Il Property Management: un servizio per il real estate - RICS
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Il Property Management: un servizio per il real estate
i
Autori
Gli autori del documento sono professionisti del gruppo di lavoro Property Management di
RICS:
Thomas Brault MRICS - Head Office, Generali
Antonio Ive FRICS - Amministratore Delegato, Brave m&t Management and Technology
Giorgio Panciroli MRICS - Property Manager, libero professionista (Coordinatore)
Danilo Papaleo MRICS - Head of Real Estate, Mazars
Carlo Romagnoli MRICS - Property Director & Head of Asset Management, Eurocommercial
Claudia Scarcella MRICS - Associate Partner, K&F Knowhow&Future Partnership
Marco Zanni MRICS - Chief Operating Officer, Consulta
Questa pubblicazione è supportata da RICS.
iiIndice
Introduzione....................................................................... 1
Premessa........................................................................... 2
Definizione e contenuti del
Property Management...................................................... 3
Differenze tra esperienze italiane
ed estere............................................................................ 6
Ciclo di adozione del Property Management:
differenze tra pubblico e privato..................................... 12
Elementi essenziali per un sistema
informativo adeguato alle organizzazioni
di Property Management................................................ 17
Misurazione delle performance...................................... 20
iiiIntroduzione
Il dinamismo delle attività di management e operation dello spazio costruito si combina con la necessità
di innovazione e ammodernamento delle modalità attraverso le quali i servizi di property vengono forniti.
Il cambiamento non deve seguire unicamente il mutato quadro economico o gli imperativi organizzativi,
ma deve anche essere guidato dal rapido evolversi della tecnologia, delle aspirazioni sociali e del
panorama ambientale e politico.
Riferirsi alla gestione professionale in termini di valore aggiunto è ormai sempre più parte del registro
comune e i professionisti devono dimostrare le competenze tecniche che qualificano la professione.
Un approccio esperto e omnicomprensivo agli asset fisici e all’ambiente costruito in cui siano inclusi
anche i processi è fondamentale per la consulenza strategica e, al fine di massimizzare l’impegno degli
impiegati e il loro benessere, deve spaziare dal BIM all’intero ciclo dei costi, dai servizi disponibili a come
la proprietà è mantenuta e utilizzata.
In un ambiente lavorativo sempre più competitivo e globale, i Property e Facility Manager giocano un
ruolo strategico fondamentale nell’esperienza dell’utente finale rispetto agli edifici e alle strutture gestite,
e, in ultima analisi, per il successo finale delle organizzazioni che operano attraverso di loro.
Sia che il servizio venga svolto internamente, in outsourcing, o attraverso una combinazione di entrambi,
vi è la necessità di comprendere il core business dell’azienda affinché vi sia un chiaro allineamento della
strategia della proprietà con la vision e la strategia del business.
Le competenze dei professionisti del property sono ampie e comprendono una vasta gamma di funzioni
tecniche che influiscono fortemente sulla componente umana della gestione immobiliare.
Per questo, il successo si basa fondamentalmente su una buona comunicazione e sulla costruzione
di relazioni positive a coronamento delle approfondite conoscenze tecniche. Pensando, pianificando e
lavorando con i Property Manager, le aziende possono riuscire a sostenere un continuo miglioramento
e un’innovazione costante, garantendo così performance aziendali positive.
I Property Manager svolgono un ruolo importante nella progettazione, costruzione e gestione dell’asset
aziendale, tutte fasi che hanno un impatto sull’esperienza e soddisfazione dell’utente finale e sulla
continuità aziendale e, inoltre, giocano un ruolo strategico nella realizzazione e implementazione delle
strategie di sostenibilità aziendali.
In costante evoluzione, il Property Management valica il confine della semplice fornitura di prodotti e
servizi tradizionali assumendo una posizione sempre più centrale nello sviluppo di una relazione positiva
e orientata alla customer care con il cliente, che a sua volta influirà positivamente sulle prestazioni
dell’azienda.
Questo report intende esplorare il ruolo cruciale che il property manager svolge per le imprese, per la
nostra società e per l’ambiente, che stanno affrontando un profondo cambiamento.
Paul Bagust
RICS, Global Property Standards Director
1Premessa
Questo documento ha come prerequisito la condivisione di quanto prodotto da tutti gli altri Professional
Group europei e si pone l’obiettivo di dare una lettura squisitamente locale al mercato del Property
Management non residenziale in Italia, la quale ancora oggi si presenta come una nazione dove il ciclo
di adozione di questa disciplina è limitato, soprattutto se confrontato col tasso di terziarizzazione dei
servizi di Property Management negli Stati Uniti.
RICS Italia, riconoscendo le diverse peculiarità del mercato italiano, ha costituito un tavolo di lavoro,
composto da membri che rappresentino la domanda e l’offerta, al fine di redigere un documento che,
partendo dal Global Facilities Management Guidance Note (GN) pubblicato nel novembre 2013, dal
titolo ‘Strategic Facilities Management, 1st Edition’, riveda e ridefinisca localmente il concetto di Property
Management, ne chiarisca le caratteristiche principali e le sue peculiarità in Italia.
Il tavolo di lavoro intende analizzare la disciplina del Property Management che dopo aver assimilato il
punto di vista internazionale, volga lo sguardo al mercato italiano, ponendosi i seguenti obiettivi:
• differenze di contenuti metodologici del Property Management tra Italia e punto di vista internazionale,
se ne esistono;
• analisi del mercato italiano del Property Management, sia lato domanda, sia lato offerta;
• analisi puntuale dei principali aspetti economico-finanziari legati alle attività di Property Management
(volumi del mercato, valori dei contratti, marginalità, ecc.);
• analisi delle principali caratteristiche del mercato italiano del Property Management e della sua
possibile evoluzione;
• identificazione degli aspetti tecnologici, organizzativi e di know-how delle organizzazioni di Property
Management, settore B2B, in merito alle attività di Property Management da svolgere.
I destinatari di questo documento sono, secondo l’opinione di RICS Italia, le grandi società che intendono
adottare questo strategico modello organizzativo sia interno che esterno e coloro che intendono proporsi
per l’offerta di questa tipologia di servizi con il massimo livello di etica.
2Definizione e contenuti del Property Management
La crisi economica e le nuove logiche di investimento hanno comportato una trasformazione del concetto
di Property Management. Se in passato esso veniva interpretato generalmente come la gestione di
attività di carattere puramente amministrativo/contabile destinate a garantire rendimenti soddisfacenti,
le nuove dinamiche del mercato richiedono ai servizi di Property Management un crescente grado
di innovazione e valorizzazione dei servizi offerti con l’obiettivo sia di incrementare, dal punto di vista
dell’offerta, la competitività, l’efficienza e la redditività del business, che, dal punto di vista della domanda,
di controllare i costi di gestione, la qualità e la redditività dell’immobile insieme alla valorizzazione dell’uso
degli spazi e all’ottimizzazione delle prestazioni complessive dell’edificio.
Quanto espresso sopra genera una possibile sovrapposizione tra le aree di competenza del Facility
Management e quelle del Property Management: infatti, spesso, il Property Management vende i servizi
non solo al proprietario/investitore ma anche all’utilizzatore, sfruttando così il rapporto di fiducia con il
conduttore e invadendo il campo del Facility Management.
Il Property Manager è diventato il fulcro della gestione operativa dei portafogli immobiliari e il collegamento,
in collaborazione con l’Asset Manager, tra investitori e mercato. In pratica, l’attività del Property Manager
può essere definita come la gestione economica, amministrativa, fiscale e tecnica di un patrimonio
immobiliare, finalizzata alla ottimizzazione della redditività lungo tutto il suo ciclo di vita.
Il Property Management ‘cataloga’ il patrimonio immobiliare gestito per raccogliere la documentazione
necessaria alla prestazione del servizio sul piano manutentivo, fiscale ed amministrativo.
Il censimento utilizza moderne metodologie di ricerca, raccolta e organizzazione dati, e comprende la
ricerca della documentazione mancante e l’aggiornamento di quella esistente presso gli uffici competenti.
Una volta ricostruito un quadro conoscitivo del patrimonio immobiliare affidatogli, vengono svolte
direttamente ulteriori attività tipiche del Property Management, tra cui, a titolo di esempio, quelle di
gestione dei rapporti contrattuali con gli utenti del patrimonio, di gestione degli adeguamenti tecnico-
normativi, dei rapporti condominiali e consortili, l’amministrazione e la gestione delle locazioni. Ulteriori
attività svolte possono essere legate a servizi di consulenza e valorizzazione immobiliare, ingegneria,
assistenza nelle transazioni, eccetera.
Vale la pena puntualizzare che oggetto del Property Management non è tanto l’esecuzione delle attività
sopraindicate, quanto il coordinamento, il controllo e la “governance” delle stesse.
Il Building Management comprende gli interventi tecnici che assicurano la conservazione del valore
del bene e la continuità del reddito da locazione: rappresenta lo strumento operativo del Property
Management, dal momento che si occupa del funzionamento della struttura e degli impianti dell’edificio
indipendentemente dallo stato d’uso e dall’occupazione. L’obiettivo è quello di organizzare una
manutenzione programmata, che riesca a mantenere nel tempo la conformità dell’immobile agli standard
previsti di efficienza e sicurezza. Il mandante è la proprietà, a differenza del Facility Management che
serve l’utilizzatore finale.
Infine, l’Energy Management è responsabile per la conservazione e per l’uso razionale dell’energia in
termini di gestione dei consumi, analisi e ottimizzazione dei contratti di approvvigionamento, definizione
dei possibili interventi di efficientamento energetico e utilizzo di fonti rinnovabili.
Sebbene un buon numero di società abbia integrato l’area dell’Energy Management nella propria
struttura di Property Management, la tendenza è verso l’esternalizzazione a società specializzate.
Sempre più quindi esistono aree di sovrapposizione con il Facility Management, se non come contenuti,
quantomeno come processi, strumenti e tecnologie.
3Il prof. Oliviero Tronconi nel libro La gestione degli edifici immobiliari (Tronconi-Ciaramella-Pisani, Ed. Il
Sole 24 Ore, 2002) propone:
«Il Property Management consiste nel ‘coordinamento delle attività amministrative e tecniche necessarie
alla gestione di un patrimonio immobiliare oltre che al coordinamento delle attività di valorizzazione,
finalizzate rispettivamente alla massimizzazione della redditività, al controllo dei costi e al miglioramento
del livello tecnico-manutentivo dei singoli immobili, all’interno del più ampio processo di incremento del
valore di un patrimonio immobiliare, in sinergia con la strategia di investimento della proprietà’.
Tutte le attività di gestione degli obblighi e dei vantaggi economici connessi alla proprietà vengono
coordinate attraverso un unico interlocutore, un unico processo ed un unico sistema informativo in
grado di garantire la sicurezza ed accessibilità dei dati.»
Potremmo quindi integrare la definizione come segue:
‘il Property Management è la disciplina che presidia e garantisce l’integrazione, attraverso un unico
interlocutore, delle funzioni di coordinamento delle attività amministrative e tecniche necessarie alla
gestione di un patrimonio immobiliare oltre che al coordinamento delle attività di valorizzazione, finalizzate
rispettivamente alla massimizzazione della redditività, al controllo dei costi, al risparmio energetico e al
miglioramento del livello tecnico-manutentivo dei singoli immobili, all’interno del più ampio processo
di incremento del valore di un patrimonio immobiliare, in sinergia con la strategia di investimento della
proprietà’.
IL MERCATO IMMOBILIARE
ATTIVITÀ IMMOBILIARI
GESTIONE STRATEGICA GESTIONE IMMOBILIARE
OPERAZIONI OPERAZIONI
SERVIZI DI STRATEGICHE AMMINISTRATIVE ATTIVITÀ SERVIZI DI
CONSULENZA (ASSET (PROPERTY MANUTENTIVE SUPPORTO
MANAGEMENT) MANAGEMENT)
FACILITY MANAGEMENT
Fig. 1 – Tronconi, Ciaramella, Pisani. La gestione degli edifici immobiliari, Ed. Il Sole 24 Ore, 2002.
4Siamo all’interno della logica del Real Estate ove tutte le attività immobiliari si possono tradurre in due
ambiti: gestione strategica e gestione immobiliare.
Le prime attengono a scelte e operazioni strategiche su cui convergono servizi di consulenza ad alto
contenuto di know-how, le seconde si articolano in operazioni a carattere amministrativo, in attività
manutentive sia straordinarie che correnti e in servizi di supporto, generando le due parzialmente
sovrapposte discipline di Property e Facility Management.
La visione strategica di gestione degli asset di lungo periodo si concretizza in azioni operative di
valorizzazione, acquisizione o dismissione.
Sono di lungo periodo anche perché, spesso, per migliorare la qualità del servizio offerto e ottenere i
risultati attesi, sono necessari investimenti iniziali in termini di mezzi e risorse. Tali investimenti fanno sì
che, in caso di esternalizzazione della funzione, i prezzi dei servizi nella fase iniziale siano leggermente
superiori, per poi recuperarne nel tempo la competitività.
Quanto espresso sopra riporta alla chiave di volta del Property Management e cioè al concetto di
‘governo’ delle attività lungo tutto il ciclo di vita di un bene, che, partendo dalla sua acquisizione, viene
valorizzato, diventa reddito e termina con la sua alienazione producendo capitale e ‘capital gain’.
Nel caso di esternalizzazione delle attività di property management è necessario poi stabilire i livelli di
servizio attesi (Service Level Agreement, SLA), gli indici utilizzati per misurare il raggiungimento di tali
livelli di performance (Key Performance Indicators, KPI) e, infine, definire il minimo livello di performance
cui ci si debba attenere (Minimum Performance Indicator, MPI).
Abbiamo provato a esplorare fonti internazionali per comprendere se la definizione individuata in ambito
nazionale trovi corrispondenza con il concetto di Property Management in ambito internazionale:
Il Cambridge Dictionary è piuttosto conciso: Property Management è la gestione di terreni e fabbricati
come attività commerciale, incluso la conservazione di edifici in buone condizioni e l’affitto di proprietà.
Alcune aziende americane che offrono servizi di Property Management affermano che il loro servizio è
dedicato all’aumento del valore alle risorse dei loro clienti, attraverso la riduzione dei rischi operativi e la
massimizzazione del rapporto qualità-prezzo nella fornitura di servizi da parte di proprietari di immobili
di alta qualità agli inquilini occupanti.
Per altre società negli Stati Uniti, i professionisti di Property Management migliorano il costo, l’efficienza
e le prestazioni degli immobili/del portafoglio immobiliare. Essi raggiungono questo obiettivo attraverso
piani di asset e facility personalizzati, tecnologia leader del settore, best practice, rigorosa gestione
dei costi e degli acquisti facendo leva sulla rete di loro fornitori qualificati. I servizi completi coprono le
operazioni di costruzione, le relazioni con gli occupanti/inquilini, la gestione dei progetti e la gestione
finanziaria. Essi offrono, inoltre, competenze specialistiche nei settori dell’energia e della sostenibilità,
della salute e sicurezza ambientale, della sicurezza e della pianificazione di emergenza.
Sembra quindi che la nostra definizione resista quasi inalterata se non per la focalizzazione su ciò che viene
chiamato Total Cost of Ownership (TCO), in italiano costo totale di proprietà o costo totale di possesso,
che è un approccio sviluppato da Gartner nel 1987 e utilizzato per calcolare tutti i costi del ciclo di vita di
un’apparecchiatura informatica, per l’acquisto, l’installazione, la gestione, la manutenzione e il suo smaltimento.
È opportuno evidenziare che questa metodologia di valutazione dei costi era già in uso nell’ambito dei beni
durevoli di largo consumo quali macchinari industriali, mezzi di trasporto e veicoli in genere. Lo sviluppo
nel settore dell’Information Technology è stato determinato dalla velocissima obsolescenza hardware/
software e dalla conseguente necessità per i grandi utenti di avere riferimenti di costo attendibili. Gli stessi
processi di ‘MAKE or BUY’ sono stati trasferiti alle valutazioni di ‘BUY or RENT’. La locazione operativa
è diventata l’espressione massima del TCO Management, in cui trovano equilibrio i margini del locatore/
service provider e le efficienze/economie di scala che lo stesso locatore è in grado di concretizzare.
5Differenze di contenuti metodologici tra esperienze
italiane ed estere
Raffronto dell’attività di La mappatura delle attività di Property
Property Management fra l’Italia Management in Italia riflette la multidisci-
e altri Paesi plinarietà e tutto ciò che ruota intorno al profilo
Il mercato del Property Management non che si sta delineando nel nostro Paese.
riscontra una definizione fondata su standard
e linee guida chiare. Ci troviamo per lo Le differenze tra il mondo anglosassone e il
più davanti a un insieme di attività (Asset, perimetro Italia sottolineano in prima istanza
Property, Facility, Transaction Management) gli importanti passi già compiuti nel nostro
dedicate al Property vero e proprio. L’idea
Paese nel corso degli ultimi 20 anni circa, ma
generale di Property Management risulta
sostanziano altresì la necessità di definire un
multidisciplinare e ad assetto variabile in
profilo condiviso e riconosciuto dal mercato.
ragione della variabilità dei perimetri dei
settori essenziali del mercato del Real Estate:
Le tendenze del mondo anglosassone, con
Property, Facility e Asset Management.
estensione a tutto il settore internazionale,
Il concetto di Property Manager possiede consentono di fornire un solido punto di
una connotazione di base che accomuna
riferimento che occorre analizzare attentamente
l’Italia ai maggiori Paesi europei (UK, Francia,
e integrare all’industria italiana di settore,
Germania, Spagna, Portogallo e Paesi Bassi)
armonizzando al meglio cultura locale e buone
ed è il ruolo di consulente.
prassi internazionali, prime fra tutte la migrazione
Negli ultimi dieci anni e soprattutto nel periodo di centralità da oggetto gestito (bene immobile)
post-crisi, si è assistito a un cambiamento a contratto gestito per valorizzare maggiormente
della percezione del Property Manager sul
l’attenzione verso i clienti: Proprietario e
mercato immobiliare da parte della Proprietà.
Conduttore.
Se prima il Property Manager era considerato
una figura accessoria e propedeutica al
mantenimento e alla corretta gestione dell’asset in tutti i suoi aspetti, sia tecnici che contabili, oggi il
Property Manager ha assunto sul mercato un ruolo sempre più consulenziale, evoluzione questa che ha
interessato i principali Paesi europei.
Il Property Manager, a differenza di quanto accadeva nel passato, interagisce sempre di più con gli
Asset e Portfolio Manager, ricevendo da questi ultimi alcuni incarichi e deleghe tradizionalmente di loro
appannaggio.
Non è un caso che da anni ormai, nei mandati di gestione immobiliare vengano delegati al Property
Manager sempre più attività di tipo strategico, come ad esempio:
• costante maggiore coinvolgimento nella stesura di piani pluriennali di interventi di natura straordinaria
e capex sugli immobili
• assistenza alla rinegoziazione e ricerca di nuovi locatari
• responsabilità sull’area tasse dell’immobile
• deleghe in materia di salute e sicurezza
6Tutto questo ha contribuito negli anni alla crescita di realtà sempre più strutturate e ha permesso
l’affermazione di player internazionali rispetto a realtà di dimensioni più locali.
Il Property Manager è divenuto negli anni sempre più il punto di riferimento primario da parte della
proprietà per tutto quanto attiene il ciclo di vita dell’asset, pressoché sotto ogni aspetto.
Nonostante il Property Manager non sia il responsabile diretto di alcune attività (p. es. la tenuta delle
scritture contabili), egli è il collettore di tutti i dati e gli eventi rilevanti dell’asset, pertanto opera in tutti i
settori con la massima competenza e diligenza così da offrire di fatto, alla proprietà, un unico interlocutore
in grado di rispondere celermente e professionalmente a ogni sua richiesta.
Per quanto attiene invece i servizi che il Property Manager offre nei diversi Stati europei, si riscontrano
differenze tra l’Italia e gli altri Paesi, così pure come emergono difformità anche tra i diversi Stati europei.
Inoltre, è importante rilevare che si possono riscontrare disomogeneità anche nella modalità con cui
il medesimo servizio viene offerto dal Property Manager nei diversi Stati e questo è anche dovuto alle
differenti normative in vigore nei vari Stati.
Così come sintetizzato nello schema e nei grafici riportati in calce alla presente, abbiamo raggruppato i
diversi servizi in quattro marcroaree di seguito riepilogate:
A. Servizi base comuni ai vari Paesi
B. Servizi base presenti in Italia
C. Servizi ad hoc comuni ai vari Paesi
D. Servizi ad hoc non presenti in Italia
A. Servizi base comuni ai vari Paesi
Il range di servizi base, comuni ai vari Paesi, che il Property Manager offre al Cliente è dettagliato nelle
categorie di seguito elencate:
Property Accounting
Racchiude tutte le attività di tipo contabile inerenti la gestione dell’asset come per esempio: fatturazione
ai conduttori, gestione del ciclo passivo (fatture fornitori e pagamenti) riscossione dei crediti, gestione
prima nota, riconciliazioni bancarie.
È fondamentale rilevare che il Property Manager non è il depositario delle scritture contabili del Cliente,
pertanto opera con una contabilità parallela e periodicamente riconciliata.
Lease Management
Verifica e controllo di bozze contrattuali in fase di stesura, monitoraggio di tutti gli adempimenti scaturenti
da questi ultimi.
Service Charge Management
Stesura e monitoraggio budget degli oneri accessori, analisi e controllo periodico degli scostamenti,
calcolo della quota oneri annuale del conduttore, calcolo e fatturazione del conguaglio periodico degli
oneri accessori.
Vacant Space Management
Verifica periodica della occupazione degli spazi, gestione e mantenimento degli stessi, gestione del
budget di manutenzione conservativa degli spazi sfitti.
7Strategic Advisory
In questa definizione viene racchiusa tutta l’attività consulenziale che il Property Manager svolge nei confronti
del Cliente su tutti i punti chiave che attengono la gestione e valorizzazione del patrimonio immobiliare.
Reporting
Il Property Manager, grazie anche a specifici software gestionali in dotazione, è generalmente in
grado di fornire report analitici sull’intero ciclo di vita dell’asset, siano essi di carattere economico-
finanziario (analisi scostamenti, more, dettaglio costi, flussi di cassa, ecc.), che di stampo più
tecnico/gestionale (report di sopralluogo, piani di locazione, gestione energetica, avanzamento
lavori straordinari, ecc.).
Laddove richiesto, il Property Manager deve produrre la reportistica su specifici formati forniti dal Cliente
oppure andare a operare sul software stesso della proprietà.
Account Management
L’Account Management è, insieme con lo Strategic Advisory, l’aspetto dei servizi di base forniti dal
Property Manager che più lo delinea come consulente e non più come mero fornitore di servizi.
La definizione “Account Management” racchiude l’interezza della gestione dei rapporti tra proprietà e
Property Manager sui quali viene costruito il rapporto di fiducia tra le parti.
Sulla base di quanto rilevato, i sopraesposti punti dettagliano i servizi che compongono l’offerta di base
che il Property Manager offre alla proprietà nelle attività proposte.
Queste ultime pertanto costituiscono un elemento di omogeneità e continuità in termini di contenuti e
metodologia tra l’Italia e i principali Paesi europei.
B. Servizi base presenti in Italia
Vi sono poi servizi che il Property Manager in Italia solitamente include nella gamma di attività basilari da
fornire alla proprietà, ma che, al contrario, non si riscontrano trasversalmente nella totalità dei maggiori
Paesi europei, e che sono raggruppabili nelle seguenti categorie:
Leasing
Tutte le attività legate alla commercializzazione di spazi sfitti (ricerca nuovi conduttori, ecc.), ma anche
la verifica su contratti in essere per fornire alla proprietà i corretti consigli per la valutazione di potenziali
revisioni degli stessi.
Questa attività è sempre presente nella gestione di asset a destinazione retail.
Technical Management
Per quanto attiene il Property Management, questa attività è considerata strategica in quanto racchiude
tutti i servizi che vengono svolti sull’intera struttura dell’asset.
Essa comprende attività cruciali quali: la supervisione ai lavori di manutenzione ordinaria e straordinaria
e la partecipazione alla redazione dei budget di questi ultimi; i sopralluoghi, il coordinamento delle
attività di facility e l’assistenza ai conduttori dell’immobile gestito.
Sebbene sia evidente la crucialità di questo servizio per una corretta gestione e valorizzazione
dell’asset, abbiamo rilevato che realtà internazionali di alcuni Paesi europei hanno sviluppato una
propria divisione Facility alla quale, unitamente ai servizi veri e propri di Facility Mangement, viene
delegata questa attività.
8Property Tax Management
Come già precedentemente accennato, si è assistito ad una sempre maggior esternalizzazione dei
servizi verso il Property Manager e la gestione tasse ed imposte immobiliari è sicuramente una di queste.
All’interno di questo perimetro ricadono gli adempimenti relativi a:
• Imposta Municipale Unica e Tassa Servizi Indivisibili (IMU e TASI): predisposizione calcoli, verifiche
e aggiornamenti catastali, dichiarazioni
• Canone/Tassa Occupazione Suolo Pubblico (COSAP e TOSAP): verifica calcoli, volture e
predisposizione dichiarazioni
• Imposta di registro: predisposizione calcolo, versamenti
• Tassa Rifiuti (TARI): predisposizione dichiarazioni di occupazione e rilascio spazi e verifica calcoli
Per quanto concerne i servizi raggruppati nelle categorie precedentemente elencate, anche se rientrano
tra quelli che più spesso vengono proposti in fase di offerta, essi non sono pero’ omogeneamente
presenti e offerti al Cliente in tutti i Paesi europei, ma l’offerta varia da Paese a Paese.
È importante ricordare che, ad esempio all’interno dell’area di gestione tasse, anche laddove questo
servizio venisse omogeneamente offerto, in diversi Paesi si riscontrerebbero notevoli differenze sia di
contenuti che di metodologia dal momento che nella gestione imposte e tasse si riscontrano discrepanze
da Stato a Stato e che tale diversità risulta ancor più marcata tra l’Italia e gli altri Paesi europei. Infatti,
in Italia gli adempimenti burocratici legati alla fiscalità hanno un’incidenza decisamente maggiore se
comparati con il resto d’Europa.
C. Servizi ad hoc comuni ai vari Paesi
Vi sono poi servizi che il Property Manager non include nell’offerta base al cliente, ma che vengono
attivati su richieste specifiche del cliente, o se, a seguito di attenta analisi del portafoglio in gestione, si
ritenga che questi possano svolgere un ruolo chiave.
Elenchiamo di seguito le attività precedentemente richiamate e che si possono ritrovare sporadicamente
offerte in alcuni dei maggiori Paesi europei.
Marketing
Questo servizio è quasi totalmente incentrato sulla gestione di asset retail, e in quei casi è consuetudine
che sia incluso nell’offerta di base.
Per quanto attiene invece la gestione di asset non retail, tale servizio è attivato solamente dietro richiesta
specifica del Cliente e principalmente nei casi in cui vi è la necessità di valorizzare le parti sfitte affinchè
siano meglio recepite sul mercato per potenziali nuovi conduttori.
Gestione Energetica/Sostenibilità
Considerando l’importanza sempre maggiore che sta assumendo il concetto di sostenibilità nella
gestione degli immobili è facile prevedere che presto questo servizio diventerà punto d’incontro e di
continuità nel Property Management a livello europeo.
Nella gestione energetica/sostenibilità sono incluse tutte le attività e le consulenze atte a migliorare e
implementare la sostenibilità ambientale degli immobili (p. es. gli interventi sugli impianti atti a ridurne i
consumi e di conseguenza le emissioni, ecc.).
9Salute e Sicurezza
In Italia il Property Manager sovente riceve da parte del Cliente deleghe in materia di Salute e Sicurezza.
Sulla base di queste deleghe, in casi di emergenza ove possa essere compromessa la sicurezza
sull’immobile, egli può operare in autonomia attraverso fondi stanziati ad hoc senza necessità di
autorizzazione alcuna da parte del Cliente, intervenendo così con la massima celerità al fine di scongiurare
qualsiasi incidente.
Il Property Manager, sulla scorta di quanto stabilito in delega, è direttamente responsabile sull’immobile
in materia di Salute e Sicurezza.
Attività di Due Diligence
Questa è un’attività cruciale in fase di compravendita. Benchè il Cliente utilizzi soggetti terzi per lo
svolgimento della fase di Due Diligence, accade sempre più spesso che venga richiesto al Property
Manager di fornire assistenza in questo campo dal momento che, nei casi in cui la Due Diligence si
svolge su un asset sotto la gestione di quest’ultimo, la conoscenza dell’immobile acquisita durante lo
svolgimento del mandato si rivela fondamentale.
D. Servizi ad hoc non presenti in Italia
Infine, in ambito italiano vi sono diverse attività che non vengono quasi mai effettuate dal Property
Manager ma che, tuttavia, possiamo ritrovare, seppur non nella totalità dei maggiori Paesi europei,
sicuramente in alcuni di essi. Le aree di attività sono:
Cash Management
Si tratta della gestione di incassi e pagamenti per conto del Cliente.
Questa attività non deve essere confusa con l’operatività su conti correnti bancari del Cliente attraverso
deleghe di firma, come sovente avviene in Italia, poiché in questo caso il Property Manager apre conti
correnti intestati direttamente a sé, sui quali vengono veicolati gli incassi e dai quali vengono effettuati
pagamenti.
Questo non è consentito dalla legislazione italiana, così come non lo è aprire conti correnti intestati al
Property Manager e rubricati al Cliente, per effetto della Normativa Antiriciclaggio e non possedendo il
Property Manager genericamente i requisiti di intermediario finanziario richiesti.
SPV Accounting (Special Purpose Vehicle)
Nonostante non vi sia una normativa in Italia che vieti l’affidamento a terzi della tenuta dei libri contabili,
questa attività, contrariamente a ciò che accade in alcuni Paesi europei dove viene svolta direttamente
dal Property Manager, viene quasi esclusivamente affidata dal Cliente ad outsourcer amministrativi o
fiscali che possiedono i requisiti adatti per questo genere di attività.
Facility Management
A differenza di quanto avviene nei maggiori Paesi europei, in Italia tutte le attività di carattere tecnico
effettuate sugli asset sono affidate a una società terza che svolge unicamente o prevalentemente
attività di Facility Management, mentre al Property Manager rimane in capo l’attività di coordinamento
di quest’ultima.
Gestione degli Aspetti Assicurativi
La gestione di tutti gli aspetti assicurativi degli asset, ad eccezione dei sinistri in essi avvenuti, in Italia
viene trattata direttamente dal Cliente con i propri Brokers di riferimento.
10Trend dei servizi Italia ed Estero
Nonostante le differenze ad oggi riscontrate, possiamo osservare che gli ultimi trend rilevati mostrano
una tendenza all’allineamento dei servizi offerti tra i vari Paesi europei.
A seguito dell’affermazione di realtà sempre più strutturate e alla predominanza di player internazionali
a discapito di quelli di dimensioni più locali, il ventaglio di servizi posti in campo dal Property Manager
si va via via ampliando, delineando quindi una figura complessa con competenze sempre più ampie e
con la tendenza a ricoprire un ruolo di gestione dell’asset nella sua interezza.
Questa tendenza è riscontrabile trasversalmente in tutti i maggiori Paesi europei e viene percepita come
una necessità da parte del Property Manager, al fine di offrire un servizio standard sempre più elevato
che possa permettergli di acquisire sempre maggiori quote di mercato.
D’altro canto è una necessità primaria che viene anche palesata dai Clienti, i quali sono alla costante
ricerca di un partner competente cui affidarsi in grado di offrire non solo il servizio di gestione, ma anche
e soprattutto una consulenza strategica sulla maggioranza degli aspetti legati alla gestione degli asset
in portafoglio.
Pertanto, questo ci porta ad affermare che la tendenza sarà verso una sempre maggiore omogeneità
nei servizi offerti e nelle metodologie messe in campo dai Property Manager dei maggiori Paesi europei,
quale diretta conseguenza della predominanza sul mercato di operatori di Property Management di
caratura internazionale.
Nel medio termine, le differenze nei servizi offerti dai Property Manager di diversi Paesi si limiteranno
quasi esclusivamente ai vincoli posti in essere dalle diverse normative in vigore relativamente ai vari
aspetti della gestione nelle rispettive nazioni. (Normativa Antiriciclaggio, diversa fiscalità, ecc.).
11Ciclo di adozione del Property Management: differenze
tra pubblico e privato
L’attuale stato della gestione pubblica del patrimonio immobiliare si trova in posizione intermedia tra la
vecchia logica di ‘gestione passiva’, ancora predominante nei Paesi recentemente interessati da logiche
cosiddette di Welfare State, e la nuova prospettiva del ‘valore’ già abbracciata da Paesi più evoluti (Gran
Bretagna, Olanda, Stati Uniti).
Il passaggio da una logica patrimoniale pubblica, fondata sulla proprietà inattiva, a una logica reddituale
che si basa sulla possibilità di costante ritorno nel tempo del valore degli immobili, ha connotato il
dibattito culturale degli ultimi anni.
A fronte di un debito pubblico molto elevato e del suo alto costo per via degli interessi, la Pubblica
Amministrazione dispone di un patrimonio finanziario – materiale e immateriale – di grandi dimensioni,
costituito essenzialmente da immobili.
Tale patrimonio è per circa il 20% di proprietà delle Amministrazioni centrali, per l’80% degli Enti
che fanno riferimento alle Istituzioni Territoriali. (Tabella 1. Patrimonio Immobiliare Pubblico).
La gestione di questa voce attiva dello Stato è caratterizzata da un’estrema opacità nei processi e nei
rendimenti, spesso sconosciuti e, quando noti, pari a frazioni del rendimento di mercato che i privati
ottengono da quella stessa tipologia di beni.
Le esperienze avviate in Italia per contrastare queste inefficienze cercano di agire su due fronti:
• migliorare e ottimizzare l’uso degli immobili per aumentarne il rendimento, o ridurre l’onere da
mantenimento
• cedere attivi che non necessitano della proprietà pubblica per abbattere il debito e migliorare quindi
la gestione patrimoniale
In ambito privato, il settore del Real Estate ha iniziato a formarsi e strutturarsi in Italia a partire dalla
seconda metà degli anni Novanta, in una situazione economico-sociale particolarmente favorevole.
Gli aspetti che hanno creato i presupposti per la nascita di questo nuovo settore sono stati diversi.
In primo luogo, i valori immobiliari relativamente bassi e, comunque, nettamente al di sotto della media
dei Paesi europei paragonabili all’Italia.
In secondo luogo, gli anni cui si sta facendo riferimento sono stati caratterizzati dall’emergere di
problematiche di riqualificazione di ampie porzioni di aree urbane in stato di abbandono: in breve,
dall’emergere del problema connesso alle aree dismesse.
Altri elementi determinanti sono stati il basso tasso di inflazione e l’ampia disponibilità finanziaria alla
realizzazione di iniziative immobiliari di vario livello: dall’acquisto di immobili alle più complesse operazioni
di sviluppo.
12Patrimonio Immobiliare Pubblico per amm.ne proprietaria e natura
superficie in m²
Amm.ne Proprietaria Natura giuridica Percent. Totale
Amm.ni Locali Patrimonio indisponibile 56,01% 193.652.653
Patrimonio indisponibile Totale 193.652.653
Patrimonio disponibile 19,62% 67.837.762
Patrimonio disponibile Totale 67.837.762
Demanio 3,94% 13.618.409
Demanio Totale 13.618.409
Natura giuridica non dichiarata 2,15% 7.430.792
Natura giuridica non dichiarata Totale 7.430.792
Amm.ni Locali Totale 282.539.616
Amm.ni Centrali Demanio 6,90% 23.869.833
Demanio Totale 23.869.833
Patrimonio indisponibile 3,87% 13.371.861
Patrimonio indisponibile Totale 13.371.861
Natura giuridica non dichiarata 0,79% 2.729.558
Natura giuridica non dichiarata Totale 2.729.558
Patrimonio disponibile 0,72% 2.474.856
Patrimonio disponibile Totale 2.474.856
Amm.ni Centrali Totale 42.446.108
Amm.ni Locali n. S13 Patrimonio disponibile 3,44% 11.892.019
Patrimonio disponibile Totale 11.892.019
Patrimonio indisponibile 1,09% 3.775.921
Patrimonio indisponibile Totale 3.775.921
Natura giuridica non dichiarata 0,04% 137.507
Natura giuridica non dichiarata Totale 137.507
Demanio 0,00% 0
Demanio Totale 0
Amm.ni Locali n. S13 Totale 15.805.447
Enti Previdenziali Patrimonio disponibile 1,28% 4.440.997
Patrimonio disponibile Totale 4.440.997
Natura giuridica non dichiarata 0,14% 493.444
Natura giuridica non dichiarata Totale 493.444
Patrimonio indisponibile 0,00%
Patrimonio indisponibile Totale
Demanio (vuoto)
Demanio Totale
Enti Previdenziali Totale 4.934.441
Totale complessivo 345.725.612
Tabella 1.
Fonte: Tabella rielaborata da Rapporto sui beni immobili delle Amministrazioni Pubbliche.
(2015). Dipartimento del Tesoro, p.12.
13In terzo luogo, ma non in ultimo, la prospettiva dell’euro e quindi di una stabilità economica e finanziaria
che ha reso più attrattivo il nostro Paese per diversi operatori internazionali.
A partire da questo contesto, il mercato del Real Estate italiano ha visto il rapido incremento degli
operatori in segmenti quali: i fondi di investimento, lo sviluppo di nuove iniziative immobiliari e, in numero
molto più limitato, di Property Company.
La gran parte degli operatori ha impostato la propria attività secondo un business model fondato su
parametri e logiche di natura quasi esclusivamente finanziaria e speculativa che privilegiavano il capital
gain - vale a dire il criterio dell’utile derivante dalla vendita del bene a un prezzo superiore a quello di
acquisto – rispetto al termine della redditività.
Un modello, quindi, imperniato sull’espansione della leva finanziaria – trading –, ovvero sulla capacità
di stressare i tempi tra l’acquisto di un asset e la successiva vendita e comunque sempre orientato a
realizzare una rapida rotazione del portafoglio in gestione.
Un modello di business equilibrato, messo in atto dalla capacità di operatori più organizzati, che tenga
conto delle attività immobiliari essenziali e pertanto in grado di legare l’investimento alle fondamentali
attività gestionali; in sintesi, la ricerca della qualità degli immobili declinata secondo precisi parametri
tecnologico-prestazionali e una visione della gestione immobiliare in grado di esplorare analiticamente
i diversi e molteplici aspetti della redditività: dai costi di gestione ai servizi che possono essere offerti ai
locatari in funzione di una loro fidelizzazione.
Ciò vale certamente per il settore privato ma potrebbe e dovrebbe valere ugualmente per il settore
pubblico.
Gestire un patrimonio immobiliare, che sia privato oppure pubblico, implica comunque lo svolgimento
di un insieme di attività ‘specifiche’, finora mai teorizzato nel campo della Pubblica Amministrazione.
Lo sviluppo delle capacità gestionali di una qualsiasi organizzazione nell’ambito immobiliare si realizza
attraverso un processo che richiede l’adozione di metodiche, servizi e strumentazioni tecnologiche
adeguati.
La gestione immobiliare innovativa si determina attraverso una prassi che prevede una successione di
attività secondo un ordine preciso.
Se l’obiettivo finale – come nel caso delle Pubbliche Amministrazioni – è nel pubblico interesse, questo non
è riconducibile al solo fattore della redditività dell’investimento ma anche della portata del ‘ritorno sociale’.
Diventa allora fondamentale costruire un modello ‘di business’ – intendendo con tale espressione ibrida
l’insieme delle strategie da adottare attraverso una determinata serie di attività tecnico-amministrative per
il raggiungimento di obiettivi prefissati – che sia in grado di integrare le logiche connaturate al tema della
valorizzazione immobiliare con le problematiche connesse al governo del territorio.
La sfida per le Pubbliche Amministrazioni è proprio operare per ‘finalità pubbliche’ – il soddisfacimento
delle esigenze di volta in volta individuate, in relazione alle peculiarità e ai vincoli del patrimonio
immobiliare gestito – adottando un approccio di tipo manageriale, ispirato a criteri di efficacia, efficienza
ed economicità, che prenda in considerazione, nei progetti di valorizzazione, variabili quali la potenzialità
economica e finanziaria degli immobili, l’impatto sui mercati di riferimento, l’ottimizzazione dei processi
gestionali, la capacità di innovazione, la valutazione del rapporto costi-benefici: in breve, un approccio
innovativo ispirato alla metodologia del Property Management.
Sulla base di tale rinnovato approccio è possibile affrontare i processi di valorizzazione immobiliare in
termini non ‘ideologici’, individuando per ciascun bene e in ciascun contesto la più adeguata e concreta
strategia di intervento.
14Tuttavia, prima di poter avviare un adeguato e concreto processo di valorizzazione, è necessario
conoscere la composizione e il valore del patrimonio immobiliare in questione.
Prioritario è, infatti, il tema della ‘conoscenza’, declinato in termini di:
• conoscenza del patrimonio immobiliare da gestire (due diligence)
• conoscenza del contesto pianificatorio e programmatorio del territorio di riferimento
• conoscenza degli strumenti tecnico-procedurali a disposizione
Stima del Valore Patrimoniale dei beni immobili Pubblici censiti nel 2015
Cluster n. Unità catastali superficie dichiarata (Mq/1000) sup. stimata (mq/1000) Valore €/mln
Uffici 46.575 38.912 39.944 € 70.557,00
abitazioni 561.466 42.795 42.444 € 49.925,00
Palazzi storici 7.999 9.221 9.219 € 17.630,00
Capannoni e magazzini 58.437 20.960 20.960 € 12.373,00
Residenze collettive 6.008 6.749 6.749 € 5.862,00
Box e parcheggi 182.226 8.852 8.852 € 5.343,00
Negozi 26.259 2.763 2.763 € 5.241,00
Alberghi e pensioni 2.193 1.719 1.719 € 2.121,00
Case cantoniere 1.555 252 252 € 128,00
Edifici scolastici 43.576 87.070 89.075 € 47.354,00
Ospedali 10.047 33.228 32.647 € 34.378,00
Caserme 13.578 25.576 26.253 € 25.060,00
Impianti sportivi 14.481 41.889 41.889 € 4.326,00
Carceri 346 3.154 3.159 € 2.606,00
Totale cluster oggetto di stima 974.746 323.140 325.925 € 282.904,00
Beni nin oggetto dis tima 24.191 22.591
Totale beni censiti 998.937 345.731
Tabella 2.
Fonte: Tabella rielaborata da Rapporto sui beni immobili delle Amministrazioni Pubbliche. (2015).
Dipartimento del Tesoro, p.12.
La ‘conoscenza’ del patrimonio immobiliare rappresenta quindi la pre-condizione per la gestione
efficace, efficiente ed economica di un portafoglio, soprattutto se vasto e variegato.
Una volta censito il patrimonio immobiliare, è possibile procedere ad una ‘segmentazione’ mirata dello
stesso, distinguendo fondamentalmente tra:
• beni ‘indisponibili’ per i quali possono essere effettuate esclusivamente azioni di gestione ordinaria
(vigilanza, custodia, manutenzione, ecc.)
15• beni ‘parzialmente disponibili’ comprendenti il patrimonio indisponibile utilizzato per finalità istituzionali dalla
Pubblica Amministrazione, eventualmente manovrabile ad esito di opportuni processi di valorizzazione
• beni ‘disponibili’ comprendenti prevalentemente parte del patrimonio disponibile (soprattutto, del
demanio storico-artistico), su cui possono essere ipotizzati interventi di valorizzazione
Nell’ambito dei beni disponibili saranno progressivamente selezionati una serie di compendi immobiliari
particolarmente suscettibili di valorizzazione, tenendo conto delle caratteristiche peculiari dei beni
(localizzazione, contesto di riferimento, consistenze, stato di conservazione, vincoli, ecc.), del tipo di
valorizzazione perseguito (cambio di destinazione urbanistica, restauro, ristrutturazione, risanamento,
bonifica ambientale, ecc.), dell’investimento complessivo necessario per realizzare l’iniziativa e della sua
redditività, della possibilità di coinvolgere capitali e investitori privati, del numero e della natura degli altri
attori istituzionali chiamati a svolgere un ruolo.
Il processo di valorizzazione interferirà pertanto con il processo urbanistico territoriale, e di questo sarà
necessario ‘conoscere’ sia il quadro pianificatorio sia quello programmatico.
Fino ad oggi, salvo rare eccezioni i due procedimenti hanno generalmente seguito strade separate.
Infatti, il raccordo tra le previsioni di valorizzazione immobiliare e la pianificazione urbanistico-territoriale
è sempre stato attuato ex post, mediante l’adozione di varianti ordinarie agli strumenti urbanistici vigenti,
ovvero mediante il ricorso a strumenti di semplificazione amministrativa (conferenze di servizi, accordi di
programma e di pianificazione, ecc.), di volta in volta predisposti dalla normativa speciale.
Patrimonio immobiliare pubblico
Disponibile Indisponibile
Due Diligence Due Diligence
Concertazione con l'attività
Concertazione con l'attività pianificatoria
pianificatoria
Valorizzazione reddituale e patrimoniale Ridurre costi e diseconomia
Individuazione della migliore procedura
Coordinamento con attività di Facility
di vendita
Dismissione o messa a reddito Gestione Property
Beni culturali
Disponibile Indisponibile
Due Diligence Due diligence
Individuare destinazioni compatibili con
Ridurre costi e diseconomie
il bene
Valorizzazione reddituale e patrimoniale
compatibile con la trasmissione al futuro Facility e Property Management
del patrimonio culturale
Tabella 3.
Fonte: Rielaborazione degli autori
In tale prospettiva risulta assolutamente centrale il tema dell’allineamento dei processi di valorizzazione
immobiliare alle direttrici di pianificazione, programmazione e sviluppo del territorio in cui i beni sono ubicati.
16Identificazione degli elementi essenziali per un sistema
informativo adeguato alle organizzazioni di Property
Management
Le attività svolte dai Property Manager impongono una base dati immobiliare estremamente flessibile e
strutturata, al fine di poter gestire all’interno del sistema informativo l’esatta composizione del patrimonio,
in termini di fabbricati, unità immobiliari, vani, attività commerciali, capannoni industriali, posti auto e
tutto quanto possa essere oggetto di gestione.
La versatilità della banca dati dovrà permettere di costruire, in modo estremamente flessibile, i diversi
portafogli immobiliari e consentire alla struttura di avviare con la massima precisione i processi gestionali,
a garanzia di trasparenza e professionalità.
È quindi necessario che il sistema integri il ciclo attivo con il ciclo passivo della contabilità, permettendo
di svolgere analisi di redditività sui singoli immobili e di disporre delle conseguenti valutazioni di merito in
relazione alla profittabilità degli stessi.
Il Property Manager dovrebbe ritrovare all’interno dell’applicativo anche la gestione completa del ciclo
manutentivo, sia su guasto che su programmato; dall’apertura ticket alla rendicontazione delle spese,
passando per la gestione dei centri di costo, dei budget e di tutti i criteri di riparto utili al governo di
casistiche, anche particolari, come i super-condomìni.
Il sistema, quindi, deve poter archiviare automaticamente le spese, attribuirle secondo la corretta
competenza e redigere tutti i calcoli e prospetti necessari per la ripartizione.
Un sistema informativo adeguato dovrebbe prevedere specifici moduli di applicazione integrati tra loro:
A. Censimento del patrimonio immobiliare
B. Gestione delle attività di manutenzione
C. Gestione delle locazioni ovvero del ciclo attivo completo
D. Gestione degli oneri accessori (spese condominiali e dei costi ribaltabili)
E. Gestione lavori straordinari
F. Gestione fornitori
G. Gestione fiscale
H. Gestione delle strumentazioni a supporto degli edifici
I. Gestione documentale e relativa due diligence
J. Gestione da mobile - App su smartphone
Uno degli aspetti fondamentali dei sistemi informativi è legato ai processi di condivisione dei dati e alle
relative tempistiche e, quindi, ai necessari modelli di connettività.
Nell’ambito dei sistemi informativi dedicati al Real Estate, spesso, vi è la necessità che le aziende (cliente
e fornitore) siano temporaneamente o in via definitiva collegate tra loro. In questi casi è necessaria la
pianificazione delle soluzioni che consentano il collegamento garantendo i necessari canoni di sicurezza
a difesa dalle possibili ‘intrusioni’.
Il Property Management, come già detto, è una disciplina che consiste nella gestione integrata di un
numero di servizi molto alto collegati in un sistema complesso i cui elementi chiave sono:
• Recupero di efficienza
• Utilizzo di risorse sia dedicate che condivise che si muovano in modo armonico
17• Disponibilità delle competenze adeguate nel momento adeguato
• Capacità di controllo puntuale di tutte le attività che vengono svolte
• Attenzione nel misurare i risultati quantitativi (benchmarking) e quelli qualitativi (soddisfazione del
cliente)
• Capacità di produrre ogni forma di reporting correlato ai servizi svolti
Il sistema deve permettere la possibilità di accesso in modo dinamico e gerarchico per consentire la
gestione dei dati modello ‘self-service’ da parte dell’utente.
Per l’attuazione di tale modello ‘self-service’, oggi, finalmente, si stanno affermando soluzioni
all’avanguardia sviluppate con piattaforme informative di tipo web che consentono la piena integrazione
tra anagrafiche immobiliari, dati finanziari, planimetrie, piani di manutenzione, ecc. Il raggiungimento di
tali obiettivi è possibile mediante l’utilizzo delle nuove tecnologie web basate su framework applicativo
di tipo ERP (Enterprise Resource Planning) ed erogate in modalità SaaS (Software as a Service) che è
l’evoluzione di quella ASP (Application Service Provider). Questi nuovi sistemi informativi, infatti, hanno
consentito di passare definitivamente da una gestione segmentata dei dati, mediante i file XML, a
una gestione integrata e intelligente, dove i dati relativi agli immobili, impianti, manutenzioni e risorse
vengono elaborati in modo integrato per fornire una soluzione completa e informazioni immediatamente
accessibili e interpretabili.
I sistemi più avanzati, grazie all’implementazione della tecnologia GIS (Geographic Information System)
hanno permesso inoltre di passare da un approccio tipicamente alfanumerico a uno grafico, dove i
dati sono reperibili e consultabili “navigando” direttamente all’interno delle planimetrie degli immobili.
I dati, suddivisi per oggetti, vengono così georeferenziati e organizzati seguendo specifiche gerarchie
geografiche e dunque distribuiti su specifici livelli (layer). Ad ogni oggetto (impianto, apparecchiatura,
componente, subcomponente, risorsa, ecc.) o elemento del territorio (edificio, area, infrastruttura, ecc.)
rappresentato graficamente in cartografia, sono associati una serie di informazioni alfanumeriche, dati
tecnici, dati personali, attività, dati Cad, report, grafici, immagini e molto altro.
In questo modo si consente un approccio bidirezionale, potendo interrogare i dati sia dalla mappa
e/o planimetrie, sia mediante ricerche alfanumeriche personalizzate. Ad esempio, è così possibile
identificare uno spazio/vano in mappa e avere in tempo reale i suoi dati patrimoniali, le planimetrie, le
destinazioni d’uso, tipologia impianti, centri di costo ecc., oppure con un click sul singolo componente
ricevere informazioni quali le caratteristiche tecniche e prestazionali, l’elenco delle attività manutentive
effettuate e/o programmate o, viceversa, visualizzare nel Sistema Informativo le unità immobiliari, gli
impianti, i componenti, ecc., che appartengono a una determinata caratteristica/funzione e/o costo.
I vantaggi ricavabili dall’uso di questa tecnologia gestionale sono molteplici e possono essere sintetizzati
nei seguenti punti:
• condivisione e accessibilità ai dati in tempo reale sempre e ovunque mediante la rete internet
• quantificazione e conoscenza dettagliata dei singoli oggetti e relativo carico/capacità con esatta
localizzazione in termini geografici
• razionalizzazione dell’attività del personale e aumento di produttività con conseguente miglioramento
significativo della sicurezza del luogo di lavoro e della relativa efficienza
• memorizzazione, in modo sistematico, delle informazioni al fine di realizzare una base informativa
aggiornata e organizzata con criteri standard aziendali e secondo il proprio Core Business
• reportistica aggiornata e accessibile per livelli
• ampie possibilità di personalizzazione
18Puoi anche leggere
