IL PIANO STRATEGICO della NATIONAL PUBLIC RADIO
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IL PIANO STRATEGICO
della NATIONAL PUBLIC RADIO
2005 – 2009
News e intrattenimento per il futuro di tutti
Disegni originali a mano a cura di Daniele VENDRAME
Corso di laurea in Economia e Management delle Amministrazioni Pubbliche e delle Istituzioni Internazionali
Strategia e Management Pubblico
Anno Accademico 2014/2015
Indice
Executive Summary ................................................................................................................................................................................................. 3
1. DA 35 ANNI DALLA PARTE DEI NOSTRI ASCOLTATORI ........................................................................................................................................ 4
1.1 Chi siamo ......................................................................................................................................................................................................... 4
1.2 Mission ............................................................................................................................................................................................................ 4
1.2.1 Programmazione .................................................................................................................................................................................... 4
1.2.3 Indipendenza economica ...................................................................................................................................................................... 4
1.3 What makes NPR valuable? .......................................................................................................................................................................... 5
1.4 Vision............................................................................................................................................................................................................... 5
2. INFORMARE E RACCONTARE: LA VOSTRA FINESTRA SUL MONDO ..................................................................................................................... 6
2.1 Analisi situazionale ........................................................................................................................................................................................ 6
2.1.1 Quadro normativo-istituzionale............................................................................................................................................................ 6
2.1.2 Ambiente esterno .................................................................................................................................................................................. 6
2.1.3 Analisi organizzativa ............................................................................................................................................................................. 7
2.1.4 Sintesi dell’analisi: punti di forza e in miglioramento di NPR .......................................................................................................... 8
3. NPR: BE “MORE”, FOR MORE, WITH LESS ............................................................................................................................................................ 9
3.1 Introduzione ................................................................................................................................................................................................... 9
3.2 Obiettivi ......................................................................................................................................................................................................... 9
3.2.1 Obiettivo 1: Be “MORE” .......................................................................................................................................................................... 9
3.2.2 Obiettivo 2: “MORE” for more ............................................................................................................................................................. 9
3.2.3 Obiettivo 3: “MORE” with less ............................................................................................................................................................. 9
3.3 Strategia ...................................................................................................................................................................................................... 10
3.3.1 Implementazione .................................................................................................................................................................................. 10
4. ALLEGATI ............................................................................................................................................................................................................... 13
4.1 Analisi Swot ................................................................................................................................................................................................... 13
4.2 Modello delle 5 forze di Porter .................................................................................................................................................................. 13
4.3 Trend analysis ............................................................................................................................................................................................. 14
4.4 Matrice di Ansoff ......................................................................................................................................................................................... 15
4.5 Clienti Tecnologie Bisogni e Matrice BCG ................................................................................................................................................. 16
4.6 Analisi Pest................................................................................................................................................................................................... 17
4.7 Bilancio 2001-2003 ..................................................................................................................................................................................... 18
4.7.1 Stato Patrimoniale ............................................................................................................................................................................... 18
4.7.2 Conto Economico ................................................................................................................................................................................. 19
4.8 Attuazione Piano Strategico ..................................................................................................................................................................... 20
4.8.1 Budget piano strategico ..................................................................................................................................................................... 20
4.8.2 Business Plan piano strategico ......................................................................................................................................................... 21
4.9 Mappa Strategica Globale ......................................................................................................................................................................... 23
5. BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................................................................................... 24
Piano Strategico 2005-2010 2
Executive Summary
NPR radio è una delle principali radio pubbliche americane: fin dalla sua nascita assume come principale
obiettivo quello di produrre informazione e fornire programmi di intrattenimento di grande qualità e senza alcun
onere per il contribuente americano.
Nell’attuale piano strategico assumono primaria importanza i valori che hanno fatto di NPR una voce
essenziale tra i media in USA: capillarità nella trasmissione tramite le radio locali pubbliche presenti sul
territorio, indipendenza da qualsiasi influenza politica e commerciale, continua valorizzazione del capitale umano
e tecnologico e forte orientamento all’accessibilità da parte di tutti i cittadini americani e non.
I prossimi 5 anni saranno fondamentali per fronteggiare i cambiamenti socio-demografici e tecnologici
degli USA ed è in virtù di questo che NPR vede il suo futuro sviluppo: ampliamento dei canali di trasmissione per
essere sempre presenti e pronti, maggiore accessibilità e integrazione per una migliore convivenza nella
multiculturale società americana, maggiore offerta di musica, arte, cultura e di informazioni per garantire a
sempre più ascoltatori l’opportunità di scoprire e capire il mondo in cui viviamo.
Riteniamo che NPR debba continuare a crescere e a diffondersi per la tutela di un’editoria libera, di
un’informazione tempestiva e approfondimenti di qualità per tutti.
Team “FRANK”
Francesco BILLARI
(Referente) Martina CESANA
Claudio PATTI
Antonio PEPE
Francesco POLO
Piano Strategico 2005-2010 3
1. DA 35 ANNI DALLA PARTE DEI NOSTRI ASCOLTATORI
1.1 Chi siamo
La National Public Radio è un’organizzazione indipendente no profit. È stata creata nel 1970 e oggi opera approssimativamente su
700 stazioni radio in tutti i 50 stati con circa 300 membri autorizzati. Produce, acquista e distribuisce i programmi alle radio locali
per la loro trasmissione: ogni programma distribuito localmente ha un suo particolare format destinato a soddisfare appieno le
esigenze dell’audience.
I programmi di NPR vanno dalle news all’intrattenimento: grazie alla varietà di programmi erogati, gli ascoltatori di NPR sono più di
22 milioni.
CDA
Ascoltatori 17 membri
22mln (programmi)
29mln (stazioni)
Stazioni NPR NPR
770+ 700 staff
Fondazione NPR
1.2 Mission
NPR è un’organizzazione no profit: gli eventuali utili conseguiti sono quindi destinati all’autofinanziamento e non alla distribuzione
tra i soci. Il fine è erogare un servizio destinato a tutti, pubblico. La mancanza di contributi diretti da parte degli ascoltatori è
un’ulteriore conferma della piena accessibilità dei servizi offerti.
1.2.1 Programmazione
Con l’obiettivo di catturare l’attenzione di una maggior fetta della popolazione, NPR offre un’ampissima gamma di programmi per
tutti i gusti: news, informazioni, programmi di interesse culturale, musicali per ogni genere, dal jazz alla musica pop e rock
moderne. Punto di forza della programmazione NPR è l’alta qualità dei programmi: gli ascoltatori possono essere descritti dalla
sola parola “MORE”. Essi voglio sapere di PIU’, imparare di PIU’ e essere PIU’ coinvolti nella comunità: i programmi sono quindi
molto seguiti da persone con un feedback culturale medio-alto.
Uno degli obiettivi che ci prefissiamo è andare a catturare anche altre fasce di popolazione per aumentare l’audience di NPR.
1.2.3 Indipendenza economica
Altro punto importante di NPR è l’indipendenza. Essa non riceve finanziamenti federali tranne che per il 2% dei suoi ricavi dall’ente
per i fondi per le pubbliche emittenti (Corporation for public broadcasting); i fondi necessari derivano da: 50% dalle stazioni sotto
forma di fee di programmazione, 50% rimanente dal contributo di fondazioni e sponsor.
NPR ha un supporto finanziario da parte di privati minimo a differenza delle altre delle associazioni no profit che hanno
principalmente questa come fonte di finanziamento: a causa di un accordo con le stazioni membre e concorrenti di politica anti-
Piano Strategico 2005-2010 4
competitiva, non è consentito a NPR di fare fundraising presso gli ascoltatori. Nel 1993 è stato istituito il fondo risorse che ha permesso a NPR di aumentare le sue risorse finanziarie di oltre 30 milioni con sforzo di fundraising uno a uno. Nel novembre 2003 ha ricevuto una donazione improvvisa: più di 200mln da Joan B. Kroc. Solo le entrate derivanti dalla donazione saranno usate per spese correnti o in conto capitale. Questo significa circa 10 milioni all’anno se c’è 5% di rendita. 1.3 What makes NPR valuable? Ciò che rende NRP di valore è in primis l’organizzazione stessa: è un ente privato che svolge un servizio pubblico riconosciu to e radicato nel territorio. NPR non ha infrastrutture proprie: se da un lato questo vincola l’attività alle disponibilità altrui, dall’altro appoggiarsi a radio locali per la diffusione dei programmi consente di entrare direttamente in contatto con “gente del posto” e rispondere maggiormente alle esigenze di quel particolare segmento di popolazione. Altro fattore di grande valore sono i programmi di NPR. Come già anticipato, NPR è un’industria leader nella distribuzione di news, informazioni, arte, musica ed intrattenimento. All’headquarter di Washington, DC c’è l’NPR news: 24/7 news service che lavora con 30 uffici nazionali e esteri. Ha 300 dipendenti al suo interno e non ha eguali in profondità e vastità dell’offerta di news. E’ stata anche introdotta la D2D (day to day), un nuovo format più smart di news ed intrattenimento. Questo tipo di approccio alle news viene anche modellato per la musica, l’arte e l’intrattenimento. Non solo, NPR risponde anche alle esigenze delle minoranze: è stato infatti introdotto un programma per afroamericani che ha ottenuto subito un grande successo. Tuttavia, i veri protagonisti del valore di NPR sono i suoi ascoltatori: persone molto attente al sociale, coinvolte nelle faccende del Paese (fatto provato dagli alti ascolti registrati con il programma speciale 24-hours per l’11/09/2001), sportivi e molti interessati alla cultura. 1.4 Vision Gli ascoltatori sono una delle variabili più significative per NPR. Nei prossimi 5 anni, si vuole andare a rafforzare l’audience già affezionata migliorando l’offerta e garantendo quei programmi maggiormente amati dal pubblico. Date le prospettive di crescita della popolazione fino al 2020[vedi allegato 4.3], si vuole rispondere ai cambiamenti demografici in atto: l’obiettivo primario è introdurre nuovi programmi destinati agli ispanici. Cogliere una fascia nuova è uno dei punti principali dell’analisi effettuata. Inoltre, si vuole aumentare la fruibilità del servizio. Dato lo stato di avanzamento tecnologico odierno, NPR può e deve andare a utilizzare canali di diffusione nuovi: la radio satellitare ed internet. Già è presente un sito web e ci sono dei collegamenti con il satellitare ma nei prossimi 5 anni l’obiettivo sarà andare a utilizzare e sfruttare al meglio questi canali. Attraverso internet si possono infatti catturare anche molti giovani, fare partnership con, per esempio, radio universitarie. In generale possiamo dire che il punto principale della vision di NPR è rendere il servizio ancora più pubblico, andando ad ampliare il portafoglio clienti. Piano Strategico 2005-2010 5
2. INFORMARE E RACCONTARE: LA VOSTRA FINESTRA SUL MONDO 2.1 Analisi situazionale 2.1.1 Quadro normativo-istituzionale Data la natura di radio pubblica, fondata sul modello di produzione di programmi per finalità di tipo culturale ed educativo ma non commerciale, viene ricompresa nel Public Broadcasting Act del 1967: costituisce il primo atto di tutela delle radio e delle tv pubbliche a livello nazionale e locale, riconoscendo nell’interesse pubblico lo sviluppo di mezzi di informazione indipendenti da ogni influenza politica o da altri gruppi di pressione commerciale. Inoltre nel Public Broadcasting Act viene istituito il Corporation for Public Broadcasting, CPR, ovvero un ente no-profit, esente da pressioni politiche e di profitto, che costituisce il mezzo tramite cui il governo federale veicola i propri fondi federali alle radio pubbliche. Il fine di tale agenzia non è regolamentare il mercato ma sostenerlo tramite una strategia individuata dal Board di direttori, composto da 9 cittadini illustri per l’impegno civile e culturale, i quali vengono nominati dal presidente e dal senato su istanza di quest’ultimo. Il Board si occupa di assegnare le risorse acquistando programmi dalle stazioni locali e nazionali e deve inoltre rendere conto al Senato sui criteri di assegnazione e sulle somme destinate all’acquisizione di tali programmi. L’altro elemento caratterizzante la struttura di NPR riguarda il suo rapporto con le 700 stazioni locali presenti in tutti i 50 stati: queste si impegnano ad acquistare i programmi prodotti da NPR tramite il pagamento di una tariffa senza pesare in alcun modo sugli ascoltatori. Proprio grazie a quest’ultima condizione, NPR non può farsi finanziare dagli ascoltatori. 2.1.2 Ambiente esterno All’inizio degli anni ’80 si è sperimentato in USA un lento declino degli ascolti che ha coinvolto sia radio pubbliche che commerciali. Tale declino sembra essersi arrestato nel 2000. Infatti le elezioni presidenziali e l’attentato terroristico del 11/09 [vedi allegato 4.6] hanno riportato in auge la radio e la sua funzione di informazione a basso costo ma ad alto contenuto informativo. In questo contesto si colloca certamente NPR che ha incrementato il numero di ascoltatori dell’intera programmazione (comprese quelle locali) passando da 19,7 mln a 29,3 mln, grazie anche all’aumento del numero di stazioni pubbliche locali da 602 a 778. L’aumento degli ascolti è stato significativo anche per i programmi di NPR, infatti il numero di ascoltatori che segue NPR si attesta a 22 mln (primavera 2003), mantenendo una quota di ascoltatori assidui intorno ad una cifra costante dell’7-8% (l’incremento indice AQH, che indica il numero medio di presone che ascoltano una particolare stazione per almeno 5 minuti in un periodo di 15 minuti, risulta essere proporzionale all’aumento del numero di ascoltatori (cume)). L’incremento del numero di ascoltatori può essere in parte imputato al cambiamento demografico avvenuto negli USA a partire dagli anni ’80 e che è destinato ad avere impatti significativi nel prossimo futuro: la popolazione di americani bianchi è passata dall’80% dell’intera popolazione nel 1980 a poco più del 60% nel 2003 [vedi allegato 4.3]. Questa diminuzione è causata da un costante aumento della popolazione ispanica, di quella afroamericana e da un aumento significativo di altre minoranze europee e asiatiche sparse per gli Stati Uniti (tra cui francesi, portoghesi, nativi americani e tedeschi). I contenuti di NPR sono divenuti con il tempo sempre meno complementari a quelli della tv e delle radio commerciali contribuendo a concorrere con questi nell’ambito delle notizie, informazioni, musica ed intrattenimento. L’informazione e le news sono certamente il pilastro portante dell’offerta di NPR: “ Morning edition”, le varie versioni di “All things considered”, nonché le “Weekend Edition” sembrano riscuotere grande successo sull’audience, infatti ben 627 su 700 hanno comprato e trasmesso tali programmi da NPR nel 2004, Mentre il numero di ascoltatori [vedi allegato 4.3] è aumentato di circa 1 mln tra 2003 e 2004. Questa forte attenzione alle news conferma la tendenza degli ascoltatori di qualunque estrazione sociale ed economica ad essere sempre più informati e coinvolti nella società. I programmi di NPR entertainment vanno dal più generalista “Car Talk” (chi non possiede una macchina negli USA) e “Wait Wait… Don’t tell me” (programma satirico di commento alle notizie della settimana) a programmi più elitari come “Selected Shorts” (attori famosi leggono parti di libri celebri) a “Says you” Piano Strategico 2005-2010 6
(programma basato su individui che giocano alla risoluzione di cruciverba). Nel 2004 il numero di ascoltatori e di radio locali emittenti sono aumentati grazie ai programmi di tipo generalista, il cui audience è passato a 4,2 mln, rispetto ai 3,6 del 2003, mentre non sembrano registrarsi variazioni significative per gli altri due. Un’altra parte fondamentale dell’offerta è costituita dai programmi di musica classica e jazz. Nel 2004 si è registrato un forte calo degli ascoltatori dei 3 programmi di musica jazz (più di 100mila in meno rispetto al 2003), mentre si registra un aumento in degli ascoltatori di musica classica, dovuto al lancio del nuovo programma “Classical Public Radio Network” che ha riscosso enorme successo: 700mila ascoltatori con solo 23 radio che lo trasmettono. Ben 13 programmi vengono prodotti nel format di talk su ambiente, giustizia, sviluppo dei media, sport, arte ed economia, e altri rivolti alla popolazione ispanica “Latino Usa” e a quella afroamericana “The Tavis Smiley Show”. Nella maggior parte dei casi si tratta di programmi trasmessi da meno di 150 stazioni locali con un numero di ascoltatori mutevole e molto dipendente dai contenuti: si va dai 135mila ascoltatori di “Justice Talking” a 1,3 mln di “The Diane Rehm Show”. I più seguiti di quest’area rimangono i due talk “The Fresh Air”, trasmesso solo nel weekend, e “Talk of the Nation” (7 mln di ascoltatori insieme trasmessi da un numero compreso tra le 300 e 500 stazioni locali). Tra i programmi cancellati si nota la eliminazione di un programma di musica jazz di grande qualità, come “Billy Taylor’s Jazz at the Kennedy Center”, sebbene continui la collaborazione della fondazione NPR con il leggendario musicista jazz Billy Taylor (Dr. Taylor) al Kennedy Center. L’ascoltatore medio è in genere una persona con un alto livello di istruzione (college degree o high school), con un’età compresa tra i 35-54 e che è desideroso di avere voce in capitolo sulle politiche locali, nazionali e federali. L’audience è di estrazione politica varia e si riconosce nella pluralità di pareri e nella libertà di idee offerta da NPR. Si può intuire che sono individui all’apice della loro carriera, molto competitivi e “affamati” di potere e di successo. L’audience di NPR è molto attenta a mantenersi in buona salute, mangiando sano, praticando sport periodicamente. La maggior parte ascolta musica e sa suonare uno strumento musicale. Per questo motivo NPR investe molto in musica. Sono ascoltatori attenti alle informazioni e vogliono approfondimenti: sono grandi utilizzatori di giornali e riviste, guardano poca televisione (perlopiù programmi culturali e di informazione) ed infine ascoltano moderatamente la radio (tra le 6 e le 12 ore di radio a settimana). In più utilizzano molto internet per informarsi, soprattutto quando sono a casa. Gli ascoltatori di NPR sono consumatori innovativi, guidati da senso critico nelle scelte e da una forte consapevolezza della qualità e dell’utilità dei beni che acquistano: i loro consumi sono concentrati su abiti, computer, beni high-tech e cibi sani. Il tempo speso su Internet dalla media degli americani è di circa il 27% del loro tempo libero in un anno e si può ragionevolmente pensare che tale percentuale aumenterà nel tempo. Questa è una tendenza evidente presso le classi sociali più ricche, ma in crescita anche presso gli afroamericani e gli ispanici. Le potenzialità di internet sono notevoli non solo per gli ascoltatori americani, ma anche per tutti coloro che vogliano ascoltare la musica da altri continenti o regioni diversi dagli USA (attualmente solo il 7% degli ascoltatori). Se sul lato della competizione sui target di ascoltatori NPR punta ad attrarne il maggior numero possibile, diverso è dal lato della competizione sui mezzi di trasmissione, ovvero internet e satellitare. In entrambi i mercati c’è ancora un forte potenziale di crescita e la possibilità di concorrere ad “armi pari”. Nonostante si stima che siano sempre di più gli americani interessati alla radio satellitare (ben 17 Mln), il mercato risulta occupato da due grossi competitor Sirius Satellite e XM. Sirius Satellite radio e XM si stanno stabilizzando: offrono un ampio numero di canali (più di 100 canali a testa), hanno stipulato contratti con i principali produttori di auto e di mezzi di trasporto per installare trasmettitori di radio satellitare e hanno siglato accordi per garantirsi l’esclusiva di diversi sport preferiti dagli americani, hockey e football. Il numero di sottoscrittori futuri per entrambi è in crescita ed attualmente si attesta ad una quota pari al 10%, questo dice che c’è ancora più di un margine per entrare in questo mercato. 2.1.3 Analisi organizzativa NPR è composta da uno staff di 700 persone collocate in agenzie di notizie sparse nelle maggiori città americane: a Washington DC, dove vi è la sede principale, e a Los Angeles, dove si trova NPR West, un centro di produzione e di registrazione con tecnologie radiofoniche all’avanguardia. Nell’ambito della raccolta di informazioni e della loro trasmissione NPR può contare sulle differenti agenzie sparse negli USA e sui circa 30 contatti con le agenzie sparse in tutto il mondo: per quest’attività NPR impiega circa 300 giornalisti. I centri di produzione Piano Strategico 2005-2010 7
dei formati si avvalgono dei centri di produzione di varie stazioni locali: ad esempio il programma “Says you” viene prodotto in collaborazione con WBGH, ovvero la radio pubblica di Boston; “Fresh Air with Terry Gross” viene prodotto alla radio locale della Philadephia, WHYY; lo stesso si può dire di vari programmi di musica jazz prodotti a New York e South Carolina. Dall’alto dei contenuti le collaborazioni sono di vario genere: nel programma “Radio Expeditions”, che racconta di storie sugli ambienti naturali e delle loro popolazioni, NPR collabora con la National Geographic Society, mentre nel programma “Justice Talking” collabora con l’università della Pennsylvania; e infine la storica collaborazione con il Kennedy Center. NPR ha creato assieme alla Minnesota Public Radio American Radio Works , cioè la più grande unità di produzione posseduta da una radio pubblica per la creazione di documentari, serie radiofoniche, e report di investigazione per la radio pubblica e internet. Un board di 17 direttori, fatto in maggioranza dai rappresentanti delle stazioni locali, gestisce la programmazione e la produzione, mettendo in campo le risorse umane e tecniche per tale finalità. Vi è anche la fondazione che gestisce il budget e coordina tali attività. I programmi prodotti nei differenti centri di produzione vengono trasmessi alle radio locali tramite la radio satellitare, le quali li inseriscono nella loro programmazione arricchendola di contenuti a livello locale. NPR possiede una piattaforma online visitata da oltre 2 mln di persone al mese e possiede un negozio online, dove poter acquistare i gadget relativi alle star dei programmi NPR, e dare così un contributo alla radio. Attualmente NPR ha prodotto un solo programma di notevole successo seguito da internet, “All songs Considered”. 2.1.4 Sintesi dell’analisi: punti di forza e in miglioramento di NPR Dall’attuale analisi si rivela fondamentale come sia necessario mantenere un livello di qualità elevato riconosciuto dall’audience (l’indice AQH è aumentato per ognuno degli ambiti di offerta di NPR) e dal mercato. Molti programmi sono stati pluripremiati (Peabody award) e hanno ospitato molti personaggi tra i maggiori musicisti, artisti e intellettuali della scena contemporanea ed internazionale. Tutto viene fatto nell’ottica di mantenere alta la qualità del brand. La cooperazione con altri soggetti nell’ambito sia dei contenuti che nella produzione e distribuzione di programmi non possono che essere considerati un asset strategico per una radio pubblica che si sostiene senza risorse pubbliche: il capitale intellettuale e la tecnologia offerta dai centri di produzione e di trasmissione dei programmi sono i due elementi di forza di tale cooperazione. Sebbene i programmi siano qualitativamente molto elevati, tendono ad avere un grado minore di attrazione sia per alcune minoranze e per le classi sociali medio basse, che tendono ad essere più influenzate dalle radio e dalle televisioni di tipo commerciale. Il pubblico affezionato ha al contrario poche alternative rispetto all’offerta di NPR e preferirebbe avere nuovi canali di trasmissione per accedere ai contenuti, come internet e radio satellitare. La crescita demografica di ispanici, il forte potenziale di crescita mezzi di trasmissione di internet e radio satellitare sono i due elementi di strategia futura su cui puntare dritto. Piano Strategico 2005-2010 8
3. NPR: BE “MORE”, FOR MORE, WITH LESS
3.1 Introduzione
Il piano strategico definisce quelli che saranno i sentieri evolutivi di NPR nei prossimi 5 anni. Il piano terrà conto delle sfide attuali e
future in un’ottica di apprendimento continuo e flessibilità rispetto all’ambiente circostante all’assetto interno dell’organizzazione.
La valorizzazione del portafoglio di programmi, delle radio partner e del brand sono stati il punto di partenza per definire degli
obiettivi in grado di trasferire il massimo valore agli ascoltatori. La qualità dei programmi e la diversità della platea saranno, quindi,
fondamentali. Nell’elaborazione del piano abbiamo assunto che, in un’ottica conservativa, non ci saranno variazioni nei ricavi futuri
a seguito degli investimenti: per rendere la sostenibilità finanziaria dei piani di investimento, a prescindere delle future variazioni
dei ricavi, abbiamo anzi assunto una riduzione degli stessi dovuta alla diminuzione delle fee.
3.2 Obiettivi
3.2.1 Obiettivo 1: Be “MORE”
“Continuare a creare e distribuire valore ai nostri ascoltatori”
Uno degli asset di maggior valore per NPR è rappresentato dalla percezione diffusa di qualità dei programmi di sua produzione.
Questi hanno ascoltatori esigenti che riconoscono il loro maggior valore rispetto ai competitors. Mantenere e rafforzare la
relazione con gli ascoltatori più fedeli è sicuramente una priorità per porre solide basi allo sviluppo futuro. Si deve puntare ad un
rafforzamento dell’immagine di qualità, professionalità e indipendenza costruita nel corso degli anni da NPR e le sue radio partner.
3.2.2 Obiettivo 2: “MORE” for more
“Radio di tutti, radio per tutti: essere inclusivi”
Raccogliendo gli stimoli provenienti dal cambiamento demografico e culturale in atto negli Stati Uniti, è fondamentale poter parlare
anche alla sempre più numerosa popolazione ispanica. L’obiettivo è rendere maggiormente eterogenea la produzione, acquisire
nuove professionalità per renderla dinamica ed in linea con le mutevoli esigenze della popolazione statunitense. Nuove cooperazioni
e nuove partnership sono fondamentali per poter creare programmi di qualità che soddisfino le esigenze degli ascoltatori attuali e
futuri.
3.2.3 Obiettivo 3: “MORE” with less
“Dare di più chiedendo meno”
Un'altra delle sfide proposte sarà quella di diminuire l’onere di affiliazione per i vostri partner, redistribuendo i vantaggi della
donazione anche attraverso una riduzione del peso delle fee nel futuro bilancio.
Piano Strategico 2005-2010 93.3 Strategia Come risulta dalle analisi demografiche la società statunitense si appresta a diventare sempre più eterogenea. Mentre la percentuale di afroamericani sembra mantenersi costante nei prossimi anni, quella ispanica presenta il più alto tasso di crescita: si prevedere che nel 2020 passerà dall’attuale 5% circa al 15% diventando il gruppo etnico non bianco più numeroso. Questi cambiamenti così repentini, in un orizzonte temporale così ristretto, rendono necessaria un’azione rapida e focalizzata. Come fatto col “The Tavis Smiley Show”, programma radiofonico dedicato principalmente all’audience afro-americano, si pensa di creare ulteriori programmi radiofonici dedicati alla comunità ispanica. Il progetto assomma in sé due particolari esigenze. La prima, come detto, è la focalizzazione su dei particolari ascoltatori, si dovranno migliorare le risorse interne acquisendone delle nuove per poter attrarre nuovi ascoltatori, in parte già serviti da altre emittenti radiofoniche. Praticamente, fino ad oggi, solamente Latino USA è stato l’unico programma creato esplicitamente per la comunità ispanica. La seconda, è di sviluppare un format simile al “The Tavis Smiley Show”, appartenente al genere dell’infotainment, che permette di approfondire le notizie del giorno (spaziando dalla politica alla cultura pop) in modo leggero, intrattenendo al contempo l’ascoltatore. La finalità che emerge da ciò è duplice: da una parte ci si rivolge in modo diretto e semplice alle comunità messicana e latina, dall’altra si produce un programma di buona fattura che ruota attorno all’informazione e all’approfondimento culturale, senza allontanarsi dagli standard qualitativi di quei programmi storici che hanno contribuito a conferire un’ottima reputazione a NPR. Si tratta di rimanere fedeli a se stessi e cercare di estendere il servizio di pubblica utilità offerto anche ad altre comunità. Si deve tenere presente che le differenze che intercorrono tra gli ascoltatori attuali e quelli obiettivo futuri non sono solo culturali, ma anche socio economiche: l’audience attuale appartiene alla fascia di popolazione con salario annuo intorno ai 44.321$ e più della metà degli ascoltatori ha conseguito un diploma di laurea o un titolo superiore, mentre il reddito medio di un ispanico è di circa 32.000$ e meno del 10% della comunità di riferimento ha ottenuto un titolo di laurea. 3.3.1 Implementazione Per raggiungere i tre obiettivi, sono stati designati tre differenti step basati sulla risposta del pubblico alla nuova programmazione: piano, forte e flash. Partendo dall’attuazione di “piano”, se gli obiettivi saranno raggiunti si passerà a “forte” e in caso di un secondo esito positivo si procederà con “flash”. Questo permetterà di razionalizzare l’investimento e poter distribuire in maniera più efficiente le risorse derivanti dall’ultima donazione in tutta l’organizzazione. [vedi allegato 4.8.1] Nuovi avvenimenti economici ed istituzionali fuori dal nostro diretto controllo potrebbero cambiare radicalmente l’ambiente di riferimento e, quindi, l’efficacia delle nostre proposte. “PIANO”: Visto il limitato successo di Latino USA, e i suoi bassissimi tassi di crescita, attraverso un programma pilota, sulle linea del “The Tavis Smiley Show”, si saggerà l’interesse della comunità ispanica verso un programma più sbilanciato all’intrattenimento che affiancherà l’attuale Latino USA. Piano Strategico 2005-2010 10
Questo richiederà l’assunzione di nuovo personale e l’analisi delle
AQH Latino USA
proposte esistenti per poter declinare un’offerta conforme agli
300000
standard che possa tener conto delle esigenza della comunità
240500
ispanica. Il budget stimato è di 2 milioni di $, assumendo che i 250000 230500
costi saranno simili a quelli del suddetto programma. In questa 200000
fase è cruciale venire a contatto con nuove radio partner più 150000
vicine a questa fascia di popolazione e stabilire nuove forme di 100000
collaborazione per poter mandare in onda il nostro programma.
50000
Risulterà fondamentale riuscire a replicare le caratteristiche che
hanno determinato il successo del programma “The Tavis Smiley 0
2002 2003
Show” e studiare un format che possa informare e intrattenere,
rendendolo complementare e più trasversale di Latino USA. In questo caso la chiave di successo consiste in una formula dai costi
contenuti, che punta su un conduttore capace, dinamico e accattivante che sappia coinvolgere l’ascoltatore. Sarà importante
dunque trovarne uno di origine ispanica ma, possibilmente, nato e vissuto in America che sia a conoscenza dei problemi sociali ed
economici che affronta quotidianamente la comunità ispanica negli Stati Uniti.
Identificate le nuove radio partner e le caratteristiche del programma si procederà con la produzione e la messa in onda, vedendo i
risultati ottenuti in termini di feedback e ascolti si deciderà se passare o meno alla strategia “forte” con successivi aumen ti del
budget.
Le altre risorse provenienti dalla donazione, stimate in 8 milioni AQH The Tavis Smiley Show
di $, saranno investite per il potenziamento dei notiziari (2,5 mln
250000
$) che rappresentano uno dei nostri punti di forza che merita di 207300
essere ulteriormente consolidato. Vista l’alta percentuale di 200000
ascoltatori che usano internet, ed i trend di crescita, è cruciale 150000
investire anche nei servizi on-line per preparare le 100000 73600
infrastrutture e la programmazione ad una crescita del canale
web (3,5 mln $ ai servizi online e 1 mln $ a NPR2). La parte 50000
destinata alla riduzione delle fee sarà di 1 mln $ per poter 0
massimizzare gli investimenti. 2002 2003
“FORTE”:
Se la fase precedente produrrà i risultati sperati con il programma pilota, NPR aumenterà gli investimenti e dirotterà maggiori
risorse nello sviluppo di programmi per la minoranza ispanica. Di fondamentale importanza in questa fase è consolidare le
partnership con le diverse radio locali ispaniche. La collaborazione adesso si estenderà dai semplici feedback alla definizione
comune dei nuovi programmi. Con questo si cercherà di penetrare nelle fasce orarie di punta iniziando a scontrarci in maniera
diretta con le proposte di maggiore successo attualmente esistenti. Al fine di ottenere una programmazione di qualità NPR wes t si
occuperà ora della creazione dei programmi, sulle indicazioni degli opinion leader e delle radio locali. Per quanto riguarda le nostre
attuali radio partner si tenterà di coinvolgerle nel progetto cercando di promuovere la nuova programmazione all’interno dei nostri
attuali format. I programmi verranno trasmessi in spagnolo. Il nuovo pubblico si distacca notevolmente da quello tradizionale e
sarà opportuno pertanto creare un sub-brand per rendere più efficace ed immediata l’individuazione presso il pubblico dei
Piano Strategico 2005-2010 11programmi in lingua spagnola. Anche internamente sarà necessario predisporre una divisione responsabile per la produzione, la distribuzione e il coordinamento dei programmi dedicati alla comunità ispanica. Questo necessiterà di un maggiore budget, stimato in 3,5 mln $ per la programmazione e 0,5 mln $ per le attività ingegneristiche di supporto. Le nostre attività di news e servizi on- line, che hanno già potuto beneficiare di ingenti investimenti, vedranno ridotto sensibilmente il budget a 2 mln ciascuna e il budget per NPR2 sarà di 0,5 mln $. Alcuni programmi, dell’attuale programmazione, potrebbero essere messi in onda esclusivamente via Internet o via radio satellitare per lasciare maggior spazio alla programmazione dedicata alla popolazione ispanica e afroamericana. La scelta è motivata dal fatto che i programmi trasmessi da NPR sono popolari tra la popolazione con istruzione avanzata e con un salario annuale che si attesta al di sopra della reddito medio, ed è quindi probabile che l’ascoltatore tradizionale di NPR possegga almeno un’auto in cui sia installata una radio satellitare e dunque sia possibile ascoltare i programmi tramite essa. Possibilità che purtroppo si riducono all’interno delle comunità ispaniche e afroamericane. Le fee vengono ulteriormente ridotte alle radio partner per un totale di 1,5 mln. “FLASH”: Se la programmazione riesce a raggiungere gli obiettivi preposti all’inizio della sua messa in onda si procede alla fase “Flash”. In questa fase si parte dal presupposto che attraverso le fasi precedenti i nostri programmi si saranno distinti nell’attuale offerta contribuendo rafforzare la nostra immagine, sia per l’elevata qualità sia per la nostra attenzione alle minoranze. La trasmissione della programmazione diventerà più eterogenea e maggiormente dedicata alle comunità ispaniche e afroamericane in un numero maggiore di radio e canali, sperando di suscitare l’interesse di tutti gli ascoltatori. Si assegnerà uno spazio, una o due volte alla settimana, ai programmi dedicati alla comunità ispanica. Questi nuovi programmi verranno registrati in lingua inglese per permettere a tutti gli ascoltatori di seguire i dibattiti e parteciparvi attivamente, saranno le radio locali a continuare a distribuire la produzione in spagnolo. È necessario ripensare la distribuzione e la messa in onda dei nostri programmi di punta, cercando di farli trasmettere nelle principali radio. Al contempo, si può pensare di integrare il programma con un angolo di trasmissione dedicato a notizie provenienti dai Paesi d’origine, quelli latini o del Centro America, di modo da andare ad incontrare soprattutto i bisogni degli immigrati che hanno ancora legami nel per il proprio Paese d’origine sfruttando le sinergie con la sezione notizie di NPR. Si può pensare alla vendita di questi programmi anche a canali esteri con la finalità di internazionalizzare il brand di NPR ed incrementare i profitti. Piano Strategico 2005-2010 12
4. ALLEGATI
4.1 Analisi Swot
ORIGINE HELPFUL HARMFUL
INTERNE 1.
2.
Donazione di Kroc
Npr West
9. No infrastrutture
10. Ricavi volatili
3. Varietà programmazione 11. Pochi programmi per
4. Qualità dipendenti minoranze
5. Brand = qualità riconosciuta dal mkt
6. Indipendenza
7. Capillarità
8. Audience (brand loyalty)
ESTERNO 12.
13.
Crescita popolazione e minoranze
Banda larga
16. Imprevedibilità domanda
17. Audience esigente che si
14. Crescita radio satellitare (nuovi canali aspetta tanto (alte aspettative)
no limiti frequenze)
15. Audience ricchi / online
4.2 Modello delle 5 forze di Porter
Ingresso radio commerciali:
Discovery channel, A&E,
Nickelodeon
Altre Radio pubbliche:
Potenziali Public Radio International
entranti Minnesota Public Radio
Possibile
sbilanciamento del Ascoltatori attuali esigenti, ma
potere contrattuale
Competitori fedeli mantenere alti gli
Fornitori Clienti
tra la radio e gli diretti standard per non perdere
artisti principali ascoltatori e donazioni.
Maggiore diversità demografica
in futuro.
Radio parner con target sempre
Sostituti più diversi tra loro.
Internet sempre più diffuso, giovani più propensi a
TV e videogiochi. Diffusione iPod. Giornali e canali
All News.
Piano Strategico 2005-2010 134.3 Trend analysis
Fattore Trend Evidenza Probabilità Impatto Valore
Minoranze (in particolare ispanica) Crescente % e previsioni dell’ U.S. census 5 5 25
Popolazione Crescente Previsioni dell’U.S. Census 5 4 20
Da quando è stato introdotto, sta acquistando
Internet Crescente 4 4 16
più popolarità
Satellitare Crescente Collaborazione con Sirius 4 4 16
Donazione di Kroc che porta ad avere piena
copertura dei costi nei prossimi anni,
Finanza Costante/ crescente 3 5 15
introdurre nuovi programmi implica maggiore
visibilità e quindi maggiore fundraising
Dati dall’1980 al 2003 mostrano una crescita,
Ascoltatori Crescente 4 3 12
aggiungendo un programma aumenta
Inseriti nuovi programmi senza escludere od
Programmazione Crescente 5 2 10
eliminare quelli già esistenti
Introdurre un nuovo programma destinato a
minoranze comporta appoggiarsi a stazioni
Dipendenza da stazioni locali Crescente 3 3 9
locali dove quelle popolazioni sono presenti
maggiormente
Bianchi Decrescente Previsioni dell’U.S. Census 4 2 8
NPR si appoggia alle stazioni locali per la
programmazione. Si punta a internet e a
Infrastrutture Costante 3 2 6
satellitare, quindi infrastrutture
dematerializzate
p
Piano Strategico 2005-2010 144.4 Matrice di Ansoff
Radio Satellitare (XM
Esistente
Sviluppo del mercato clienti
Satellite)
Web Radio
Web Radio
tematiche
Nuovo
Programmi per ispanici
Esistenti Nuovi
Sviluppo dei servizi
Piano Strategico 2005-2010 154.5 Clienti Tecnologie Bisogni e Matrice BCG
A
L STAR:
T QUESTION MARKS: ☺ News magazines
A
¿ Thistle and Shamrock ☺ NPR Talk and Information
☺ NPR Classical and Opera
CRESCITA
B CASH COW:
A
S DOG NPR Jazz
S
A NPR Entertainment
BASSA ALTA
QUOTA DI MERCATO
Piano Strategico 2005-2010 164.6 Analisi Pest
POLITICAL: ECONOMICS:
Elezioni 2002: il partito del presidente (repubblicano) riesce a 1998/2003: tasso medio di crescita economica è stato del 3%, il
riprendere la maggioranza in Senato e rafforzare quella alla
Camera
tasso medio di disoccupazione è stato del 4,8%, il tasso medio di
inflazione è stato del 2,31% ed il tasso di interesse a un anno sui
2002: promulgato il "Sarbanes - Oxley act" volto a migliorare Treasury BIlls è stato in media del 4,15%, sebbene dal 2001 sia stato
la corporate governance e garantire la trasparenza delle abbassato in modo considerevole, probabilmente in risposta allo
scritture contabili, soprattutto dopo lo scandalo Enron.
scoppio della bolla speculativa del 2001.
2003: Bush firma il "No Child Left Behing Act", legge che si
concentra sul sostegno all'apprendimento dei giovani, misura il Tra il 2001 e il 2003 viene ridotto il livello generale di tassazione
rendimento degli studenti, rifinanzia le scuole in difficoltà ed e in particolare le tasse sui capital gain, vengono eliminate le
assicura più risorse per la scuola penalità per il matrimonio e aumentato il credito fiscale per i figli
Rifiuto dell'amministrazione Bush di firmare il protocollo di Inizia a crescere la bolla speculativa dei mutui sub-primes, che si
Kyoto e viene accusata dagli ambientalisti di aver diminuito le autoalimenta attraverso il credito facilitato soprattutto nei confronti
protezioni aziendali delle fasce meno abbienti della popolazione
SOCIO-CULTURAL: TECHNOLOGICAL:
Dal 1998 al 2003 la popolazione è cresciuta del 6,39% Alla fine degli anni '90 nascono i primi motori di ricerca
La popolazione urbana è aumentata di circa mezzo punto come Google e Yahoo
percentuale Nei primi anni 2000, prendono vita i primi social
Durante gli anni '90 e i primi anni 2000, la percentuale networks
delle minoranze è cresciuta ad un ritmo costante, in Sempre in questo periodo, si sviluppano i laptops, gli
particolare quella ispanica. sms e la tecnologia che consente di lavorare da remoto
La società americana è stata stravolta dall'attacco Aumentano la ricerca per lo sviluppo di fonti di energia
terroristico dell'11/9 e dalla guerra in Iraq del 2003 rinnovabili
Piano Strategico 2005-2010 174.7 Bilancio 2001-2003 4.7.1 Stato Patrimoniale Piano Strategico 2005-2010 18
4.7.2 Conto Economico Piano Strategico 2005-2010 19
4.8 Attuazione Piano Strategico
4.8.1 Budget piano strategico
Budget previsto in milioni di USD
3,5
4,5
7
2 Verticale
1,5 Riduzione Fee
Orizzontale
1 4,5
4
2
Piano Forte Flash
Piano Strategico 2005-2010 204.8.2 Business Plan piano strategico Piano Strategico 2005-2010 21
Riferimenti analitici delle poste di bilancio evidenziate alla pagina precedente con il rispetti vo colore: Piano Strategico 2005-2010 22
4.9 Mappa Strategica Globale Piano Strategico 2005-2010 23
5. BIBLIOGRAFIA
Commerce, U. D. (2014, Ottobre). United States Census Bureau. Tratto da United States Census Bureau:
http://www.census.gov/#
Radio, N. P. (2014, Ottobre). NPR. Tratto da NPR:
http://www.npr.org/
Thurman, J. B., & Cook, J. W. (2004). National Public Radio - Case Competition. Washington DC: George
Washington University.
Piano Strategico 2005-2010 24Puoi anche leggere
