestione delle piccole imprese Crescita - Alexandria (UniSG)
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
| Edizione n. 19 | Novembre 2017 |
Pubblicato da PostFinance in collaborazione con KMU-HSG
Gestione delle
piccole imprese
Crescita
Forme e sfide
Fattori di successo per una crescita sana
Piccole imprese: come crescere e rafforzarsi
Opzioni di finanziamento per le fasi di crescita
Istituto svizzero per le piccole e
medie imprese Università di San Gallo
pi Crescita | Novembre 2017 | 02
Autori/Indice
Hanno contribuito a questa edizione
Urs Frey (*1968) Christian Kobler (*1957) Lukas Scherer (*1967) Gabrielle Wanzenried (*1969)
Dr. oec. HSG Lic. oec. HSG Dr. oec. HSG, prof. SUP Dr. rer. pol, prof. SUP
Urs Frey è membro della direzione Christian Kobler è presidente del Lukas Scherer dirige l’Istituto di Gabrielle Wanzenried è docente e
dell’Istituto svizzero per le piccole Consiglio di amministrazione, gestione della qualità ed eco- responsabile di progetto presso
e medie imprese e della direzione CFO e partner fondatore di Forma nomia aziendale applicata presso l’Istituto per servizi finanziari di
del Center for Family Business Futura Invest AG, una società in- la Scuola universitaria professio- Zugo (IFZ) della Scuola universita-
dell’Università di San Gallo dipendente di gestione patrimo- nale di San Gallo (FHS). È anche ria di economia di Lucerna,
(CFB-HSG). Inoltre è docente e niale specializzata in investimenti docente e ricercatore nel settore nonché membro della direzione
ricercatore nel settore della gestio- sostenibili. Nel corso della sua car- dello sviluppo strategico e dell’or- dell’Istituto. Si è formata presso
ne strategica delle piccole e medie riera professionale ha contribuito ganizzazione delle imprese. Nel l’Università di Berna, la London
imprese familiari. Si occupa de- allo sviluppo delle unità operative quadro di progetti di ricerca e per School of Economics e l’University
gli aspetti e delle peculiarità della di diverse imprese e, insieme ai servizi speciali, nonché in gruppi of California, Berkeley. La sua
gestione delle imprese familiari suoi partner, ha fondato due per lo scambio di esperienze attività di insegnamento e di ricer-
nell’ambito di progetti pratici e aziende. Christian Kobler si è lau- dell’Istituto, si occupa di questioni ca l’ha portata a specializzarsi
gruppi di lavoro dell’istituto. reato in economia aziendale rilevanti per le imprese sul tema negli ambiti Corporate Finance,
presso l’Università di San Gallo e della crescita e degli orientamenti Banking, Entrepreneurship e Real
ha accumulato oltre 25 anni di strategici. Estate. Oltre alla sua attività
esperienza professionale in man- presso la Scuola universitaria di
sioni specialistiche e dirigenziali Lucerna, è contitolare di un’azien-
di varia natura nei settori dell’eco- da attiva nel settore dell’analisi
nomia finanziaria, della consu- dei dati e della realizzazione di
lenza, della gestione progetti e software.
dell’IT.
Così crescono le piccole imprese: forme e sfide | Urs Frey 04
Fattori di successo per una crescita sana nella piccola impresa | Christian Kobler 13
Crescere e rafforzarsi in quanto piccola impresa | Lukas Scherer 19
Come
le piccole imprese possono finanziare la crescita | Gabrielle Wanzenried 25
Esempi pratici: Ziegelhüsi Gastronomie & Hotel / Casa di mattoni 11
BioApply GmbH 17
savo.ch Wankdorf AG 23
Dati e cifre: la crescita aziendale in Svizzera 29
Glossario: breve spiegazione dei termini tecnici 30
Anteprima 31
IN COPERTINA Savo Hertig, titolare dei centri per la
salute savo.ch, ha sviluppato ulteriormente il suo
modello di business con una nuova sede a Wankdorf.
pi Crescita | Novembre 2017 | 03 Editoriale/Colophon pi – Crescita Care lettrici, cari lettori Hansruedi Köng CEO PostFinance Le PMI motori della crescita. In fatto di crescita la Svizzera può ritenersi fortunata: secondo uno studio della Segreteria di Stato dell’economia, nel confronto internazionale il nostro paese ospita il maggior numero di aziende in forte espansione. In tal senso, un particolare contributo alla crescita è fornito dalle PMI con dieci o più collaboratori, che nel periodo in esame hanno creato 19’500 posti di lavoro, ossia quattro volte quelli creati dalle grandi aziende. Pianificare le fasi di crescita. Ma in che modo le piccole imprese possono realizzare con successo le fasi di crescita pianificate? Questo numero della rivista «pi», dedicato al tema della crescita, risponde proprio a questa domanda. I diversi contributi degli esperti illustrano quali sono le riflessioni necessarie alla promozione della crescita in una piccola impresa e i fattori di successo da considerare per la riuscita della propria strategia di espansione. Terreno fertile per la crescita. Gli esempi pratici dimostrano che non sempre indici quali l’utile e il numero di occupati devono essere in primo piano. L’imprenditore Savo Hertig, ad esempio, ha realizzato un’importante fase di crescita per la sua azienda trasferendo il suo centro per la salute a Wankdorf (Berna). In futuro desidera concentrarsi solo sulla crescita qualitativa della sua azienda, ad esempio ampliando la sua offerta con prestazioni complementari. Vi auguro buona lettura! Hansruedi Köng Colophon: «pi – Gestione delle piccole imprese» è una pubblicazione semestrale in lingua tedesca, francese e italiana. Tiratura: 30’000. Editore: PostFinance SA, Mingerstrasse 20, 3030 Berna, in collaborazione con KMU-HSG, Università di San Gallo, Dufourstrasse 40a, 9000 San Gallo. Redazione: Monika Wahlich (responsabile), Nathalie Rothen, dr. Urs Frey, Julia Dieziger. Fotografia: Rolf Siegenthaler, Berna. Layout: Fabrizio Milano, milano-grafik. Rilettura e traduzione: Servizio linguistico Posta, Berna. Stampa: Stämpfli AG, Berna. Ordinare numeri precedenti: PostFinance, Comunicazione, Mingerstrasse 20, 3030 Berna o alla pagina postfinance.ch/pi. © 2017, PostFinance SA, Comunicazione, 3030 Berna. La pubblicazione, la ristampa e la duplicazione, anche parziali, di articoli o di estratti di «pi – Gestione delle piccole imprese» sono autorizzate solo con indicazione della fonte. ISSN 1664-9273 Avete domande o suggerimenti? Scrivete a PostFinance SA, Comunicazione, Mingerstrasse 20, 3030 Berna o a redaktion.ku@postfinance.ch.
pi Crescita | Novembre 2017 | 04
Così crescono le piccole imprese:
forme e sfide
Urs Frey Possibilità 1: penetrazione del mercato – merca- consiglio
In che modo le piccole imprese possono cresce- to attuale, prodotto attuale. L’azienda cerca di
re e quali sono gli aspetti di cui tenere conto per crescere all’interno di un mercato attuale aumen- Perché crescere?
far sì che, sviluppandosi, l’azienda resti sana? tando la quota di mercato dei prodotti esistenti
attraverso una prospezione commerciale più in- Restare competitivi
La Svizzera è tra i paesi con le maggiori quote di tensa. Ciò avviene generalmente attraverso l’in- ifendere le proprie
D
aziende in forte crescita al mondo. Il nostro paese cremento delle vendite presso i clienti attuali (ad quote di mercato
conta circa 400 aziende in crescita ogni 100’000 esempio concedendo sconti sulla quantità), trami- Tenere il passo con la
abitanti, come dimostrato da uno studio della Se- te la vendita dei prodotti a nuovi clienti, con l’ac- concorrenza
greteria di Stato dell’economia. Molte di queste quisizione di clienti che finora acquistavano i pro- Compensare l’aumento
aziende iniziano il loro percorso come piccole im- pri prodotti presso la concorrenza o mediante una dei costi con economie
prese. Ma cosa significa veramente «crescita»? La combinazione di tutte queste possibilità. Questa di scala
crescita è uno sviluppo nell’arco di un determina- strategia presenta rischi ridotti perché per attuar- Rendere possibili gli
to periodo di tempo, e nel contesto economico si la è possibile ricorrere alle risorse e alle capacità investimenti futuri
riferisce all’aumento di grandezze come l’utile, il già esistenti. Questa crescita, tuttavia, è quasi Risultare interessanti per
fatturato, il capitale proprio, il volume di produ- sempre limitata: se il mercato è saturo, occorre clienti e fornitori
zione o il numero di occupati. passare a un’altra strategia di crescita. Il tasso di Risultare interessanti
penetrazione del mercato (in inglese «penetration come datori di lavoro
Pro e contro. La maggior parte delle aziende aspi- rate») viene calcolato come segue: tasso di pene- Creare posti di lavoro
ra alla crescita. Per molte di loro, essa è la misura trazione del mercato = numero dei clienti di un’a- Contribuire alla crescita
del successo per eccellenza. Le aziende che zienda diviso per il totale di tutti i potenziali clien- economica
presentano una crescita sana dispongono, a lun- ti sul mercato per 100. Quanto più basso è il tasso
go termine, di una maggiore capacità di agire e di penetrazione del mercato, tanto maggiori sono
si guadagnano più agevolmente la fiducia di clien- le potenzialità del mercato sfruttabili dall’azienda
ti e partner commerciali. Ulteriori vantaggi della nel quadro del marketing. Dal momento che, nor-
crescita sono individuabili nel miglioramento malmente, le piccole imprese hanno un tasso di
della competitività e della reputazione dell’azien- penetrazione del mercato ridotto, devono cercare
da, nella creazione di posti di lavoro, in un raffor- di conquistare il maggior numero possibile di
zamento del legame con i collaboratori e nelle clienti nella propria città o regione.
possibilità di risparmio. La crescita dell’impresa, Esempio: un parrucchiere attira l’attenzione
tuttavia, implica anche nuove sfide e pericoli. su di sé mediante pubblicità su un canale della ra-
Tra questi, ad esempio, la necessità di potenziare dio locale. In questo modo ottiene nuovi clienti
le strutture amministrative e organizzative esi- provenienti dalla regione e motiva i clienti attuali
stenti, maggiori esigenze di comunicazione inter- a tornare nel suo negozio.
na ed esterna, rischi finanziari più elevati dovuti
alla necessità di investimento del capitale, un Possibilità 2: sviluppo del prodotto – mercato at-
maggior bisogno di armonizzazioni nonché la tuale, prodotto nuovo. Con questa strategia le
perdita di flessibilità aziendale e, in alcuni casi, aziende cercano di soddisfare le esigenze del loro
uno squilibrio nel work life balance. mercato attuale con nuovi prodotti (innovazioni)
o sviluppando ulteriori varianti dei prodotti esi-
stenti. Questa procedura può essere vantaggiosa
Forme di crescita
per quelle aziende la cui forza si basa tendenzial-
Di solito la crescita dell’impresa non viene dal mente su una cerchia specifica di clienti e non tan-
nulla, anzi: deve essere pianificata con largo anti- to su prodotti specifici. A causa della necessità di
cipo nel quadro della strategia aziendale. Gene- acquisire nuove capacità e a fronte dell’impossi-
ralmente, quando si parla di crescita, si distingue bilità di ponderare il successo, lo sviluppo del pro-
tra crescita interna ed esterna. Si parla di crescita dotto presenta rischi molto più elevati rispetto al-
interna quando l’azienda cresce a partire da den- la penetrazione del mercato. Questa possibilità è
tro, ad esempio lanciando nuovi prodotti o servizi molto adatta, ad esempio, ai fornitori di servizi,
sul mercato. Nel caso della crescita esterna, inve- perché solitamente essi sono a stretto contatto con
ce, la crescita origina dall’acquisizione di un’altra i propri clienti e dunque possono rispondere mol-
azienda. Per pianificare la crescita, l’economista to rapidamente a un eventuale variare delle loro
statunitense Harry Igor Ansoff ha sviluppato la esigenze.
matrice prodotto-mercato (detta anche «matrice Esempio: la piccola impresa di un giardiniere
di Ansoff»). Essa comprende quattro possibilità di non vende più solo singole prestazioni, ma offre I termini evidenziati sono
spiegati brevemente nel glos-
crescita, che risultano dalla combinazione di mer- anche servizi in abbonamento a tutto tondo, orien- sario al termine del presente
cati e prodotti vecchi e nuovi (cfr. figura 01). tati al pubblico target e ripartiti lungo tutto l’an- numero.
pi Crescita | Novembre 2017 | 05
Così crescono le piccole imprese: forme e sfide
Figura 01 La matrice prodotto-mercato di Ansoff: un libretto d’istruzioni per la crescita
La matrice di Ansoff è
Mercato uno strumento di
management strategico.
Attuale Nuovo Il suo ambito di appli-
cazione più frequente è
Crescita attraverso Crescita attraverso lo sviluppo di strategie
la penetrazione del mercato lo sviluppo del mercato di marketing.
Intensificazione della prospezione ccesso a mercati nuovi dal punto di
A
commerciale attraverso migliorie ai vista geografico (a livello regionale,
Attuale prodotti o riduzione di costi e prezzi nazionale o internazionale)
Modifiche ai prodotti Acquisizione di nuovi gruppi di
Utilizzo dei canali di distribuzione acquirenti tramite l’ampliamento delle
esistenti per generare un’esigenza di funzioni dei prodotti
sostituzione presso il cliente
Prodotto
Crescita attraverso Crescita attraverso
lo sviluppo del prodotto la diversificazione
S viluppo di nuove varianti dei prodotti
Diversificazione orizzontale con pro-
Lancio di innovazioni in materia di dotti simili
Nuovo prodotti Diversificazione verticale tramite
Ampliamento dell’assortimento l’allargamento della catena di creazio-
attraverso pseudo-novità (imitazione ne del valore a monte e/o a valle
di altri prodotti) Diversificazione laterale con un’offer-
ta del tutto nuova per clienti nuovi
Figura 02 Il ciclo di vita dei prodotti con caratteristiche selezionate per ogni fase
Generalmente i prodotti
Introduzione Crescita Maturità Calo
seguono un ciclo di vita
con fasi diverse.
Fatturato
Utile
Fase di introduzione Fase di crescita Fase di maturità Fase di calo
Prodotti ampiamente umento del grado di
A L ivello massimo dei F ase degenerativa con
sconosciuti notorietà del prodotto fatturati fatturati in costante
Fatturati ridotti e spese Aumento Calo degli utili calo
d’avviamento / di sproporzionato del Saturazione del mercato Utili ridotti
sviluppo elevate fatturato Numero massimo di Trasformazione delle
Costi di distribuzione e Utili concorrenti esigenze della clientela
marketing elevati Aumento della Domanda esigua
concorrenza e della Uscite dal mercato
pressione collegata
Incremento della oncentrazione sul
C ifesa delle quote di
D Controllo dei costi
notorietà marketing mercato Garanzia della
Estensione delle Miglioramento e Modifica dei prodotti produttività
quote di mercato diversificazione dei
prodotti
pi Crescita | Novembre 2017 | 06
Così crescono le piccole imprese: forme e sfide
no, come ad esempio una rinfrescata primaverile, ta in esame. Richiede non solo lo sviluppo di un consiglio
abbonamenti per le vacanze in estate, la rimozio- nuovo prodotto o di un nuovo servizio, ma anche
ne delle foglie morte in autunno e un servizio di l’accesso a nuovi mercati. In singoli casi, tuttavia, Pensare per tempo
spalatura neve in inverno. può essere giustificata dall’opportunità di maggio- alla sede
ri ricavi supplementari. Ulteriori vantaggi possono U
Possibilità 3: sviluppo del mercato – mercato nuo- derivare dall’ingresso in un settore potenzialmen- Spesso, crescendo, ci si
vo, prodotto attuale. Con lo sviluppo del mercato te interessante o nella riduzione del rischio gene- scontra con i limiti dei
l’azienda cerca di ampliare il gruppo target per rale del portafoglio commerciale esistente. A se- locali esistenti, che posso-
prodotti o servizi già esistenti attraverso l’accesso conda del grado di propensione al rischio è no mettere in difficoltà
a nuovi segmenti di mercato o a nuove regioni ge- possibile distinguere tra tre tipi di diversificazione. o addirittura a rischio una
ografiche. Questa strategia è raccomandata per le Tipo 1: diversificazione orizzontale. L’amplia- gestione ordinata. Ecco
aziende che tendono a orientare le proprie com- mento del programma prodotti avviene median- perché una piccola impre-
petenze su prodotti specifici piuttosto che a un te prodotti ancora legati all’originale da una re- sa in fase di crescita deve
mercato specifico. A causa dell’espansione in un lazione oggettiva. Questa è la forma più comune valutare per tempo le
mercato sconosciuto, il rischio di questa strategia di diversificazione. Esempio: un commerciante eventuali sedi più grandi
è più alto di quello di una semplice penetrazione di vini inserisce bicchieri, caraffe e salatini nella in cui spostarsi e ana-
del mercato. Uno sviluppo del mercato può com- propria offerta. lizzare i costi che ciò com-
portare compiti particolari, come la necessità di Tipo 2: diversificazione verticale. Qui la piccola porta. Tra questi rien-
chiarire quali sono le formalità doganali e le rego- impresa amplia la propria catena di creazione del trano, ad esempio, un
lamentazioni logistiche. valore. Ciò può avvenire in termini di vendite (ad aumento delle spese
Esempio: questa possibilità è adatta innanzi esempio, nel caso di un produttore, attraverso l’a- di locazione, le spese di
tutto alle piccole aziende che vendono un prodot- pertura di negozi propri – la cosiddetta «integra- trasloco, i costi per la
to già noto, che non ha bisogno di presentazioni, zione in avanti») o di produzione (un’azienda di disinstallazione e la rein-
come ad esempio un cuscino gonfiabile per ester- abbigliamento acquisisce aziende che produco- stallazione dei macchinari,
ni. Poiché il prodotto viene venduto tramite com- no prodotti tessili – la cosiddetta «integrazione i nuovi acquisti, le inter-
mercio online e non sono necessari né un montag- all’indietro»). Anche questa forma di diversifica- ruzioni dell’esercizio ecc.
gio né una complessa assistenza in loco, un’offerta zione è piuttosto frequente. Esempio: un caseifi-
come questa è ottimale per essere distribuita a li- cio decide di mettere in vendita il proprio formag-
vello internazionale. gio in un negozio proprio, oppure acquisisce una
partecipazione presso aziende agricole attive
Possibilità 4: diversificazione – mercato nuovo, nell’economia lattiera.
prodotto nuovo. La diversificazione dei prodotti Tipo 3: diversificazione laterale. Con questo no-
è la più rischiosa delle quattro strategie di cresci- me viene indicato un intervento all’interno di set-
Figura 03 Fasi di crescita delle aziende e possibili soglie di crescita
Le aziende in crescita si
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 confrontano spesso
Crescita Crescita Crescita Crescita Crescita Crescita con situazioni che non
attraverso la attraverso la attraverso la attraverso il attraverso la attraverso le possono essere risolte
creatività concentra delega coordina collabora partnership
in modo ottimale con le
Dimensioni dell’organizzazione
zione mento zione
strutture a disposizione.
Si scontrano con soglie
di crescita. Improvvi-
samente, le ricette che
hanno funzionato nel
passato non possono
più essere utilizzate. La
curva della crescita
di Greiner illustra le di-
verse fasi e soglie di
crescita (cfr. anche figu-
ra 09).
Asse temporale
pi Crescita | Novembre 2017 | 07
Così crescono le piccole imprese: forme e sfide
tori di mercato e di prodotto completamente nuo- quali sono i suoi punti deboli? consiglio
vi. L’azienda deve lasciare il settore in cui opera c ome si posiziona la piccola impresa nei confron-
solitamente per investire in settori di attività a lei ti della concorrenza regionale, sovraregionale o Convincere i collabo-
estranei. Non sussiste più alcun legame con le nazionale? ratori ad abbracciare
attività precedenti. Questa forma di diversifica- come si comportano i concorrenti? la causa della crescita
zione è molto rischiosa e può essere attuata con è possibile mobilitare risorse sufficienti per la e farli crescere
successo solo in casi isolati. Esempio: un artista crescita? insieme all’azienda
e autore famoso a livello internazionale lavora Nel quadro dell’analisi della situazione, i pic- U
anche come viticoltore, allevatore di bovini e ti- coli imprenditori e le piccole imprenditrici devo- Assicuratevi che collabo-
tolare di un ristorante. Con questa diversificazio- no riflettere anche sui possibili sviluppi futuri nel ratori e collaboratrici
ne laterale si inoltra in settori completamente loro settore. Tale riflessione non può prescindere siano informati per tempo
nuovi e diversi. da una giusta valutazione delle nuove tecnologie delle strategie di crescita.
Una strategia di crescita è tanto più rischiosa e delle esigenze della clientela, nonché delle tra- Una buona comunicazio-
quanto più si allontana dal mercato, dai punti di sformazioni rilevanti sui mercati di sbocco e di ac- ne interna è essenziale
forza e dalle competenze attuali. Il legame delle quisto. Nello sviluppo delle strategie di crescita, per convincere i collabora-
nuove imprese con i mercati e i prodotti originali tuttavia, occorre considerare anche altri fattori, tori ad abbracciare la
è estremamente importante. Una strategia di di- come ad esempio nuove prevedibili prescrizioni causa della crescita. Allo
versificazione offre solo poche opportunità di sa- di legge o le trasformazioni sul mercato del lavo- stesso modo, oltre alle
per fare qualcosa meglio di tutti gli altri nel nuovo ro. A tal fine sono particolarmente utili i colloqui conoscenze specialistiche
settore e in tempi brevi. con i clienti o i fornitori, la partecipazione a fiere e metodologiche, è neces-
di settore, il contatto con le università, le scuole sario incentivare lo
universitarie professionali e le aziende tecnologi- sviluppo delle seguenti
Crescere su una buona base
che o lo studio delle pubblicazioni. Nel quadro competenze:
Le opportunità di crescita sono diverse per ogni dell’analisi della situazione può essere sensato pensiero e azione
piccola impresa. Per poter crescere a partire da sviluppare diversi scenari e i relativi effetti. orientati al mercato e
buone basi è bene seguire le fasi seguenti. 2. Definire una strategia di crescita. Con la stra- alle innovazioni
1. Analisi della situazione. Il primo passo per una tegia di crescita l’azienda definisce come, vale a competenze comunicati-
strategia di crescita di successo deve sempre es- dire con quali prodotti e su quali mercati, deve es- ve e di gestione dei
sere un’analisi a tutto tondo della situazione, che sere realizzata la crescita (cfr. paragrafo «Forme conflitti
tenga conto anche del contesto. Risponde a do- di crescita»). Inoltre occorre definire le necessità gestione costruttiva dei
mande quali: di intervento interne all’azienda per quanto ri- cambiamenti
in cosa consistono i punti di forza della propria guarda l’organizzazione, la gestione aziendale e autogestione e assunzio-
piccola impresa? del personale e il finanziamento. ne di responsabilità
Figura 04 Competenze per la crescita
Le aziende che crescono
in modo sostenibile si
Mercati contraddistinguono per
10. Adeguare le strutture 1. Accumulare e sviluppare dodici capacità, che
aziendali (organizzazione e ulteriormente le conoscenze possono essere definite
processi) relative al proprio mercato
come «competenze
11. Assicurarsi le risorse neces- 2. Definire obiettivi di crescita
per la crescita».
sarie in modo previdente 3. Imprimere un orientamento
12. Allargare l’organizzazione duraturo alla crescita Fonte: christinefruehauf.de
in previsione degli sviluppi
4 1
Innovazione
Struttura
futuri
7. P redisporre le risorse 4. Radicare gli obiettivi di
necessarie 3 2 crescita nell’organizzazione
8. Sviluppare le competenze 5. Creare una cultura del
richieste, come lingue o cambiamento per la crescita
capacità tecnologiche 6. Rendere possibile l’azione
9. Attuare le innovazioni imprenditoriale da parte del
richieste personale
Collaboratori
pi Crescita | Novembre 2017 | 08
Così crescono le piccole imprese: forme e sfide
3. Definire gli obiettivi di crescita. Sulla base dei fatturato. Come strutturare, dunque, l’organizza- consiglio
risultati dell’analisi e della strategia di crescita e zione interna, affinché le singole sezioni possano
sulla scorta delle opportunità di mercato è possi- lavorare al meglio? Chi decide cosa nell’azienda? Le innovazioni:
bile definire degli obiettivi di crescita che paiono Chi ha quali compiti? L’obiettivo deve essere la una via per la crescita
realisticamente raggiungibili. In tal senso è utile creazione di una struttura e di un’organizzazione U
rispondere a domande come «Quale tipo di cresci- coerenti con le dimensioni aziendali e in grado di Spesso le innovazioni
ta in un settore di prodotti redditizio basta a com- garantire nel tempo processi come la produzione, possono dare la spinta
pensare l’abbandono di un settore di prodotti me- la contabilità o il servizio clienti. A tal fine, le sin- decisiva per crescere.
no redditizio?» oppure «Quanti clienti con quanto gole sezioni necessitano di compiti ben precisi. Possono essere realizzate
fatturato dobbiamo acquisire per tutelarci dal po- Anche ogni collaboratore necessita di compiti de- nei seguenti tre ambiti.
tenziale di crisi derivante dalla dipendenza ecces- finiti e obiettivi, responsabilità e competenze ade-
siva da un cliente dominante?». Ciò presuppone guati alla situazione. Solo in questo modo è pos- Innovazioni dei
che la piccola impresa conosca il limite massimo sibile eliminare in larga misura le inefficienze prodotti
e minimo della crescita. Il limite minimo risulta da causate dagli attriti che possono insorgere in se- Utilizzo delle nuove
riflessioni orientate ai costi, come «Quali volumi di guito a una regolamentazione poco chiara delle tecnologie
vendita ci servono per ammortizzare gli investi- competenze, a causa di malintesi nella comunica- Offerta di nuove
menti?», o alle dimensioni, come «Quanto grandi zione o per via di doppioni. funzioni
dobbiamo essere per essere presi sul serio sul mer- Possibilità di nuove
cato?». Il limite massimo della crescita, invece, ri- Gestione del personale. In quanto piccolo im- applicazioni
sulta dal fatto che una crescita troppo intensa (co- prenditore o piccola imprenditrice, è bene che nel- Design più interessante
me ad esempio un incremento annuo del 30% del le fasi di crescita prestiate particolare attenzione Imballaggi pratici ed
fatturato) può avere effetti negativi, perché non ga- ai vostri collaboratori e che vi assicuriate che lo ecologici
rantisce più un funzionamento fluido dei processi spirito imprenditoriale o, nel caso delle start-up, Politica dei prezzi
e non può prescindere da perdite in termini di qua- lo spirito fondante rimanga sempre presente nel- innovativa
lità. L’intensità della crescita, inoltre, deve tenere la forma più adeguata anche nel quadro della cre-
conto di alcune restrizioni, quali la disponibilità di scita. Innovazioni di processo
collaboratori qualificati, la capacità dei macchina- Un altro punto importante consiste nel fatto Produzione a prezzi più
ri e possibilità di finanziamento limitate. che, inizialmente, le piccole imprese non posso- contenuti
4. Esplicitare le necessità di intervento. Nella no offrire quasi nessuna possibilità di sviluppo ai Miglioramenti nella
quarta fase viene redatto un piano di attuazione, propri collaboratori. Crescendo, però, improvvi- qualità
che comprende un piano di misure adeguato e samente anche a questi si aprono nuove possibi- Forniture senza errori
scadenze e responsabilità vincolanti. Solo così è lità, per cui possono trovarsi ad assumere nuove Forniture più rapide
possibile garantire l’attuazione effettiva dei piani mansioni, come ad esempio la gestione di un
di crescita, che altrimenti potrebbero insabbiarsi team. Ciò presuppone, tuttavia, un accertamento Innovazioni di
rapidamente tra le attività di ogni giorno. personale del potenziale (= ciò che si può fare) e marketing
della motivazione (= ciò che si vuole fare) dei sin- Nuovi metodi di
goli collaboratori. Riflettete anche su come pote- distribuzione e canali
Le sfide delle aziende in crescita
te far sì che tutti i vostri collaboratori e le vostre di vendita
Un consiglio importante per le aziende che desi- collaboratrici siano sempre informati sulle que- Pubbliche relazioni e
derano crescere in modo sano è: prepararsi per stioni più importanti, su come risolvere eventuali pubblicità innovative
tempo alla crescita. Un piccolo imprenditore o una conflitti in modo costruttivo e su come garantire
piccola imprenditrice, ad esempio, dovrebbe con- che lo sviluppo di tutti i collaboratori avvenga in
frontarsi sempre più con questioni legate all’orga- modo strategico e orientato agli obiettivi.
nizzazione futura, alla gestione dei propri collabo-
ratori, alla gestione finanziaria e al proprio ruolo Gestione finanziaria. Una crescita aziendale sana
all’interno dell’azienda. Occorre fermarsi a riflet- richiede anche un finanziamento ponderato della
tere su questi punti già al momento di pianificare crescita (cfr. articolo a pag. 25). Nella redazione
la crescita, definendo gli impulsi giusti. In tale con- del piano finanziario occorre tenere conto anche
testo è utile anche lo sguardo indipendente di una di eventualità quali un crollo del fatturato, la per-
persona esterna, che può essere un consulente o dita di un grosso cliente o problemi nella produ-
un coach, la quale può e deve tematizzare da un zione. A lungo termine è bene anche inserire nel
punto di vista neutrale anche i problemi nascosti. calcolo ritardi nella ricezione dei pagamenti, im-
poste impreviste e anticipi d’imposta, nonché one-
Organizzazione e struttura della piccola impresa. ri imprevedibili. In questo modo, infatti, è più fa-
Uno dei problemi principali della crescita azien- cile “cadere in piedi” se qualcosa non dovesse
dale è che l’organizzazione e le strutture della pic- andare secondo i piani. Per questo motivo dovreb-
cola impresa non crescono alla stessa velocità del be sempre essere disponibile liquidità sufficiente.
pi Crescita | Novembre 2017 | 09
Così crescono le piccole imprese: forme e sfide
Figura 05 Pianificare in modo ponderato i progetti di crescita in una piccola azienda
Un nuovo progetto di
crescita inizia sempre
ita Ob con la definizione
c
ic res iett
ivi della strategia di crescita
ia d di c
ateg res e degli obiettivi di cresci-
Str ent
o Aum cita
ent ta. A partire da ciò
z i o nam rativo Am od
e
i plia
Pos llo ope alla me i ricavi vengono ricavate tutte
de to m nto le altre misure, che si
Mo ttamen tuale Raf e
forz rcato del
a a t a tratti di quelle relative
Ad egia di pos ment
t ità
stra ossibil ne i
con zione
od
e all’organizzazione,
P azio nei lla
o
fron
per al finanziamento, alla
adr
Org
con ti d
e
coo el
dell
cor
ren la comunicazione, alla
i qu
Ana iuridic adro
ani
za
Pot
ma
dell
nto
coll odifica one
strutturazione dei pro-
zza
ion
qu
enz atori
giu lla for
he
’org
con rtame
abo
dotti e della catena
zaz lle
M
stru edural
zio
diz
oni
pro
iale
i
Rich dica
e
ion
aniz le e di creazione del valore o
r
aut iesta d
de
ttur
ne
Con
dizi
c
e
dei
i
di quelle legate alle
Acc
r
zaz
lisi
g
a
oriz
condizioni quadro giuri-
i
e
diche.
Crescita come
obiettivo aziendale Fonte: mittelstandswiki.de.0
ratt distrib elle
Iden nterfa ne di
orn e
n
i
n
itor
Ev
Cos ioni co
i
di
t
uzio
en
fina ranzia
ed
e
i
Can tificaz ce
n
io
n
i cli
v
tua ento
G
e
ion
c
z
nzia
esti cerca
ion
u
a
f
z
Bus
Fin
tr
a
le r
i
Bud plan
re
l
tori
n
re
m
eaz
ines
i co
an
i
alo
Co ali di
i
get
nza
r
z
orre
del
c
s
Cat del v
i am
c
di
n
co alla
n t
ent
ena
d one
s t inzi tela
o
i ag-
D lien me Pian
e r la c i vant ifica rcato
e
gi p ione d nto re l
’e
fi n iz
n a me el coll e i for ntrata
De abo nito
o s izio ione d Com rator ri sul
p niz i, i c
uni
Defi caz l
ti ion ienti
e co
dot dei Com ni
pro ione uni
a z caz
ur ion
utt
Str e
Ruolo del titolare e del team. Il piccolo impren- esempio, il fatto che il carico di lavoro continui a
ditore o la piccola imprenditrice dovrebbe rende- crescere sempre più, che i punti di forza sviluppati
re conto del suo ruolo di “guida”. Ciò significa: in passato vadano progressivamente persi, che le
dire ciò che si fa e fare ciò che si dice. I collabo- inefficienze nella collaborazione e il numero e l’in-
ratori sono molto più motivati se i loro superiori tensità dei conflitti crescano. Tali soglie di crescita
illustrano loro in modo trasparente in che direzio- si trasformano in ostacoli nel momento in cui il pic-
ne va la nave su cui tutti viaggiano. L’importanza colo imprenditore o la piccola imprenditrice non le
di una buona gestione e comunicazione non potrà riconosce per tempo o reagisce in modo errato. Nel
mai essere ribadita a sufficienza. momento in cui si prospetta una soglia di crescita,
occorre rispondere alle seguenti domande:
Riconoscere le soglie di crescita in che cosa consiste la soglia di crescita in que-
stione? Da che cosa è causata?
Anche in presenza di una buona pianificazione è quali sono le conseguenze di questa soglia di cre-
possibile che le aziende (ad esempio, quando sono scita sull’azienda? Quali sono i problemi e i ri-
sopraffatte dal successo di un nuovo prodotto) schi concreti che possono derivarne?
vadano incontro alle cosiddette soglie di crescita in che modo è possibile evitare o eventualmente
critiche. I segnali d’allarme possono essere, ad superare la soglia di crescita?
pi Crescita | Novembre 2017 | 10
Così crescono le piccole imprese: forme e sfide
Le soglie di crescita sono imprescindibili. L’impor- Lista di controllo: riconoscere il potenziale di crescita
tante è riconoscere che tali soglie di crescita sono
parte integrante dell’imprenditorialità. Contribui- Cercate di rispondere sì o no alle domande seguenti. Quante
scono a far sì che l’azienda evolva al livello supe- più saranno le risposte positive, tanto maggiore sarà il vostro
riore. Un’azienda che produce beni, ad esempio, potenziale di crescita. Sulla base delle risposte negative,
si scontra con una soglia di crescita nel momento sarete in grado di riconoscere i punti ancora in sospeso per
in cui la capacità dell’impianto esistente diventa aumentare ulteriormente il vostro potenziale di crescita.
troppo piccola e occorre investire in una nuova li-
nea di produzione. Una consulente che deve far Domanda Sì No
fronte a una domanda (troppo) elevata deve riflet-
Per me la crescita è un atteggiamento interiore.
tere se aumentare il proprio tasso di occupazione
o assumere un altro collaboratore con cui divide- Nella nostra azienda viviamo la cultura del cambiamento.
re il carico di lavoro. Una conseguenza della cre- Spesso ci confrontiamo con altre aziende per migliorare.
scita può anche essere che i locali a disposizione Siamo bravi ad accogliere nuovi collaboratori e a far sì che
risultino troppo piccoli, e che diventi necessario restino a bordo.
cercare per tempo una sede più adatta e più gran-
Siamo in grado di creare gruppi target omogenei per i nostri
de. In tutte queste situazioni l’azienda si scontra
prodotti.
con limiti finanziari, di personale o spaziali causa-
ti dalla crescita. Per oltrepassare tali soglie di cre- Aspiriamo a ingrandire costantemente la nostra quota di
scita sono necessarie misure mirate. mercato.
Siamo bravi ad acquisire nuovi clienti attraverso i nostri
Conclusioni collaboratori.
Siamo bravi a mettere in primo piano i vantaggi per la clientela.
La capacità di crescita si ritrova in ogni azienda.
La crescita può assumere forme diverse a secon- Siamo bravi a crescere più rapidamente della concorrenza.
da del settore e della forma aziendale. Ciò è dovu- Siamo in grado di rinnovare la nostra gamma di prestazioni
to soprattutto al fatto che le possibilità di crescita orientandoci alle esigenze.
hanno ordini di grandezza diversi per ogni azien-
Riusciamo ad acquisire nuovi clienti attraverso quelli esistenti.
da. L’obiettivo della crescita aziendale è quasi
sempre quello di assicurarsi ricavi duraturi nel Gestiamo la nostra azienda come un marchio.
lungo termine, di incrementarli e di restare com- Abbiamo le risorse necessarie a investire nelle nostre prestazioni
petitivi. In tutto questo, una buona preparazione e nella distribuzione.
è particolarmente importante. Solo in questo mo-
Siamo in grado di allontanare e superare gli ostacoli alla crescita
do è possibile sviluppare in modo ordinato e pia-
sul nostro cammino.
nificato la propria azienda e condurla a un livello
superiore.
Questa lista di controllo è disponibile su postfinance.ch/pi.pi Crescita | Novembre 2017 | 11
«Cresciamo attraverso la diversificazione.»
Ziegelhüsi Gastronomie & Hotel / Casa di mattoni
Azienda e sede Hotel ristorante Ziegelhüsi (ziegelhuesi.ch) e azienda manifatturiera
di aceto balsamico Casa di mattoni (casadimattoni.ch), Deisswil
Settore, attività Gastronomia, produzione propria, prodotti freschi e specialità gastronomiche
Costituzione 2013
Numero di collaboratori 13, di cui 2 apprendisti
Obiettivo Crescita e diversificazione «Puntiamo sulla strategia di diversificazione
per non dipendere solo dalla gastronomia.»
Franz Derungs e il suo partner commer- Nel pittoresco comune di Deisswil, pres- Franz Derungs, condirettore Ziegelhüsi
ciale Pascal Rothenbühler gestiscono so Stettlen, a soli 15 minuti di treno dalla Gastronomie & Hotel e Casa di mattoni
l’hotel ristorante Ziegelhüsi a Deisswil, stazione centrale di Berna, si erge l’hotel
presso Stettlen. E non solo: insieme diri- ristorante Ziegelhüsi. Qui, in questo edi-
gono anche un’azienda manifatturiera ficio di quattro piani color rosso scuro,
che produce aceto balsamico e un nego- non si trovano solo le 13 camere e il sa-
zio di specialità gastronomiche online. lone da pranzo con i suoi 52 coperti, ma
Nell’intervista, Franz Derungs ci spiega anche la manifattura di aceto balsamico
perché puntare su questa strategia di di- Casa di mattoni e un negozio online
versificazione. che vende vino, salmone e altre preli
batezze. Insieme, questi settori di attività
costituiscono il piccolo impero di Franz
Derungs e Pascal Rothenbühler. La visionpi Crescita | Novembre 2017 | 12
Esempio pratico Ziegelhüsi Gastronomie & Hotel / Casa di mattoni
«Dal 2015 vendiamo la nostra
crema di balsamico sotto il marchio
Casa di mattoni alla gastronomia
di alto livello, ai negozi di specialità
gastronomiche, tramite il nostro
shop online e nello Ziegelhüsi.
Attualmente nella nostra azienda
manifatturiera produciamo circa
10’000 litri, ma nei prossimi
cinque anni vogliamo triplicare le
vendite.»
dei due appassionati esperti di gastrono- re sul lungo termine», spiega Derungs. però, è restare innovativi anche in presen-
mia è quella di unire l’artigianato artisti- Una delle principali fasi del finanziamen- za di battute d’arresto e attuare la propria
co al piacere del palato. È con questo ap- to è stata quella della costituzione dell’a- vision secondo un approccio chiaramente
proccio che ampliano costantemente e zienda manifatturiera e dell’infrastruttu- riconoscibile in quanto tale anche dagli
progressivamente la loro attività: al cen- ra necessaria al suo funzionamento. In ospiti e dai clienti. «Questo è quello a cui
tro c’è lo sviluppo dell’azienda manifat- questo modo, nel 2013 i due imprendi- lavoriamo ogni giorno».
turiera che produce aceto balsamico, tori hanno dato vita a Swiss Vinegar
l’ampliamento dello shop online con pro- Manufactory AG. Le mansioni organizzative aumentano.
dotti propri e l’importazione di salmone. E come cambia il ruolo di imprenditore
Gli acquirenti di questi prodotti sono so- Una crescita non lineare. Già nel 2014 i con l’ampliarsi dell’attività? «Ritengo che
prattutto i negozi di specialità gastrono- due hanno fondato Swiss Vinegar Gastro trovare il giusto equilibrio tra l’attività
miche e la gastronomia di alto livello. AG e all’inizio del 2015 hanno acquisito il operativa e la pianificazione strategica,
«Vogliamo e dobbiamo assolutamente Ziegelhüsi Gastronomie & Hotel, insieme come le attività fuori sede, sia un compi-
continuare a crescere», afferma Derungs all’esercizio di cinque ristoranti del per- to importante», risponde Derungs. «En-
nel corso della nostra intervista. La ga- sonale nella città di Berna. «Quest’ultima trambe hanno a che fare con i rapporti
stronomia, infatti, non è un settore decisione è stata di gran lunga la sfida più umani, risvegliano esigenze e non sono
semplice, perché richiede un grande. grande dal punto di vista finanziario. Dal sempre pianificabili in modo chiaro». La
impiego di personale. Per resistere alle momento che l’organizzazione con le cin- sua funzione di padrone di casa nell’ho-
fluttuazioni ci vuole diversificazione. que sedi era già avviata e i costi per il per- tel e nel ristorante esige che sia presente
Fin dall’inizio, Franz Derungs e sonale erano elevati, il nostro margine di il più possibile. Al contempo, negli ultimi
Pascal Rothenbühler hanno finanziato le manovra era ridotto. Nel 2016 abbiamo mesi, le mansioni di pianificazione e or-
loro aziende principalmente con capita- deciso di abbandonare i ristoranti del per- ganizzazione e le attività di distribuzione
le proprio e con una piccola quota di ca- sonale per concentrarci sulla nostra atti- sono aumentate. Per le prossime fasi di
pitale di terzi fornito dagli azionisti. «Per vità di base». Questo esempio dimostra crescita è necessario pianificare con lar-
noi è importante restare indipendenti. E che la crescita non avviene sempre in mo- go anticipo, evitando, laddove possibile,
dobbiamo avere la possibilità di lavora- do lineare, secondo i piani. L’importante, le decisioni ad hoc.pi Crescita | Novembre 2017 | 13
Fattori di successo per una crescita sana
nella piccola impresa
Christian Kobler Fattore di successo 1: tutelarsi dai rischi persona- excursus
Le aziende in crescita devono confrontarsi con li. Chi non conosce quel tipo di imprenditore che
una serie di nuove sfide. Un metodo prezioso per è sì indipendente, ma che fa dipendere sempre Le giuste dimensioni
superarle consiste nel prendere coscienza dei fat- ogni cosa dalla propria competenza, lavora spesso U
tori di successo per una crescita sana. Ecco una la sera e nel fine settimana e non ha più tempo per Chiedetevi quali sono
panoramica. sé e per la propria famiglia? Questa non è impren- le dimensioni necessarie
ditorialità, ma sfruttamento di sé. Servono possi- perché la vostra attività
Quando si lavora da soli o in un piccolo team non bilità di riposo e tempo per riflettere e sviluppare soddisfi le aspettative dei
c’è bisogno di molta organizzazione. Molto si fa in ulteriormente l’azienda. Per questo motivo la defi- vostri clienti nei confronti
modo intuitivo. Se l’azienda cresce, l’impresa si tro- nizione di un sostituto e di un team è un compito della vostra azienda.
va ad affrontare tutta una serie di nuove sfide. Per centrale per una piccola impresa, al più tardi nel In particolare, conside-
crescere in modo sano serve, come mostra la figu- momento in cui desidera crescere. In assenza di rate la disponibilità di
ra 06, una buona base, sotto forma di una conce- un buon sostituto, basta un periodo di assenza pro- personale e di risorse, ma
zione della gestione basata sulla fiducia. Da questa lungato a causa di una malattia per mettere seria- anche la portata delle
si sviluppano tre pilastri a sostegno della crescita. mente in discussione il futuro dell’attività. Se ma- competenze. Il carico di
Pilastro 1: organizzazione e finanze. L’organizza- gari, sul lungo termine, un centro massaggi può lavoro e il livello di
zione più adatta, i processi giusti e la forma giu- cavarsela senza un sostituto, perdendo comunque stress dell’intero team
ridica garantiscono struttura ed efficienza. Una qualche cliente in caso di assenza, in questi casi lo dovrebbero poter restare
gestione finanziaria oculata aumenta la sicurezza e studio di un fiduciario o una piccola azienda infor- entro limiti sani nel lungo
fa chiarezza nella crescita. matica prima o poi non saranno più in grado di far termine.
Pilastro 2: clienti e mercato. Una buona compren- fronte alle esigenze del mercato, perché i clienti
sione del mercato e dei clienti garantiscono che desiderano partner affidabili, con conoscenze mol-
vengano sviluppati e offerti esattamente quei pro- to articolate e grande disponibilità.
dotti e quei servizi per cui c’è una domanda.
Pilastro 3: competenze, capacità e cooperazione. Fattore di successo 2: definire le finalità della cre-
Lo sviluppo delle competenze e delle capacità è scita. Riflettete sul perché volete far crescere la
imprescindibile per preparare le prestazioni ne- vostra piccola impresa. La crescita in sé non è una
cessarie alla crescita. panacea, né una garanzia di successo: comporta
anche grandi trasformazioni e nuovi rischi. Allo
Fattori di successo: una selezione stesso modo, tuttavia, anche la rinuncia a una stra-
tegia di crescita può ostacolare il successo dell’a-
Nella seguente panoramica è riportata una sele- zienda e portarla al fallimento. In tale contesto è I termini evidenziati sono
spiegati brevemente
zione dei fattori di successo per una crescita bene che riflettiate, tra le altre cose, anche sulle nel glossario al termine del
sana. dimensioni dell’azienda (cfr. excursus). presente numero.
Figura 06 Crescita su solide fondamenta
Una crescita sana è
sostenuta da tre pilastri.
Crescita La cosa più importante,
tuttavia, sono le fonda-
menta, costituite dall’es-
senza stessa dell’im-
1. 2. 3. prenditorialità: gestione
e fiducia.
Organizzazione e Competenze,
finanze Clienti e mercato capacità e
cooperazione
Gestione e fiduciapi Crescita | Novembre 2017 | 14
Fattori di successo per una crescita sana nella piccola impresa
Fattore di successo 3: crescere insieme all’azien- importante capire che l’imprenditore o l’impren- excursus
da. Per realizzare una crescita sana sono necessa- ditrice non deve obbligatoriamente assumersi
rie diverse capacità, che generalmente non sono personalmente tutti questi compiti (cfr. excursus). Di cosa occuparsi
– e non è necessario che siano – tutte appannag- personalmente –
gio di una singola persona. Per gli imprenditori, Fattore di successo 4: saper delegare. Gli impren- e cosa delegare?
l’osso duro della crescita sta piuttosto nel riflette- ditori che non sanno delegare e riporre fiducia nel- U
re costantemente sui propri ruoli e le proprie man- le altre persone non sono in grado di promuovere Spesso nelle fasi di cre-
sioni all’interno dell’azienda, adeguandoli alle di- una crescita sostenibile e diventano il collo di scita è sensato continuare
mensioni della stessa. Nella maggior parte dei bottiglia dello sviluppo aziendale. Nella fase di a concentrarsi sulla ge-
casi, le imprenditrici e gli imprenditori di succes- start-up, generalmente, è normale che il capo la- stione specializzata, su un
so dispongono sia di competenze tecniche sia di vori tantissimo. Tuttavia, quanto più l’azienda tipo particolare di servizio
competenze sociali. cresce, tanto più decisive si fanno la gestione e clienti o sull’acquisizione
Un buon parrucchiere non è solo un profes- l’organizzazione snelle del team. A quel punto, il di nuovi clienti, delegan-
sionista del taglio dei capelli, ma si interessa an- compito dell’imprenditore o dell’imprenditrice è do all’interno o all’esterno
che del benessere dei suoi clienti. Se il suo salo- di aumentare l’efficienza e l’efficacia delle presta- dell’azienda le mansioni
ne dovesse ingrandirsi molto, dovrebbe occuparsi zioni del team, non le proprie. organizzative. Più il servi-
maggiormente di compiti amministrativi e orga- zio, l’acquisizione o la
nizzativi. Ciò implica che i momenti in cui tagliare Fattore di successo 5: fare rete. Occorre inoltre gestione dei clienti sono
personalmente i capelli si farebbero più rari, e il integrare i punti di forza e le competenze mancan- unici, più è importante
contatto con i clienti ne soffrirebbe. ti mediante collaboratori adatti o partner esterni. che le attività che ne deri-
Un confronto consapevole con i propri ruoli è Un ottimo costruttore di cucine non è automatica- vano siano seguite diret-
dunque fondamentale. Per poter lavorare in mo- mente un buon direttore finanziario, e una buona tamente dal titolare.
do professionale anche in un contesto di crescita avvocatessa non è sempre una venditrice nata:
è necessario un certo overhead. Per fare questo è dunque è necessario sviluppare, all’interno e all’e-
Figura 07 Delegare con successo
Gli imprenditori e le im-
prenditrici che fanno
1. Scegliere la
persona giusta
Mettere risorse a
disposizione 5. crescere la propria azien-
da devono saper delega-
per i compiti
re. La figura illustra otto
punti da osservare per
delegare con successo.
Fonte: zweikern.com/blog/
delegieren
2. Comunicare
chiaramente i
Assistere, non
controllare 6.
compiti
3. Definire obiettivi
raggiungibili
Fornire un
feedback sui 7.
risultati
4. Cedere
responsabilità
Dimostrare
apprezzamento 8.
per il lavoro
svoltopi Crescita | Novembre 2017 | 15
Fattori di successo per una crescita sana nella piccola impresa
sterno dell’azienda, un efficace ecosistema di con- Fattore di successo 7: adeguare la forma giuridi- consiglio
tatti con competenze coerenti le une con le altre. ca. Le piccole imprese vengono spesso costituite
Le imprenditrici e gli imprenditori che tralasciano sotto forma di imprese individuali. La forma giu- Incentivare anche la
questo aspetto si troveranno, prima o poi, di fron- ridica dell’impresa individuale è molto pratica per- crescita interna
te al fallimento della propria strategia di crescita. ché la contabilità è semplificata, non sono neces- U
Talvolta, per motivi economici, le piccole imprese sarie revisioni ed è possibile contenere gli oneri Quando si parla di crescita
sono restie a coinvolgere partner esterni. Questo amministrativi. Il grande svantaggio di un’impre- non si tratta solo di uno
ragionamento a breve termine, tuttavia, ostacola sa individuale è però la responsabilità personale sviluppo che si rispecchia
la crescita, la flessibilità e la professionalità. Un dell’imprenditore per tutti gli impegni dell’azien- in indici economici. Altret-
tipico esempio di compiti che è sensato delegare da. Con la crescita dell’azienda crescono anche i tanto importante, se non
sono la contabilità, le faccende fiscali, l’ammini- rischi potenziali, e in questo modo la responsabi- di più, è la crescita interna
strazione dei salari e delle assicurazioni sociali, la lità personale può danneggiare gravemente l’im- dell’azienda. Questa
pulizia e l’informatica. Non si tratta sempre di prenditore e la sua famiglia a livello economico. crescita non si manifesta
esternalizzare il lavoro, ma anche di ricorrere a Se, ad esempio, un cliente presenta una domanda solo nella buona sorte,
competenze tecniche specializzate, che possono d’indennizzo all’azienda, a risponderne non è so- ma anche e soprattutto in
essere introdotte nella propria azienda solo me- lo il patrimonio aziendale, ma anche il patrimonio quella cattiva. Fondamen-
diante una partnership. privato del titolare dell’impresa individuale. Ecco tali sono, ad esempio, le
perché una società di capitali – in primo luogo la capacità di fare squadra,
Fattore di successo 6: incentivare il lavoro di Sagl, ma eventualmente anche una società ano- di resistere, di motivarsi a
squadra. Per sviluppare questa rete occorre nima – rappresenta la forma giuridica migliore vicenda e di elaborare
un’eccellente comprensione dei propri punti di nella maggior parte dei casi, anche per le insieme nuove soluzioni,
forza e di quelli dei collaboratori e delle colla- piccole imprese. In questo modo la responsabilità di coltivare la pazienza
boratrici. Un buon segnale per riconoscere un dell’azienda è limitata al patrimonio aziendale e la perseveranza e di svi-
punto di forza è costituito dal piacere che si e la responsabilità personale dell’imprenditore o luppare il coraggio e la
prova nello svolgere una determinata attività. dell’imprenditrice è generalmente esclusa. L’one- fiducia nelle cose nuove.
Solo gli impiegati che trovano soddisfazione nello re amministrativo può essere mantenuto entro i Questa crescita interna
svolgere i propri compiti possono far confluire limiti con l’aiuto di un fiduciario che si occupi de- può poi tornare a fiorire
nel lavoro i propri punti di forza e portare avanti gli aspetti formali, come i verbali della società. nella «stagione di
l’azienda. Inoltre la società di capitale, rispetto alla società crescita» successiva, sotto
È importante che le competenze dei collabo- individuale, comporta una chiara distinzione tra forma di una crescita
ratori e delle collaboratrici siano in armonia con i l’azienda e i suoi collaboratori, imprenditori inclu- economica. E questo è un
loro compiti. Laddove una prestazione è il frutto si. Ciò incentiva la chiarezza di pensiero riguardo enorme punto di forza.
di un lavoro di squadra, la qualità della collabora- all’ulteriore sviluppo dell’azienda.
zione è sempre il fattore decisivo. Se l’organizza-
zione e lo spirito di gruppo sono quelli giusti, la Fattore di successo 8: garantire la liquidità. Se
prestazione sarà superiore alla media. Se l’orga- un’azienda vuole crescere in modo sano, deve tro-
nizzazione è quella giusta, ma il team non colla- vare il giusto equilibrio tra i nuovi incarichi e l’ap-
bora come dovrebbe, la prestazione sarà manche- provvigionamento di risorse, e questo a seconda
vole. Al contrario, un team che collabora molto della situazione. Se il fatturato cresce molto prima
bene può raggiungere buone prestazioni anche che vengano create le capacità per sostenerlo pos-
all’interno di un’organizzazione non ottimale. Nel sono insorgere problemi di qualità o di fornitura.
migliore dei casi il team identifica autonomamen- In questo modo si irritano i clienti, si mette a ri-
te i problemi dell’organizzazione e li risolve, giun- schio la propria reputazione e si generano oneri
gendo a una situazione ottimale. aggiuntivi di cui non ci si può rivalere sul cliente,
Non esistono ricette standard per lo sviluppo perché ci si trova già nella condizione di dover ri-
di un team forte, ma certamente ci sono alcuni parare a un problema. Se invece si aumentano le
principi da osservare per una collaborazione di capacità in termini di personale, macchinari o lo-
successo. Tra questi rientra innanzi tutto la capa- cali, ma il fatturato viene a mancare, ci si trova a
cità di relazionarsi mostrando stima, soprattutto far fronte a spese aggiuntive senza ricavi supple-
nel momento in cui insorgono dei problemi. Du- mentari e si rischia di precipitare in una situazio-
rante la crescita dell’azienda ci sono sempre nuo- ne in cui i costi sono maggiori del fatturato e su-
vi collaboratori e partner esterni da integrare. È bentrano delle perdite. Per trovare l’equilibrio
consigliabile affrontare le difficoltà nella collabo- perfetto è consigliabile riflettere a fondo su en-
razione prima dei problemi a livello di contenuto. trambi gli scenari. In determinate situazioni è pos-
Finché la motivazione a collaborare è insufficien- sibile acquisire prima gli ordini e poi predisporre
te, infatti, non è possibile lavorare bene su questi le capacità. Se un imbianchino riceve un grosso
problemi. incarico e può ricorrere a una rete di altri imbian-Puoi anche leggere
