La gestione della diversità generazionale - Organizzazione aziendale e formazione continua - Dipartimento di ...
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Organizzazione aziendale e formazione continua La gestione della diversità generazionale A.A. 2018/2019 Dipartimento Scienze della Formazione Pierluigi Richini
L’area di “Industry City” negli anni ‘70
NUOVE GENERAZIONI E COMPORTAMENTI DI ACQUISTO
NUOVE GENERAZIONI E CUSTOMER EXPERIENCE
CINQUE GENERAZIONI AL LAVORO
«COORTE GENERAZIONALE» Concetto relazionale e sociale Date di inizio e termine variabili, secondo il Paese e i criteri adottati dagli istituti di ricerca Una possibile definizione di «COORTE GENERAZIONALE»: gruppo di individui nati durante uno stesso periodo di tempo e che condividono (nel senso di essere comunemente esposti a) una serie di eventi e sviluppano una serie di prospettive. Lo sviluppo di prospettive comuni è influenzato dagli eventi esterni che stavano accadendo quando erano "maggiorenni", in genere tra i 17 e i 23 anni (Mannheim, 1928, Cutler, 1977, Schuman e Scott, 1989, Scott e Zak, 1993, Rogler, 2002)**. Sono quindi possibili differenze culturali e identitarie tra Paesi rispetto ad una coorte generazionale comunemente denominata.
LE CINQUE GENERAZIONI SECONDO L’ISTAT
Dati Istat 2016, popolazione
italiana e straniera residente
al 1 gennaio 2015, v.a.
I MANAGER ISCRITTI A QUADRIFOR Oltre i 55: 13,3% 46 – 55: 35,7% 36 – 45: 43,3% fino a 35: 7,7%
LA QUESTIONE DEL «TALENTO DIGITALE»
Prensky (Digital Natives, Digital Immigrants, 2001)
Nativi digitali: coloro che fin dalla nascita (dopo il 1985) hanno vissuto a contatto con i
mezzi di comunicazione digitali e le diverse tecnologie emerse negli ultimi anni (social
networks, blog, ma anche tablet, smartphone e computer).
Migranti digitali: adulti di precedenti generazioni che ricorrono all'impiego di tecnologie
digitali disponibili
E’ sicuramente presente una generale e diffusa prassi, tra i nativi digitali, all'utilizzo delle nuove
tecnologie - in particolare attraverso dispositivi mobili - per la comunicazione (email, instant
messaging e social media) e per la ricerca su web di informazioni e contenuti multimediali
(YouTube, ascolto di musica on line ecc.). Ma solo una quota ristretta utilizza attivamente le
tecnologie digitali per funzioni più avanzate quali il microblogging, la creazione di contenuti
multimediali, l'utilizzo di strumenti collaborativi.
Occorre trattare con cautela il tema della formazione
intergenerazionale in materia di digitalizzazioneIL MODELLO FORMATIVO DEL REVERSE MENTORING Harrison A.E. (2016), “Exploring millenial leadership development: a rapid evidence assessment of information communication technology and Reverse mentoring competencies”, in 6th International Engaged Management Scholarship Conference, Paris.
UNA ESPERIENZA DI REVERSE MENTORING
DIGITAL COACHING
COME SVILUPPARE LE COMPETENZE DIGITALI IN AZIENDA
• la cultura digitale dei giovani Quadri viene trasmessa ai
senior, che a loro volta trasferiscono competenze
professionali ed esperienza agli junior
• Quadri junior apprendono gli strumenti e le tecniche di
coaching per formare i senior dell’Azienda
all’acquisizione di uno standard minimo digitale
• In particolare, le competenze trasferite ai senior
riguardano come ricercare, organizzare, condividere e
comunicare efficacemente informazioni
• Mix metodologico: aula, ambiente con tool digitali,
project work / coaching in azienda, assistenza in
presenza e/o a distanzaSTRUTTURA DEL MODELLO
TIPOLOGIE DI PROGETTI SVILUPPATI DAI PARTECIPANTI (1) • Sviluppo di competenze di personal branding attraverso specifici digital media, nell’intento di facilitare le relazioni tra il personale e clienti, fornitori ed altri stakeholder esterni • Diffusione, tra i manager maggiormente coinvolti in azioni di comunicazione esterna, di metodologie e tool di presentazione di particolare efficacia e appeal • Condivisione, tra i membri di gruppi di lavoro aziendali, di strumenti digitali di comunicazione e gestione dei progetti in remoto
TIPOLOGIE DI PROGETTI SVILUPPATI DAI PARTECIPANTI (2) • Sviluppo e promozione interna di sistemi di knowledge management volti a facilitare, tra i dipendenti, l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione dall’impresa per acquisire e condividere informazioni sulle conoscenze e le competenze maturate nei diversi settori aziendali • Sviluppo di una cultura interna all’impresa in materia di tecnologie innovative di apprendimento, facilitando il coinvolgimento dei manager di linea nell’orientamento dei propri collaboratori alla scelta dei percorsi e delle metodologie più rispondenti ai fabbisogni • Attivazione di percorsi di blended learning per la riconversione di profili professionali coerenti con le esigenze dell’impresa
IL REVERSE MENTORING IN AXA
IL REVERSE MENTORING IN PNB PARIBAS
LA LOYALTY («con un piede fuori della porta») Deloitte (2016), The 2016 Deloitte Millenial Survey. Winning over the next generation of leaders, New York.
MOTIVI DI SODDISFAZIONE E STABILITA’ Deloitte (2016), The 2016 Deloitte Millenial Survey. Winning over the next generation of leaders, New York.
INTERESSE VERSO FORME DI WORK-LIFE BALANCE
Deloitte Millenial Survey, 2017FLESSIBILITA’ SUL LAVORO E ACCOUNTABILITY
Deloitte Millenial Survey, 2017
By accountability we mean the level of personal responsibility you feel you have for ensuring they happen to the highest possible standardASPETTATIVE VERSO L’ORGANIZZAZIONE
I millenial tendono a privilegiare organizzazioni che
manifestano valori etici e identità, senso di comunità e
visione del futuro.
Coltivano un’elevata aspettativa nei confronti
dell’impresa in termini di trasparenza degli obiettivi
aziendali e di disponibilità di informazioni utili a favorire
comportamenti collaborativi, e un coinvolgimento il più
ampio possibile nella presa di decisioniASPETTATIVE VERSO I CAPI • Scarsa considerazione nei confronti dei titoli di studio formali posseduti dai loro capi • Riconoscono in misura più elevata di altre generazioni il possesso di conoscenza e competenze • Apprezzano la disponibilità del proprio responsabile a offrire feedback per rafforzare lo sviluppo delle proprie competenze
STILI DI APPRENDIMENTO
• Nutrono aspettative in linea con una cultura e una pratica dello
sharing diffusa tra le nuove generazioni, non solo rispetto
all’acquisizione di beni e servizi, ma anche nei confronti dei saperi.
• Privilegiano metodi formativi quali:
• coaching (piani di sviluppo e sostegno alla valorizzazione dei
propri punti di forza)
• gamification (apprendimento per tentativi ed errori)
• reverse mentoring (scambio alla pari tra senior e junior)LE NUOVE FORME ORGANIZZATIVE
Un nuovo «LIFESTYLE WORKPLACE»
PAC Market Study (2017), Worplace 2025
• la flessibilità diventerà la norma
• l’ambiente di lavoro promuoverà benessere e salute
• la «employee experience» diventerà una misura del successo
«Organizations have to transform their existing employment policies in hiring and
retirement. They need to hold on to their talent by providing flexible workstyles that
allow employees to balance work with childcare and elderly care.»
Hiroshi Nishikawa
Director Technology & Service Vision Department,
Strategic Planning Division,
Marketing Strategy Unit, FujitsuLE NUOVE FORME ORGANIZZATIVE
Verso un «INTELLIGENT WORKPLACE»
• Incidenza dell’IA nella ridefinizione dei modelli di business
PAC Market Study (2017), Worplace 2025
• Wearable, intelligent assistants, nuove tecnologie di lavoro
• Incremento della cybersecurity
(…)
Verso un «CROSS-GENERATIONAL WORKPLACE»
• Progressiva elevata incidenza dei millenial e dei Gen Z
• Ridefinizione delle culture organizzative
• Apprendimento continuo, anche attraverso la realtà
aumentataRIPENSARE LE FORME DI TRAINING INTERGENERAZIONALE I VERI PUNTI DI SCAMBIO POSSIBILE NEGLI ODIERNI PROGRAMMI DI APPRENDIMENTO: • Scambio reciproco tra organizational knowledge e digital fluency • Nuove visioni dell’organizzazione • Formazione di nuovi mindset • Imparare a disapprendere
«Nella mente del principiante ci sono molte possibilità,
ma in quella dell’esperto ve ne sono poche»
(Shunryu Suzuki)Puoi anche leggere
