In ogni momento della vita - Bilancio di Sostenibilità 2010 - UniCredit Group
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In ogni momento
della vita
Bilancio di Sostenibilità 2010
L’impegno che ci siamo assunti in materia di sostenibilità è parte integrante del nostro modo di operare. È un impegno finalizzato alla creazione di valore per i nostri stakeholder, attraverso il quale offriamo il nostro contributo per promuovere uno sviluppo sostenibile, supportare il progresso economico e sociale, sostenere la crescita dei territori in cui operiamo. Il presente Bilancio di Sostenibilità racconta molte delle attività svolte, descrivendo il modo in cui ci relazioniamo con i nostri stakeholder per affrontare insieme le sfide e cogliere le opportunità che la vita reale ci propone. Siamo consapevoli del fatto che adottare un approccio sostenibile significa essere preparati ad affrontare qualsiasi imprevisto… e in ogni momento della vita. Nel Bilancio di Sostenibilità di quest’anno sono presenti fotografie ispirate alla vita reale, che ritraggono alcuni fra gli aspetti più piacevoli che la vita può riservare, accanto a situazioni meno gradite. Le immagini presentano quindi un susseguirsi di contrasti. Il nostro compito è quello di capire a fondo le esigenze dei nostri stakeholder per poi aiutarli a cogliere le opportunità e ad affrontare qualsiasi sfida si presenti. In quanto professionisti dell’attività bancaria, consideriamo nostro dovere operare in modo sostenibile nell’interesse dei nostri stakeholder, siano essi clienti, dipendenti, azionisti, organi di vigilanza o pubblico in generale. Bilancio di Sostenibilità 2010
GUIDA ALLA LETTURA
Il decimo Bilancio di Sostenibilità (il Bilancio) di UniCredit, pubblicato annualmente,
nualmente, descrive in sintesi il legame tra le strategie
aziendali e la gestione delle relazioni con gli stakeholder e le principali attività svolte dal Gruppo nel corso dell’esercizio chiuso al
31 dicembre 2010.
Nella versione 2010 il Bilancio di Sostenibilità è composto da un primo corpo, contenente le descrizioni più qualitative, e da un
supplemento, contenente le appendici tecniche ai diversi capitoli.
Il Bilancio è redatto in conformità al Sustainability Reporting Guidelines & Financial Services Sector Supplement pubblicato nel
2008 dalla Global Reporting Initiative (GRI), il cui livello di applicazione corrisponde
orrisponde ad A+.
Come richiesto dalle stesse linee guida, a pagina 82 è riportato il GRI e Global Compact Index.
In continuità rispetto agli anni precedenti, il processo di definizione dei contenuti e di determinazione della materialità si è basato
sui principi previsti dal GRI (materialità, inclusività degli stakeholder, contesto
testo di sostenibilità e completezza). Inoltre, il processo
adottato nel 2010 si è avvalso anche dei risultati emersi dai focus groupp appositamente sviluppati, come descritto nel capitolo
Il nostro Approccio.
Salvo altrimenti indicato, il perimetro di rendicontazione del Bilancio corrisponde
risponde a quello di Relazioni e Bilancio Consolidato 2010,
da cui derivano i dati economici e finanziari riportati nel Bilancio di Sostenibilità.
enibilità.
Per i dati non disponibili a livello consolidato, il processo di raccolta si è svolto utilizzando in modo sistematico le CSR card,
schede create in base a quanto richiesto dalle linee guida GRI. Tale processo cesso ha riguardato le società del Gruppo Bancario al 31
dicembre 2010 presenti in Italia, Germania, Austria, Bulgaria, Croazia, Repubblica Ceca, Romania, Russia e Ungheria, a cui si
aggiungono, per i dati di carattere ambientale, Bosnia-Erzergovina, Serbia, bia, Slovacchia e Slovenia.
ndicate.
Le eventuali limitazioni rispetto a tale perimetro sono opportunamente indicate.
Un importante obiettivo per i prossimi anni è l’ulteriore ampliamento del perimetro del Bilancio di Sostenibilità grazie a una
maggiore standardizzazione delle procedure di raccolta dati.
ncluse grandezze direttamente misurabili, limitando il
Al fine di garantire l’attendibilità delle informazioni riportate, sono state incluse
più possibile il ricorso a stime. I calcoli si basano sulle migliori informazioni
oni disponibili o su indagini a campione. Le grandezze
stimate sono chiaramente indicate come tali, come anche gli eventuali restatement dei dati precedentemente pubblicati.
Il presente Bilancio è stato sottoposto alla revisione limitata da parte di KPMG S.p.A. secondo i criteri indicati dal principio
International Standard on Assurance Engagements 3000 - Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Historical
Financial Information, emanato dall’International Auditing and Assurancee Standards Board applicabili alla fattispecie.
A pagina 86, si trova la relazione di KPMG S.p.A. che descrive le attivitàà svolte e le relative conclusioni.
Indice
Lettera dell’Amministratore Delegato 4
Profilo di UniCredit 6
Il nostro Approccio 11
Il modello di sostenibilità di UniCredit 12
Prerequisiti di sostenibilità 14
I pilastri di sostenibilità 16
Stakeholder engagement 18
Le nostre Persone 23
Ascoltare e migliorare 25
Investire in competenza professionale e sviluppo della leadership 27
Creare un ambiente di lavoro che favorisca l’inclusione 30
Aumentare la trasparenza e la semplicità 33
I nostri Clienti 37
Ascolto e soddisfazione 38
Soddisfare le esigenze dei clienti 40
Servizio eccellente alla clientela 41
Trasparenza e semplicità 44
Essere vicini ai nostri clienti 47
Inclusione finanziaria e finanza responsabile 50
Investitori e Mercati 59
Shareholder Relations 60
Investor Relations 60
Indici di Sostenibilità 61
La relazione con il Territorio 63
Contributi a favore del territorio 64
Insieme per i Clienti, vicini al territorio 67
Unidea - UniCredit Foundation 69
UniCredit & Universities Foundation 72
Ambiente e Fornitori 75
Sistema di Gestione Ambientale 76
Programma di Sostenibilità Ambientale 76
Gestione dei rifiuti e mobilità 78
Consumi energetici 79
Gestione acquisti 79
Energie rinnovabili e carbon management 80
Indicatori di performance ambientale 81
GRI e Global Compact Index 82
Relazione della Società di Revisione 86
UniCredit · Bilancio di Sostenibiltà 2010 3
Lettera dell’Amministratore Delegato
“ La ssostenibilità riveste oggi un
ruolo chiave per il successo
ruol
di uuna banca. In UniCredit
crediamo fermamente che attività
cred
caratteristica e sostenibilità
cara
siano due aspetti di un singolo
sian
concetto.
conc
”
Gentilissimi Stakeholder,
gli eventi che si sono susseguiti negli ultimi anni hanno segnato
una profonda svolta nel modo di fare impresa. La sostenibilità
riveste oggi un ruolo chiave per il successo di una banca.
In UniCredit crediamo fermamente che attività caratteristica e
sostenibilità siano due aspetti di un singolo concetto.
È questo il punto di vista che abbiamo affermato nella nostra
mission, la quale definisce chiaramente l’approccio al nostro
modo di operare: la creazione di valore per gli azionisti è una
conseguenza della capacità di generare valore per i clienti, i
dipendenti, le comunità in cui operiamo e gli altri stakeholder,
coniugando eccellenza e semplicità nella relazione. È questo il
significato che in UniCredit attribuiamo alla sostenibilità.
Essa richiede, innanzitutto, investimenti adeguati nella nostra
impresa. Investimenti che diano ai colleghi le giuste leve e le
adeguate strategie affinché essi possano instaurare con i nostri
stakeholder relazioni durature nel medio-lungo termine.
In questo senso riteniamo importante, da un lato, favorire una
piena diffusione della cultura della sostenibilità, partendo da un
rafforzamento del livello di coinvolgimento dei colleghi, l’asset
più importante su cui possiamo contare. L’attività di ascolto,
la promozione delle diversità e della cultura dell’inclusione,
l’attenzione alla formazione e alla costruzione di competenze sono
le aree su cui ci siamo concentrati. Stiamo anche lavorando alla
promozione di una cultura della compliance che non si limiti più
ad una verifica dei comportamenti rispetto alle leggi ma anche
rispetto a quanto affermato nella mission stessa.
4 Bilancio di Sostenibilità 2010 · UniCredit
Tutte queste attività sono fondamentali affinché le persone di Per poter far fronte agli obiettivi che ci siamo posti, abbiamo
UniCredit si sentano adeguatamente preparate e motivate per continuato a rafforzare ed armonizzare la reportistica in tutta la
instaurare con i clienti una relazione capace di generare valore. nostra organizzazione. Il management, infatti, deve poter contare
sua una reportistica che offra una visione completa dell’attività
Dall’altro lato, sempre con l’obiettivo di creare valore per i nostri aziendale e dei rapporti in essere con gli stakeholder al fine
clienti, abbiamo agito sulla governance avendo come linee di identificare gli spazi di miglioramento, indirizzare le azioni e
guida il rafforzamento delle responsabilità e la promozione della misurarne l’efficacia. Ecco perché stiamo investendo fortemente
trasparenza e della semplificazione nei processi. Il decentramento sulla creazione di una reportistica integrata tra indicatori operativi,
dei processi decisionali che abbiamo realizzato con il programma di percezione, commerciali e finanziari.
Insieme per i Clienti (One4C), ad esempio, risponde alla necessità
di essere più vicino ai clienti creando un punto di riferimento Siamo infatti convinti che in questo modo sia possibile superare
capace di rispondere efficacemente e tempestivamente alle loro l’apparente contrasto tra il perseguimento di obiettivi nel breve e
esigenze. nel lungo termine.
Crediamo, infatti, che essere vicino ai clienti sia un passaggio È con questa convinzione che affrontiamo il nuovo anno in cui
fondamentale per rendere sostenibile la relazione con loro. Come riconfermiamo il nostro impegno alla sostenibilità e al dialogo con
parte di questo processo, abbiamo rafforzato il nostro impegno i nostri stakeholder.
nel promuovere l’educazione finanziaria per attivare un circuito
virtuoso in cui clienti in grado di fare scelte più consapevoli
agiscano da stimolo per un miglioramento del servizio offerto
dalla banca.
Federico Ghizzoni
Supportare la crescita nel medio-lungo termine dei nostri clienti
significa favorire uno sviluppo sostenibile delle comunità in cui
operiamo. A tal fine abbiamo promosso, tra gli altri, progetti
mirati al rafforzamento del tessuto imprenditoriale attraverso
l’attivazione di tre leve ritenute fondamentali nel nuovo scenario
competitivo: innovazione, internazionalizzazione e formazione
manageriale.
Amministratore Delegato, UniCredit
Questi impegni sono coerenti con la nuova logica definita
nella nostra mission che è stata applicata anche all’attività
di pianificazione strategica. Il nostro futuro piano di sviluppo,
infatti, abbraccerà un periodo di tempo di cinque anni, più lungo
rispetto al passato, ed includerà obiettivi legati alla sostenibilità –
engagement dei colleghi, soddisfazione dei clienti e reputazione
– il raggiungimento dei quali sarà una condizione necessaria per
conseguire i risultati economico-finanziari che ci siamo prefissati.
Il nostro supporto a UN Global Compact
Rinnoviamo il nostro sostegno ai principi del UN Global Compact.
È una forte testimonianza dell’impegno nel promuovere il rispetto dei diritti umani, l’applicazione di eque condizioni di lavoro,
la protezione dell’ambiente e la lotta alla corruzione.
UniCredit · Bilancio di Sostenibilità 2010 5
Profilo
UniCredit opera in 22 Paesi europei con oltre NOI SIAMO QUI
162.000 dipendenti e oltre 9.600 filiali.
AUSTRIA
UniCredit si caratterizza per una forte identità AZERBAIGIAN
europea, un’estesa presenza internazionale e BOSNIA-ERZEGOVINA
un’ampia base di clientela. BULGARIA
CROAZIA
La posizione strategica, sia nell’Europa ESTONIA
occidentale sia in quella centrale e orientale GERMANIA
(CEE), consente al Gruppo di avere una delle ITALIA
più elevate quote di mercato nell’area. KAZAKISTAN
KIRGHIZISTAN
LETTONIA
LITUANIA
POLONIA
REPUBBLICA CECA
(i valori monetari sono espressi in milioni di €) ROMANIA
26.347
RUSSIA
MARGINEE DI INTTERMEEDIAZZIONE
SERBIA
RISULTATO DI GESTIONE 10.864 SLOVACCHIA
UTILLE NETTTO 1.323 SLOVENIA
TURCHIA
UCRAINA
UNGHERIA
PATR
RIMONIO NETTTO 64.224
COR
RE TIER
R 1 RATIIO 8,58%
TIER
R 1 RATTIO 9,46%
Filiali per paese2
DIPENDENTI1 oltre 162.000 ITALIA 4.51
4.510
FILIALI2 oltre 9.600 IA
GERMANIA 838
TOTTALE ATTIVO 929.488 AUSTRIA 3188
POLONIA 11.01
1.016
1. Dati al 31 dicembre 2010. FTE = “Full Time Equivalent”: personale conteggiato per le ore
effettivamente lavorate e/o pagate dall’azienda presso cui presta servizio. Nei dati indicati
le società consolidate proporzionalmente, tra cui il Gruppo Koç Financial Services, sono TURCHIA 9155
incluse al 100%.
2. Dati al 31 dicembre 2010. I dati includono le società consolidate proporzionalmente, tra
cui il Gruppo Koç Financial Services. ALTRI 2.02
2.020
TOTALE 9.61
9.617
6 Bilancio di Sostenibilità 2010 · UniCreditRicavi per aree geografiche (%) Dipendenti per paese1 (%)
7
25,1
18 43 33,2
Italia Italia
Germania Germania
Austria Austria
9 CEE Polonia
10,1
Polonia Turchia
Altri
13,0
23 12,4
6,2
UniCredit · Bilancio di Sostenibilità 2010 7Focus
AUSTRIA, GERMANIA E ITALIA
UniCredit ha una posizione strategica in Austria, Germania e Inoltre si stima che l’economia, tra il 2011 e il 2015, crescerà
Italia - tre paesi che rappresentano oltre un terzo del Prodotto in termini reali, dell’1,6 percento in Austria, dell’1,8 percento
Interno Lordo di tutte le economie dell’Unione Europea e in Germania e dell’1,1 percento in Italia, superando i tassi di
insieme costituiscono una delle regioni transnazionali più crescita registrati negli ultimi cinque anni.
ricche del continente.
Un’altra previsione positiva è riferita alla domanda interna, che
In ciascuno di questi paesi il PIL pro capite è più alto si afferma sempre più come importante motore di sviluppo
rispetto alla media dell’Unione Europea (UE). In particolare, economico dell’area. Il risultato potrebbe essere un modello
tra le quattro più grandi economie della UE, la Germania si di crescita più sostenibile e non più esclusivamente sostenuto
posiziona al primo posto in termini di PIL pro capite prima di dall’esportazione.
Francia, Gran Bretagna e Italia.
UniCredit dispone di uno tra i maggiori network in ognuno dei
tre paesi dell’Europa occidentale in cui opera, offrendo accesso
a 318 filiali in Austria, 838 in Germania e 4.510 in Italia.
Ciascuno di questi tre paesi è inoltre strettamente collegato alle
economie in crescita dell’Europa centrale e orientale.
In Austria, Germania e Italia lo scorso anno è stato
caratterizzato dalla ripresa della crescita economica dopo il
rallentamento senza precedenti osservato nel 2009.
Infatti l’esplosione della crisi del debito sovrano della Grecia,
che ha avuto importanti ripercussioni in Irlanda, Spagna e
Portogallo, non ha avuto una significativa incidenza sulle
prospettive di crescita di Austria, Germania e Italia poiché,
in termini strutturali, questi tre paesi - negli anni che hanno
preceduto la crisi del debito sovrano - hanno beneficiato di un
modello di crescita più equilibrato rispetto ai paesi periferici,
con un livello di indebitamento molto basso nel settore privato
e una gestione più cauta delle finanze pubbliche.
PIL pro capite1 Quote di mercato2 (%)
AUSTRIA 14
144,0 AUSTRIA 15,6
15
GERMANIA 129,8
12 GERMANIA 3,0
3,
ITALIA 10
108,6 ITALIA 13
13,9
1. PIL pro capite nominale al 31 dicembre 2010 (EU27=100). Il PIL pro capite nominale di EU27 non è definitivo (ultimo aggiornamento 10 marzo 2011).
2. Quote di Mercato per Totale Crediti verso Clientela al 31 dicembre 2010.
Fonte: Eurostat, UniCredit Research.
8 Bilancio di Sostenibilità 2010 · UniCreditL’EUROPA CENTRALE E ORIENTALE
UniCredit è leader di mercato in Europa centrale e orientale, dove
è presente con una vasta rete di circa 3.900 filiali.
In questa regione UniCredit ha una presenza diretta in ben
19 paesi, in 12* dei quali si classifica tra le prime cinque banche.
Attualmente l’Europa centrale e orientale rappresenta il
17,7 percento dei ricavi del Gruppo.
UniCredit vanta una lunga storia in questa regione dinamica, dove
si concentra circa la metà dei suoi dipendenti. Il Gruppo pertanto
si trova in una posizione ottimale per beneficiare del processo di
convergenza economica che genera standard di vita più elevati e un
contesto più favorevole alle attività imprenditoriali in questi paesi.
Il posizionamento di mercato nella regione assicura alle sue banche
locali vantaggi competitivi sostanziali, tra i quali la condivisione
delle best practice, notevoli economie di scala, l’accesso ai
mercati internazionali e un brand riconosciuto sul mercato. Inoltre,
un portafoglio diversificato in tutta l’area consente una crescita
modulare e una maggiore penetrazione del mercato per le fabbriche
di prodotto globali del Gruppo.
Dopo un difficile 2009, nel 2010 le economie della regione hanno
Quote di mercato3 (%)
mostrato segni convincenti di ripresa, favorite dal rafforzamento della
domanda estera e, in alcuni casi, anche dalla ripresa della domanda
1,55 Lettonia
interna. La Polonia vanta le migliori performance tra i paesi membri
dell’Unione Europea (UE). Unico paese della UE a non essere colpito 1,66 Lituania*
dalla recessione nel 2009, lo scorso anno ha registrato una crescita 1,77 Estonia
del PIL intorno al 4 percento. 2,0
,0 Russia
5,33 Ucraina4
Nel complesso, la Turchia si è guadagnata il quinto posto tra i paesi ,3
5,3 Ungheria
emergenti di tutto il mondo ed è risultata l’economia europea in più
6,00 Romania
rapida crescita nel 2010, con un incremento del PIL reale di oltre il 7
6,00 Slovenia
percento.
6,44 Repubblica Ceca
La Russia è stata favorita dal rincaro del petrolio e da un solido 6,6
,6 Serbia
bilancio pubblico, che ha consentito al governo di sostenere la 7,77 Slovacchia
domanda interna e di aumentare gli investimenti all’estero nell’ultima 8,2
,2 Kazakistan
parte dell’anno. Solo la Romania e la Croazia sono rimaste in fase 8,8
,8 Turchia
di recessione nel 2010. Ciò nonostante, le loro difficoltà sono state
11,7
,7 Polonia*
controbilanciate dalle riforme e dal consolidamento fiscale.
15,33 Bulgaria
3. Quote di Mercato per Totale Attivo al 31 dicembre 2010. Bosnia
Le Quote di Mercato per Azerbaigian e Kirghizistan non sono disponibili. 20,55 Erzegovina
* al 30 settembre 2010.
4. Pro-forma (Ukrsotsbank + UniCredit Bank Ukraine). 25,1 Croazia
Fonte: UniCredit Research, UniCredit CEE Strategic Analysis.
UniCredit · Bilancio di Sostenibilità 2010 9In ogni momento della vita
Il nostro Approccio
Priorità 2011
• Rafforzare la cultura della compliance alla mission attraverso:
- il miglioramento del sistema di controllo di secondo livello
- la piena implementazione del Codice di Condotta di UniCredit anche tramite adeguati programmi
di formazione
• Rafforzare ulteriormente il dialogo con i nostri stakeholder attraverso iniziative specifiche, tra cui forum e
focus group, in un selezionato numero di paesi, al fine di rafforzare la prossimità ai nostri territori
• Implementare il sistema di Sustainability Performance Management con la produzione del
primo report
Priorità 2010 Principali risultati 2010
Risultato conseguito: Abbiamo creato un sistema di Sustainability
Performance Management, grazie al contributo di gruppi di lavoro formati da
Sviluppare un sistema di gestione e
colleghi appartenenti alle diverse funzioni aziendali.
monitoraggio della performance che
Sono stati identificati le azioni e i comportamenti che possono aiutarci a
consenta di analizzare le correlazioni fra gli
raggiungere i nostri obiettivi di sostenibilità e gli indicatori capaci di misurare
indicatori di sostenibilità e quelli finanziari
i risultati prodotti dalle predette azioni (dati di input) nonché il livello di
raggiungimento degli obiettivi (dati di output)
Continuare a promuovere il cambiamento
culturale per diventare una banca più Risultato conseguito: Abbiamo portato a termine il programma Insieme per i
facile, offrendo semplicità nelle relazioni Clienti (One4C), che ci consente di essere meglio focalizzati sui nostri clienti e
con i nostri clienti ed elevati livelli di più vicini ai territori e alle comunità locali in cui operiamo
competenza e prossimità ai nostri territori
Risultato conseguito: Abbiamo lanciato un’iniziativa di stakeholder
Rafforzare la nostra rete di contatti con le engagement sui contenuti e la struttura del Bilancio di Sostenibilità attraverso
ONG e la società civile focus group, interviste dirette e un workshop specifico con le ONG organizzato
a Roma lo scorso ottobre 2010
UniCredit · Bilancio di Sostenibilità 2010 11Il nostro Approccio
dddd
Il modello di sostenibilità di UniCredit
La sostenibilità rappresenta la nostra attività principale, nonché un
• assicurare una adeguata remunerazione del capitale e mantenere
elemento chiave della nostra mission aziendale.
un’appropriata patrimonializzazione per garantire la stabilità e
l’indipendenza della banca
Noi persone di UniCredit ci impegniamo a generare • creare una cultura aziendale basata su una serie di valori condivisi
valore per i nostri clienti. che guidano il nostro comportamento (valori in azione)
Siamo una banca leader in Europa e questo significa
per noi contribuire allo sviluppo delle comunità in cui In secondo luogo, è necessario soddisfare determinate condizioni per
viviamo e voler essere uno dei migliori posti di lavoro. raggiungere e mantenere la legittimazione sociale:
Aspiriamo all’eccellenza e vogliamo che la relazione • aderire a una mission aziendale che esprima chiaramente gli
con noi sia facile. obiettivi che ci siamo prefissati
Realizzare questi impegni ci permetterà di creare • costruire un marchio forte mantenendo gli impegni presi verso i
valore sostenibile per i nostri azionisti. nostri clienti
• guadagnare una buona reputazione presso i nostri stakeholder,
ottenendo la loro stima e fiducia
Per tradurre il nostro approccio alla materia in comportamenti e
azioni concrete, abbiamo sviluppato un modello di sostenibilità che Per avanzare lungo il percorso di sostenibilità, abbiamo quindi
mette a disposizione del senior management gli strumenti necessari identificato delle priorità strategiche che hanno condotto
per definire la strategia, indirizzare le azioni e misurarne l’efficacia. all’implementazione di specifiche iniziative tese a coinvolgere
Il modello offre anche a tutti i dipendenti un concetto chiaro di cosa attivamente i nostri stakeholder (stakeholder engagement).
significa sostenibilità e le relative implicazioni nel lavoro quotidiano. Abbiamo chiamato queste priorità i pilastri della sostenibilità. Essi
rappresentano le più importanti responsabilità che ci siamo assunti in
La sostenibilità è per noi un percorso per intraprendere il quale relazione alla natura dell’attività svolta:
dobbiamo, innanzitutto, soddisfare alcuni pre-requisiti che ci
consentano di operare. A tale scopo è, in primo luogo, necessario: Eccellenza del servizio alla clientela: garantire una struttura
• adottare e implementare programmi di compliance nell’ambito di sostenibile dei ricavi mantenendo elevati livelli di soddisfazione dei
un efficace processo di autoregolamentazione e allineamento alle clienti e una base di clientela stabile nel tempo (maggiori dettagli
good practice aziendali sono disponibili nel capitolo I nostri
ostri Clienti)
Il Percorso della Sostenibilità
12 Bilancio di Sostenibilità 2010 · UniCreditModello di Sostenibilità di UniCredit
dell’impatto ambientale prodotto dalla nostra attività attraverso un utilizzo
razionale delle risorse naturali (maggiori dettagli sono disponibili nel
Pilastri
iti capitolo Ambiente e Fornitori).
Pre-requis • eccellenza del servizio alla
nce clientela
• complia Dal momento che la sostenibilità è la nostra attività principale, stiamo
ione del • investimenti nelle persone
remuneraz sviluppando un sistema di Sustainability Performance Management
• adegu ta atrimonializzazione
a
• governance efficace
p
capitale e per verificare il livello di sostenibilità della nostra azienda, monitorare
azione • cultura globale nella gestione
• valori in dei rischi i progressi delle iniziative in questo senso intraprese e individuare gli
• mission • processi e operazioni a valore ulteriori spazi di miglioramento.
• marchio aggiunto
o e
on
• reputazi • sviluppo dei territori Questo sistema rappresenta un passo concreto e fondamentale nel
percorso di piena integrazione della sostenibilità nei processi decisionali e
Stakeholder nella quotidiana operatività.
engagement In linea con i pilastri della sostenibilità che abbiamo identificato, ci stiamo
• attività di as concentrando sulle seguenti iniziative:
colto
• analisi di m • identificare le azioni e i comportamenti che possono aiutarci a
aterialità
• iniziative di raggiungere i nostri obiettivi in una logica di sostenibilità
engagemen t • selezionare gli indicatori che ci permettano di misurare i risultati
prodotti dalle predette azioni (dati di input) nonché il livello di
raggiungimento degli obiettivi (dati di output)
• analizzare le correlazioni tra questi indicatori e le leve di creazione di
Investimenti nelle persone: investire nelle competenze professionali, valore
rafforzare l’engagement delle persone di UniCredit e valorizzare le
diversità per supportare la creazione di valore nel lungo termine Il senior management è stato coinvolto nell’identificazione delle priorità
(maggiori dettagli sono disponibili nel capitolo Le nostre Persone) strategiche, mentre una serie di gruppi di lavoro composti da colleghi
appartenenti alle diverse funzioni aziendali ha lavorato all’identificazione
Governance efficace: garantire processi decisionali trasparenti, degli indicatori di sostenibilità per le aree di propria competenza.
promuovere la semplificazione e attribuire chiare responsabilità per
aumentare la centralità del cliente (maggiori dettagli sono disponibili Per completare il nostro viaggio lungo il percorso della sostenibilità,
nel paragrafo La governance di UniCredit) dobbiamo coinvolgere attivamente i nostri stakeholder primari e
secondari. Significa adoperarci ad ascoltare attentamente le loro esigenze
Cultura globale nella gestione dei rischi: migliorare le ed assumere la responsabilità di comunicare in modo trasparente e
competenze nella gestione dei rischi e la consapevolezza circa coerente rispetto alle loro legittime aspettative (maggiori dettagli sono
l’importanza di questa attività a tutti i livelli dell’organizzazione; disponibili nei corrispondenti capitoli).
sviluppare sistemi integrati di gestione del rischio per tutte le attività
e le tipologie di rischio al fine di assicurare una elevata accuratezza
delle previsioni di svalutazione (maggiori dettagli sono disponibili nel
paragrafo Cultura globale nella gestione dei rischi) Stakeholder Stakeholder
Primari Secondari
nizzazioni
Processi e operazioni a valore aggiunto: offrire servizi efficienti e Persone o orga Persone o organi
per l’esistenza zzazioni che
di alta qualità a sostegno dei processi aziendali indispensabili influenzano la ba
nca o ne sono
della banca influenzate
Sviluppo dei territori: offrire un positivo contributo nel rendere • Dipendenti • Media e Opinio
n leader
sostenibile lo sviluppo delle comunità in cui viviamo e lavoriamo • Clienti • ONG
sia attraverso servizi bancari adeguati sia tramite iniziative mirate a • Azionisti • Associazioni de
lanza i Consumatori e
promuovere l’inclusione e l’educazione finanziaria, il microcredito e • Autorità di Vigi Associazioni di Ca
il supporto ai social business (maggiori dettagli sono disponibili nel tegoria
• Sindacati e Co
capitolo La relazione con il Territorio) mitati Aziendali
• ...
L’ambiente è una dimensione che è presente trasversalmente in tutti
i pilastri. Il nostro impegno è volto a garantire una gestione adeguata
UniCredit · Bilancio di Sostenibilità 2010 13Il nostro Approccio
Pre-requisiti di sostenibilità UniCredit sta anche perfezionando e rafforzando un sistema di
controllo di secondo livello per la verifica della conformità alle varie
Le condizioni necessarie per operare normative a cui è soggetta. Con questo progetto UniCredit intende
mettere in atto una strategia di controllo di Gruppo – che sarà
Promuovere una cultura della compliance realizzata progressivamente – focalizzata, in primo luogo, sui paesi
Per essere sostenibili è fondamentale promuovere la diffusione di una e sulle normative che presentano maggiore criticità.
cultura della compliance all’interno del Gruppo.
Integrità come pilastro della nostra cultura aziendale
La funzione Compliance supporta UniCredit nella gestione del rischio La costruzione di una ben definita cultura aziendale è una tappa
di compliance – vale a dire il rischio di incorrere in sanzioni giudiziarie fondamentale lungo il percorso della sostenibilità e l’integrità - ovvero
o amministrative, di subire perdite finanziarie e danni reputazionali – in la coerenza tra valori e comportamenti - rappresenta uno degli
cui UniCredit potrebbe incorrere a seguito della mancata osservanza di elementi fondamentali su cui far leva.
leggi, regolamenti e degli standard di good practice.
La Carta di Integrità ci guida nell’attività quotidiana al fine di creare valore
per tutti i nostri stakeholder (maggiori dettagli sono disponibili sul sito
di UniCredit
Codice di Condotta web aziendale www.unicreditgroup.eu).
tura di Per garantire l’applicazione concreta della nostra Carta di Integrità,
volto a diffondere la cul cipi
to il Codice di Condotta i prin abbiamo creato il Sistema di Giustizia Riparativa, un meccanismo che
Nel 2011 è stato emana che completa la Carta di Integrità – delinea vati
compliance; tale Codic
e– ire il rispetto dei più ele ci consente di gestire i potenziali conflitti interpersonali nonché altre
i dip end ent i dev ono uniformarsi per garant oni1
.
a cui tutti proprie ma nsi
nello svolgimento delle situazioni caratterizzate da una violazione dei valori sanciti nella Carta.
standard di condotta rag giungere è la piena imp
lementazioone
del 20 11 , l’ob iettivo da azione onliine.
corso i di form
Pertanto, nel
anc he attr ave rso opportuni programm cato al
del Codice di Condo tta,
Codice dovrà essere com uni Il Sistema di Giustizia Riparativa promuove la responsabilità individuale
to rispetto dei principi contenuti nel Um ane – verrà portato a
Il manca ne Ris ors e e la risoluzione volontaria come mezzo per superare
p tali
averso la locale funzio
Management e – attr uta ti al controllo. conflitti (maggiori informazioni sui
deg li org ani dep
conoscenza
meccanismi di funzionamento del 10,
sistema sono reperibili nel Bilancio di A dicembre 20
Più precisamente la gestione del rischio di compliance si realizza attraverso: Sostenibilità 2008). Attualmente, tale degli 812 casi 833
si,
• la consulenza proattiva e su richiesta, che riguarda leggi, regolamenti, sistema è pienamente operativo in 16
risultavano chiu
mentre 21
codici, prassi, business, prodotti e/o presidi geografici esistenti o da paesi.
realizzare, inclusa la creazione delle strutture organizzative così come
cora in
l’organizzazione e lo sviluppo di nuovi business, prodotti e presidi A dicembre 2010, 812 degli 833 rimanevano an
one
geografici casi risultavano chiusi, mentre
corso di risoluzi
• la comunicazione, che ha ad oggetto l’emissione di linee guida, 21 rimanevano ancora in corso di
procedure, memorandum, note e pareri; il supporto all’erogazione della risoluzione. Il numero di casi trattati nel
formazione (sia in aula sia on-line); la verifica che la documentazione corso del 2010 si è mantenuto su livelli
sia allineata alle linee guida e procedure di UniCredit simili agli ultimi anni. La maggior parte dei casi riguarda tematiche
• il monitoraggio e la sorveglianza, che consiste nella rilevazione del connesse a tre dei nostri valori chiave: trasparenza, equità e rispetto
rischio di compliance (Compliance Risk Assessment), nella valutazione (maggiori dettagli sono disponibili nell’appendice Le nostre Persone).
di tale rischio, nella continua sorveglianza del rispetto della normativa2,
nel monitoraggio e nella gestione delle criticità identificate
• l’interazione con le Autorità di Vigilanza, che si esplica nella gestione Raggiungere e mantenere la legittimazione sociale
e partecipazione a verifiche ispettive (nell’ambito del perimetro di Il posizionamento del marchio e la valutazione della reputazione sono
competenza), nella esecuzione di auto-valutazioni, nella gestione di elementi essenziali per indirizzare l’attività aziendale rispetto alle
richieste delle Autorità di Vigilanza, nella predisposizione di risposte a aspettative di clienti, dipendenti e collettività in modo da raggiungere e
consultazioni avviate dalle stesse ovvero ad interrogazioni specifiche, mantenere la legittimazione sociale.
nonché nello sviluppo e nel mantenimento delle relazioni con tali
Autorità
1
Il Codice di Condotta non intende essere una guida esaustiva di tutti gli obblighi legali e normativi esistenti e non copre tutte le problematiche legali o etiche che i dipendenti potrebbero affrontare nel corso
dell’attività lavorativa. L’applicazione del Codice non deve implicare per le società del Gruppo una violazione della vigente normativa locale. Pertanto nel caso in cui alcune delle previsioni in esso contenute
dovessero essere meno restrittive della normativa di un singolo paese, si applicherà a tutti i dipendenti del paese la legge ivi vigente e maggiormente restrittiva.
2
I controlli di secondo livello non sono eseguiti dalla funzione Compliance in tutte le aree ma esclusivamente in quelle esplicitamente previste dalla legge o dagli organismi di governance di UniCredit.
14 Bilancio di Sostenibilità 2010 · UniCreditLa Nostra Promessa ai Clienti campione di non clienti nei segmenti Affluent, Private, Small Business
Una banca leader in Europa con cui sia facile e Corporate
dialogare e le cui persone offrano risposte concrete • ridefinito la categoria comunità per includere non solo le ONG e le
e benefici reali che aiutino i clienti ad affrontare le Associazioni dei Consumatori, ma anche le associazioni di categoria, le
sfide e a cogliere le opportunità che si presentano amministrazioni locali, le istituzioni pubbliche e gli opinion leader quali i
quotidianamente. movimenti religiosi, le associazioni culturali, i media, i sindacati ed altri
(es. gli ordini professionali)
È questa la nostra promessa ai clienti. Poiché la vita reale pone Nei sette paesi che rientrano nell’attuale perimetro di valutazione della
le persone di fronte a una gamma ampia e variegata di sfide e di reputazione abbiamo realizzato più di 30.000 interviste5 finalizzate a
opportunità, il nostro obiettivo è quello di offrire costantemente risposte individuare i fattori che incidono maggiormente sulla reputazione.
concrete che generino vantaggi tangibili per i nostri clienti.
Indice Rep Trak 2010
Per monitorare il posizionamento del nostro marchio, dobbiamo Paese UniCredit Media Δ UniCredit 2010
innanzitutto analizzarne il valore percepito. Pertanto, in collaborazione Concorrenza vs UniCredit 2009
Italia 72,5 68,3 + 2,7
con Gfk – una delle società leader a livello mondiale nel settore delle
Germania 62,1 57,2 + 0,1
ricerche di mercato – abbiamo implementato un programma in più paesi
Austria 67,4 66,7 + 0,4
per la determinazione del valore del marchio (Brand equity reasearch)
Bulgaria 85,5 72,7 n.d.
attraverso la costruzione di un indice in grado di misurare il brand equity
Croazia 86,0 70,6 n.d.
su tre livelli:
Ungheria 84,0 70,4 n.d.
• cognitivo: visibilità del marchio Eccellente>80, Forte 70-79, Media 60-69, Debole 40-59, ScarsaIl nostro Approccio
I pilastri di sostenibilità mercati territoriali e il campione capace di garantire il rispetto del
nostro sistema di valori nei diversi paesi. Questa nuova posizione
rafforza, di fatto, la nostra vicinanza ai territori, facilita le attività delle
Identificare le nostre priorità divisioni e migliora i processi di governance.
La governance di UniCredit In secondo luogo, abbiamo decentralizzato i nostri processi decisionali
Dal momento che la sostenibilità non può essere raggiunta senza una per velocizzare i tempi di risposta, valorizzando le competenze locali delle
buona governance, nel 2010 ci siamo impegnati per rafforzare il nostro nostre divisioni per gestire al meglio gli specifici segmenti di clientela. Al
modello organizzativo. contempo, abbiamo seguito un approccio globale nella definizione della
governance di aree per le quali dimensione e competenze internazionali
sono necessarie per costruire un vantaggio competitivo (es. servizi di
e per i Clienti
One4C – Insiem Global Transactions Banking e di consumer financing). In quest’ottica le
iCredit. divisioni mantengono una responsabilità consolidata per il marketing, la
nello sviluppo di Un ritoriale
C co sti tui sc e un passagggio chiave te rad ica me nto ter definizione del modello di servizio e le attività di sviluppo di prodotti per i
il for
Il programma One4 izzazione delle nostre attività con r og ni az ien da diversi segmenti di clientela, come anche il coordinamento funzionale di
ecial le pe
Combinando la sp e – elemento questo imprescindibi rci sui
gu di meglio focalizza
che ci contraddistin ta riorganizzazione ci ha consentito ali in cui operiamo. Per
alcune specifiche attività (es. UniCredit Leasing).
– qu es mu nit à loc
internazionale ritori e alle co di road
sere più vicini ai ter C, abbiamo organizzato una serie
nostri clienti e di es gli obiettivi di One4C ers e città.
ti e in 10 div UniCredit ha come obiettivo, inoltre, quello di rafforzare ancora di più la
divulgare i contenu o coinvolto circa 6.500 dipendenti
show che in Italia
hann
di Am mi nistra zio ne ha approvato il tà centralità dei clienti attraverso la separazione delle tradizionali attività
20 10 il Co ns igl io zione di sette socie
In particolare, il 13
aprile
mp ortato la fus ione per incorpora S.p .A. , Ba nc o di banca commerciale dalle attività di banca di investimento (maggiori
C, che ha co
C a di Roma
programma One4 iCredit Banca S.p.A., UniCredit Banc it Private Banking S.p.A., dettagli sono disponibili nell’appendice Il nostro Approccio).
(Un ed
controllate italiane edit Corporate Banking S.p.A., UniCr nt &
S.p .A. , Un iCr it Ba nc as su rance Manageme
di Sic ilia
g Ba nk S.p .A. , Un iCr ed
la str utt ura so cietaria
i
ancin lificare
UniCredit Family Fin in UniCredit S.p.A. – al fine di semp Nel 2010, con la nomina di un nuovo Amministratore Delegato, il
.r.l.)
Administration S.c re 2010. Consiglio di Amministrazione ha approvato:
efficacia 1 novemb imità ai territori e
ai mercati
del Gruppo – con mento della pross
do la log ica di raffor za
rritori o a dirett o riporto del • la creazione della posizione di Direttore Generale, con
Sempre seguen sponsabili di Te i nostri
stati creati sette Re nti di contatto per responsabilità diretta per il mercato italiano e per le attività di
locali, in Italia sono n l’obiettivo di porsi come chiari pu
co
Country Chairman, zionali a livello locale. i e
ion banca commerciale nei vari paesi in cui UniCredit opera7
maggiori partner
istitu criteri di segmentaz s
pro gra mm a ha comportato nuovi gm en ti di bu sin
si es • la creazione della posizione di Chief Operating Officer, per garantire
e Austria il se
In Italia, Germania div isiona le e creando quattro
forzando il mo de llo che il nostro modello organizzativo e di governance sia coerente con
della clientela, raf
specializzati: io fino a €500.00
0 le strategie commerciali, con le iniziative di ottimizzazione dei costi e
ai clie nti privati con patrimon o fino a €50
• Famiglie, dedic
ato un fatturato annu con i processi interni, compresi quelli relativi alle risorse umane, in
Me die Im pre se per le aziende con
• SME - Piccole
e modo da assicurare sinergie, risparmi ed eccellenza operativa
ni
milioni periore a €50 milio • l’eliminazione della posizione di Deputy CEO, nel contesto della
az ien de co n un fatturato annuo su
le
• Corporate, per onio superiore a €5
00.000 ridefinizione della struttura del senior management
va te, pe r i clie nti privati con patrim
• Pri • il riporto diretto all’Amministratore Delegato da parte dei Country
Chairman di Germania e Austria, accorciando quindi la catena di
governance in questi paesi
Tale processo si è focalizzato sul conseguimento di tre obiettivi principali:
• rafforzare la responsabilità per migliorare la centralità del cliente Cultura globale nella gestione dei rischi
• promuovere la semplificazione Il rischio fa parte dell’attività bancaria ed è un
• confermare il nostro modello divisionale rispettando nel contempo aspetto intrinseco delle sue operazioni.
le identità geografiche in cui operiamo
isk
La Direzione Risk Management si è adattata La Direzione R
Abbiamo quindi tradotto questi obiettivi in una serie di miglioramenti ai cambiamenti nel profilo dei rischi che le Management
ior
concreti e significativi. banche devono oggi affrontare coinvolgendo coinvolge il sen
Per prima cosa abbiamo rafforzato la prossimità ai territori attraverso il senior management in maniera più decisa managemen t in
isa
maniera più dec e
la creazione di un singolo punto di contatto per i nostri clienti che nelle vicende che generano rischi, ma anche
nelle vicende ch
sappia offrire soluzioni personalizzate in grado di soddisfare le loro potenziando la propria presenza sia a livello di
specifiche esigenze. Gruppo sia a livello di società partecipate. i
A tal fine è stata istituita la figura del Country Chairman che generano risch
costituisce il punto di sintesi dell’attività svolta da UniCredit sui
7
Ciò vale per le attività relative alle reti commerciali Famiglie & SME e Private Banking. Il Corporate e Investment Banking è gestito da una funzione separata.
16 Bilancio di Sostenibilità 2010 · UniCreditQuesti processi, tuttavia, non possono funzionare correttamente senza
r
UniCredit Chief Risk Office la costruzione di una forte ed efficace cultura del rischio a tutti i livelli
dell’organizzazione.
(CRO) avvenut nuta nel 2009,
vo Chief Risk Officer di Gruppo
In seguito alla nomina di un nuo Cap ogru ppo è stata rinnovata. La crisi finanziaria ha evidenziato come il successo delle aziende che,
ione del rischio presente nella
la funzione dedicata alla gest iera indip end ente risp etto ai principali business
come le banche, assumono rischi dipenda dalla loro capacità di gestirli
rano in man
Oggi il CRO e il suo team ope gato. Il CRO svolge un ruolo
ente dall’Amministratore Dele
del Gruppo e riportano direttam al meglio. Gli elementi chiave per una soddisfacente gestione del rischio
strategia di rischio.
importante nella definizione della è coinvolto nella sono la comprensione del concetto stesso di rischio e dei suoi effetti
rmin a le polit iche di gestione del rischio ed co trollo
In particolare, esso dete , inclu sa la definizio ne di un sistema per il con sulla redditività e sulla stabilità della banca, la creazione di un livello
zion e di tutti i relativi proc essi r forn isco nno
prog etta Risk Man age
li di concentrazione. I Portfolio base di comprensione tecnica della materia, il potenziamento della
dei rischi di credito e dei livel ne dei rischi dal pun to di vista di Gru Gruppo,
e nella valutazio
assistenza nell’individuazione ità che comportano comunicazione a tutti i livelli e la promozione di una mentalità capace di
ager si concentrano sulle attiv
mentre i Transactional Risk Man dalle varie soci età del Gruppo. Inoltre nelle pr principali anticipare i cambiamenti.
one di risch io port ate avan ti di Grup po.
l’ass unzi quelle del CRO
e create posizioni analoghe a
società di UniCredit sono stat po – pres iedu ti dal CRO
C
la gestione dei rischi nel Grup A tale fine abbiamo creato la Risk
Esistono numerosi comitati per rischio strategico e dei rischi
connessi al
– compresi que lli ded icati alla gest ione del
cred iti spec iale valu ta i rischi connessi Academy quale centro di eccellenza Creazione
t. Inoltre, un comitato della Risk
portafoglio in capo ad UniCredi di UniCredit per la formazione sul tema
workout.
ai casi di ristrutturazione o di e
del rischio. Academy qual
La Risk Academy applica un approccio centro di
UniCredit ha implementato un approccio finalizzato alla costruzione educativo che affronta le problematiche eccellenza di
la
di rating interni di tipo avanzato che ha già ottenuto l’approvazione legate al rischio nonché le conseguenze UniCredit per
su l
dell’autorità di vigilanza italiana. che esse comportano, aiutando quindi formazione
o
tema del rischi
a rafforzare e potenziare la cultura del
La Direzione Risk Management gioca un ruolo cruciale nella definizione rischio in tutto il Gruppo.
della strategia volta a determinare la propensione al rischio a livello di
Gruppo. Tale strategia rappresenta il quadro di riferimento all’interno del La formazione è offerta attraverso dei canali educativi dedicati,
quale vengono valutate, in base ai rischi ad esse associati, tutte le attività creati su misura per le specifiche funzioni professionali e in base
commerciali della banca in merito a redditività, capitale e liquidità. all’esperienza dei partecipanti (maggiori dettagli sono disponibili nel
capitolo Le nostre Persone).
UniCredit definisce la propria propensione al rischio usando un
approccio top-down, sulla base di una strategia approvata dal Consiglio Promuovere una cultura globale della gestione del rischio significa
di Amministrazione che viene declinata operativamente all’interno anche comprendere l’importanza di gestire efficacemente il rischio
delle divisioni e delle business unit. Questo processo implica anche la reputazionale.
definizione di linee guida sulla governance del rischio che stabiliscono
l’approccio da applicare nella valutazione della adeguatezza patrimoniale Esso è definito come il rischio attuale o prospettico di flessione degli utili
attuale e futura, ossia la coerenza del profilo di rischio complessivo con i derivante da una percezione negativa dell’immagine della banca da parte
livelli di patrimonializzazione. di clienti, controparti, azionisti/investitori, Autorità di Vigilanza o dipendenti.
L’obiettivo che ci siamo dati è quello di garantire che coerenti livelli di
dotazione patrimoniale, di liquidità e redditività siano parte integrante dei
processi quotidiani di gestione e assunzione delle decisioni. Ciò significa
asurement and Control
incorporare la logica di rischio e le conseguenti misure patrimoniali nei Unità Reputational Risk Me
processi di pianificazione strategica e di definizione del budget, nonché
implementare i controlli interni, definire i limiti e i processi di valutazione surement and C Control
, l’unità Reputational Risk Mea
All’interno della Capogruppo s Portfolio Man agement che riporta
della performance in base alle condizioni attuali e prospettiche. Reputat iona l Risk
fa parte di Operational and ppo.
di Risk Management di Gru
direttamente al Responsabile men t and Control sono:
à Reputationa l Risk Mea sure
Poiché la propensione al rischio è soggetta a continue variazioni, Le principali funzioni dell’unit rischio reputazionale
la misurazione e il controllo del
essa deve essere monitorata costantemente per offrire informazioni • sviluppare metodologie per delle società del Gruppo
p
e di tali metodologie da parte
affidabili ai processi decisionali. In questo senso è stato predisposto un • monitorare l’implementazion ni volte alla mitigazione
unità e alle altre funzioni azio
robusto flusso informativo verso il management al fine di comunicare • proporre alle direzioni, alle
del rischio reputazionale
in modo adeguato con gli stakeholder esterni, in particolare gli organi tazionale di specifici
la valutazione del rischio repu
di vigilanza. • sviluppare metodologie per
prodotti
UniCredit · Bilancio di Sostenibilità 2010 17Il nostro Approccio
oltre a controllare e monitorare il Reputational Risk portfolio di Gruppo.
Tale percezione può incidere negativamente sulla capacità del Gruppo
Infine, il Group Transactional Credit Committee, è responsabile di valutare
di accedere in via continuativa alle fonti di finanziamento, nonché di
singole questioni reputazionali che emergono dalle richieste sottoposte al
mantenere i rapporti commerciali in essere o stabilirne di nuovi.
Comitato dalle funzioni proponenti.
I rischi reputazionali possono essere considerati come un effetto
secondario di tutte le altre categorie di rischio, quali il rischio di credito,
Consapevole della propria responsabilità nella promozione di uno sviluppo
di mercato, operativo e di liquidità. Pertanto, la gestione dell’esposizione
sostenibile attraverso l’operatività quotidiana, UniCredit ha sviluppato, e
al rischio reputazionale comporta anche l’analisi dell’esposizione alle
continua a sviluppare, delle politiche chiare ed efficaci per la valutazione
fonti primarie di rischio.
e la limitazione dei rischi reputazionali (maggiori dettagli sulle specifiche
politiche sono disponibili nel capitolo I nostri Clienti).
Il Consiglio di Amministrazione ha approvato le Governance Guidelines
di Gruppo in materia di Rischio Reputazionale, che definiscono il
modello organizzativo, i processi di governance, i principi e le regole di
carattere generale per la gestione e il controllo del rischio reputazionale
a livello di Gruppo.
Stakeholder engagement
Il coinvolgimento degli stakeholder è un elemento chiave del nostro
Inoltre, il Group Operational and Reputational Risks Committee, che modello di sostenibilità e risulta importante per comprendere il loro
riporta al Group Risk Committee, assicura la coerenza delle politiche e punto di vista sui temi più importanti e per costruire relazioni di
delle prassi operative relative ai rischi reputazionali a livello di Gruppo, lunga durata.
Stakeholder Principali Strumenti Obiettivi
di Ascolto
People survey Misurare il grado di coinvolgimento dei dipendenti nel lavoro e il loro feeling verso
di esso
Reputation Assessment Valutare la reputazione di UniCredit e i suoi fattori chiave tra i dipendenti
Soddisfazione dei clienti interni del Retail Monitorare la soddisfazione e le aspettative dei colleghi per il servizio interno
fornito da divisioni/direzioni/fabbriche prodotto
Dipendenti Ascolto dei clienti interni Misurare le percezioni dei clienti interni rispetto ai servizi che ricevono dalle sedi
centrali
Audit su comunicazione via internet Valutare le percezioni dei membri del Comitato Aziendale Europeo rispetto alle
comunicazioni online in materia di sostenibilità
Soddisfazione dei clienti Valutare le percezioni e le aspettative dei clienti in merito a prodotti e servizi
Brand equity Monitorare la conoscenza del marchio UniCredit vs. quella dei nostri concorrenti
Clienti Reputation Assessment Valutare la reputazione di UniCredit e i suoi fattori chiave tra i clienti
Seminari, workshop, tavole rotonde, focus group Creare delle opportunità per migliorare il dialogo e la comprensione reciproca
Assemblee degli azionisti
Conference call trimestrali di
presentazione dei risultati Instaurare un dialogo aperto su decisioni strategiche, sviluppi di mercato
Azionisti significativi e performance di UniCredit
Sito web dedicato
Canali di comunicazione dedicati (telefono
ed e-mail)
Reputation Assessment Valutare la reputazione di UniCredit e i suoi fattori chiave nelle comunità in cui
operiamo
Comunità Percezioni degli stakeholder (solo Italia) Migliorare la nostra conoscenza dei territori
Audit su comunicazione via internet Valutare le percezioni dei Consigli di Territorio rispetto alle comunicazioni online in
materia di sostenibilità
Incontri periodici e call che coinvolgono Raggiungere la legittimazione sociale, confrontare le prospettive e individuare le
Altri varie organizzazioni della società civile priorità future e i potenziali rischi associati alle nostre attività
(tra cui ONG) Audit su comunicazione via internet Valutare le percezioni delle ONG e dei rappresentanti dei media rispetto alle
comunicazioni online in materia di sostenibilità
18 Bilancio di Sostenibilità 2010 · UniCreditLa predisposizione di adeguati strumenti di ascolto ci consente di interviste ad hoc9 riguardanti la capacità del Bilancio di Sostenibilità
capire meglio le esigenze e le aspettative dei nostri stakeholder. 2009 di fornire risposte adeguate ai temi giudicati più significativi.
Tale comprensione, a sua volta, ci permette di migliorare la
modalità di gestione dei nostri impegni e delle nostre iniziative, I feedback raccolti hanno rappresentato la base qualitativa che ci
per rispondere efficacemente alle loro richieste e soddisfare le ha permesso di delineare il quadro delle tematiche ritenute rilevanti.
loro aspettative dando, in questo modo, al Gruppo la capacità di Abbiamo poi utilizzato le informazioni quantitative ricavate attraverso
crescere nel lungo periodo. le indagini People Survey e Reputation Assessment Program per
pesare questi temi e dare loro un ordine di importanza.
Le attività di ascolto ci consentono, come anticipato, di identificare i
temi più importanti (materiali) per i nostri stakeholder. Il risultato è un grafico di materialità multi-stakeholder che
Abbiamo sviluppato un programma pilota per condurre un’analisi rappresenta i vari livelli di rilevanza che i nostri stakeholder (clienti,
di materialità8 che si basa sui feedback raccolti da focus group e dipendenti e collettività) attribuiscono ai differenti temi.
Grafico di Materialità Multi-Stakeholder
Importanza per gli stakeholder
Basso Medio Alto Temi
Comportamento aziendale corretto
Il nostro
Innovazione
Approccio
Stakeholder engagement
Formazione e sviluppo dei dipendenti
Capitolo del Bilancio di Sostenibilità
Vicinanza ai dipendenti
Le nostre
Benessere ed equilibrio tra vita privata
Persone e professionale
Diversità e inclusione
Servizi di alta qualità alla clientela
Trasparenza e semplicità
Inclusione finanziaria
I nostri
Clienti Vicinanza ai clienti
Finanza responsabile
Sicurezza
La relazione
con il Territorio Vicinanza alle comunità
Ambiente Impatto ambientale
e Fornitori
Basso Medio Alto
8
Per materialità si intende la soglia in corrispondenza della quale una questione o un indicatore diventa sufficientemente importante da dover essere rendicontato. Questa misura ci consente di attribuire la
rilevanza adeguata, nel nostro Bilancio, alle varie questioni. In questo modo, quindi, il Bilancio di Sostenibilità risulta maggiormente equilibrato e focalizzato sui temi giudicati rilevanti dai nostri stakeholder.
9
Sono stati coinvolti rappresentanti dei media italiani, ONG nazionali e internazionali, i Consigli di Territorio e i rappresentanti del Comitato Aziendale Europeo.
UniCredit · Bilancio di Sostenibilità 2010 19Puoi anche leggere
