IL FUTURO E' FARE CATENA.

“IL FUTURO E’ FARE CATENA.”

  LO SCENARIO ATTUALE

   L’approvazione del Decreto legge 223/2006 (DL
Bersani), convertito con legge 248/2006, ha
modificato in maniera importante lo scenario in cui
opera la farmacia. Tale decreto, che è stato emanato
anche per garantire il rispetto del Trattato istitutivo
della Comunità Europea e per assicurare l’osservanza
delle raccomandazioni e dei pareri della Commissione
Europea, dell’Autorità Garante della concorrenza e del
mercato, va letto proprio nell’ambito delle profonde
trasformazioni in atto nel processo di unificazione
europea.

  In Europa si assiste ad un progressivo rafforzarsi
dei fenomeni di concentrazione a vantaggio delle
prime tre grandi multinazionali – paneuropee – della
distribuzione del farmaco che detengono quasi il
monopolio del mercato con le seguenti percentuali:

  * 26% Celesio – Admenta (Gehe)
  * 23% Alliance - Unichem
  * 19% Phoenix.

  Come noto queste realtà, dove hanno potuto, si
sono sviluppate con forme di integrazione a valle
acquistando le farmacie, ad esempio in Inghilterra il
gruppo Celesio Gehe gestisce 1339 farmacie, il gruppo
Alliance Boots 2700 farmacie.
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L’Unione Europea, dal suo canto, continua a
stigmatizzare tutte le normative nazionali che
impongono vincoli eccessivi al libero mercato anche
nel settore farmaceutico.

   In particolare, come ci è noto, la Commissione
Europea ha deciso di deferire l’Italia alla Corte di
Giustizia a motivo delle restrizioni imposte dalla
legislazione nazionale in tema di assunzione di
partecipazioni e di proprietà delle farmacie che
vendono al dettaglio. Va sottolineato che la
Commissione ha, inoltre, deciso di chiedere
formalmente all’Austria e alla Spagna di modificare la
loro normativa in materia di stabilimento delle
farmacie.

   D’ora in poi la farmacia italiana, pur nel rispetto
della professionalità che la contraddistingue e
conservando e valorizzando al meglio le peculiarità
che le derivano dalla storia e dal bagaglio culturale
acquisito, dovrà confrontarsi, per una parte
qualitativamente e quantitativamente importante del
proprio assortimento, con altre tipologie di esercizi
(parafarmacie), e con la Grande Distribuzione
Alimentare, che per cultura e professionalità
rappresenta il settore di vendita al dettaglio di gran
lunga più aggressivo (sul piano delle politiche
commerciali e marketing) e più esperto nell’attirare e
fidelizzare clienti.

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Tali cambiamenti sono considerati da molti come i
primi verso una sempre maggiore liberalizzazione del
mercato, anche perché i mutamenti, che riguardano
tutta l’Europa, si riferiscono alle norme generiche
europee e nazionali sulla libera competizione e non
semplicemente al settore farmaceutico.

   Da ciò discende l’esigenza di definire, in tempi
rapidi, come dobbiamo far “evolvere” l’attività delle
nostre farmacie e come vogliamo, conseguentemente,
riorganizzare l’attività delle strutture distributive e/o
di servizi create negli anni a supporto della nostra
attività. Si tratta, infatti, di due aspetti intimamente
connessi che devono essere pensati in maniera
unitaria essendo, sia l’uno (la farmacia) che l’altro
(cooperative di distribuzione, società di proprietà dei
farmacisti e/o strutture di servizi) funzionali
all’esercizio della nostra Professione.

  LE POSSIBILI RISPOSTE

   Già in questo momento assistiamo ad un
rafforzamento dei processi di integrazione orizzontale
della distribuzione farmaceutica, processi che negli
anni passati avevano contribuito alla nascita del cd.
movimento cooperativo. Si possono inoltre “cogliere”
gli stadi iniziali di un processo di integrazione
verticale che punta a realizzare forme di integrazione
dei    distributori  nella   gestione   di   farmacie,
incrementando il controllo sugli assortimenti e, nel
tempo, il potere contrattuale nei confronti delle
aziende produttrici di farmaci.

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Il processo di concentrazione verticale a valle
rappresenta la logica e naturale evoluzione dei gruppi
d’acquisto e più propriamente delle Cooperative di
farmacisti e delle Società di distribuzione di proprietà
dei farmacisti presenti in Italia, strutture che, negli
anni trascorsi, hanno giocato un ruolo essenziale a
fianco delle nostre farmacie consentendoci di rompere
l’oligopolio delle multinazionali della distribuzione e
dei distributori privati che imponevano condizioni di
acquisto ed oneri accessori (ad esempio la telefonata)
particolarmente gravosi ed odiosi per la farmacie più
piccole.

   Queste stesse strutture, sorte in gran numero alla
fine degli anni ’70, già rappresentavano, laddove
avevano previsto a livello di Statuto una fedeltà
assoluta delle farmacie socie (statuto Grendene) o
clienti, una prima e concreta forma di catena tra
farmacie, soluzione organizzativa, quindi, già attuale
ben prima del provvedimento Bersani, l’ultimo di una
serie di interventi legislativi che oggi, di fatto, hanno
reso ineludibile e non più rinviabile l’adozione di
soluzioni da parte della distribuzione farmaceutica
che consentano di sviluppare le opportune quanto
necessarie azioni di natura commerciale e promozione
sul fronte degli acquisti e soprattutto su quello delle
vendite.

   Non è pertanto errato né esagerato affermare che
queste strutture hanno consentito il mantenimento e
lo sviluppo del modello di farmacia mediterranea che,

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pur con alcuni “difetti” ha garantito sino a questo
momento un servizio farmaceutico capillare, efficiente
ed efficace.

  Tuttavia oggi, anche alla luce delle novità introdotte
dalla Legge Bersani, appare urgente e non più
procrastinabile “riorganizzarne” l’attività.

   Infatti lo sviluppo di un gruppo d’acquisto, quando
lo stesso è arrivato ad una certa dimensione e quando
la dinamica competitiva ha allineato quasi tutte le
imprese al dettaglio (come è successo da tempo nel
settore dell’ottica e sta cominciando a succedere alle
farmacie), ad un certo punto arriva ad un bivio:

  a) continuare con l’aggregazione progressiva di altri
     operatori al dettaglio, cercando di offrire
     condizioni migliori rispetto ad altri gruppi di
     acquisto;

  b) andare verso forme di maggiore integrazione
    orizzontale e verticale tra le imprese (es.
    farmacie) facenti parte del gruppo.

   Se il gruppo di acquisto vuole evolvere verso forme
di maggiore efficacia occorre tuttavia prevedere un
percorso graduale, partendo da una prima fase
durante la quale si compie il consolidamento della
catena logistica, presupposto irrinunciabile per tutte
le successive attività.

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In seguito è possibile delineare una progressiva e
sempre più forte azione commerciale, iniziando, ad
esempio, con corner relativi a specifici brand o
categorie, per arrivare nel tempo a logiche e progetti
di category management e gestione integrata degli
assortimenti, fino ad ottenere una insegna ed un
assortimento comune.

  Così facendo si può risolvere un problema classico
dei gruppi d’acquisto che rimangono poco integrati a
valle, generando una scarsa credibilità nei confronti
dei fornitori. Infatti, quando il produttore chiede di
impegnarsi sui volumi per il lancio di un nuovo
prodotto o su campagne di prodotti stagionali, il
gruppo d’acquisto non è in grado di fare stime
attendibili e fissare impegni, in quanto le farmacie
sono di fatto libere di gestire l’assortimento e le
attività promozionali.

   Senza una collaborazione con il produttore, il ruolo
del gruppo d’acquisto è infatti fortemente limitato e
non    può     conseguentemente        ottenere  risorse
aggiuntive dai fornitori. Il problema è che nel mercato,
grazie anche alla legge Bersani, nascono e si
sviluppano organizzazioni concorrenti con una grande
forza negoziale: star fermi significa arretrare.

  E’ tuttavia evidente che il sistema distributivo
farmaceutico riconducibile ai Titolari di Farmacia
deve poter costruire il proprio vantaggio competitivo
facendo leva su tutti quegli aspetti che sino ad ora
hanno favorito il successo ed i risultati del modello di

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“farmacia mediterranea”. Non si combatte la forza di
un concorrente come Coop facendo la guerra sul
prezzo anche perché, ad oggi, le dimensioni e le
capacità economiche, finanziarie e manageriali dei
nostri “avversari” non sono discutibili.

  L’EVOLUZIONE DELLA FARMACIA

   Occorre invece “lottare” per mantenere radicati
nella nostra coscienza ed in quella dei cittadini i
valori che hanno sinora caratterizzato e dato un senso
alla nostra professione ed alle nostre farmacie.

   Non sfugge infatti a nessuno che le politiche
commerciali che verranno adottate dalla grande
distribuzione organizzata, al pari di quanto già da
tempo accade nell’ambito delle cd. catene di farmacie
inglesi, ribalteranno completamente quello che è
l’orientamento da sempre seguito dal farmacista in
farmacia: non più verso la professione e verso la
soddisfazione qualitativa del cittadino, bensì verso il
mercato     e    la    soddisfazione   esclusivamente
quantitativa del cliente-utente.

   Si tratta di uno stravolgimento radicale dei principi
che hanno finora caratterizzato il ruolo insostituibile
del farmacista in farmacia, professionista la cui figura
risulterebbe completamente svuotata e priva di
significato se in futuro saranno questi i “valori”, o
meglio i disvalori, che prevarranno nell’ambito della
professione farmaceutica. Il modello di “farmacia
mediterranea” verrebbe meno in quanto lo stesso si

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fonda su presupposti di professionalità, attenzione
per il cittadino, amore per la propria “missione” che
ben poco spazio troverebbero in strutture orientate
solo al mercato e con l’obiettivo di massimizzare il
profitto.

   Occorre pertanto chiarire, in analogia al dibattito in
atto negli altri Paesi europei di riferimento, quale
ruolo le Autorità pubbliche vogliono attribuire alle
farmacie: tale ruolo può, infatti, oscillare fra due
estremi, come pure emerge nel dibattito in tema di
liberalizzazione e grande distribuzione, e cioè quello
pragmatico, di matrice prettamente commerciale, di
semplice “negozio di articoli sanitari” e quello ideale
fondativo di “punto vendita di servizio sanitario”; ed è
proprio quest’ultimo punto che rappresenta forse la
sfida più grande che attende i farmacisti
nell’immediato futuro, soprattutto alla luce delle
probabili decisioni che il governo nazionale e le
autorità competenti europee decideranno in termini di
apertura del mercato.

  La figura del farmacista dovrà pertanto evolvere
sulle competenze e sulle professionalità. Si dovranno
definire ruoli e servizi centrali per confermare e
sviluppare questi valori che si traducono in vantaggi
competitivi di indubbia rilevanza.

    Le farmacie dovranno essere il primo punto di
riferimento sanitario per il cittadino di cui dovranno
garantire lo stato di salute e di benessere tramite un
forte contenuto di servizio: un’attività connessa a

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concetti non solo riferiti alla cura ma anche alla
prevenzione e a un’interconnessione con servizi
sanitari di alto livello.

    In un quadro di progressiva liberalizzazione della
vendita dei prodotti, il recupero della centralità del
servizio consente ampi margini di differenziazione
competitiva; oggi infatti il prodotto farmaceutico
rappresenta la principale caratteristica dell’offerta
essendo alla base della “spedizione d’acquisto” del
cliente consumatore e proprio per questo la nuova
concorrenza enfatizza il ruolo del prezzo con una
compressione dei margini. In una farmacia che ha nel
servizio l’elemento chiave della sua offerta di valore, il
prodotto farmaceutico diviene invece secondario dal
punto di vista della comunicazione e quindi della
percezione vissuta dal cliente.

   Così facendo si contrappongono argomentazioni
ancora più solide di quelle attuali rispetto ai tentativi
di deregolamentazione disordinata e selvaggia del
settore: da ultimo il “famigerato” emendamento
presentato dall’On.le D’Elia al DDL Bersani-ter e
finalizzato a consentire la vendita negli esercizi
commerciali dei medicinali di fascia C con obbligo di
ricetta medica.

   Nonostante le importanti assicurazioni che il
Governo e tutto il mondo politico hanno dato in
relazione alla volontà di “cassare” in Senato la norma,
non si può non riflettere sulla necessità di avviare
IMMEDIATAMENTE un confronto con tutti gli

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operatori, istituzionali e non, che ruotano intorno al
nostro mondo per valutare INSIEME quali risposte
dare alle aspettative che vasti ed influenti settori della
Società moderna hanno rispetto ad un ulteriore
miglioramento dell’efficienza del sistema e che,
proprio per questo, guardano con favore, o
quantomeno con interesse, alla possibilità di
introdurre nello stesso elementi di liberalizzazione.

   Dobbiamo subito aprire un tavolo, ma soprattutto
DOBBIAMO APRIRCI ALL’ESTERNO, non dando
l’impressione di una Categoria arroccata su tutta una
serie di privilegi di cui molti tra i non addetti ai lavori
ignorano le ragioni, i presupposti e le motivazioni;
pronti anche a rimettere in discussione quanto non
dovesse risultare più attuale o indispensabile.

   Quindi, dal concetto di farmacia come impresa di
servizi orientata al cliente, nella quale non il prodotto
ma il cliente è al centro dell’attività, emerge che la
gestione tradizionale ha bisogno di supporti forti e
nuovi per migliorare la capacità competitiva. La
moderna impresa di servizi deve infatti progettare
ogni singola attività come parte di un concetto di
riposizionamento (quali valori e benefici per quali tipi
di clienti) e del conseguente e coerente “retailing mix”
(localizzazione, “branding”, offerta assortimentale e di
servizi, prezzi, promo, comunicazione, ecc…) con il
quale il sistema e la rete vogliono proporsi sul
mercato.

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Tale progettazione è ben al di sopra e sfugge a
logiche localistiche per inserirsi nelle grandi tendenze
del mercato e dei consumatori e su concetti evoluti di
servizio e segmentazione della clientela. Nel
concettualizzare     e    definire   il    sistema   dei
prodotti/servizi da offrire ai cittadini, si deve tenere
conto che si deve trattare innanzitutto di una offerta
ad alto valore aggiunto per il cliente, capace di
interessarlo e attirarlo. Ma soprattutto deve esserci
un valore aggiunto che renda attrattivo il servizio per
il   cliente-paziente   rappresentando       quindi,  al
contempo, un elemento forte di fidelizzazione alla
farmacia. Questo valore aggiunto si può realizzare
solamente se non si ragiona e agisce con una sola
farmacia ma con una rete di farmacie.

  Da ciò discende la necessità di aggregazioni e di
strutture che non operino solo nella fase di
relazione con la produzione, per accumulare
scorte e contributi promozionali, ma che svolgano
un’attività    di    sostegno     e    promozione
dell’immagine e della competitività delle farmacie
della rete.

  L’EVOLUZIONE DEI          SISTEMI      ASSOCIATIVI
NELLA DISTRIBUZIONE

  Le Cooperative devono consolidarsi attraverso un
processo interno di crescita organica e soprattutto per
fusione con altre cooperative. E’ importante arrivare a
poche grandi cooperative capaci di dotarsi delle
competenze necessarie. Devono esprimere massa

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critica ed ancor più il rispetto degli impegni
commerciali (rete associata fedele alle scelte
condivise). Con le dimensioni compatibili possono e
devono farsi carico di valorizzare l’offerta della rete
(assortimenti, sviluppo del prodotto a marchio, servizi
al consumatore, sviluppo e servizi alla rete, sistemi
gestionali, finanza,…) anche attivando società di
servizi centralizzati e sempre più permettere al
Titolare ed ai suoi collaboratori di concentrarsi sulla
migliore gestione della farmacia e del cliente-paziente.

   La forza maggiore che può derivare da un
sistema/gruppo di acquisto più integrato riguarda le
relazioni con i fornitori. L’obiettivo deve essere un
sistema che massimizzi il potere di acquisto delle
farmacie associate e che diventi un modello di
efficienza e di servizio tale che nessuna farmacia
appartenente alla catena abbia interesse a sostituirsi
ad una funzione centrale. Ci vorrà del tempo, all’inizio
ci sarà scetticismo, ma alla fine si costruirà un
modello vincente perché tutti gli attori della filiera ci
guadagneranno.

  Il sistema premiante

   E’ difficile ottenere miglioramenti importanti nella
negoziazione con i fornitori senza il coinvolgimento
attivo e coerente degli associati: la fedeltà all’acquisto
in centrale è una derivata delle migliori condizioni
commerciali ottenute dai fornitori e riversate
all’associato, con livelli di convenienza maggiori
rispetto ad alternative di fornitura.

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Lo sforzo che deve innanzitutto fare il nuovo
sistema è quello di innescare il circolo virtuoso: per
questo probabilmente si dovranno investire risorse
prima ancora di ottenerle dai fornitori.

  Per favorire il processo evolutivo verso un modello
di business vincente occorre definire un sistema che
tenda a premiare determinati comportamenti
organizzativi, quali il rispetto dell’assortimento
consigliato e la fedeltà all’acquisto in centrale.

  A regime tali comportamenti rappresenteranno la
cartina al tornasole della coesione tra la rete e la
centrale      e consentiranno      il  miglioramento
dell’efficienza dell’organizzazione   nelle  funzioni
coinvolte.

   Se si premieranno con valori tangibili questi
comportamenti si riuscirà a massimizzare la velocità
di realizzazione della filiera distributiva.

  Organizzazione

  Al fine di un corretto funzionamento del sistema
occorre che i ruoli, le responsabilità e le attività della
centrale e dei singoli associati siano correttamente
definite al fine di evitare sovrapposizioni e ridondanze.

   Saremo nella condizione organizzativa ideale se il
farmacista saprà (e ne sarà convinto innanzitutto
sulla base delle convenienze economiche e nelle

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modalità di coinvolgimento,…) che non deve (non gli è
più conveniente) svolgere una serie di attività perché
di fatto sta pagando una funzione di centrale che fa
questo (meglio di lui) per tutti gli appartenenti alla
catena.

   Occorre porre molta attenzione comunque per
definire ed implementare un sistema di relazioni e
processi decisionali adeguato alla necessità di
copertura dei ruoli e delle attività. A titolo di esempio
il riapprovvigionamento di una parte di prodotto
(tendenzialmente il non etico) potrebbe essere
supportato da un sistema informativo centralizzato.
Od ancora la gestione dei resi del prodotto scaduto o
anche la gestione dei prodotti a lenta rotazione
potrebbe arrecare vantaggi alla collettività del sistema
distributivo intero se esistesse una funzione centrale
a governarne i flussi.

   Altro aspetto sempre di natura organizzativa è la
programmazione del cambiamento. Tutto e subito non
avviene! Siamo in presenza di un percorso evolutivo
che probabilmente dovrà realizzarsi in tempi
relativamente rapidi ma secondo il sistema delle
approssimazioni successive.

  Sarà dunque necessario fissare delle tappe
intermedie di verifica e di miglioramento del percorso.

   Un sistema organizzativo adeguato dovrà prevedere
una serie di reciproci diritti e doveri tra la centrale e
le farmacie. Da una parte la centrale potrà erogare

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servizi, quali campagne promozionali specifiche di
promozione territoriale; formazione ed assistenza alla
vendita, supporto finanziario ecc, a fronte dei quali la
farmacia dovrà aderire alle regole della catena ed
accettarne i vincoli (livelli di servizio/contratti di
somministrazione). Dall’altra dovrà organizzare un
“ventaglio” di servizi sanitari di rete che la
popolazione potrà sicuramente trovare presso le
farmacie aderenti, servizi che dovranno rappresentare
elemento di distintività della rete stessa e sottolineare
gli aspetti di professionalità, efficienza e disponibilità
che dovranno contraddistinguere le farmacie della
catena. Ovviamente i servizi tutti avranno un costo
che dovrà essere remunerato dagli aderenti alla
catena o con un maggiore livello di fedeltà o con fee
ad hoc.

  Il sistema delle relazioni dovrà comunque essere
misurabile e oggetto di definizione di obiettivi. Ad
esempio fissando una griglia di livelli di fedeltà
opportunamente        misurabili     (acquistato       in
centrale/acquistato totale del Socio); va detto che il
socio, per fare ciò, dovrà evidentemente rendersi
disponibile a fornire dati sul suo operato (sell in e sell
out, dichiarazioni IVA, ecc).

  Il sistema di governance della centrale e una
corretta gestione manageriale consentiranno, fissando
obiettivi e verificando il rispetto delle regole e dei
tempi, il corretto funzionamento della filiera
distributiva, integrata a livelli di eccellenza.

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Più in dettaglio, i vantaggi dell’integrazione
contrattuale sono certamente rappresentati da un mix
di controllo centrale sulle strategie e di motivazione
locale    (fondandosi     sulla    forte    motivazione
dell’imprenditore farmacista). Per riuscire ad avere un
corretto     sviluppo      su     base      contrattuale
l’organizzazione    del   gruppo    distributivo    deve
strutturarsi internamente (e quindi, per una
organizzazione già esistente come gruppo d’acquisto,
ri-strutturarsi) al fine di poter garantire servizi di
supporto agli associati. Vi sarà necessità di analizzare
la performance delle farmacie associate e di
evidenziare le “migliori pratiche”. Il trasferimento di
tali elementi di successo alle altre farmacie della
catena rappresenta la “palestra” per costruire nel
tempo valore e vantaggio competitivo.

                           ******
   A conclusione di questa esposizione, ritengo
opportuno sottolineare l’esigenza di affrontare con
tempestività il tema del cambiamento, O MEGLIO
DELL’EVOLUZIONE, al fine di non essere travolti
dagli avvenimenti per pigrizia, per mancanza di
fantasia, per rassegnazione, per fatalismo o per
indisponibilità di risorse finanziarie e progettuali che
possono e devono essere reperite ricercando sane e
funzionali alleanze con tutti i soggetti a monte della
farmacia    e    che    trarrebbero     giovamento    da
un’evoluzione in senso migliorativo del canale.

    Tutta la filiera deve essere chiamata a partecipare
al processo di ristrutturazione della farmacia italiana,

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farmacia che, voglio ricordare, gode ancora di buona
salute; deve “SOLO” adattarsi rapidamente alle
esigenze di una Società in continua evoluzione.

    Per fare ciò possiamo, anzi dobbiamo, capitalizzare
sulle esperienze maturate nella GDO, esperienze che
ho avuto modo di approfondire in questi ultimi mesi e
che ritengo particolarmente interessanti in quanto
sembrano garantire l’autonomia imprenditoriale dei
soggetti aderenti che rimangono protagonisti del
cambiamento attraverso il loro pieno coinvolgimento
nella governance politica della o delle strutture di
aggregazione costituite.

    Del resto la farmacie DEBBONO farsi carico di
una domanda di salute sempre più complessa, sia
sotto il profilo qualitativo che quantitativo. In questo
contesto, in un mondo sempre più globalizzato e
sempre meno disposto ad interessarsi dei bisogni del
singolo individuo, il farmacista diviene ancora di più
punto di riferimento sanitario - e non solo – per tutta
la popolazione che ha necessità di essere ascoltata e
consigliata.

    La vicinanza ai Cittadini che soffrono, l’amore per
la nostra Professione e la disponibilità verso le
Istituzioni rappresentano valori concreti ed “inseriti”
oramai in profondità in quello che potremmo definire
a pieno titolo il DNA del nostro essere farmacista.

  Solo basandoci su questi valori e capacità morali,
professionali ed economici potremmo vincere la

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difficile sfida con altri modelli di farmacia che tentano
invece di affrontarla solo attraverso logiche di
mercato.

  PER ASPERA AD ASTRA!

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