Il benessere organizzativo. Una ricerca-azione nella Sezione Lavoro del Tribunale di Bari - Bari, 20 Settembre 2007 Dott.ssa in Psicologia De ...
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Il benessere organizzativo.
Una ricerca-azione nella Sezione Lavoro del Tribunale di Bari.
Bari, 20 Settembre 2007 Dott.ssa in Psicologia De Palma Anna
1INDICE
INTRODUZIONE AL PROGETTO ................................................................................... 3
1. PREMESSA................................................................................................................... 8
2. IL PROGETTO ............................................................................................................10
2.1. OBIETTIVI............................................................................................................10
2.2. FASI DEL PROGETTO........................................................................................10
2.2.1. Fase 1: QUADRO TEORICO .........................................................................10
2.2.2. Fase 2: “ANALISI SUL CAMPO” ..................................................................14
2.2.3.. Fase 3: SOMMINISTRAZIONE “MOHQ”.....................................................20
3. L’ANALISI ...................................................................................................................22
3.1. IL CAMPIONE CONSIDERATO ...........................................................................22
3.2. I DATI RACCOLTI................................................................................................23
4. I RISULTATI................................................................................................................31
5. UNA PROPOSTA DI INTERVENTO............................................................................32
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................33
APPENDICE ...................................................................................................................34
TAB.1............................................................................................................................34
TAB.2............................................................................................................................35
TAB.D...........................................................................................................................36
TAB.E ...........................................................................................................................37
TAB.F ...........................................................................................................................44
TAB.G...........................................................................................................................45
TAB.H...........................................................................................................................46
TAB.I ............................................................................................................................48
TAB.L............................................................................................................................50
TAB.M ..........................................................................................................................51
TAB.N ...........................................................................................................................53
2INTRODUZIONE AL PROGETTO
di Cristoforo Abbattista
Dirigente amministrativo
Tribunale di Bari
“Nessuno di noi è intelligente
come tutti noi insieme“
(proverbio giapponese)
La pubblica amministrazione è attualmente impegnata in un processo di riforma delle
proprie attività, finalizzato alla creazione di un sistema in grado di rispondere ai bisogni
della collettività e del sistema economico, ragion per cui, anche nel settore del lavoro
pubblico, si è evidenziata la necessità di acquisire nuove e sempre più aggiornate e
qualificate professionalità.
E’ proprio allora in un contesto normativo e finanziario di forte limitazione alle assunzioni
che, nel momento presente, assume grande rilevanza la qualità e la professionalità del
capitale umano da reclutare.
Da qui la scelta di promuovere politiche ed azioni dirette ad attrarre e formare i giovani
migliori provenienti dal mondo universitario instaurando rapporti di collaborazione con il
mondo della ricerca e della formazione universitaria.
In siffatto contesto si colloca l’esperienza (unanimemente riconosciuta come altamente
positiva) realizzata dal Tribunale di Bari che, a far data dal dicembre 2005, ha convenuto
di stipulare apposita convenzione con l’Università degli Studi di Bari (Facoltà di
Giurisprudenza, Economia e Scienze Politiche), al fine di promuovere, ai sensi dell’art. 4,
V° c., D.M. 25.3.1998, n. 142, tirocini di formazione ed orientamento – della durata
variabile da tre a dodici mesi - finalizzati alla necessità di agevolare le scelte professionali
dei giovani laureati e/o laureandi mediante la conoscenza diretta del mondo del lavoro e
realizzare così momenti di alternanza tra studio e lavoro.
Allo stato risultano attive due convenzioni, aventi durata triennale, stipulate
rispettivamente in data 5.2.2007 con l’Università degli Studi di Bari (Facoltà di
Giurisprudenza ed Economia) per nr. 15 soggetti (di cui nr. 5 della Facoltà di
Giurisprudenza e nr. 10 della Facoltà di Economia) e in data 13.2.2007 con la Facoltà di
Scienze della Formazione – Corso di Laurea in Scienze e Tecniche psicologiche, Corso di
Laurea in Psicologia dell’Organizzazione e della Comunicazione, Corso di Laurea in
Psicologica clinica dello Sviluppo e delle Relazioni per nr. 7 soggetti.
3Dalle precitate sinergie realizzate con il mondo universitario, pertanto, è maturato il
progetto, immediatamente condiviso dal Dipartimento di Psicologia dell’Università degli
Studi di Bari, perseguente l’obiettivo di implementazione di metodologie formative atte ad
azionare le leve motivazionali delle risorse disponibili, propedeutiche al conseguente
miglioramento del benessere organizzativo dell’Ufficio, attraverso un più corretto utilizzo
dello strumento della comunicazione e della cultura organizzativa.
Il tema oggetto dell’analisi che ne è scaturita “ Il benessere organizzativo. Una ricerca-
azione nella Sezione Lavoro del Tribunale di Bari “, nasce pertanto proprio dall’esigenza,
anzi dalla volontà, di intraprendere un percorso (sia pure assai tormentato, per le
complicanze derivatene in termini di resistenze al cambiamento, ma ritenuto oltremodo
necessario) finalizzato all’analisi delle problematiche attinenti allo sviluppo di quella
comunicazione ritenuta, non a torto, efficace, perché mirante alla costruzione di rapporti
interpersonali positivamente orientati, specie se calati in un contesto di lavoro che non è
scevro da elementi potenzialmente capaci di influenzare negativamente i meccanismi di
una corretta comunicazione (carichi di lavoro, carenze di risorse umane ed economiche,
continue innovazioni normative, trasformazioni tecnologiche).
Poste queste premesse, la Sezione Lavoro del Tribunale di Bari che, non appare inutile
significare, rappresenta quasi un caso nazionale con le sue 100.000 pendenze, per le sue
immanenti criticità, ha da subito costituito, per chi scrive, terreno oltremodo fertile, per
vedere monitorato il concetto di “clima“ che, non vi è dubbio alcuno, rappresenta un
importante aspetto della realtà organizzativa perché destinato ad avere rilevanti effetti sulla
capacità dell’organizzazione di impiegare e sfruttare al meglio le risorse tecniche ed
umane.
La strada intrapresa, nondimeno, si colloca in logica coerenza con quanto stabilito dalla
Direttiva 19 dicembre 2006 della Presidenza del Consiglio dei Ministri (“Una Pubblica
Amministrazione di qualità“, pubbl. su G.U. n. 226 del 28 settembre 2007) che, tra gli
obiettivi generali posti a carico delle Amministrazioni, introduce quello di impegno a
“…far partecipare e motivare adeguatamente il personale……al fine di agire in modo
appropriato sulla volontà di partecipazione di tutti gli attori che è necessario coinvolgere
per promuovere un effettivo miglioramento continuo della prestazione
dell’amministrazione e parallelamente elevare la qualità dei servizi erogati”.
L’analisi posta in essere grazie alla preziosa collaborazione del mondo universitario è
fortuitamente coincisa con il momento sicuramente più difficile dell’unità organizzativa in
questione, vuoi per il cambiamento che era stato da poco tempo operato nella direzione
della leadership dell’Ufficio, ritenuta di rottura rispetto alle prassi fino ad allora poste in
4essere, vuoi per l’altrettanto difficile momento di transizione che la Sezione andava
attraversando in ragione della complessa gestione delle attività correnti, connessa
all’inevitabile processo di cambiamento che l’approdo alla completa informatizzazione
dell’Ufficio stava procurando.
Ho ritenuto opportuno precisare ciò, non già per affievolire la portata di talune valutazioni
espresse dal personale amministrativo nei confronti della Dirigenza, bensì per fornire
esaustiva contezza dello stato di stress lavorativo oggettivamente accumulato dallo stesso
personale in tanti anni.
Peraltro non può non riconoscersi che obiettivo primario di chi gestisce le risorse debba
comunque essere, innanzitutto, non già quello di oscurare la realtà, bensì quello, certo più
rischioso, ma sicuramente più appagante, di capire da che cosa risultano essere determinati
i vari livelli di prestazione lavorativa da parte dei soggetti appartenenti all’organizzazione.
Gli stessi studiosi in materia sostengono da sempre che uno degli scopi del datore di lavoro
dovrebbe essere, molto semplicemente, quello di fare tutto il possibile per assicurare ad
ogni dipendente la piena espressione delle proprie abilità, capacità e attitudini.
E’ per questo che lo stress degli impiegati deve pertanto essere sempre gestito dalla
direzione, puntando alla creazione di un clima di fiducia e di sostegno tenendo altresì conto
delle aspettative degli impiegati.
Gli impiegati infatti possiedono precise idee ed opinioni su come la propria organizzazione
dovrebbe funzionare.
Lo scarto tra immagine dell’organizzazione, aspettative e comportamenti reali, implementa
condizioni di tensione e stress nei dipendenti, condizioni che producono conseguentemente
insoddisfazioni e frustrazioni.
Io credo che, con il prezioso lavoro realizzato dal Dipartimento di Psicologia, si sia solo
avviato un cammino oltremodo difficile, comunque finalizzato, se non ad eliminare, quanto
meno ad attutire il gap di deficit tra benessere e insoddisfazione individuale e collettivo.
E’ allora proprio grazie alla impostazione oltremodo analitica della ricerca effettuata,
nonché alla luce delle valutazioni emerse dalla diagnosi elaborata, che ho potuto da poco
avviare una seconda fase, questa volta indirizzata a tutto il personale amministrativo, di
maggiore potenziamento del flusso comunicativo tra dirigenza amministrativa e personale
amministrativo, emersa dalla consapevolezza della persistenza del difficile rapporto tra
risorse e organizzazione.
E’ cosi che rivolgendomi alle risorse umane dell’Ufficio ho ritenuto di dover rappresentare
che:
5“…..questa sembra essere l’area principale di criticità e molti indicatori e/o rilevazioni, in
possesso dello scrivente, convergono in questa direzione.
Si evidenzia sovente che le persone si sentono poco coinvolte nelle decisioni, poco
informate dei mutamenti in corso, poco ascoltate nei suggerimenti per migliorare il
lavorare, poco valorizzate nelle loro potenzialità.
Si sottolinea altresì la necessità di una forte domanda di partecipazione a cui, si ritiene,
l’organizzazione non è in grado di dare risposte concrete.
Si segnala da ultimo l’esiguità del flusso della comunicazione, o meglio il flusso
comunicativo medesimo sarebbe solo nella direzione alto/basso (dirigenza
amministrativa/personale amministrativo), sprovvisto,come invece dovrebbe essere, del
necessario filtro costituito dai profili intermedi.
E’ altresì emerso che la maggior parte dei soggetti non abbia alcuna sensazione di far parte
di una squadra e non condivida l’operato e i valori dell’organizzazione, anzi talvolta ne
ignora addirittura l’esistenza.
Peraltro non appare revocabile in dubbio che l’attuale momento storico imponga degli
spunti di riflessione, se solo si pensi ai nuovi scenari imposti dal recente Contratto
collettivo di lavoro nazionale di lavoro relativo al personale del comparto Ministeri che,
oltre che ridefinire le posizioni professionali del personale, andrà ad introdurre un sistema
di valutazione degli apporti individuali finalizzato a valorizzare le competenze e a meglio
misurare e valutare la qualità dei servizi, o se si pensi all’introduzione di nuovi modelli
organizzativi (cfr. “ufficio per il processo“) che condurrà necessariamente alla
individuazione di un nuovo rapporto tra gestione e giurisdizione: è proprio e anche alla
luce di siffatte prospettive che, da parte di questa Dirigenza, si intende intraprendere un
piano di intervento tendente a ricostruire la cultura organizzativa, ma soprattutto un
percorso teso a promuovere la creazione di un comune substrato affettivo ed emozionale.
In sostanza intensificare i rapporti comunicativi con il personale amministrativo, anche con
colloqui di tipo informale, ma approfonditi, che è intendimento di questa Dirigenza
avviare, con sistematica continuità, nel breve periodo, può costituire fattore strategico
suscettibile di superare i fattori critici legati alla attività lavorativa.
In questa direzione lo scrivente intende orientare il proprio raggio di azione nei prossimi
mesi, nella consapevolezza che il nuovo modello organizzativo della Pubblica
Amministrazione, e quindi dei nostri Uffici, fissa un rapporto di reciproca interazione e di
collaborazione tra soggetti differenti per il raggiungimento di obiettivi comuni”.
Non sono di grado di dire se gli intendimenti di principio testè espressi saranno realizzati,
credo comunque che il tentativo di “ compattazione “ tra risorse e organizzazione-dirigenza
6andasse recuperato, non solo attraverso la tradizionale dimensione formale (= definizione
dei compiti e dei requisiti di performance), ma anche attraverso la dimensione psicologica
(= aspettative del gruppo) e la dimensione sociale (= valore del lavoro pubblico).
In conclusione desidero pubblicamente ringraziare il Dipartimento di Psicologia
dell’Università degli Studi di Bari che, per il tramite della stagista dott.ssa De Palma Anna,
ha fattivamente contribuito a schiudere nuovi scenari, aprendo una breccia in grado di
mettere in discussione e di sottoporre a critica prassi e comportamenti che da troppo tempo
ingessano la pubblica amministrazione impedendone il definitivo rinnovamento, oltre che
l’auspicato salto di qualità..
71. PREMESSA
Nell’attuale momento storico, la Pubblica Amministrazione si è attivata, su
direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica del 7 febbraio 2002, oltre che per
raggiungere obbiettivi di efficacia e di produttività, anche per realizzare e
mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone, attraverso la costruzione
di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della qualità
della vita dei lavoratori e delle prestazioni. Il Dipartimento ritiene, infatti, che, per
lo sviluppo e l’efficienza delle amministrazioni, le condizioni emotive
dell’ambiente in cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la
creatività e l’apprendimento, l’ergonomia - oltre che la sicurezza - degli ambienti
di lavoro, costituiscano elementi di fondamentale importanza ai fini dello sviluppo
e dell’efficienza delle Amministrazioni pubbliche. Per migliorare le prestazioni e gli
effetti delle politiche pubbliche, è importante offrire agli operatori la possibilità di
lavorare in contesti organizzativi che favoriscono gli scambi, la trasparenza e la
visibilità dei risultati del lavoro, in ambienti dove esiste un’adeguata attenzione
agli spazi architettonici, ai rapporti tra le persone e allo sviluppo professionale.
Il Dipartimento della Funzione Pubblica ha collocato, tra le priorità di
cambiamento da sostenere nelle amministrazioni pubbliche, quella di creare
specifiche condizioni che possano incidere sul miglioramento del sistema sociale
interno, delle relazioni interpersonali e, in generale, della cultura organizzativa.
Il Tribunale di Bari, come amministrazione pubblica, ha investito risorse ed
energie nell’innovazione dei processi produttivi al fine di aumentare qualità ed
efficienza. Il principio guida dei cambiamenti attuati è rappresentato dalla rinuncia
a forme di controllo di tipo centralizzato, in favore di forme di organizzazione del
lavoro tese a ridurre l’eccessiva divisione del lavoro e a decentralizzare le
responsabilità, e “orientate ai risultati”, e non più “orientate ai compiti”, come
invece accadeva nelle tradizionali organizzazioni burocratiche e autoreferenziali.
L’amministrazione del Tribunale deve adeguare i propri servizi ad una
società complessa e in movimento. Lavorare dentro unità organizzative in
continua trasformazione richiede conoscenze e competenze nuove: il nuovo
scenario, infatti, richiede spesso la capacità di relazionarsi con l’utenza esterna ed
interna e la capacità di gestire le dinamiche interpersonali, spesso in conflitto. Tutto
questo avviene in un quadro di evidente scarsità di risorse materiali (mancanza di
spazi adeguati) e umane (personale ridotto per non rinnovati concorsi pubblici),
oltre che caratterizzato da un’assente prospettiva di avanzamento di carriera e di
riqualificazione professionale per i dipendenti dell’amministrazione.
8La Sezione Lavoro del medesimo tribunale rappresenta l’espressione più
evidente di questi sconvolgimenti: le recenti innovazioni tecnologiche introdotte
(S.I.L., software ministeriale di inserimento dati, entrato in vigore il 09/05/2007),
insieme alle critiche condizioni legate alla scarsità di spazi necessari per il normale
svolgimento dell’attività lavorativa quotidiana e all’eccessivo carico di lavoro,
hanno determinato nei dipendenti che ivi lavorano, siano essi cancellieri, operatori
giudiziari o ausiliari, un forte disagio manifestato in conflitti interpersonali, scarso
coinvolgimento, scarsa fiducia nella dirigenza, mancanza di motivazione al lavoro.
92. IL PROGETTO
2.1. OBIETTIVI
È nel contesto delle problematiche che caratterizzano l’organizzazione del
Tribunale che si intende operare, avendo come obiettivo generale quello di produrre
conoscenza, nella dirigenza e nei dipendenti, circa le condizioni di benessere organizzativo
all’interno di uno specifico settore, quello della Sezione Lavoro.
Il secondo obiettivo consisterebbe nel valutare, sulla base dei risultati ottenuti
dall’indagine, le cui fasi saranno specificate successivamente, e delle criticità emerse,
l’eventualità di realizzare un adeguato intervento di miglioramento delle condizioni
psicosociali.
2.2. FASI DEL PROGETTO
Il progetto si articolerà nelle seguenti fasi:
Fase 1: Consiste in una ricerca bibliografica attorno al concetto di “benessere
organizzativo” finalizzata ad fornire un quadro teorico su cui impostare la ricerca e
successivamente l’intervento;
Fase 2: Prevede l’“Osservazione”, vale a dire un’analisi sul campo a diretto
contatto con i dipendenti della Sezione Lavoro, ovvero i destinatari dell’intervento, colti
nell’atto di svolgere la propria attività lavorativa. Tale osservazione servirà ad individuare
gli aspetti maggiormente critici dell’unità organizzativa.
Fase 3: Prevede la somministrazione del “Questionario Multidimensionale della
Salute Organizzativa (MOHQ)”, strumento realizzato nell’ambito del programma Cantieri
del Dipartimento della Funzione Pubblica in collaborazione con la cattedra di Psicologia
del Lavoro della Facoltà di Psicologia 2 dell’Università “La Sapienza” di Roma.
Alla somministrazione seguirà la raccolta, l’elaborazione e la lettura dei dati,
nonché la restituzione dei risultati.
Fase 4: Proposta di intervento sulla base dei dati ottenuti.
2.2.1. Fase 1: QUADRO TEORICO
Con il termine “Salute organizzativa” ci si riferisce all’insieme dei nuclei culturali,
dei processi e delle pratiche organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro
10promuovendo, mantenendo e migliorando il benessere fisico, psicologico e sociale delle
comunità lavorative (Avallone, 2005).
Gli ambiti di studio della salute organizzativa offrono una pluralità di prospettive.
Williams (1994) propone una “griglia della salute organizzativa”, una struttura a
quattro livelli rappresentati da fattori ambientali (che includono il livello del rumore, della
temperatura, la progettazione dello spazio, ecc.); fattori fisici (per esempio,
un’alimentazione scorretta, le malattie, ecc.); fattori mentali (legati, per esempio,
all’autostima, lo stress, la depressione, l’ansia); fattori sociali (che includono le relazioni
lavorative, interessi personali, eventi della vita). Questi quattro fattori sono, dall’autore,
disposti secondo un ordine gerarchico: ciò vuol dire che il livello più alto può essere
soddisfatto solo se è già stato soddisfatto quello precedente.
Jaffe (1995) rileva una certa frammentarietà degli studi sulla salute organizzativa,
individuando però quattro prospettive principali di studio e di ricerca:
1. la prospettiva dello stress da lavoro e del burnout;
2. la prospettiva dello sviluppo organizzativo o della riprogettazione
organizzativa;
3. la prospettiva delle politiche organizzative di promozione della salute;
4. la prospettiva psicodinamica-sociale.
Per quanto concerne, invece, l’ambito degli interventi di promozione della salute
organizzativa, essi furono realizzati intorno agli anni Sessanta e Settanta e possono essere
ricondotti principalmente alla ricerca sullo stress lavorativo.
Tali interventi sono suddivisi in tre livelli principali:
A. livello organizzativo: puntano ad individuare i fattori lavorativi che causano
stress e ad intervenire sul cambiamento della struttura e delle pratiche
organizzative, dei fattori di rischio e ambientali;
B. livello dell’interfaccia individuo organizzazione: mirano a migliorare
l’adattamento persona- ambiente e le relazioni sul lavoro;
C. livello individuale: si propongono il potenziamento delle risorse dell’individuo
per un miglior fronteggiamento dello stress.
La ricerca sullo stress ha mantenuto inizialmente l’obiettivo di preservare la salute
fisica dell’individuo. La situazione inizia a cambiare negli anni Novanta, quando il
concetto di salute si colora di aspetti legati alla sensazione di benessere psicologico e
sociale e questo consente di cominciare a considerare l’ambiente relazionale in cui
l’individuo lavora. Si passa da un concetto di rischio che guarda a fattori di stress e
11all’individuo ad un concetto che guarda all’organizzazione e al particolare stile di
convivenza che in essa si realizza.
Si effettua, quindi, un cambiamento di prospettiva: dalla salute individuale alla
salute dell’organizzazione e della comunità lavorative.
Una recente rassegna pubblicata dall’Health & Safety Executive (Parkes, Sparkes,
1998), dedicata in maniera esclusiva agli interventi organizzativi, propone una distinzione
tra:
A. interventi sociotecnici: incentrati prevalentemente su cambiamenti di aspetti
oggettivi/strutturali dell’ambiente di lavoro che hanno implicazioni sullo stress,
la salute e la soddisfazione lavorativa (orari di lavoro, livello gerarchico, ecc.);
B. interventi psicosociali: mirano a produrre cambiamenti della percezione che i
lavoratori hanno del proprio contesto di lavoro attraverso strategie quali un
aumento del grado di partecipazione e di supporto sociale, miglioramento della
comunicazione, riduzione dell’ambiguità e del conflitto di ruolo.
Seguendo una prospettiva psicosociale, è stato possibile identificare le componenti
principali del costrutto di salute organizzativa (Avallone, 2005):
In aggiunta alla quattordici dimensioni, sono state definite tre ulteriori aree assunte
come indicative di “benessere” e “malessere” nei contesti di lavoro. Eccole qui di seguito.
INDICATORI POSITIVI DI SALUTE ORGANIZZATIVA
1. Soddisfazione per l’organizzazione: gradimento per l’appartenenza a un’organizzazione ritenuta
di valore.
2. Voglia di impegnarsi per l’organizzazione: desiderio di lavorare per l’organizzazione, anche oltre
il richiesto.
3. Sensazione di far parte di un team: percezione di puntare, uniti, verso un obiettivo. Percezione di
una coesione emotiva nel gruppo.
4. Voglia di andare al lavoro: quotidiano piacere nel recarsi al lavoro.
125. Sensazione di autorealizzazione: sensazione che, lavorando per l’organizzazione, siano soddisfatti
anche bisogni personali.
6. Convinzione di poter cambiare le condizioni negative attuali: fiducia nella possibilità che
l’organizzazione abbia la capacità di superare gli aspetti negativi esistenti.
7. Rapporto equilibrato tra vita lavorativa e privata: percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e
tempo libero.
8. Relazioni interpersonali positive: soddisfazione per le relazioni interpersonali costruite sul posto
di lavoro.
9. Valori organizzativi condivisi: condivisione dell’operato e dei valori espressi dall’organizzazione.
10. Credibilità del management: fiducia nelle capacità gestionali e professionali della dirigenza.
11. Stima del management: apprezzamento delle qualità umane e morali della dirigenza.
12. Percezione di successo dell’organizzazione: rappresentazione della propria organizzazione come
apprezzata all’esterno.
INDICATORI NEGATIVI DI SALUTE ORGANIZZATIVA
1. Risentimento verso l’organizzazione: provare rancore-rabbia nei confronti della propria
organizzazione fino a esprimere un desiderio di rivalsa.
2. Aggressività inabituale e nervosismo: espressione di aggressività, anche solo verbale, eccedente
rispetto all’abituale comportamento della persona, che può manifestarsi anche al di fuori dell’ambito
lavorativo. Irritabilità.
3. Sentimento di inutilità: la persona percepisce la propria attività come vana, inutile, non
valorizzata.
4. Sentimento di irrilevanza: la persona percepisce se stessa come poco rilevante, quindi sostituibile,
non determinante per lo svolgimento della vita lavorativa dell’organizzazione.
5. Sentimento di disconoscimento: la persona non sente adeguatamente riconosciute né le proprie
capacità né il proprio lavoro.
6. Insofferenza nell’andare al lavoro: esistenza di una difficoltà quotidiana nel recarsi al lavoro.
7. Disinteresse per il lavoro: scarsa motivazione che può o meno esprimersi anche attraverso
comportamenti di scarso rispetto di regole e procedure e nella qualità del lavoro.
8. Desiderio di cambiare lavoro: desiderio chiaramente collegato all’insoddisfazione per il contesto
lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti.
9. Pettegolezzo: quando il pettegolezzo raggiunge livelli eccessivi è considerato come un indicatore
di malessere fino a diventare quasi un sostituto dell’attività lavorativa.
10. Aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa: pur svolgendo i propri compiti e
attenendosi alle regole e procedure dell’organizzazione, la persona non partecipa emotivamente a
esse. Sensazione di lavorare meccanicamente.
11. Lentezza nella prestazione: i tempi per portare a termine i compiti lavorativi si dilatano con o
senza autopercezione del fenomeno.
12. Confusione organizzativa in termini di ruoli, compiti ecc.: i soggetti organizzativi e/o clienti non
hanno chiaro “chi fa cosa”, senza che, a volte, ciò determini disagio e desiderio di porvi rimedio.
13. Venir meno della propositività a livello cognitivo: è assente sia la disponibilità ad assumere
iniziative sia il desiderio di sviluppo delle proprie conoscenze professionali.
14. Assenteismo: assenze dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati e comunque
sistematici.
La terza area, infine, riguarda i disturbi individuali riconducibili all’area
psicosomatica.
Il Benessere Organizzativo, la salute e la qualità della vita negli ambienti di lavoro
sono temi di sempre maggiore interesse e centralità nella società. Le persone guardano alla
13salute non più come semplice assenza di malattia ma come processo di miglioramento del
benessere fisico e psicologico. Le organizzazioni iniziano a considerare che l’allestimento
dei contesti di lavoro, l’adozione di pratiche normative, procedurali e comportamentali e la
preferenza o il sostegno a particolari stili di convivenza possono contribuire a creare
benessere o malessere e influire direttamente sullo stato di “salute” dell’intero sistema.
Il moderno concetto di salute, dunque, cerca di superare la dicotomia tra individuo
e organizzazione, evidenziando come entrambi siano attori e responsabili della salute.
Il benessere organizzativo risiede nella qualità della relazione esistente tra le
persone e il contesto di lavoro.
E’ per questo che allo studio dei classici rischi fisici legati al tema della sicurezza
lavorativa, si è affiancato quello dei cosiddetti rischi psicosociali che riguardano variabili
legate al clima organizzativo e agli stili di convivenza sociale.
Quando si rilevano condizioni di scarso benessere organizzativo si determinano, sul
piano concreto, fenomeni quali diminuzione della produttività, assenteismo, bassi livelli di
motivazione, ridotta disponibilità al lavoro, carenza di fiducia, mancanza di impegno,
aumento di reclami e lamentele dalla clientela. Questi e altri indicatori di malessere non
sono altro che il riflesso dello stato di disagio e malessere psicologico di chi lavora. La
riduzione della qualità della vita lavorativa in generale e del senso individuale di benessere
rende, pertanto, onerosa la convivenza e lo sviluppo dell’organizzazione. Il concetto di
salute organizzativa suggerisce che le organizzazioni potrebbero progredire e trovare
beneficio nel tutelare la relazione con le persone che vi lavorano. Il modello della relazione
lavoratori-organizzazione nelle “organizzazioni in salute” vede i lavoratori come adulti che
possono ampiamente contribuire al successo della loro organizzazione a patto che si creino
le condizioni per la loro sicurezza, per il soddisfacimento dei bisogni di significato e di
riconoscimento, per la considerazione delle esigenze di apprendimento, informazione e
giustizia.
2.2.2. Fase 2: “ANALISI SUL CAMPO”
I passo successivo all’inquadramento teorico, è quello dell’“analisi sul campo”,
analisi circoscritta ai dipendenti dell’area amministrativa della Sezione Lavoro del
medesimo Tribunale.
L’attività di Osservazione ha come fine quello di ridefinire in termini più realistici e
circoscritti gli obiettivi che il committente si attende dall’intervento formativo, segnalando
allo stesso due grandi categorie di elementi:
14• Fattori organizzativi, che influiscono sulla “disfunzione” che il committente ha
individuato all’interno dell’organizzazione;
• Fattori sociali e psicologici, individuali e di gruppo, presenti nei dipendenti
oggetto di osservazione (atteggiamenti verso l’organizzazione, clima interno, ecc...).
Il presupposto da cui si è partiti è che gli esiti della fase pre-intervento (Osservazione
e Analisi dei bisogni) potrebbero contraddire le aspettative della committenza,
evidenziando pertanto disfunzioni organizzative non affatto risolvibili attraverso azioni
formative.
Sono state oggetto di osservazione sia le dinamiche all’interno dei singoli uffici di
cancelleria durante la quotidiana attività lavorativa, sia le riunioni tra dipendenti e
responsabile di sezione.
Il periodo di osservazione è coinciso con una particolare fase di cambiamento
dell’organizzazione che ha visto l’introduzione nella Sezione Lavoro del nuovo software
ministeriale di inserimento dati, il S.I.L (Sistema Informatico Lavoro) in sostituzione del
vecchio MAC.
Il S.I.L. è entrato ufficialmente in vigore il giorno 09/05/2007, apportando non poche
trasformazioni in rapporto alla strutturazione delle mansioni e in riferimento all’utenza. Il
S.I.L. prevede dei vantaggi per quest’ultima, che potrà ricevere in tempo reale il numero di
iscrizione al ruolo del proprio fascicolo. Inoltre potrà usufruire di un programma, rilasciato
dal locale CISIA, che permette di inserire i dati necessari all’iscrizione tramite codici a
barre a lettura ottica, e non più attraverso la tradizionale nota di iscrizione manuale. Non
sono però ancora disponibili postazioni front-office, previste dal piano ministeriale, presso
cui consultare l’evoluzione delle cause, come già avviene nella Sezione civile, per cui
l’utenza è costretta a chiedere informazioni al cancelliere di riferimento.
Prima di procedere con l’Osservazione, è stato richiesto l’elenco dei nominativi dei
dipendenti delle cancellerie della Sezione Lavoro, in modo da avere un quadro completo e
chiaro della distribuzione degli stessi nei vari uffici. In appendice è riportata una tabella
indicante la collocazione dei dipendenti nelle varie cancellerie.
I profili professionali presenti nella Sezione Lavoro, che rientrano quindi nelle
professionalità amministrative giudiziarie, sono i seguenti:
− DIRETTORE DI CANCELLERIA
→ Direttore di cancelleria posizione economica C3: “lavoratore che, nell’ambito di
strutture giudiziarie di notevoli complessità e rilevanza, sono preposti alla direzione di un
ufficio o servizio, con funzioni vicarie dei dirigente”;
− CANCELLIERE
15→ Cancelliere posizione economica B3: “lavoratore che, secondo le direttive ricevute ed
avvalendosi anche degli strumenti in dotazione all’ufficio, esplica compiti di collaborazione
qualificata al magistrato nei vari aspetti connessi all’attività dell’ufficio, assistendolo in
particolare nell’attività istruttoria o nel dibattimento, con compiti di redazione e sottoscrizione
dei relativi verbali, ed eseguendo gli atti attribuiti alla competenza del cancelliere in quanto
non riservati alle professionalità superiori”;
→ Cancelliere posizione economica C1: “lavoratore che, nell’ambito delle direttive di
massima ed avvalendosi anche di strumenti informatici in dotazione all’ufficio, fornisce una
collaborazione qualificata alla giurisdizione compiendo atti attribuiti dalla legge alla
competenza del cancelliere, compresi quelli di eventuale pertinenza delle professionalità
inquadrata nella posizione economica più elevata dell’area immediatamente inferiore;
lavoratore che svolge attività di direzione di una attività organica nell’ambito degli uffici di
cancelleria o di quest’ultima nel suo complesso quando, per le dimensioni dell’ufficio, non sia
necessaria o opportuna la sua ulteriore articolazione”;
→ Cancelliere posizione economica C2: “lavoratore con compiti di diretto supporto alla
giurisdizione, il quale, avvalendosi altresì degli strumenti informatici in dotazione all’ufficio,
compie tutti gli atti attribuiti dalla legge alla competenza del cancelliere, compresi quelli di
eventuale pertinenza anche della professionalità appartenente alla posizione economica meno
elevata dalla stessa area o quella più elevata dell’area inferiore quando la loro esecuzione
risulti necessaria per il buon andamento dell’ufficio; lavoratore cui è affidata la direzione la
direzione degli uffici di cancelleria o, nel loro ambito, di una unità organica quando la
direzione dell’ufficio nel suo complesso sia riservata a professionalità appartenenti al ruolo
dirigenziale; lavoratore cui sono affidate funzioni vicarie del dirigente”.
− OPERATORE GIUDIZIARIO: “lavoratore addetto a mansioni semplici d’ufficio che
richiedono l’uso di sistemi informatici di scritturazione, nonché al reperimento, al riordino e
all’elementare classificazione di fascicoli, atti e documenti; lavoratori adibiti ad una
postazione telefonica con compiti di inoltrare le relative comunicazioni e di fornire
eventualmente indicazioni al pubblico”.
→ Operatore giudiziario posizione economica B2: “lavoratori che, oltre al reperimento e
alla classificazione degli atti e dei documenti dei quali curano a fini interni la tenuta e la
custodia, provvedono, sulla base delle istruzioni, alla ricerca e alla ordinata presentazione,
anche a mezzo dei necessari supporti informatici, dei diversi dati necessari per la formazione
degli atti attribuiti alla competenza delle professionalità superiori; lavoratori che, anche a
mezzo dei necessari supporti informatici, svolgono, sulla base di istruzioni, attività
preparatoria connessa agli atti di notificazione, esecuzione e protesto, e servizio di chiamata
all’udienza; lavoratori che, anche coordinando le specifiche professionalità i livello inferiore,
sono adibiti ad un centralino telefonico con il compito di smistare le relative comunicazioni”;
→ Operatore giudiziario posizione economica B3: “lavoratori che, anche coordinando le
professionalità di livello inferiore, esplicano compiti di collaborazione qualificata nell’ambito
delle strutture dell’amministrazione non immediatamente coinvolte nelle varie fasi specifiche
del procedimento giurisdizionale, facendo, altresì, uso degli strumenti informatici in dotazione
dell’ufficio”;
16− AUSILIARIO.
L’orario di lavoro dei dipendenti va dalle 8:00 alle 14:00, dal lunedì al sabato; per
chi volesse il sabato festivo, ha la possibilità, rinnovabile contrattualmente ogni anno, di
lavorare dalle 8:00 alle 14:00 dal lunedì al venerdì, e dalle 14:30 alle 17:30 il martedì e il
giovedì, giorni in cui il numero delle udienze per ciascun giudice risulta essere maggiore.
Le cancellerie aprono al pubblico dal lunedì al sabato dalle ore 9:30 e alle ore 13:00.
L’utenza è costituita per la maggior parte da avvocati e praticanti avvocati, e
raramente dalle parti che richiedono informazioni circa l’evoluzione della propria causa.
Tutti gli uffici sono collocati al piano I del Palazzo di Giustizia, ma sono distribuiti
in quattro corridoi diversi (vedi tab.2, Appendice).
Scendendo nello specifico di ciascun ufficio, qui di seguito sono indicate la relative
funzioni e i servizi offerti.
L’Ufficio Registri Generali è adiacente e comunicante con l’ufficio Pubblicazioni
sentenze e decreti ingiuntivi da un lato, e l’ufficio del funzionario di cancelleria dall’altro.
É costituito da tre operatori giudiziari B2, di cui due utilizzano il computer, mentre il terzo
svolge operazioni manuali. Qui, prima dell’introduzione del S.I.L., gli avvocati
depositavano gli atti su una scrivania e, successivamente, nell’arco di due settimane
(considerando i tempi di inserimento dati della causa), tornavano a richiedere all’operatore
di competenza il numero di R.G. (numero di ruolo progressivo di iscrizione del fascicolo);
una volta fissata l’udienza, gli avvocati potevano consultavano liberamente i registri
generali, disposti sulle scrivanie, per ottenere, sulla base dell’R.G. precedentemente
assegnato, la data di fissazione della prima udienza e l’assegnazione al giudice, stabilito a
sua volta dal presidente di Sezione. Tutto ciò comportava giornalmente un’affluenza
eccessiva nell’ufficio, per la consultazione dei registri, di più avvocati
contemporaneamente (venendo così meno anche la privacy dei dipendenti), molti dei quali
con richieste rivolte all’operatore già impegnato nell’inserimento computerizzato dei dati.
Con l’introduzione del S.I.L., il deposito e l’assegnazione del ruolo (R.G) avvengono
contemporaneamente, con enorme risparmio di tempo per avvocati e operatori. Gli
avvocati che posseggono il codice a barre (non tutti hanno già in dotazione il nuovo
software), inoltre, evitano agli operatori l’inserimento manuale dei dati. L’atto di
registrazione in sede di Tribunale si limiterebbe alla lettura ottica dei codici, risultando in
questo modo più fluida e scorrevole. Praticamente, la scorrevolezza data dalle note di
iscrizione con codice a barre è attualmente ancora poco avvertita dagli operatori dal
momento che alcuni avvocati non hanno ancora imparato ad utilizzare correttamente il
programma computerizzato; nella lettura ottica, quindi, gli operatori incorrono in intoppi
17risolvibili soltanto ricorrendo alla tradizionale iscrizione al ruolo manuale, con doppia
perdita di tempo.
Di contro è venuta meno l’affluenza eccessiva di avvocati nell’ufficio Registri
Generali, che invece adesso vi accedono due per volta.
Il presidente di Sezione assegna ai giudici della Sezione i fascicoli in base al loro
oggetto.
Dal punto di vista interpersonale, le relazioni sembrano essere buone: c’è
comunicazione efficace sia per quanto concerne le informazioni relative alle pratiche
lavorative, sia per ciò che riguarda l’ambito più strettamente personale. Nei primi giorni di
osservazione, quando era ancora in vigore il MAC, erano frequenti da parte delle operatrici
le lamentele dovute ad una scarsa privacy (alcuni avvocati, che accalcavano le scrivanie,
usufruivano degli spazi dell’ufficio anche oltre il limite della disponibilità loro consentita,
sfiorando spesso la maleducazione e l’indiscrezione). Tale disagio è avvertito anche nelle
altre cancellerie, sebbene in misura diversa.
L’ Ufficio Pubblicazioni sentenze e decreti ingiuntivi: è costituito da due stanze
adiacenti e comunicanti tramite una porta interna, in cui sono collocati da un lato un
cancelliere C1 e un operatore giudiziario B1 e dall’altro due operatori giudiziari B2 e un
operatore giudiziario B1. Attualmente un operatore B2 è stato spostato in un altro ufficio al
5° piano, presso la presidenza. Qui gli avvocati prendono visione dei fascicoli una volta
che la sentenza è stata emessa e pubblicata. Il cancelliere rilascia copie esecutive della
sentenza e copie conformi, apponendovi timbri e firme. Sebbene costituiscano un unico
ufficio, tra il C1 e gli operatori non c’è molta comunicazione, né scambio di informazioni.
L’ausiliario fa da spola tra gli uffici, fornendo il proprio contributo nello spostamento
dei fascicoli da una stanza all’altra o aiutando l’utenza nella ricerca dei fascicoli all’interno
degli archivi, dove vengono depositati quelli meno recenti.
Le cancellerie dei giudici: una volta che le singole cause vengono assegnate dal
presidente di sezione al giudice, il giudice, in base all’oggetto del contenzioso
(previdenziale o lavoro), emette la data di pubblicazione della prima udienza. I fascicoli
relativi alle stesse vengono trasferiti nelle cancellerie del giudice di riferimento. Qui gli
avvocati possono ritirare gli atti, consultare e aggiornare i fascicoli, estrarre copie della
controparte.
Gli operatori delle cancellerie hanno il compito di aggiornare sul programma S.I.L. le
cause, nonché fornire all’utenza informazioni relative a rinvii di udienze, fascicoli non
trovati, ecc.
18Uno dei disagi avvertiti dai dipendenti della Sezione Lavoro è la mancanza di spazi:
le stanze sono completamente sommerse da fascicoli disposti in modo più o meno ordinato
in armadi insufficienti, che affollano anche i corridoi. I fascicoli sono disposti in numerosi
faldoni, ordinati in base al numero di R.G. e all’anno di deposito. Gli avvocati hanno
spesso difficoltà a trovare i propri fascicoli, e gli operatori si mettono a disposizione, nel
limite del possibile, per la ricerca dello stesso, dal momento che in tutta la Sezione Lavoro
vi è un solo commesso (ausiliario) al quale spetterebbe questo compito.
Un altro problema è legato alla ripartizione delle mansioni: in mancanza di personale
numericamente sufficiente per rispondere alle esigenze dell’organizzazione e dell’utenza,
le diverse figure professionali coinvolte, siano esse cancellieri o operatori, si vedono in un
certo senso costrette a svolgere mansioni che per contratto non sarebbero di loro
competenza. Questa situazione crea non poche discordie tra colleghi. Uno di loro, ad
esempio, a seguito di contrasti con il proprio collega di ufficio, ha chiesto al dirigente di
essere spostato in un’altra sezione, richiesta accordata con non pochi disagi.
Le cancellerie, come è stato detto precedentemente, si trovano in corridoi separati e
ciò contribuisce, accanto a mancanza di tempo, ad ostacolare il flusso di comunicazione.
Sembrerebbero come “compatimenti stagni”, indipendenti l’una dall’altra, pur facendo
parte della stessa Sezione e fornendo gli stessi servizi.
Quando tra colleghi nascono delle discussioni o dei problemi che necessitano di una
soluzione, difficilmente si riesce a trovare un accordo senza ricorrere all’intervento del
funzionario di cancelleria, che viene spesso interpellato e consultato.
Per ciò che concerne le riunioni, esse si sono svolte o alle 8:30, prima dell’apertura al
pubblico degli uffici, o durante la mattinata, un un’aula di udienza libera o in un ufficio di
cancelleria.
Gli elementi comuni a quasi tutte le riunioni sono i seguenti:
• Non partecipazione di tutti i dipendenti della Sezione, pur essendo presenti sul
luogo di lavoro;
• Toni accesi e sovrapposizione di voci, soprattutto quando l’oggetto della riunione
riguarda la distribuzione della mansioni;
• Difficoltà di raggiungere un punto di accordo comune circa l’ordine del giorno;
• Dispersione dei partecipanti ancor prima della fine della riunione;
• Scarsa attenzione verso problematiche esposte da colleghi di cancellerie diverse
dalla propria (disinteresse mostrato per esempio attraverso l’uso di telefonini);
Le riunioni sono condotte dal funzionario di cancelleria, il quale presenta l’ordine del
giorno e pone i relativi quesiti. I dipendenti che prendono la parola sono prevalentemente
19gli stessi, per lo più cancellieri. Difficilmente, al termine di una riunione, si ha
l’impressione di aver raggiunto un accordo comune. Gli interrogativi e le perplessità
portate in riunione rimangono anche alla fine della stessa.
Il funzionario non sembra essere in grado di mantenere l’ordine, lasciando i
partecipanti discutere animatamente senza rispettare i turni di parola, nonostante i continui
richiami alla compostezza.
2.2.3.. Fase 3: SOMMINISTRAZIONE “MOHQ”
Il Questionario Multidimensionale della Salute Organizzativa (MOHQ)” è
strumento realizzato nell’ambito del programma Cantieri del Dipartimento della Funzione
Pubblica in collaborazione con la cattedra di Psicologia del Lavoro della Facoltà di
Psicologia 2 dell’Università “La Sapienza” di Roma.
Il MOHQ è il frutto di un’attenta analisi della letteratura internazionale e dei
principali strumenti per la misura delle dimensioni relative alla salute organizzativa
utilizzati negli anni passati, rispetto ai quali presenta delle differenze legate alla diversa
concezione della salute dei contesti organizzativi che, nel caso della maggior parte degli
strumenti internazionali, privilegiano l’esame degli aspetti psicosociali del lavoro, dando
maggiore attenzione all’individuo in sé. Il MOHQ consente invece l’esame dell’insieme
dei processi e delle pratiche organizzative che incidono sul benessere della comunità
lavorativa. Nello specifico, esso mira a cogliere informazioni su ognuna della quattordici
dimensioni della salute organizzativa e sugli indicatori precedentemente descritti.
Il MOHQ mira a cogliere informazioni su ognuna delle quattordici dimensioni e
sugli indicatori descritti precedentemente nel quadro teorico.
Lo strumento è suddiviso in nove parti:
− la prima parte è dedicata alla raccolta dei dati anagrafici, ambientali e relativi
alla storia lavorativa dei singoli (sesso, età, scolarità, stato civile, numero di
figli, tipo di contratto, regime orario, settore lavorativo, tipo di attività
professionale svolta, categoria di inquadramento, anni di lavoro totali e anni di
permanenza nell’organizzazione attuale, orario di lavoro fatto e tempo
impiegato per andar a lavoro);
− la seconda parte è costituita da otto item e valuta il confort, percepito dai
lavoratori, dell’ambiente di lavoro della propria organizzazione; seguono
quaranta item volti a indagare dieci differenti dimensioni della salute
organizzativa, ognuna valutata da quattro item;
20− la terza parte valuta la “sicurezza” del lavoro ed è costituita da una scala
composta da nove item;
− la quarta parte indaga le caratteristiche del lavoro e la tollerabilità dei compiti
assegnati, ed è costituita da una scala composta da dieci item;
− la quinta parte valuta le sensazioni vissute nell’ambiente di lavoro ed è
composta da dodici item relativi agli indicatori positivi e da una seconda scala
di quattordici item relativi agli indicatori negativi;
− la sesta parte è costituita da una scala relativa ai disturbi psicosomatici
composta da nove item;
− la settima parte analizza l’“apertura all’innovazione” ed è costituita da una scala
composta di nove item;
− nell’ottava parte è presentato un elenco di possibili suggerimenti, aspetti che, a
parere della persona che compila il questionario, necessitano maggiormente di
un piano di miglioramento nella propria organizzazione.
213. L’ANALISI
3.1. IL CAMPIONE CONSIDERATO
Sono stati raccolti n. 25 questionari. Il campione non è chiaramente rappresentativo
della popolazione Tribunale, in quanto numericamente ristretto, ma è adeguato per
effettuale un’analisi della Sezione Lavoro del medesimo Tribunale.
I dati descrittivi del campione indicano una popolazione costituita prevalentemente
da donne (76%).
Tab.A
Percentuale Percentuale
Frequenza Percentuale valida cumulata
Validi Maschio 6 24,0 24,0 24,0
Femmina 19 76,0 76,0 100,0
Totale 25 100,0 100,0
Grafico 1 Genere
maschio
20
femmina
10
0
L’età media è di 48,25 anni.
È una popolazione con un livello di scolarità medio: il 64% del campione possiede un
diploma di Scuola Media Superiore.
Tab.B
Percentuale Percentuale
Frequenza Percentuale valida cumulata
Validi Scuola Media Inferiore 3 12,0 12,0 12,0
Istituto Professionale 2 8,0 8,0 20,0
Scuola Media Superiore 16 64,0 64,0 84,0
Laurea 3 12,0 12,0 96,0
Altro 1 4,0 4,0 100,0
Totale 25 100,0 100,0
È una popolazione con un’anzianità media complessiva di lavoro di 22,22 anni.
L’anzianità lavorativa media nell’attuale organizzazione è di 22,72 anni.
È presente una quota irrilevante di persone con contratto a tempo determinato (4%) e
una quota importante di persone con contratto a tempo indeterminato (92%).
22La distribuzione tra le diverse categorie contrattuali è indicata nel grafico seguente. Il
64% dei soggetti è costituito da operatori giudiziari (B).
Tab.C
Percentuale Percentuale
Frequenza Percentuale valida cumulata
Validi A 1 4,0 4,2 4,2
B 16 64,0 66,7 70,8
C 7 28,0 29,2 100,0
Totale 24 96,0 100,0
Mancanti Mancante di sistema 1 4,0
Totale 25 100,0
Grafico 3 Categoria
20
15 A
B
10
C
5 D
DIRIGENTE
0
frequenza
3.2. I DATI RACCOLTI
Per ciò che concerne il “confort” dell’ambiente di lavoro, i soggetti ritengono che
l’edificio non sia per nulla confortevole e gradevole (22 /25 risposte “insufficiente”), e che
la pulizia dell’ambiente e i servizi igienici non siano sufficientemente adeguati (21/25). Di
contro, ma con frequenze nettamente inferiori, la temperatura (4/25), l’illuminazione (2/25)
e la silenziosità (1/25) risultano essere buone.1
1
Per le tabelle di frequenza, consultare l’Appendice.
23Grafico 4 Confort
servizi igienici
spazio disponibile
gradevolezza ambiente
Buono
condizione edificio
Sufficiente
silenziosità Mediocre
Insufficiente
temperatura
Illuminazione
pulizia
0 5 10 15 20 25
Riguardo alla “sicurezza” dell’ambiente di lavoro, i valori ottenuti mostrano una
evidente carenza per ciò che concerne la “polveri” (92% di risposte “insufficiente”) e gli
“impianti elettrici”, seguiti da “temperatura”, “rumorosità” e “ illuminazione”. Di contro
risulterebbero buone le condizioni di sicurezza relative al divieto di fumo (24% di risposte
“buono”) e all’utilizzo di pc e videoterminali.
Grafico 5 Sicurezza
Divieto di fumo
Pc video
Polveri
buono
sufficiente
Temperatura
mediocre
Insufficiente
Rumorosità
Illuminazione
Impianti elettrici
0 5 10 15 20 25
24La terza parte relativa alle dimensioni della salute organizzativa mostra quanto determinati
aspetti sono presenti all’interno dell’organizzazione in una scala che va da “mai” a
“spesso”.
Grafico 6 Dimensioni Organizzazione
ORG40
ORG39
ORG38
ORG37
ORG36
ORG35 SPESSO
ORG34 A V OLTE
ORG33
RA RA MENTE
ORG32
MA I
ORG31
ORG30
ORG29
ORG28
ORG27
ORG26
ORG25
ORG24
ORG23
ORG22
ORG21
ORG20
ORG19
ORG18
ORG17
ORG16
ORG15
ORG14
ORG13
ORG12
ORG11
ORG10
ORG9
ORG8
ORG7
ORG6
ORG5
ORG4
ORG3
ORG2
ORG1
0 5 10 15 20 25
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