I Business Game: tecnologie per la simulazione e fondamenti del gioco al servizio della formazione manageriale.
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I Business Game: tecnologie per la simulazione e
fondamenti del gioco al servizio della
formazione manageriale.
“We should investigate the causes of all celestial and nonperceptible phenomena
by making a comparison of these with the various ways in which an analogous
phenomenon takes place in our own experience,,
(Epicurus, Letter to Herodotus)
Abstract Il mondo della didattica e della formazione superiori ci pone oggi da-
vanti ad una sfida: stimolare gli studenti, incentivarli alla formazione attiva. I Bu-
siness Games sono una potenziale risposta alle nuove esigenze formative. Forti di
metodologie con più di 50 anni di storia, hanno oggi la possibilità integrarsi a tec-
nologie informatiche sempre più evolute: le simulazioni diventano veloci; gli sce-
nari di sfondo ai giochi diventano più complessi e vicini alla realtà. Il mondo della
formazione ha la possibilità di utilizzare uno strumento potente e al contempo di-
vertente, capace di rispondere alla sfida. Il paper presenta una definizione di Busi-
ness Game e riporta i principali vantaggi dell’utilizzo di Games discussi in lettera-
tura. Viene descritta l’esperienza “Business Game: crea la tua impresa”, nei tratti
caratteristici principali, riportando i primi risultati. Infine, nelle conclusioni, ven-
gono elaborate alcune riflessioni e suggeriti spunti per la ricerca futura.
Par 1 – Introduzione
È una delle nuove sfide che la didattica degli ultimi anni ci pone davanti: trova-
re nuovi metodi d’insegnamento che stimolino gli studenti, che siano in grado di
attrarre la loro attenzione e di coinvolgerli appieno nel processo di apprendimento.
Che si tratti di uno studente ad un passo dal mondo del lavoro, piuttosto che di un
manager in carriera, non tocca il cuore della questione: i mercati di oggi si muo-
vono velocemente e sono in continua evoluzione. Le aziende devono, di conse-
guenza, adattarsi e adeguarsi ai cambiamenti, per restare competitive. Questo ri-
chiede un costante aggiornamento di competenze delle risorse umane, le quali,
però, non hanno più la possibilità di lasciare il posto di lavoro per seguire lunghi
(e spesso tediosi) corsi di formazione. La conoscenza deve essere acquisita in
tempi rapidi, e altrettanto rapidamente deve essere interiorizzata, per divenire
competenza.2 L’evoluzione delle nuove tecnologie ha contribuito, negli ultimi anni, a svilup- pare modelli di formazione che rispondessero all’esigenza di non spostare risorse dal posto di lavoro, per periodi prolungati. Sono svariati i casi di formazione effi- cace in modalità e-learning. Tuttavia, l’e-learning stesso ha, oggi, l’opportunità di essere rivitalizzato. Non è più sufficiente rendere virtuali contenuti e ambiente di apprendimento. Molti ri- cercatori di ambito e-learning seguono questa linea di pensiero, notando le diffi- coltà che esistono nel motivare gli studenti a interagire attivamente con gli stru- menti tecnologici convenzionali di condivisione della conoscenza. I tentativi di soluzione sono tanti e diversi: si legge in letteratura di ricercatori che modellano e personalizzano la loro metodologia, con l’aiuto di software che catturano le prefe- renze degli utenti (Karger, Olmedilla, Abel, Herder, Siberski, 2008), o che preve- dono l’umore dei loro utenti al momento della compilazione dei test di valutazione (Moridis, Economides, 2009). Sono tutte soluzioni che hanno in comune lo scopo di offrire un servizio formativo più personalizzato, dunque motivante. I digital educational games si presentano come soluzione innovativa: un nuovo modo per aumentare la motivazione e la partecipazione attiva ai processi di ap- prendimento (Ravenscroft e McAlister, 2005). Nello specifico del campo della bu- siness education, i Business Games fondono tecnologie per la simulazione e fon- damenti del gioco, al servizio della formazione manageriale/imprenditoriale. In questo paper, verrà dapprima definito il termine “Business Game” e ne ver- ranno illustrati i punti di forza. Si passerà poi a presentare il caso “Business Game: crea la tua impresa”, riportando i primi risultati. Da ultimo, si faranno alcune ri- flessioni, formulando alcune ipotesi di domande di ricerca per studi futuri. I Business Games Che cos’è un Business Game? La storia dei Business Game ha inizio negli anni ’50. I game venivano utilizzati nei corsi di formazione manageriale/imprenditoriale all’interno delle business school, per stimolare il pensiero strategico, in contesti di learning by doing (Bru- ner, 1961). Risale al 1956 il primo game supportato da calcolatore, “Top Management Decision Simulation”, promosso dall’AMA – American Management Association (Wolfe, 1993). Grazie al progresso della tecnologia in- formatica, unita all’avvento del WWW, i business games hanno avuto occasione di rinnovarsi, evolversi e diffondersi.
3
Di seguito viene data una definizione di Business Game, assumendo di non
considerare tutte le tipologie di Game che non sono supportate da tecnologia in-
formatica.
Serious Games
Digital Game Based Learning
Business Games
Fig. 1: I Business Games come sottoinsieme di Serious Games.
Come si evince dalla Figura 2, i Business Games fanno parte di una ben più
ampia categoria, etichettata col nome di “Serious Games”. La letteratura, di
quest’ultima, fornisce molte definizioni, a seconda del contesto in cui il Serious
Game è calato. La maggior parte dei ricercatori è, comunque, concorde nel defi-
nirli come “giochi (digitali) a scopi che vanno oltre l’intrattenimento” (Susi, Jo-
hannesson, Backlund, 2007).
Affinando il criterio di ricerca, prima di giungere alla categoria dei Business
Games, si incontra quella dei Digital Game Based Learning (DGBL). Con le paro-
le di Prensky (2003), i DGBL sono Serious Games “che trattano applicazioni con
specifici obiettivi di apprendimento”.
All’interno della categoria DGBL, troviamo i Business Games. La letteratura
non fa riferimento ad un’unica definizione, proprio in quanto la storia dei Games è
lunga e ricca di cambiamenti. In un paper recente, Lewis e Maylor (2006) hanno
presentato, in modo molto efficace, l’evoluzione cronologica della definizione dei
termini “game” e “simulation”. Si è scelto di utilizzare Greenlaw, Herron e
Rawdon (1962), che all’interno di un contesto educativo superiore, definiscono:
“Business Simulation or Game is a sequential decision-making exercise structured
around a model of a business operation, in which participants assume the role of
managing the simulated operation”.
Perché giocare con un Business Game?
Come anticipato nell’introduzione del paper, i Business Game sono una risposta
alla contemporanea necessità di trovare nuovi strumenti che stimolino gli studenti
e li motivino a partecipare attivamente ai processi di apprendimento. Ma questa
ragione va di pari passo con una forte critica che la letteratura muove nei confronti
del mondo della formazione manageriale.4
Come discusso da Aram and Noble (1999) e Gosling e Mintzberg (2006),
l’istruzione corrente non sta adeguatamente preparando gli studenti ad affrontare e
capire a fondo le ambiguità e le incertezza con cui avranno a che fare nella vita la-
vorativa. Questo perché il corso di studi che li prepara è basato su modelli, deter-
ministici o probabilistici, adatti a dominare realtà stabili ed in equilibrio.
L’imprevisto non è considerato. La formazione manageriale tende a focalizzarsi su
insegnamenti teorici ma, non sull’applicazione di quella teoria alla pratica (Salas,
Wildman, Piccolo, 2009). Non da meno, il fatto che gli studenti imparano a cono-
scere e gestire le diverse componenti di un’azienda, come fossero compartimenti
stagni. Vi è una mancanza di percezione dell’interazione e dell’integrazione tra le
diverse funzioni (marketing, finanza, gestioni risorse umane, produzione, …).
Walker e Black (2000), analizzando facoltà e business schools, rilevano
un’eccessiva linearità nell’educazione alla gestione del business, a scapito di un
approccio sistemico.
Simulare un business, attraverso un gioco, si presenta come la giusta soluzione.
Un Business Game può permettere di raggiungere tre obiettivi precisi:
• La consapevolezza del ruolo chiave del tempo nelle decisioni di business (Tha-
vikulwat, 2004): nella realtà il tempo è una variabile cruciale. I processi si sus-
seguono cronologicamente, altresì i rapporti causa-effetto dei flussi di decisioni
interne ed esterne (rapporti con clienti, fornitori, competitor).
• La consapevolezza dell’esistenza di scenari differenti: la simulazione permette
di visualizzare l’evoluzione della storia di un’azienda, attraverso tutte le fasi
del suo ciclo di vita. Il giocatore diviene consapevole del processo di costruzio-
ne della conoscenza, attraverso il susseguirsi delle sue decisioni. Vi è
l’immediata percezione che decisioni differenti portano a scenari differenti.
• La consapevolezza delle complessità della realtà aziendale: la simulazione pas-
so a passo permette al giocatore di capire, o almeno intuire, le relazioni che
sussistono tra le diverse variabili. Più il gioco progredisce, più il giocatore
comprende che l’azienda è un sistema complesso: ciascuna funzione deve man-
tenere un equilibrio sano con se stessa e rispetto a tutte le altre funzioni (Goold
e Campbell, 1998) (Aram & Noble, 1999).
L’esperienza “Business Game: crea la tua impresa”
Da tre anni a questa parte, l’Università Carlo Cattaneo promuove un metodo di di-
dattica alternativa, organizzando il concorso “Business Game: crea la tua impre-
sa”. L’iniziativa è rivolta agli studenti del IV e V anno delle scuole superiori ita-
liane, in collaborazione con L’ufficio Regionale Scolastico delle Lombardia e con
il Ministero dell’Istruzione Università e Ricerca.
All’interno del paragrafo verranno presentati i tratti generali del Business Ga-
me, le modalità di organizzazione delle giocate e gli obiettivi didattici prefissati.5
Inoltre, verrà sinteticamente illustrata l’architettura del sistema, riportando delle
considerazioni in merito ad una scelta fondamentale fatta in fase di progettazione
del gioco. Infine, si farà una prima analisi dei risultati dell’esperienza.
Le principali caratteristiche di “Business Game: crea la tua
impresa”
Il Game consiste in una simulazione di competizione a squadre, in cui ogni
squadra è una componente (un’azienda manifatturiera) di un dato mercato. La
competizione è di tipo indiretto e si gioca sulla scarsità del mercato a monte (ma-
teria prima fornita) e del mercato a valle (vendita di prodotti finiti ai clienti). Tutte
le squadre partecipano al gioco con pari dotazioni iniziali.
L’obiettivo del Game è massimizzare il valore dell’impresa, valutato con una
opportuna funzione che considera margine operativo, politiche di assunzione, tas-
so di crescita degli investimenti e risultati finanziari.
Il gioco è organizzato in turni (un turno equivale ad un mese di attività). La du-
rata di ciascun turno è decisa dagli amministratori, in base alle fasi del gioco: Nel
corso di ogni turno, ciascuna squadra:
• osserva e analizza la sua situazione attuale e la situazione del mercato, specifi-
cata quantitativamente da un insieme di variabili “di stato”.
Le variabili “di stato” hanno memoria del loro valore precedente e variano in
base alle decisioni prese nel turno;
• prende decisioni di tipo operativo e strategico, assegnando valori quantitativi a
un insieme di variabili “di input”; queste decisioni, in concorrenza con quelle
prese dalle altre squadre e mediate da un insieme di parametri di controllo
(propri del modello di simulazione), determinano la nuova situazione
dell’azienda e del mercato (che corrisponderà a quella iniziale del turno succes-
sivo).
L’unica variabile di stato visibile a tutte le squadre è il valore dell’impresa, che
viene fornito sotto forma di classifica, alla fine di ogni turno di gioco. Ciascuna
squadra ha così modo di conoscere la propria posizione all’interno del mercato.
Obiettivi didattici
Il Game è stato progettato e realizzato con l’obiettivo di dare l’opportunità ai gio-
catori di:
• apprendere e applicare alcuni principi generali di funzionamento delle imprese,
attraverso una metodologia di tipo “learning by doing”;6
• applicare la capacità di analisi critica a proposito di un problema di media
complessità, in logica sia deduttiva (valutazione dei dati a disposizione) sia ipo-
tetico-induttiva (decisione a partire dai dati a disposizione e dall’obiettivo da
conseguire);
• applicare la capacità di collaborazione in un gruppo (Vygotsky, 1978) che ope-
ra sulla base di un obiettivo comune da conseguire: collaborazione all’interno
di un contesto competitivo (Kirriemur e McFarlane, 2003).
L’architettura del sistema e le scelte in fase di progettazione
Il sistema è costituito da cinque componenti fondamentali. Lo schema riportato in
Figura 2, facilita la comprensione dell’architettura.
STGraphWeb STGraph
modello
web/application server
sito web
browser
Internet
utente
dati
sistema
utenti
forum
d atabase
manag ement system
Fig. 2: L’architettura del sistema.
Nello specifico, le componenti sono:
1. STGraph: è un sistema software open source. Si tratta di un simulatore di si-
stemi dinamici, che si serve dell’approccio “variabili di stato” alla Teoria dei
Sistemi, nel caso sincrono a tempo discreto (Mari, 2007). Con STgraph è stato
realizzato il modello di mercato del Game.
2. STGraphWeb: è il sistema software che permette alle squadre di interagire via
web con STGraph.
3. Database Management System: è il database che gestisce tutti i tipi di dati rela-
tivi alle squadre.
4. Il sito web: tramite l’interfaccia web, permette alle squadre di accedere al simu-
latore (modello realizzato in STGraph).
5. Il forum: è lo strumento a supporto del sistema e permette alle squadre di inte-
ragire con i gestori del gioco, durante le giocate.
È molto importante sottolineare la scelta fatta dai realizzatori del Game, in me-
rito alle decisioni di investimenti in “potenza di calcolo” vs “grafica”. “Business
Game: crea la tua impresa”, è un gioco che utilizza un simulatore molto potente, a
supporto di un modello di mercato che riproduce con alta precisione la realtà. Fat-7
to cento il bilanciamento tra le variabili “potenza di calcolo” e “grafica”, il peso
dato all’investimento in quest’ultima si stima intorno a dieci. Gli utenti giocano
inserendo numeri in apposite caselle sulla pagina “profilo utente” del sito web
(come esempio, si riporta in Figura 3 l’interfaccia della pagina “profilo utente” e
in Figura 4 lo schema delle variabili decisionali).
Si tratta di un prodotto molto distante da altri esempi di Business Game, quale
potrebbe essere “Innov8” di IBM, un simulatore per l’apprendimento di concetti di
Business Process Management, che si presenta con le vesti di un vero e proprio
videogioco 3D.
Questa scelta, come si leggerà nel paragrafo “Primi risultati”, non è andata a
scapito del successo dell’esperienza.
Fig. 3: Screenshot della pagina “profilo utente”.8
Fig. 4: Lo schema delle variabili decisionali.
Primi risultati
L’esperienza di “Business Game: crea la tua impresa” è stata definita di succes-
so, sia da parte dei promotori della competizione, sia da parte degli utenti. In via
del tutto preliminare, non disponendo ancora di un’analisi completa di tutti i dati a
disposizione, in questo paper si è deciso di definire il successo dell’iniziativa “Bu-
siness Game: crea la tua impresa” in base al tasso di reiscrizione all’edizione suc-
cessiva delle scuole. Più è alto il tasso, maggiore si può definire il successo
dell’esperienza (Tabella 1).
Tabella 1. I numeri della competizione e i tassi di reiscrizione.
Edizione Numero di scuole Numero di squadre Tasso di reiscrizione
2008 48 49 ---
2009 80 247 47%
2010 76 221 45%
In Tabella 1 sono riportati i dati relativi al numero delle scuole iscritte e al nu-
mero delle squadre. Si precisa che ciascuna scuola ha partecipato con un numero
di squadre che va da 1 a 13.
Conclusioni: riflessioni e spunti per la ricerca futura
Analizzando la letteratura, si respirano toni di entusiasmo nei confronti
dell’utilizzo dei Business Games in processi formativi (Lainema, Makkonen,
2003). Per la maggior parte dei casi, si legge di esperienze di successo. Va però
notato che l’entusiasmo generale nei confronti dell’utilizzo di giochi ai fini forma-
tivi, va oltre l’obiettivo didattico. Infatti, i ricercatori che si limitano ad analizzare
l’efficacia di un Business Game come strumento formativo, comparandolo all’uso
di altri strumenti, non trovano differenze rilevanti. È il caso, ad esempio,
dell’esperienza di Sindre, Natvig e Jahre (2009): leggendo i risultati della loro ri-
cerca, si evince che chi apprende con modalità di learning by doing, apprende me-
glio di chi impara solo leggendo. In questa ricerca, però, i gruppi sperimentali di
learning by doing erano due: uno con a disposizione un business game, l’altro con
a disposizione esercizi “carta e penna”. I tre ricercatori sono arrivati a concludere
che chi apprende “giocando”, non ottiene migliori risultati di chi apprende “facen-
do” con metodi tradizionali.9 Tuttavia, in letteratura si sostiene sovente che gli studenti tendono a reagire più positivamente a metodi formativi basati sulla simulazione, rispetto ad altri (Slotte and Herbert, 2007). Dunque, col supporto della letteratura e delle riflessioni sull’esperienza “Business Game: crea la tua impresa” e sui primi risultati del pro- getto, ci si è resi conto che le domande da formulare devono essere ben più com- plesse. Non ci si può limitare a misurare l’efficacia della formazione semplice- mente discriminando gli strumenti (innovativo o tradizionale) o il contesto (gioco o formazione). Appare evidente che la positività della nostra esperienza, in termini di “motiva- zione a” e “valore aggiunto”, non nasce semplicemente perché ci si trova in un contesto ludico, ma bensì perché il gioco è integrato in un processo educativo, che si avvale di determinate tecnologie. Il focus delle domande di ricerca non si do- vrebbe concentrare solo sul “Che cosa contribuisce a creare un buon Business Game?”, ma anche e soprattutto sul “Perché piace giocare con un Business Game? Dunque, diviene interessante chiedersi “Quali sono i tratti distintivi di un Business Game che portano un utente a preferirlo ad un altro strumento per l’apprendimento?”; più nello specifico: “Quali punti di forza la componente IT di un Business Game porta al processo educativo?” e “Che peso hanno, rispettiva- mente, le componenti “gioco” e “IT” nella facilitazione all’apprendimento?” Spostando il focus sugli utenti, ha molta rilevanza notare che, proposto a un pubblico di ragazzi con età compresa tra i 17 e i 20 anni, il gioco ha riscontrato alti livelli di entusiasmo e partecipazione, pur non rispondendo minimamente ai cano- ni grafici ed interattivi di un videogame, a cui gli adolescenti sono avvezzi. È inte- ressante chiedersi se il Game avrebbe lo stesso riscontro, qualora fosse proposto ad un altro tipo di utenti, quale, ad esempio, un gruppo di manager, all’interno di un MBA. Da questa riflessione, ci si chiede quale sia effettivamente il peso delle componenti a contorno del cuore del game, come può essere una buona veste gra- fica. La domanda potrebbe essere “qual è il bilanciamento efficace delle compo- nenti “potenza di calcolo” e “grafica” nella realizzazione di un Business Game?”; “in che modo varia il bilanciamento in relazione alle organizzazioni utenti del Bu- siness Game?”. References Aram, E. & Noble, D. (1999) Educating prospective managers in the complexity of organizational life, Management learning, 30(3), 321-342. Bruner, J. S. (1961) The act of discovery, Harvard Educational Review, 31 (1): 21–32 Cunliffe, A.L. (2008) Orientations to Social Constructionism: Relationally Responsive Social Constructionism and its Implications for Knowledge and Learning, Management Learning, 39 (2): 123-139. Garris, R., Ahlers, R., Driskell, J.E., (2002) Games, Motivation and Learning: A Research and Practice Model, Simulation & Gaming, 33, 4, 441-467. Goold, M., Campbell A. (1998), Deperately seeking synergies, Harvard Business Review, Sep- Oct; 76 (5):130-43, 188.
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