Il Modello delle Cinque Forze - PIANIFICAZIONE STRATEGICA ED ANALISI DELLA STRUTTURA DEL SETTORE - ODCEC Roma
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
PIANIFICAZIONE STRATEGICA ED ANALISI DELLA STRUTTURA DEL SETTORE
Il Modello delle Cinque Forze
Roma, 13 settembre 2021
Dott. Micaela Porceddu
Componente della Commissione pianificazione e controllo di Gestione
Obiettivi dell’analisi • Identificare le caratteristiche strutturali di un settore e la loro influenza sulla concorrenza e sulla redditività; • spiegare perché alcuni settori sono più redditizi o c’è più concorrenza; • prevedere i cambiamenti futuri riguardo a competitività e redditività; • sviluppare strategie che influenzino la struttura del settore per aumentare la redditività; • analizzare la concorrenza e i bisogni dei consumatori per identificare le opportunità di vantaggio competitivo nel settore. 13/09/2021 2
PERCHE’ STUDIARE IL
MICRO-AMBIENTE
L’impresa è un sistema di tipo aperto,
che può essere scomposto in due contesti:
• micro-ambiente, (che nella figura è
rappresentato dalla area più interna)
definito dai mercati con cui si realizzano
relazioni di scambio di risorse o di tipo
competitivo;
• macro-ambiente, di carattere più
ampio (che nella figura corrisponde alla
cornice esterna), che genera le condizioni
ed i vincoli entro cui l’impresa può
operare.
13/09/2021 3
Business Strategy
Per definire una strategia di business di successo occorre considerare vari strumenti:
Analisi del macro-ambiente Analisi dell’ambiente competitivo
Analisi dei fattori principali che Analisi dei principali fattori che caratterizzano
indirettamente influenzano l’azienda. l’ambiente competitivo dell’azienda.
Metodologia: P.E.S.T. Analysis Metodologia: Le cinque forze di Porter
Metodologia: SWOT analysis
13/09/2021 4
Analisi macroambientale: l’ambiente Esterno
all’impresa
• L’ambiente esterno o detto anche ambiente settoriale è
composto da variabili politiche, economiche,
sociali/culturali e tecnologiche (analisi P.E.S.T.).
• Tra queste variabili occorre considerare quelle che abbiano
maggior impatto sul futuro di un’impresa
e sulla sua competitività.
• Quindi è importante individuare le
tendenze che possono agire
sulle scelte strategiche.
13/09/2021 5
1) l’ambiente Esterno L’ambiente esterno è costituito dall’insieme degli attori e delle forze esterne all’impresa che ne influenzano la performance. Rispondere a due domande chiave: 1. Chi sono i principali interlocutori esterni con i quali l’impresa interagisce? 2. Quali sono le principali forze esterne che influenzano le performance dell’impresa? 13/09/2021 6
Lo schema per l’analisi della struttura di settore
La Struttura del Settore determina il livello di redditività.
Le due fattispecie estreme, in cui i settori ricadono, sono:
1. Il monopolio
2. La concorrenza perfetta
Caratteristiche Concorrenza Oligopolio Duopolio Monopolio
Perfetta
Concentrazione Molte Imprese Alcune Due Una
Barriere Nessuna Significative barriere Forti
Entrata-Uscita
Differenziazione Prodotto Potenziale per differenziazione del prodotto
prodotto Omogeneo
Informazione Perfetta Imperfetta
13/09/2021 7
L’AMBIENTE ESTERNO
L’ambiente esterno influenza le opzioni a disposizione delle
imprese
Per questo motivo, esse devono sempre studiare l’ambiente
esterno in tutte le sue componenti
L’ambiente esterno è formato dai seguenti tre sottogruppi:
1. L’ambiente generale
2. L’ambiente settoriale
3. L’ambiente competitivo
L’analisi di ognuno dei tre sottogruppi andrà poi integrata con le
altre costituendo l’analisi complessiva dell’ambiente esterno, che
andrà a influire sulle scelte d’impresa
continua…
13/09/2021 8
1. L’ambiente generale
È composto dalle dimensioni di una società a livello
complessivo in grado d’influenzare un settore e le imprese
che si trovano al suo interno.
Si tratta di elementi non controllabili dall’impresa.
•I 6 segmenti:
1. Economico
2. Socio-culturale
3. Globale
4. Tecnologico
5. Politico/legale
6. Demografico
continua…
13/09/2021 9
2. L’ambiente settoriale
È composto dai fattori in grado d’influire direttamente su
un’impresa e sulle sue azioni e risposte competitive.
In questo caso, l’impresa può influire su questo tipo di
ambiente.
Le 5 forze di Porter:
1.Minaccia di nuovi entranti
2.Potere dei fornitori
3.Potere degli acquirenti
4.Minaccia di prodotti sostitutivi
5.Intensità della competizione tra concorrenti attuali
continua…
13/09/2021 103. L’ambiente competitivo
Tutte le imprese contro cui si concorre per
l’affermazione del proprio prodotto/servizio
•Occorre carpire tutte le possibili informazioni
sui rivali
•Anche in questo caso, l’impresa può influire su
questo tipo di ambiente
continua…
13/09/2021 11Il focus delle tre tipologie di ambiente esterno
• Ambiente generale
– Focus sugli sviluppi futuri
• Ambiente settoriale
– Focus sui fattori e sulle condizioni che influenzano
la profittabilità di un impresa all’interno di tale
settore
• Ambiente competitivo
– Focus sulla previsione delle dinamiche di
azione/risposta e sulle intenzioni dei concorrenti
13/09/2021 12OGGETTO DELL’ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO:
Individuazione di opportunità e minacce
• Opportunità
– Si tratta di una condizione dell’ambiente generale
che, se sfruttata, aiuta l’impresa nel
raggiungimento della competitività strategica
• Minacce
– Si tratta di una condizione dell’ambiente generale
che può ostacolare gli sforzi sostenuti da
un’impresa nel tentativo di ottenere la
competitività strategica
13/09/2021 13Le componenti per l’analisi dell’ambiente
esterno
Si tratta di un processo continuo che include:
– Scansione/Esplorazione dei primi segnali di potenziale
cambiamento e dei trend presenti nell’ambiente
generale
– Monitoraggio dei cambiamenti per vedere se vi siano
trend emergenti tra quelli individuati tramite il già
implementato processo di scansione
– Previsioni o proiezioni di risultati basate sul
monitoraggio dei cambiamenti e dei nuovi trend
– Stima/Valutazione dei tempi e della significatività dei
cambiamenti e dei trend sulla gestione strategica
dell’impresa
13/09/2021 14L’ambiente generale
• Il segmento demografico:
– Dimensioni della
popolazione
– Età della popolazione
– Distribuzione geografica
– Mix di diverse etnie
– Distribuzione del reddito
continua…
13/09/2021 15L’ambiente generale
• Il segmento economico:
– Tassi d’inflazione
– Tassi d’interesse
– Deficit o surplus
commerciali
– Deficit o surplus sul budget
– Tasso di risparmio pro-
capite
– Tasso di risparmio nel
business
– Prodotto Interno Lordo (PIL)
continua…
13/09/2021 16L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento politico/legale:
– Leggi antitrust
– Leggi fiscali
– Filosofie sulla
deregolamentazione
– Leggi sull’addestramento nel
posto di lavoro
– Politiche educative
continua…
13/09/2021 17L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento socio-culturale:
– Tasso d’impiego delle donne
– Diversità della forza lavoro
– Attitudini riguardo alla qualità
dell’ambiente lavorativo
– Preoccupazioni in tema di
ambiente
– Mutamenti nelle preferenze
lavorative e di carriera
– Mutamenti nelle preferenze
sui prodotti e servizi
continua…
13/09/2021 18L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento globale:
– Applicazioni della
conoscenza
– Nuovi paesi
industrializzati
– Nuovi mercati
d’importanza cruciale
– Eventi politici importanti
– Nuove tecnologie della
comunicazione
– Diversi attributi culturali
e istituzionali
continua…
13/09/2021 19L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento tecnologico:
– Innovazioni di prodotto
– Applicazioni di nuova
conoscenza
– Spesa pubblica e privata
in tema di R&S
13/09/2021 20Ambiente settoriale
Ambiente composto da un gruppo d’imprese che
realizzano prodotti che, tra loro, possono essere
facilmente sostituiti
• È composto da imprese che s’influenzano a vicenda
• Include un ampio mix di strategie competitive che le
imprese mettono in atto per perseguire la competitività
strategica e ottenere ritorni superiori alla media
13/09/2021 21ANALISI DELL’ AMBIENTE COMPETITIVO
Uno degli strumenti
da utilizzare per definire
una strategia di business
di successo è:
L’analisi dell’ambiente
competitivo
Analisi dei principali fattori che caratterizzano l’ambiente competitivo dell’azienda.
Metodologia: Le cinque forze di Porter
• strategia (condotta) può incidere e modificare la
Gli “Assiomi” di struttura del settore
• La performance non è determinata esclusivamente
Porter dalle caratteristiche del settore, ma è anche il risultato
delle scelte strategiche dell’impresa (strategie di base)
13/09/2021 22ANALISI DELL’ AMBIENTE COMPETITIVO
Michael Eugene Porter
Metodologia: Le 5 Forze di Porter (Ann Arbor, 23 maggio 1947) è
un accademico ed economista
statunitense
Questo modello serve alle aziende per valutare la propria posizione È professore alla Harvard
competitiva; infatti, individua le forze (e ne studia l’intensità e l’importanza) Business School dove dirige
l'Institute for Strategy and
che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, potrebbero Competitiveness.
ridurre la redditività a lungo termine delle aziende.
Tali forze agiscono con continuità, e, se non opportunamente monitorate e
fronteggiate, portano alla perdita di competitività.
L'analisi di queste forze permette all’azienda di:
• ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva;
• prendere decisioni strategiche;
• stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste
forze.
13/09/2021 23Le 5 forze di Porter
1, Concorrenti diretti, che offrono la
stessa tipologia di prodotto sul mercato;
2. Fornitori, dai quali l'azienda acquista
materie prime e semilavorati necessari
per svolgere il processo produttivo e
che potrebbero decidere di integrarsi a
valle;
3. Clienti: i destinatari dell'output
prodotto dall'impresa che potrebbero
decidere di integrarsi a monte;
4. Potenziali entranti, che potrebbero
entrare nel mercato in cui opera
l'azienda;
5. Produttori di beni sostitutivi, che
immettono sul mercato prodotti diversi
da quelli dell'impresa di riferimento, ma
che soddisfano, in modo diverso, lo
stesso bisogno del
cliente/consumatore.
13/09/2021 24LE CINQUE FORZE DI PORTER Per creare una strategia di business di successo è necessario definire e studiare le principali caratteristiche del settore industriale in cui l’impresa opera. La metodologia utilizzata per questo scopo è il modello delle 5 Forze di Porter, che descrive lo scenario competitivo dell’impresa attraverso lo studio dei suoi fattori strutturali. La struttura competitive di un settore dipende dall’interazione di 5 forze: 1. Potere contrattuale del fornitore 2. Potere contrattuale del cliente 3. Minacce provenienti dai nuovi competitor 4. Minacce provenienti dall’entrata di nuovi prodotti e servizi nel mercato 5. Livello di competizione tra le imprese che operano nello stesso settore 13/09/2021 25
ANALISI DELL’ AMBIENTE COMPETITIVO
Metodologia: Le 5 Forze di Porter
Nota come: «Analisi della concorrenza allargata»
Ambiente competitivo: insieme delle forze e dei soggetti operanti all’interno
dello specifico campo di attività dell’impresa, con cui essa interagisce.
13/09/2021 26Analisi dell’ambiente competitivo I fattori dell’ambiente competitivo hanno implicazioni immediate e dirette su strategie e performance dell’impresa e dei concorrenti. Tali forze infatti determinano l’intensità della concorrenza e influenzano le prospettive di redditività dell’impresa e dei suoi concorrenti. STRATEGIA COMPETITIVA Mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore industriale. 13/09/2021 27
LE CINQUE FORZE DI PORTER 1- Rivalità Concorrenziale tra Soggetti Esistenti Più intensa è la concorrenza maggiore è la pressione sui prezzi e sui margini. • Le aziende in concorrenza tra loro sono molte, soprattutto se hanno dimensioni simili. • La crescita è lenta e obbliga le aziende a lottare per la quota di mercato. • C’è poca differenziazione tra i prodotti in concorrenza tra loro perciò la concorrenza si incentra sul prezzo. • Le barriere all’uscita sono elevate perché i macchinari sono specializzati e costosi. 13/09/2021 28
Analisi del potere contrattuale del Cliente
In questa analisi si identificano i
principali clienti dell’azienda capaci di
influenzare il margine di profitto
dell’impresa (riduzione del prezzo,
incremento della qualità del
prodotto/servizio).
Due fattori incidono sul potere contrattuale del Cliente:
• La dimensione di acquisto: se il valore del prodotto/servizio acquistato dal
cliente è alto, il suo potere contrattuale è alto. Soprattutto se è possibile reperire
lo stesso prodotto da altre imprese.
• La concentrazione del Cliente: tanto più il numero di Clienti di un’impresa è
basso, tanto più il suo potere è alto.
13/09/2021 29Analisi del potere contrattuale del Cliente Nell’ambito di questa analisi è necessario considerare la possibilità di integrazione verticale: la possibilità dell’acquirente di scegliere se acquistare il prodotto o produrlo da se. Esempio: Integrazione di un grossista nel settore produttivo Un’azienda produce abbigliamento e vende il prodotto ad un rivenditore all’ingrosso. Se il grossista sceglie di produrre da se i capi di abbigliamento creerà un marchio proprietario e la società produttrice perderà un acquirente. 13/09/2021 30
Analisi del potere contrattuale del Cliente
Il caso di Arianespace
Negli ultimi 40 anni, Arianespace ha lanciato nello spazio
circa 300 satelliti per circa 80 clienti differenti.
Come leader nel settore commerciale dei lanci nello spazio, ha
stabilito forti relazioni con diversi clienti a livello globale, come:
• operatori satellitari e provider di telecomunicazioni;
• produttori di veicoli spaziali;
• organizzazioni e agenzie governative.
Nel settore spaziale dei lanci commerciali la domanda è abbastanza piatta, perciò il potere contrattuale
dei clienti è forte poiché:
• Il cliente ha la possibilità di scegliere tra diversi fornitori di veicoli spaziali di alta qualità che concorrono ad
aggiudicarsi il contratto.
• I clienti sono sofisticati dal punto di vista tecnologico e quindi hanno alte aspettative di performance.
• La buona performance dei programmi precedenti determina una maggiore probabilità di aggiudicarsi i contratti
futuri, in quanto i clienti richiedono un successo delle missioni del 100%.
13/09/2021 31Analisi del potere contrattuale del Fornitore Analogamente ai clienti, l’analisi dei fornitori mira a mettere in evidenza chi sono i principali fornitori e come possono influire sulla capacità competitiva dell’azienda. I fornitori possono influenzare l’intero ciclo di approvvigionamento, attraverso: il livello dei prezzi di acquisto, le modalità di pagamento (dilazionate o no), la qualità e la continuità delle forniture, il livello dell’assistenza tecnica se necessaria, la puntualità nelle consegne. 13/09/2021 32
Analisi del potere contrattuale del Fornitore La forza contrattuale del fornitore dipende dai seguenti elementi: • % di acquisti presso un unico fornitore • Esistenza di prodotti sostitutivi • Costi di cambiamento del fornitore • Possibilità di integrazione verticale 13/09/2021 33
Analisi del potere contrattuale del Fornitore
Il caso di Arianespace
ArianeSpace è legata a 3 fornitori di primo livello; ognuno di questi Main Suppliers
rappresenta il fornitore di primo livello di uno dei prodotti realizzati.
13/09/2021 34Si potrebbe pensare che il potere contrattuale
dei fornitori, e in particolare dei Main
Suppliers, potrebbe non essere elevato vista la
presenza di vari potenziali fornitori.
Tuttavia questo elemento risulta marginale
rispetto ai fattori politici e governativi che
pongono dei vincoli sulla fornitura in quanto
sponsor dell’investimento.
Questi aspetti portano alla determinazione di
un alto potere contrattuale dei fornitori
13/09/2021 35Analisi dei Prodotti/servizi sostitutivi Un altro tipo di minaccia esterna è la possibilità che ci siano dei prodotti sostitutivi. Questa minaccia impone spesso un tetto ai prezzi praticabili, oltre il quale il cliente troverà conveniente passare da un prodotto all’altro. Tuttavia la minaccia esiste solo se c’è un elevato grado di similitudine tra i prodotti, ed inoltre solo se i costi di riconversione, ossia i costi che il consumatore dovrà sostenere nel passare da un prodotto all’altro, siano modesti. I costi di passaggio da un prodotto all’altro si possono riassumere in quelli dovuti alla poca dimestichezza con il nuovo prodotto, necessità di adattamento, possibilità che non soddisfi pienamente i bisogni del cliente, ecc 13/09/2021 36
Analisi dei Prodotti/servizi sostitutivi Il prezzo che si è disposti a pagare dipende in parte dalla disponibilità di prodotti sostitutivi e dipende da: • Elasticità della domanda del settore. • Rapporto prezzo/prestazione (più è favorevole per il prodotto sostitutivo, maggiore è il vincolo di redditività del settore) • Propensione del consumatore a sostituire 13/09/2021 37
Analisi dei prodotti/servizi:
Il caso ARIANESPACE:
Nel settore dei lanci commerciali attualmente ci sono pochi prodotti
sostitutivi.
Analizzando gli eventuali prodotti sostitutivi presenti nel settore dei
servizi satellitari, si possono considerare soluzioni che non
richiedendo il lancio nello spazio del satellite.
A causa del costo elevato dei veicoli spaziali e dei lanciatori, il settore spaziale è esposto alla minaccia di
prodotti sostitutivi basati su tecnologie terrestri (land-based), come i sistemi di comunicazione via cavo, in
fibra ottica e microonde. Ad esempio l’uso di cavi in fibra ottica per la comunicazione dei dati via terra e
tra i continenti con cavi sottomarini, può ridurre la domanda per il lancio di satelliti per la comunicazione.
Si può concludere che non esiste una minaccia diretta di prodotti sostitutivi ai
lanciatori, tuttavia non si può non considerare il pericolo indiretto derivante dai
prodotti sostituti dei satelliti.
13/09/2021 38Analisi dei potenziali entranti La minaccia di potenziali entranti dipende dalle cosiddette “barriere all’entrata”. Quanto più esse saranno alte, tanto più difficile sarà entrare nel mercato e tanto più protette saranno le imprese che sono riuscite ad entrare nel settore. Le tradizionali barriere all’entrata sono: • La dimensione degli investimenti necessari • L’identità del brand (nutella) • L’accesso ai canali di distribuzione • Le economie di scala • Le politiche governative (autorizzazioni, licenze) 13/09/2021 39
Analisi dei potenziali entranti:
Il caso ARIANESPACE:
Nel caso dell’aerospazio le barriere all’entrata sono
sufficientemente alte perché:
• gli investimenti necessari sono molto elevati,
• l’accesso al settore è difficoltoso a causa degli elevati
standard qualitativi richiesti,
• le politiche governative determinano disparità nell’accesso
ai finanziamenti.
Nonostante queste difficoltà diverse nazioni come Cina, India, Iran e Sud-Corea stanno cercando di sviluppare
ed implementare proprie infrastrutture e competenze di lancio.
La minaccia dei nuovi entranti è abbastanza debole, poiché le nuove compagnie hanno un impatto molto
piccolo sulla quota di mercato rispetto alle ormai consolidate compagnie più grandi.
Inoltre le capacità di lancio sono in genere sviluppate dalle nazioni, non dalle aziende, per motivi principalmente nazionali
piuttosto che commerciali, come ad esempio la volontà di un Paese di garantirsi un accesso stabile alle capacità
aerospaziali, dando così impulso alla crescita economica e tecnologica nazionale.
13/09/2021 40Analisi dei competitors Nell’analisi del mercato una speciale attenzione va posta sui concorrenti diretti: “le altre imprese che operano sullo stesso mercato nello stesso settore produttivo”. 13/09/2021 41
Analisi dei competitors
5 fattori definiscono la posizione competitiva:
1 La concentrazione: si riferisce al numero di imprese
operanti in un dato mercato. Nel caso infatti ci sia una
sola impresa leader quest’ultima avrebbe un notevole
potere discrezionale nell’imporre i propri prezzi al
mercato. Quando invece il settore è frammentato,
costituito cioè da molte imprese, allora è più difficile
controllare i prezzi ed è facile che questi si riducano
(guerra dei prezzi).
La concentrazione, o grado di concorrenza è definito come la somma
della quota di mercato di proprietà delle quattro maggiori società. Se
questo valore è maggiore del 50% la concorrenza nel settore industriale è
concentrata.
Se questo valore supera l’80% agisce l’autorità antitrust.
13/09/2021 42Analisi dei competitors Cinque fattori definiscono la posizione competitiva: 2 La diversità strutturale: quanto più le imprese si assomigliano per obiettivi, strategie, strutture di costo, origini, tanto più difficile sarà sottrarsi alla concorrenza basata solo sul prezzo. 3 La differenziazione dell’offerta: quanto più i prodotti offerti alla clientela saranno simili tra le imprese, tanto più il cliente è disposto a scegliere in base unicamente al prezzo; questo spinge le imprese a ribassare ulteriormente i prezzi nella speranza di incrementare le vendite. 13/09/2021 43
Analisi dei competitors
Cinque fattori definiscono la posizione competitiva:
4 La capacità produttiva: se c’è eccesso di capacità produttiva le aziende
sono incoraggiate ad abbassare i prezzi per ricevere più ordini e riuscire a
distribuire i costi fissi su un volume di vendite più ampio. Inoltre è da sottolineare
che investimenti in capacità produttiva elevati possono essere difficilmente
smobilizzabili in breve tempo, costituendo delle vere “barriere all’uscita” dal mercato.
5 Struttura di costo: è il rapporto tra costi fissi e
variabili. Un elevato livello di costi fissi insieme
a un piccolo volume di vendite diminuisce la
posizione competitive dell’impresa.
13/09/2021 44Sintesi di Porter 13/09/2021 45
I limiti del modello
• Si tende ad essere reattivi (e non proattivi):
rapporti di antagonismo tra soggetti (rivalità e minacce);
• Distinzione netta delle 5 forze e ruoli statici (ma non è sempre vero, soprattutto in
mercati/settori emergenti);
• Si ignora l’influenza dello Stato (eccettuati i casi in cui compra e vende), dei sindacati e dei
prodotti complementari (dal 2001, sono considerati la sesta forza) [rasoio/lamette;
stampanti/inchiostri; rullino/macchina fotografica - polaroid-];
• Rappresenta l’interazione tra clienti e fornitori come un gioco a somma zero (ignora
collaborazione, customizzazione, prosumer, ecc.);
• La concorrenza e la redditività vengono analizzate solo a livello di settore: manca la
definizione del segmento specifico;
• Parte dal presupposto che i compratori abbiano lo stesso grado di importanza delle altre
forze;
• Non lascia spazio a strategie ‘emergenti’.
13/09/2021 46I limiti dei sistemi di rilevazione tradizionali • Informano sulla capacità dell’azienda di raggiungere obiettivi di breve termine; • La principale, a volte unica, fonte dei dati rilevati è rappresentata dal bilancio; • Non informano su Vision, Mission e Strategie; • Non rappresentativi del carattere sistemico dell’impresa. 13/09/2021 47
STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE 13/09/2021 48
IL VANTAGGIO COMPETITIVO
Lo scopo di un’impresa è quello di trovare il suo vantaggio
competitivo: l’insieme di elementi di un prodotto o servizio
capaci di convincere il cliente di scegliere l’impresa e non i
suoi competitor.
Secondo Porter, ci sono due tipi di vantaggio competitivo:
• Low cost
• Differenziazione
Combinando questi due elementi con la tipologia di ambiente competitivo, nascono 3
diverse strategie di differenziazione:
• Leadership di costo
• Differenziazione
• Segmentazione
13/09/2021 49STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE
Vantaggio Van ta g g io c o m p et it iv o
basato su una
struttura piú BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE
efficiente
Ambiente Competitivo
Basata su
caratteristica
Leadership di generica es.
AMPIO
Differenziazione brand
MERCATO costo
Basata su
Segmentazione: elemento
SEGMENTO Segmentazione:
focus sulla non
DI MERCATO focus sul costo imitabile es.
differenziazione handmade
Vantaggio
basato su una
fonte di costo
esclusiva
13/09/2021 50STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE Leadership di costo L’impresa intende produrre il prodotto/servizio al costo più basso di settore. L’impresa che usa questa strategia ha un mercato molto ampio composto da vari segmenti. La fonte di vantaggio competitivo dipende dalla struttura del settore, ad esempio: • Salari bassi per i dipendenti; • Economie di scala; • Utilizzo della tecnologia per ridurre i costi di esecuzione dei processi • Utilizzo di materie prime in condizioni vantaggiose • Automazione nella produzione • Eliminazione dei servizi poco necessari 13/09/2021 51
STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE Leadership di costo Tre strumenti fondamentali per ridurre i costi: • Processi di produzione innovativi utili a ridurre gli sprechi in produzione, la quantità di materia prima necessaria, la quantità di dipendenti necessari alla produzione, il livello di stock in magazzino, la quantità di lead time o di set-up dei macchinari. • Eliminare i costi non necessari lungo l’intera value chain. • Esternalizzare le attività che non rappresentano il core business dell’impresa Esempio: IKEA offre mobili e complementi d’arredo a basso prezzo eliminando i costi di distribuzione e applicando un concetto di produzione snella e modulare. 13/09/2021 52
STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE Leadership di costo Tuttavia, un’impresa che utilizza la strategia di leadership di costo potrebbe prendere in considerazione la base della strategia di differenziazione: un leader di costo dovrebbe raggiungere lo stesso livello di differenziazione minima offerto dai competitor per poter essere ad esso preferito. Esempio: Wallmart è il più grande distributore mondiale. Il fondatore, Sam Walton, disse: “Guaranteed satisfaction at lower prices”. I fattori utilizzati per implementare la strategia sono stati: • Alto potere contrattuale nell’acquisto delle materie prime. • Posizionamento dei punti vendita in edifici dedicati allo shopping low cost. • Piattaforme IT per la gestione di magazzino. 13/09/2021 53
STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE Differenziazione L’impresa intende dimostrare la sua unicità rispetto ad alcuni aspetti chiave, per cui il cliente finale dovrebbe scegliere il prodotto. L’impresa sceglie una o più variabili che il consumatore finale considera importanti e cerca di soddisfarle al meglio. L’unicità è compensata da un prezzo più alto. In questo caso le fonti del vantaggio competitivo sono: • Il prodotto servizio. • Design. • Fashion. • Luxury, exclusivity. • La consegna. • Packaging. • Marketing 13/09/2021 54
STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE
Differenziazione
Gli strumenti utili ad implementare la strategia di differenziazione sono:
• Realizzare un’elevata qualità per il cliente finale.
• Introdurre una forte componente innovativa nel prodotto.
• Integrare il prodotto con il servizio.
• Adottare politiche di marketing innovative capaci di creare un nuovo concetto di prodotto.
Esempio: Zalando propone la consegna
gratuita degli articoli comprati on-line.
Tuttavia, un’impresa che utilizza la strategia di
differenziazione dovrebbe considerare anche il
prezzo con cui i competitor portano
prodotti/servizi simili sul mercato in ottica di
mantenere un livello accettabile.
13/09/2021 55STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE Segmentazione Questa strategia può partire da due punti di vista differenti: • Definire un particolare segmento di clientela interessato al prodotto/servizio: nicchia di mercato o segmento. • Scegliere un particolare segmento e provare a risolvere un problema specifico escludendo altri competitors. Ci sono due tipi di strategia di segmentazione: • Focalizzata sui costi, nell’ottica di ottenere un vantaggio competitivo attraverso l’offerta di un prodotto a basso prezzo. • Focalizzata sulla differenziazione, nell’ottica di ottenere un vantaggio competitivo attraverso l’offerta di un prodotto unico Esempio: il Turismo religioso è una strategia di segmentazione. 13/09/2021 56
Caso di studio: FERRERO 13/09/2021 57
Caso di studio: FERRERO
Intensità della concorrenza (Forte)
Quello dolciario è un mercato frammentato, ovvero formato da tante
imprese simili di grandi e piccole dimensioni; con una conseguente
guerra dei prezzi (verso il basso) senza un vero e proprio leader che
domina sugli altri.
Il brand rappresenta un punto di forza per un’azienda, per questo
Ferrero rappresenta un temibile avversario per i concorrenti e stimola
quindi la competizione.
È presente anche un’ampia differenziazione dei prodotti, tramite l’uso degli
ingredienti quali cacao, nocciole, vaniglia, … cercando così sempre nuove idee per i
consumatori. Ferrero ha diversificato la propria offerta proponendo tè, dessert e
caramelle. In questo mercato la domanda non cresce più a ritmi sostenuti ed ogni
nuovo cliente deve essere “rubato” alla concorrenza
13/09/2021 58Caso di studio: FERRERO Potere contrattuale dei fornitori (Moderato) La variabile più importante, in questo mercato, nel potere contrattuale dei fornitori è la sensibilità al prezzo. Se i fornitori hanno delle materie prime di ottima qualità, possono pretendere un prezzo maggiore e di conseguenza non fornire poi le aziende che non accettano quel prezzo. Tutti gli altri fornitori sono invece disposti ad adattarsi alle esigenze imposte dalle imprese pur di vendere i propri prodotti. ingredienti. D’altra parte le aziende tendono ad instaurare con i loro fornitori un rapporto di fiducia e collaborazione reciproca a lungo termine. In questi casi spesso vi è un contratto complesso e per le aziende non conviene cambiare fornitore. Il pericolo d’integrazione verticale non è presente, o comunque è poco probabile, siccome ogni fornitore detiene una sola materia prima (cacao, zucchero, farina, … ) e risulterebbe troppo costoso per loro reperire tutti gli altri 13/09/2021 59
Caso di studio:
Case study:FERRERO
FERRERO
Potere contrattuale dei clienti (Moderato)
La numerosità dei clienti è alta, perché le multinazionali offrono i loro prodotti dolciari a
consumatori di tutto il mondo. La concentrazione invece è bassa: ogni persona ha il suo
gusto, che è diverso dagli altri. I costi monetari di passaggio sono bassi, infatti se una
marca offre un prodotto simile ad un minor prezzo, il consumatore acquisterà
quest’ultimo senza difficoltà. Però si deve anche tener conto che i clienti non cambiano
volentieri prodotto
L’integrazione verticale da parte dei clienti, cioè la produzione propria di dolci e merendine, non tocca
direttamente le aziende. Nell’ambiente domestico le persone preparano i propri dolci, ma ad uso perlopiù
familiare. Dobbiamo considerare che il tempo libero è sempre meno, dunque spesso si preferisce acquistare
direttamente dei dolci preconfezionati. Essendo il dolce un bisogno non di prima necessità, la determinazione
del prezzo è importante. L’applicazione di un prezzo eccessivo riduce la domanda di questi prodotti. Si
devono definire dei prezzi giusti, che rispecchiano la qualità e il gusto dei dolci offerti. In questo modo le
persone, soddisfatte del gusto, non hanno dubbi ad acquistare ancora un determinato prodotto.
13/09/2021 60Case
Caso di study:FERRERO
studio: FERRERO
Minaccia di potenziali entranti (Molto debole)
I brand in questo settore sono molto famosi, storici ed affermati da anni. Per questo risulta
molto difficile per una nuova azienda, che non può attingere ad una tradizione antica, affermarsi.
I nuovi entranti dovrebbero inoltre necessitare di ingenti capitali iniziali (per investimenti in
impianti, strutture, R&S, …). Come possiamo notare nei supermercati, ci sono prodotti di varie
marche sugli scaffali. Le aziende con più disponibilità economica si aggiudicano i principali punti
vendita ed è quindi difficile per dei nuovi attori avere accesso a questi canali.
Se consideriamo i fattori produttivi invece, le materie prime sono facilmente
accessibili, diffuse in tutto il mondo (latte, nocciole, cacao, …). Si potrebbe
avere delle difficoltà solo ad accaparrarsi quelle di ottima qualità.
Un altro fattore che rende forte la posizione dei protagonisti del settore è l’alta
tecnologia: con le innovazioni tecniche hanno ottenuto dei brevetti sulle loro
creazioni e sui loro processi di produzione
13/09/2021 61Caso di studio: FERRERO Minaccia di prodottisostituti (Moderato – Forte) I prodotti dolciari possono essere facilmente sostituiti da prodotti simili per funzione d’uso, come il pane, la marmellata, gli yogurt o la frutta. Questa propensione alla sostituzione dipende comunque dai gusti e dalle abitudini di ogni singola persona. I costi di passaggio sono molto bassi, in quanto vi è solo la fatica di cucinare dei dolci. Facendo un confronto di prezzi con i possibili prodotti sostituti si nota che essi spesso hanno dei prezzi più bassi. Questo maggior prezzo dei prodotti dolciari è però bilanciato dal fatto che sono più pratici e più facili da consumare e le persone sono dunque disposte a pagare questo prezzo. La propensione alla sostituzione dipende quindi dalle preferenze, dai gusti e dalle abitudini alimentari dei consumatori 13/09/2021 62
Caso di studio: FERRERO Qual è la strategia di differenziazione di Ferrero? 13/09/2021 63
Caso di studio:
Case study:FERRERO
FERRERO
Segmentazione del mercato
La segmentazione viene effettuata dall’azienda considerando tutte le variabili, ovvero
quelle demografiche, psicografiche, geografiche e comportamentali.
Considerando quelle demografiche bisogna tenere conto del reddito e delle varie età
delle persone: di solito i giovani mangiano più dolci rispetto agli anziani. Inoltre si deve
tenere conto della cultura delle popolazioni.
Dal punto di vista psicografico i fattori principali sono lo stile di vita e lo stato sociale
della gente, perché mangiare cioccolatini e confetteria in generale è anche un abitudine
che si sceglie.
La segmentazione comportamentale comprende soprattutto le varie festività che ci
sono durante l’anno, che vengono generalmente chiamate occasioni d’acquisto. Infine
non può mancare la variabile geografica, per valutare dove abitano i possibili clienti di
Ferrero e quali sono le nazioni che sono più propense a gustare il sapore dolce dei cibi.
13/09/2021 64Caso di studio:
Case study:FERRERO
FERRERO
Ferrero ha come target la clientela che va principalmente dai 16 ai 45 anni di qualsiasi
cultura, visto che il cioccolato e le caramelle sono apprezzate in ogni parte del mondo.
Tendenzialmente gli anziani mangiano meno dolci, quindi non sono molto presi in
considerazione dall’azienda. D’altra parte però ci possono essere persone più giovani di
16 anni che mangiano i suoi prodotti.
In questo settore è interessante valutare anche la differenza tra single e sposati:
Ferrero non ne fa distinzione e serve i propri prodotti ad entrambe queste categorie di
persone. Basta pensare all’idea regalo dei cioccolatini alla propria compagna (o
compagno), e anche semplicemente una persona singola apprezza i cioccolatini, un po’
come sfizio.
L’offerta non è focalizzata su uno specifico stile di vita,
siccome sia teenagers, lavoratori e studenti sono
consumatori obiettivo
13/09/2021 65Caso di studio:
Case study:FERRERO
FERRERO
Bisogna però considerare che i prodotti Ferrero sono rivolti ad una classe media-alta. La
particolarità del settore dei dolci è la stagionalità: le vendite aumentano soprattutto nel
periodo delle festività (Natale, Pasqua, San Valentino… ). In questi periodi l’azienda deve
focalizzarsi sui consumatori che acquistano proprio (a volte quasi esclusivamente) per
l’occasione i dolci per fare regali e non solo.
L’impresa tiene conto delle differenze che ci sono tra i segmenti del mercato, quindi ha
scelto maggiormente il marketing differenziato come strategia di definizione del mercato
obiettivo. Ad esempio le persone adulte hanno bisogni diversi e mangiano dolci in
circostanze diverse in confronto ai teenagers e ai bambini.
13/09/2021 66G razie per la cortese attenzione
Micaela Porceddu
13/09/2021 67Puoi anche leggere
