Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: I fattori chiave per la gestione del COVID-19 - Telescope
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Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: I fattori chiave per la gestione del COVID-19
Il processo decisionale in tempi
complessi e instabili: I fattori
chiave per la gestione del
COVID-19
Stiamo vivendo un’epoca di instabilità senza precedenti nella storia recente.
L’impatto della pandemia di coronavirus sull’economia globale sta appena iniziando ad
emergere e per molti dirigenti d’azienda quello del COVID-19 si configurerà come l’evento più
dirompente della propria storia professionale. Le sfide che i leader aziendali stanno affrontando
interessano ogni aspetto delle organizzazioni, dalle risorse umane ai bilanci in negativo: il lavoro
che andranno a svolgere sui fronti della risposta alla crisi e delle decisioni da attuare determinerà
il futuro delle rispettive organizzazioni di appartenenza.
La crisi pandemica si articolerà, infatti, in alcune fasi di intensità che colpiranno tutte le parti
del mondo e, quindi, l’economia degli Stati con fasi e tempistiche differenti. Per questo motivo,
i leader aziendali devono sviluppare delle strategie che permettano loro di affrontare ogni
scenario con flessibilità e una chiara comprensione di come il COVID-19 potrà influire sulle
loro aziende, nonché quali sono le azioni in grado di condizionarne l’andamento. Il processo
decisionale deve essere, pertanto, guidato dalla comprensione di ciò che è noto oggi e di come
ciò influenzerà il domani.
Lo scopo di questo report è esplorare la natura ciclica dell’arco degli eventi causati dal COVID-19
e definire un quadro di risposta completo che aiuti a costruire le giuste mentalità, creare
flessibilità ed eseguire azioni significative sia a breve che a lungo termine.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 2case study
Misurare l’impatto del COVID-19 sulla
forza lavoro di tutto il mondo
Aon, sin dall’inizio della diffusione del coronavirus in tutto il mondo, ha
costituito un team di attuari, epidemiologi e data scientists per aiutare
le organizzazioni a stimare l’impatto della malattia sui propri dipendenti
in qualunque parte del mondo.
Dopo sole due settimane dalla nascita del team, grazie ad un lavoro
non-stop, è stato lanciato il COVID-19 Employee Impact Model di
Aon che, andando ad analizzare tassi di infezione specifici per area
geografica, dati di censimento e modelli epidemiologici avanzati,
fornisce alle organizzazioni una previsione a breve termine di come il
COVID-19 potrà influenzare la forza lavoro.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 3Che cosa definisce il successo?
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 4Grazie ad una vasta ricerca condotta da Pentland Analytics e sponsorizzata da Aon, sono stati identificati
cinque segni distintivi delle aziende che sopravvivono alle crisi con successo e di quelle, invece, che non
ci riescono (grafico).
Ricerca:
Tratti distintivi di successo delle Aziende che sopravvivono a una
crisi
Quelle che sopravvivono Quelle che non sopravvivono
1. Preparazione Forte commitment alla loss Mancata attribuzione di priorità al
prevention e mitgazione rischio/preparazione
2. Leadership Leadership forte e visibile del Leadership debole o delegata, mancata
CEO assunzione di responsabilità
3. Comunicazione Comunicazione accurata e ben Comunicazione opaca, parziale o
coordinata incoerente
4. Azione Risposte e azioni globali ed Risposta ritardata, assente o
immediate limitata
5. Cambiamento Vero rimorso: l’impegno per Rimorso minimo, non autentico,
un cambiamento significativo riluttante (se non inseistente)
Source: Pentland Analytics, 2020
Di questi cinque segni distintivi, le aree chiave su cui le organizzazioni dovrebbero concentrarsi durante una
grave crisi sono tre:
Leadership. In una crisi ad alto rischio, molti leader possono essere preoccupati ed esitare per non fare
passi falsi. Ma una leadership forte e chiara è fondamentale per guidare un’organizzazione attraverso
l’incertezza: agire con urgenza e trasparenza, oltre a riconoscere l’ignoto, aiuta a dare un senso di
rassicurazione e uno scopo comune.
Comunicazione. Quando i leader comunicano con i loro dipendenti, le parti interessate ed altri
stakeholders, devono tenere in considerazione l’ansia e il forte stress che i loro interlocutori potrebbero
provare. Ciò non significa essere legittimati a sorvolare sulla realtà della situazione: le crisi richiedono
ai leader di instaurare un rapporto di fiducia con i loro interlocutori attraverso comunicazioni precise,
veritiere e frequenti.
Azione. La natura ciclica della pandemia richiede alle aziende di intraprendere azioni costanti in tutte le
aree del business. I leader devono valutare le informazioni disponibili per l’esecuzione di nuovi modelli
di business, modalità operative, canali di comunicazione e altri processi, creando nuove strutture e
adeguandole secondo le rispettive necessità.
Senza la coesistenza dei tre tratti distintivi appena delineati, le aziende faranno fatica a prosperare.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 5La sfida a portata di mano: Una
crisi fluida, senza precedenti e
che ha avuto un impatto su scala
globale
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 6A causa della natura fluida della crisi, della sua
Il mondo come lo velocità di diffusione, dell’incertezza economica
conoscevamo è stato che provoca e dell’inesistenza di una soluzione
conosciuta, le aziende saranno continuamente
completamente rimodellato ‘testate’ dalla Pandemia, nonostante molte abbiano
dalla pandemia. Nessun già implementato i tre tratti distintivi fondamentali
(leadership, comunicazione e azione).
paese o azienda si limiterà
La Pandemia sta rimodellando il mondo così come
a reagire o a ritornare come lo conoscevamo: i comportamenti dei consumatori
stanno cambiando, le catene di valore vengo
prima. ripensate, gli uffici vengono chiusi, i modelli di
business vengono rimodellati e le aspettative dei
governi stanno cambiando. La paura e l’ansia, insieme
alle informazioni confuse e contraddittorie sul
COVID-19 ed il suo impatto, stanno trascinando le
comunità nello sconforto.
Questo significa che i leader aziendali devono
implementare un nuovo framework di risposta
che consenta loro di prendere le migliori decisioni
aziendali in questa situazione complessa ed instabile.
Vedremo ora nel dettaglio il framework proposto da
Aon per gestire tali ostacoli.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 7Un quadro di risposta al
COVID-19 completo
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 8Per aiutare le aziende a superare con successo la crisi legata al COVID-19 e ridefinire il modo in
cui leadership, comunicazione e processo decisionale si uniscono per creare tale processo, Aon ha
sviluppato un approccio globale che tocca ciascuna di queste aree a livello aziendale. Attraverso tale
approccio, che include un Black Swan Decision Framework, un COVID-19 Crisis Management Model
e un set di Business Actions and Priorities, i dirigenti possono aumentare la resilienza e le capacità
organizzative necessarie per agire con perspicacia e determinazione e posizionare al meglio la propria
azienda. Il framework decisionale e il modello di gestione di crisi gettano le basi per azioni di impatto
aziendale, aiutano i leader a prendere decisioni informate con dati ed analisi precisi ed a rimanere vigili
e flessibili in ogni fase della crisi causata dal COVID-19.
Resilient Flexible Actionable
Mindset Model Execution
Black Swan Pandemic Crisis Business
Decision Management Impact
Framework Model for Actions and
per la Leadership COVID-19 Priorities
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 9Il Black Swan
Decision Framework
per Executive Leaders
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 10Il COVID-19 non è un evento lineare che È necessario, inoltre, rimanere vigili per identificare
progredisce in linea retta fino alla sua conclusione. i punti di non ritorno e i trigger di escalation per
Piuttosto, è un evento guidato non solo da fattori i passi successivi, nonché valutare ed adattarsi
noti (come il fatto che COVID-19 è un nuovo costantemente ai pericoli. Questo cambiamento
coronavirus) ma anche da fattori sconosciuti richiederà anche la creazione di un team di crisi
(stiamo ancora scoprendo maggiori dettagli sul con rappresentanza in tutta l’azienda, per garantire
virus stesso) e da interconnessioni nascoste che si una visione completa del processo decisionale.
combinano per creare un impatto che è molto più
grande di quello era previsto. Da qui nasce il Black Swan Decision Framework, che
ha diversi componenti principali: ciascuno include
Questo non è un tipico evento di crisi. Si
raccomandazioni e domande che i leader devono
prevede che possano verificarsi ondate
prendere in considerazione con cadenza regolare
multiple di infezioni che potrebbero richiedere
per filtrare l’elevato volume di informazioni e
un’organizzazione a flettersi avanti e indietro tra
prendere decisioni efficaci.
React, Respond, Recover e Reshape. Nel frattempo,
l’interconnessione del mondo sta amplificando,
piuttosto che attenuare, gli impatti e gli effetti
di ondulazione mentre la pandemia continua a
svilupparsi.
Il termine “evento Black Swan” è stato coniato
dall’autore Nassim Nicholas Taleb e descrive la
tipologia di situazione che i leader e i membri della
C-suite temono di più, ovvero quella in grado di:
• Generare un impatto che va oltre la portata
prevista
• Causare uno shock legato alle dimensioni
dell’impatto
• Scuotere le fondamenta delle aziende che non
hanno previsto misure di sicurezze e stabilito
alcun percorso per la sopravvivenza o ripartenza
La pandemia COVID-19 richiede ai leader di
concentrarsi sulla costruzione di una mentalità
resiliente per guidare il processo decisionale
ed essere in grado di rinnovarsi e cambiare,
continuamente e proporzionalmente. Proprio
perché l’incertezza continuerà ad esistere, coloro
che hanno le maggiori chance di successo devono
mantenere alta l’attenzione, in modo tale da
recepire ciò che sta realmente accadendo e non
assistere a ciò che ci si aspetta che accada da
spettatori passivi.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 11Primi passi Valutazione della situazione
È fondamentale per tutte le aziende iniziare La natura fluida del COVID-19 non comporta
dall’acquisizione di una migliore comprensione solo una conoscenza costantemente aggiornata
della crisi e del suo impatto sul mercato, del fenomeno, ma richiede anche che le aziende
sull’organizzazione e sugli stakeholders coinvolti, ricalibrino frequentemente la loro comprensione
dai dipendenti alle terze parti. di come gli impatti e i loro effetti a catena possano
cambiare, adattandosi a tali condizioni mutevoli.
Le organizzazioni devono, in particolare: Fattori come l’entità di focolai ricorrenti, i nuovi
• Mantenere un focus sulle prospettive che sia trattamenti medici e le ulteriori informazioni sul
basato sui fatti virus possono ispirare il processo decisionale.
• Guardare alla realtà dei fatti, non a ciò che ci si I leader dovrebbero porsi regolarmente
aspetta accada o che si presume essere veritiero queste domande per rinfrescarsi e ricalibrarsi
• Assicurarsi che l’azienda, quando deve continuamente:
prendere decisioni chiave, si concentri sulle • Quali sono gli impatti e gli effetti di ondulazione
“Sette C”: Candid, Creative, Code of Conduct, e come differiscono dai “sintomi” dell’evento
Competence, Confidence, Compassion, che hanno richiesto un intervento di
Coordination emergenza? Il problema sta cambiando?
• Istituire un team di crisi volto ad assicurare la • Qual è l’impatto di questa situazione sulle
giusta attenzione per una efficace risoluzione nostre persone, sulle operazioni, sui clienti, sui
dei problemi composto da figure chiave che in fornitori? Come sta cambiando questo impatto?
azienda si occupano della gestione della crisi, • Cosa ha sempre funzionato che non funzionerà
dello sviluppo di soluzioni e di operazioni ora (come, ad esempio, alcuni modi di lavorare
• Migliorare la flessibilità organizzativa, e canali di comunicazione)?
cambiando il ritmo del processo decisionale • Come stiamo testando le ipotesi?
e richiedendo frequenti aggiornamenti sulla
• Ci sono cambiamenti previsti in termini
correttezza e la pertinenza dei dati.
economici, normativi, ambientali, tecnologici
Analisi della situazione o altre condizioni che influenzeranno le nostre
• Garantire che l’azienda continui a valutare operazioni commerciali e la nostra strategia - in
la situazione da diversi punti di vista: dalla positivo o in negativo?
comunicazione con dipendenti e clienti alla • Quali sono le nostre priorità di mitigazione del
continuità aziendale, agli ambiti relativi a rischio? E quali le opzioni e strategie iniziali?
operations/supply chain, fornitori, finanza,
• Quali risorse sono necessarie per attuare queste
liquidità, volatilità, pubbliche relazioni,
strategie?
normativi, legislativi, etc.
• Essere vigili e predisporre un meccanismo di
risposta alle emergenze
• Garantire che l’organizzazione, in base
all’evoluzione degli eventi, riveda
periodicamente lo status della situazione e la
tipologia di risposta all’emergenza necessaria.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 12Framework per la risoluzione dei •G
arantire che ogni comunicazione sia il più
problemi possibile coordinata e centralizzata. Questo al
fine di evitare la confusione e l’incoerenza, oltre a
I problemi relativi al COVID-19 sono complessi
limitare l’eccesso di informazioni ai dipendenti
perché l’azienda viene colpita in diversi comparti
di business. Per questo motivo è necessario • Una comunicazione chiara, concisa e
predisporre un framework adatto a trovare trasparente è sempre importante ma diventa
specifiche soluzioni ai rischi e alle crisi che critica durante i periodi di crisi
minacciano le aziende. Il framework prevede i •S
tabilire la cadenza e i miglior canali di
seguenti step d’azione: comunicazione: una landing page sulla intranet
• La risoluzione dei problemi deve includere centralizzata, e-mail settimanali o video
un focus sulla ricerca e lo sviluppo per messaggi, messaggi di testo per aggiornamenti
incoraggiare l’apertura mentale e il pensiero importanti, in particolare per eventi non lineari
fuori dagli schemi. Anche le soluzioni respinte come questo che possono variare e richiedere
in precedenza potrebbero, in altro contesto, una comunicazione frequente e in evoluzione.
risultare appropriate
Implementazione e
• Garantire che l’azienda sia in grado di
identificare, valutare ed implementare soluzioni
monitoraggio
adeguate agli impatti Una volta che l’azienda ha implementato le azioni
di risposta alle crisi ha il compito di monitorare
• I team dovranno quantificare il tempo, le
l’effetto che tali azioni creano, identificare dove
persone e i finanziamenti necessari per attuare
e quando potrebbero essere necessarie delle
queste soluzioni e trovare modi per accelerare il
modifiche, determinare quale tipo di integrazioni
processo decisionale
sono appropriate e come introdurle. Man mano,
• Impostare un processo per monitorare eventuali poi, che le aziende sviluppano le capacità
fattori che potrebbero richiedere delle organizzative per rispondere alla crisi, la loro
integrazioni alle soluzioni previste. rapidità e agilità di risposta miglioreranno. Un
framework di monitoraggio può aiutare i dirigenti
ad evidenziare le iniziative che funzionano bene e
Comunicazione e messaggi replicarle per ondate future.
Risulta fondamentale per l’azienda accertarsi che
• Assicuratevi che i seguenti punti continuino a
tutti siano aggiornati su come ci si sta muovendo
ricevere un’attenzione prioritaria:
per rispondere a una crisi perché ciò consente
di mantenere i team motivati, impegnati e più – Indicatori chiave e soglie critiche per l’allarme
propensi a prendere le migliori decisioni. preventivo
• Creare rapidamente una strategia formale – Identificazione dei criteri di misurazione
e interattiva di comunicazione di crisi (il – Identificazione di come i dati saranno raccolti
contributo dei manager è, in questo caso, e analizzati
fondamentale) per rispondere alle esigenze – Creazione di strumenti di misura e formato
di dipendenti, clienti, fornitori, le autorità del dashboard
competenti e i media
– Definizione di una linea di base rispetto alla
quale valutare i progressi e i successi.
...l’ambiente in rapido mutamento richiede frequenti
approfondimenti e aggiornamenti dei dati per identificare
nuove tendenze e potenziali crisi.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 13Il COVID-19 Crisis
Management Model
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 14Una volta istituito il Black Swan Decision Framework, l’azienda può concentrarsi su un altro fondamentale
elemento di risposta al COVID-19: il COVID-19 Crisis Management Model. Aon ha progettato questo
modello per fornire contemporaneamente struttura e flessibilità, entrambe necessarie per aiutare i leader a
rispondere alla crisi in modo efficace.
Esistono tre fasi specifiche per la gestione della crisi COVID-19: react and respond (Reagire e Rispondere),
recover (Recuperare) e reshape (Rimodellare). Tutte le aziende, in particolare le multinazionali, si troveranno
ad affrontare a diversi livelli le suddette fasi con differenti gradi di difficoltà. Comprendere in quale fase
del modello si trova ogni sede o parte dell’organizzazione sarà di supporto al processo decisionale, alle
strategie di comunicazione, alla definizione delle priorità e alla pianificazione. In alcuni casi potrebbe essere
necessario saltare da una fase all’altra, a seconda dell’esperienza COVID-19 che ciascuna organizzazione
ha vissuto e di come essa si è svolta. Il modello di gestione della crisi COVID-19 di Aon soddisfa questa
esigenza.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 15Impatto commerciale
Azioni e Priorità
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 16Fase 1: Reagire e Rispondere
Durante questo processo, un buon leader dovrebbe concentrarsi sulle esigenze
immediate generate dall’emergenza e sull’elaborazione di una risposta che includa
l’analisi dell’impatto, la comprensione della capacità di resilienza e la riflessione su come
proteggere le proprie risorse e preservare il business. Mentre le aziende implementano
questo processo, assorbono informazioni e possono utilizzare il Black Swan Decision
Framework per determinare i next steps il più rapidamente possibile. Allo stesso tempo,
le imprese dovranno adottare strategie di crisi per comunicare in modo chiaro, efficace e
frequente con i dipendenti e gli altri stakeholders coinvolti. Dovranno, inoltre, valutare la
liquidità di cui dispongono per coprire i costi e garantire la solvibilità, stabilire gli impegni
verso gli azionisti e gli investitori e avere una chiara visione di ciò che sta accadendo a
livello governativo.
Fase 2 – Recuperare
Quando le aziende passano alla fase di recupero, è necessario concentrarsi sulla stabilità del
business. Questo include le azioni necessarie per il rientro dei dipendenti sul posto di lavoro
e il cambiamento dei modelli operativi in modo da garantire la continuità per i collaboratori e
la fidelizzazione dei clienti. I dirigenti dovranno fare grande affidamento sui dati e gli analytics
per modificare repentinamente le previsioni, apportare modifiche costanti ai piani aziendali
e sviluppare strategie di ricapitalizzazione. Mantenere aperti canali di comunicazione per
coinvolgere investitori e dipendenti sarà fondamentale durante questo periodo.
È, pertanto, essenziale avere una visione a 360° gradi per preparare l’azienda alla migliore
strategia, anche affrontando le complessità associate al rientro dei lavoratori nei luoghi di
lavoro durante la pandemia COVID-19. Anche se in passato molti clienti hanno superato
eventi che hanno provocato l’interruzione delle attività, nessuno ha vissuto sulla propria
pelle un evento pandemico di tale portata e complessità e di conseguenza nessuno ne è
preparato fino in fondo.
L’avvio della una fase di recupero richiede un’attenta valutazione di molteplici aspetti legati
alle attività, tra cui:
• Le principali priorità dell’azienda (generare entrate, ricevere e consegnare forniture)
• I dipendenti necessari a svolgere il lavoro
• Configurazione dei luoghi di lavoro e dell’ambiente circostante se è condiviso con altri
lavoratori
• Le numerose azioni necessarie a garantire un rientro in sede efficace e sicuro
Questi sforzi risultano essere ottimizzati quando vengono messi in atto in collaborazione con
alcune entità esterne chiave come i Centri per il controllo delle malattie, l’Organizzazione
Mondiale della Sanità e vari enti governativi locali. Lavorando in sinergia con queste
organizzazioni, le aziende possono avere la certezza di disporre di tutte le informazioni utili
e di essere periodicamente aggiornati, anche su base giornaliera
Fase 3 - Rimodellare
In questa fase, i manager dovranno ristabilire la visione, le strategie e le priorità per
il futuro. Questo comporta la ridefinizione degli obiettivi aziendali e il modo in cui
raggiungerli, compresi gli adeguamenti ai modelli operativi, i continui cambi ai prodotti
e ai servizi, il rinnovamento continuo delle strategie circa i talenti e i modelli di lavoro.
Inoltre, poiché i manager sono alle prese con un panorama in costante evoluzione,
dovranno rispondere ai cambiamenti normativi e mirare alla stabilità finanziaria e alla
resilienza per il futuro.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 17Business
Priorità d’impatto
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 18Il Black Swan Decision Framework e il COVID-19 per proteggere le persone e la salute generale
Crisis Management Model aiuteranno le aziende dell’organizzazione.
a costruire una mentalità resiliente e una
flessibilità necessarie a sostenere la leadership, la Gli asset di un’azienda dovranno resistere alle
comunicazione e le azioni utili per affrontare la nuove sfide della pandemia: le organizzazioni
pandemia COVID-19. dovranno quindi analizzare il rischio in relazione
agli immobili, alla continuità aziendale e alla
Questi strumenti diventeranno sempre
catena del valore, al cyber risk e alla resilienza
più importanti man mano che le aziende
operativa. Un’ulteriore riflessione che dovrà essere
intraprenderanno decisioni di grande impatto
fatta sia a breve che a lungo termine riguarda il
all’interno delle seguenti cinque aree chiave:
rischio reputazionale, poiché le risposte di molte
1. Protezione delle persone e degli asset organizzazioni al COVID-19 sono costantemente
2. Protezione dello stato patrimoniale monitorate e sotto analisi.
3. Mantenimento o aumento dei ricavi
4. Gestione dei costi
5. Ridefinizione della strategia aziendale
In ciascuna di queste aree, la leadership della C-suite
dovrà concentrarsi su approfondimenti, dati e analytics
che li aiuteranno a prendere le decisioni più cruciali. 2. Protezione dello stato
patrimoniale
I dirigenti devono valutare la liquidità della
propria azienda, comprendere e analizzare a
fondo i rischi per assicurare la salute finanziaria
dell’organizzazione. Stabilità e flessibilità sono allo
stesso tempo elementi fondamentali: per questo
dovranno infatti rivolgere la loro attenzione ove
1. Protezione delle persone e
necessario alla raccolta di capitali, alla creazione
degli asset di investimenti protetti dal capitale o al ricorso
La protezione delle persone e dei beni diventerà al capitale contingente. I dipartimenti all’interno
un caposaldo fondamentale per un’azienda, ma dell’azienda dovranno collaborare strettamente con
ancora di più lo sarà durante le sfide legate al il CFO e il team finanziario sulla razionalizzazione
COVID-19. I dirigenti dovranno mobilitare vari delle spese e sulla protezione del credito, nonché
dipartimenti, dal Risk alle Risorse Umane fino sul rischio di controparte, potendo comportare
ad arrivare all’IT. La salute e il benessere dei ricadute sullo stato patrimoniale. Dovranno
dipendenti dovranno, inoltre, diventare una inoltre coinvolgere le risorse umane per discutere
priorità assoluta e le aziende potranno attingere a l’impatto sullo stato patrimoniale dei piani
soluzioni tecnologiche per aiutare i dipendenti a pensionistici, compresa la riduzione di passività,
gestire virtualmente il proprio benessere. In tempi dei contributi e dei costi.
incerti, le aziende dovranno inoltre concentrarsi
sulla propria people strategy a livello più alto,
comprendendo l’acquisizione, la fidelizzazione, lo
sviluppo, il ridimensionamento della forza lavoro
e la redistribuzione dei talenti. Tale strategia
deve tradursi in opportunità di accelerare la
pianificazione della forza lavoro del futuro al fine
di ottimizzare la capacità dell’azienda di essere
resiliente. La situazione attuale richiederà che la
C-suite e le risorse umane discutano assieme delle
strategie di compensazione, dei premi e dei benefit
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 193. Mantenimento o aumento dei ricavi
Molte aziende stanno assistendo a un drastico calo delle entrate: nessuna organizzazione è completamente immune
da tale fenomeno. I manager devono pertanto identificare le strategie che aiutino a mantenere o ad aumentare i
ricavi: questo potrebbe, ad esempio, essere il momento giusto per sfruttare le perdite della garanzia, concentrarsi
sulla ricapitalizzazione o ripensare alla gestione patrimoniale. Essere in grado di cambiare i modelli di business e
servire i clienti in nuovi modi o adeguare la propria proposta di valore, in aggiunta alla fornitura dello stesso servizio
o di un servizio simile in maniera virtuale, aiuterà le aziende a mantenere i ricavi.
Inoltre, le aziende dovranno assicurarsi che la forza lavoro sia pronta e in grado di digitalizzare il proprio lavoro.
Per proteggersi ulteriormente dalla perdita di ricavi, dovranno analizzare le proprie opportunità di mitigazione del
rischio e qualsiasi opportunità di investimento: anche in un clima incerto, ci sono opportunità a lungo termine che
le aziende possono sfruttare se sono in grado di analizzarne correttamente il rischio. Infine, un’ulteriore modalità per
aumentare le entrate prevede la definizione di come monetizzare le attività immateriali sui bilanci.
Infine, quando le azioni vengono intraprese, è
importante elaborare ed eseguire un attento piano
di comunicazione e di change management per
ridurre al minimo ulteriori problematiche.
4. Gestione dei costi
Quando il contesto diventa incerto, le aziende
cercano di gestire meglio i costi. Quando la
pandemia COVID-19 ha iniziato a diffondersi, i
datori di lavoro hanno rassicurato i dipendenti
sul fatto che fossero protetti e che la volatilità dei
mercati finanziari non avrebbe avuto un impatto
5. Ridefinizione della strategia
significativo sui loro investimenti nel piano aziendale
pensionistico. Tuttavia, quando le conseguenze Dopo aver sviluppato un mindset resiliente in tutta
economiche della pandemia hanno cominciato a l’azienda ed essersi focalizzate sulla flessibilità, le
farsi sentire, molti datori di lavoro hanno iniziato organizzazioni si troveranno in una posizione migliore
a rivedere i costi relativi all’assistenza sanitaria, per ridefinire la propria strategia, durante la crisi
alle pensioni e alle retribuzioni. Tale processo si è COVID-19 e non solo. Mentre valuteranno le strategie
intensificato con il taglio dei costi non retributivi, di business, le organizzazioni dovranno pensare ai
la riduzione temporanea della retribuzione e loro obiettivi a lungo termine in materia di fusioni e
l’esplorazione di altre alternative di risparmio sui acquisizioni, di cessioni di società non performanti e di
benefit ai dipendenti. pianificazione degli investimenti.
Nel valutare le loro opzioni, i manager devono Le strategie relative alla forza lavoro e ai talenti
utilizzare i dati a portata di mano e fare affidamento dovranno essere una priorità, poiché la pianificazione
sulle analisi per identificare le aree in cui possono della forza lavoro sarà sottoposta a un cambiamento
bilanciare l’impatto con le esigenze a lungo totale. I manager dovranno anche ripensare alla loro
termine dell’organizzazione. Questa strategia strategia di remunerazione per i dipendenti alla luce
include la valutazione del contesto normativo della crisi, in aggiunta ad una riflessione su come le
quando sono previste iniziative come la riduzione proposte di valore ai dipendenti debbano cambiare
dei contributi nei piani pensionistici. Le aziende non soltanto nel contesto di crisi causata dal COVID-19,
che dispongono già di una buona governance e ma anche nel lungo termine pensando, ad esempio, al
di tutte le informazioni di cui necessitano sono futuro del lavoro.
ben posizionate per intraprendere azioni rapide
e decisive al fine di ottenere ulteriore liquidità e
risparmi sui costi.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 20Conclusioni
Abbiamo assistito in poco tempo all’impatto devastante che il COVID-19 ha avuto sulla salute
delle popolazioni e delle economie dei paesi di tutto il mondo, e come tale impatto si è tradotto
in quella che potrebbe essere considerata la sfida più difficile mai affrontata prima. Oltre a
continuare a salvaguardare la salute e il benessere dei dipendenti, i manager potranno usufruire
dell’Aon COVID-19 Response Framework per prendere delle decisioni che possano aiutare le loro
organizzazioni ad avere maggiori opportunità di successo.
Tre sono, infatti, le lezioni fondamentali che i manager devono imparare rapidamente da una
crisi come quella causata dal COVID-19:
• Il processo decisionale deve essere guidato da una comprensione costantemente rinnovata di
ciò che è noto oggi per poter ricalibrare la comprensione di ciò che cambierà domani
• I manager devono sviluppare la giusta mentalità, avere le informazioni più pertinenti a portata
di mano e usufruire del supporto delle strutture decisionali per gestire una situazione di
grande incertezza
• Sebbene nessuno possa prevedere il futuro, i manager possono utilizzare il presente
framework e le azioni critiche delineate per essere supportati nelle scelte che potrebbero
migliorare la capacità di guidare l’azienda verso il futuro.
Questo è quello a cui assomiglia la resilienza.
Il processo decisionale in tempi complessi e instabili: i fattori chiave per la gestione del COVID-19 21Contatti
Global Canada LATAM
Nancy Green Bill Besse Max Maggio
COVID-19 Global Taskforce Leader Executive Vice President Chief Commercial Officer
Global Client Promise Leader bill.besse@aon.com Health and Retirement Solutions
nancy.green@aon.com Latin America
max.maggio@aon.com
Jason Disborough EMEA
Chief Executive Officer Andrea Guffanti Marcelo Munerato de Almeida
Multinational Clients (International) Chief Commercial Officer Chief Commercial Officer
jason.disborough@aon.com Aon Europe, Middle East and Africa Commercial Risk, Data & Analytics,
andrea.guffanti@aon.es Health and Retirement Solutions
Eric Watkins
Latin America
Global Lead Partner Michael Pedel munerato@aon.com
Enterprise Client Group Senior Partner
eric.watkins@aon.com EMEA Commercial Director Violetta Ostafin
michael.pedel@aon.com Chief Executive Officer
Health and Retirement Solutions
USA
Latin America
Lynn Serpico APAC
violetta.ostafin@aon.com
Chief Client Officer and Jane Drummond
CEO US Multinational Clients Chief Client Officer, Commercial Risk
lynn.serpico@aon.com Affinity and Health Solutions, Asia
jane.drummond@aon.com
John Griffin
Chief Client Officer Daniel Bould
U.S. Commercial Risk Solutions Regional Director
john.griffin@aon.com People Risk Solutions APAC
daniel.bould@aon.com
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Regional Leader Chief Client Officer
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