FINANCE TRANSFORMATION SURVEY - REPORT 2020 PWC ITALIA - ANDAF
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www.pwc.com/it Finance Transformation Survey Report 2020 PwC Italia
Introduzione
Il cambiamento attivato dalla trasformazione
digitale è oggi accelerato dal nuovo contesto
di «new normal».
Siamo orgogliosi
di presentare la prima In tale panorama, i Direttori Amministrazione,
survey italiana di PwC Finanza e Controllo rivestono un ruolo chiave,
sul tema Finance operando al centro delle scelte dell’impresa,
Trasformation. per permettere di comprendere in tempi rapidi
le tendenze del business ed adottare celermente
soluzioni.
In quest’ottica PwC ha creato Finance
Nicola Morlin Transformation Integrated Solutions.
Finance Trasformation Leader
Un team multidisciplinare dedicato ad aiutare
le aziende a ripensare al ruolo del CFO e alle
competenze a sostegno del business, fornendo
gli strumenti adatti per snellire e velocizzare i
processi chiave facendo collaborare team virtuali
altamente produttivi.
Abbiamo chiesto ai CFO di condividere informazioni
mirate ad ottenere una fotografia della funzione
Finance in Italia, e ad avere un’idea chiara delle
priorità, delle scelte intraprese negli ultimi mesi
e della direzione futura da percorrere.
Ne è emerso un quadro articolato, che fornisce
tuttavia spunti di riflessione interessanti sui percorsi
da intraprendere nei prossimi mesi.
2
Indice
Le aziende intervistate 04
I risultati chiave 05
Il Costo della Funzione Finance 06
Overview sui KPI raccolti 08
Risposte alla situazione di emergenza 10
Focus: Uscire dalla crisi più forti di prima 16
Processi Finance 18
Focus: Raccolta dei dati ed elaborazione di Business Insight 24
Gestione dei Rischi 26
Focus: La gestione della liquidità 28
Focus: Il finanziamento delle imprese 29
Focus: La gestione del rischio finanziario 31
Tecnologia 32
Focus: Gli investimenti per la digitalizzazione 36
della nuova funzione Finance che i CFO vogliono attivare
Come affrontare il percorso di trasformazione 40
3
PwC Italia | Finance Transformation Survey
Le aziende intervistate
I dati proposti in questo report sono stati raccolti
intervistando oltre 180 CFO Italiani
cross industry nel periodo agosto – ottobre 2020
al fine di cogliere le scelte intraprese anche a seguito
Le società intervistate sono
della crisi legata al COVID-19.
distribuite su tutto il territorio
Italiano: il 70% dei rispondenti
è localizzato nel Nord Italia1
Industry di provenienza (%)
9%
6%
Tra le società intervistate, due tra
40% i più grandi gruppi del mondo dei
servizi finanziari e assicurativi
9%
14%
Tra le aziende intervistate,
19 tra i Top player di settore
22%
IM&A – TL&I
Aerospazio e Difesa Automotive, Business Services,
Chimico, Distribuzione Trasporto e Logistica, Infrastructure
and Mining, Prodotti Industriali
Consumer Markets
Retail e Beni di Consumo
Banking and Capital Markets Asset, Wealth Management
and Real Estate Assicurativo
Energy & Utilities 1
I dati relativi alla distribuzione geografica delle
Energy, Oil and Gas aziende intervistate fanno riferimento alla sede legale
delle stesse.
Communication, Media and Entertainment
Other
Technology, Healthcare and Pharma, Gaming, Eventi
Turistico, Ingegneria ambientale
4
I risultati chiave
L’Agenda di trasformazione della Funzione Finance Benefici attesi:
dei CFO Italiani si focalizza principalmente su tre ambiti
di trasformazione:
La revisione di alcuni processi Maggior capacità di supporto
alle decisioni
Il 60% dei CFO intervistati dichiara di voler rivedere i Lo scenario inatteso del COVID-19, ha evidenziato
processi Finance, con particolare focus sui processi di l’importanza della disponibilità di dati integrati
reporting previsionale e consuntivo e i processi alla e aggiornati in tempo reale che rendano il processo
base dello stesso (ossia ciclo attivo, ciclo passivo). di analisi strategica più efficiente ed efficace.
L’innovazione tecnologica Automazione e digitalizzazione
dei processi
Il 56% dei CFO intervistati dichiara di voler aggiornare I CFO auspicano che una maggiore digitalizzazione dei
e/o introdurre nuovi sistemi informatici. L’innovazione processi permetta una riduzione dell’effort su attività
tecnologica è inoltre la principale leva di medio termine transazionali, una gestione del lavoro flessibile ed un
nella gestione dell’emergenza sanitaria. supporto alle attività di analisi
e reporting.
Le operazioni straordinarie Riduzione dei costi
Il 66% dei CFO ha nella propria agenda operazioni La riduzione dei costi è stata una delle principali leve
straordinarie (acquisizioni, dismissioni, emissione durante l’emergenza, ma nel medio termine potrebbe
di bond, fusioni, IPO) costituire una leva per opportunità di sviluppo.
Ripresa delle attività
Periodi di incertezza possono accelerare l’innovazione
e l’evoluzione di interi settori. Le operazioni straordinarie
possono favorire la ripresa delle attività consentendo
di ricostruire o migliorare i flussi di reddito.
5
PwC Italia | Finance Transformation Survey
Il Costo della Funzione Finance
Incidenza del costo della funzione
Finance sui ricavi
Secondo l’esperienza di PwC le aziende che
1,10% 0,85%
mantengono costi più bassi non lo fanno riducendo
la qualità del proprio operato, ma standardizzando,
Mediana emergente Mediana europea2 automatizzando e semplificando processi e sistemi
dalla Survey che permettono di liberare risorse e focalizzarsi su
attività di business insight.
• Il settore dei Financial Services ha costi più
alti in gran parte dovuti alla forte pressione
• Oggi, le società di maggiori dimensioni dispongono
regolamentare che subisce il settore stesso e che
di funzioni Finance più efficienti poiché più mature
deriva da decenni di consolidamenti.
nella trasformazione della Funzione in termini
tecnologici e organizzativi. Le aziende di piccole
dimensioni, come quelle che caratterizzano il tessuto
delle PMI, hanno un’incidenza percentuale dei costi
mediamente più elevata che giustifica una mediana
italiana superiore a quella europea.
• Ad oggi una delle componenti più rilevanti
del costo della funzione Finance è costituita
dalle attività transazionali.
6
L’automazione di alcuni processi attraverso le nuove del Finance pur rispettando i vincoli regolamentari di
tecnologie, è la leva in mano al CFO per abbattere i costi trasparenza nella produzione dell’informativa di Bilancio.
Costo della funzione Finance come incidenza sui ricavi per settore Italia1 vs. Europa (%)2
2,55%
Technology3
1,58%
2,5%
Pharma & Health services3
0,88%
2,26%
Financial services
0,87%
2%
Consumer market
1,14%
1,31%
IM&A
1,8%
1,7%
Entertainment, media, telecomunication
0,82%
1,2%
Energy and utilities
0,68%
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
Italia Europa
1
I dati si basano su dichiarazioni dei rispondenti alla survey.
2
Fonte dati di confronto Europa PwC Finance benchmarking
survey 2019-2020.
3
Campione inferiore alle 6 rilevazioni.
7
PwC Italia | Finance Transformation Survey
Overview sui KPI raccolti
La Funzione Finance in Italia:
ampi spazi di miglioramento per aziende più competitive.
Durante la prima edizione dell’Italia Finance ai corrispondenti valori europei e poter così offrire
Transformation Survey, PwC ha raccolto alcuni ai propri clienti i relativi benchmark di settore. I dati
KPI operativi tipici della Funzione Finance al fine di proposti in questo report sono stati raccolti dal panel
analizzare le performance della Funzione stessa rispetto dei partecipanti alla Survey.
77
Days Sales Outstanding rispetto a un valore europeo
50%
Incidenza di FTE impiegati in attività transazionali,
di 42 giorni1. Controlling e Compliance sul totale FTE della funzione
Finance.
3.875
N. fatture passive registrate per FTE rispetto a un
6.000
Numero Incassi lavorati per FTE rispetto a un valore
valore europeo di 6.2002. europeo di 9.5133.
4
Numero medio di cicli di budget/forecast in un
15
N. di giorni lavorativi impiegati nelle attività
esercizio contabile. di chiusura contabile rispetto a un valore europeo
di 8 giorni4.
1
Fonte: APQC
2
Fonte: Strategy&
3
Fonte: Strategy&
4
Fonte: APQC
8
9
PwC Italia | Finance Transformation Survey 0.1 Risposte alla situazione di emergenza Overview 10
11
PwC Italia | Finance Transformation Survey
Quali azioni sono state intraprese per gestire
la crisi COVID-19?
Quali azioni il gruppo ha intrapreso per gestire la crisi COVID-19?
53,76%
Digitalizzazione
42,37%
42,20%
Taglio costi
62,15%
29,48%
Investimenti
14,12%
26,59%
Gestione Cassa
38,98%
15,61%
Disinvestimenti
9,04%
9,83%
Politiche di Pricing
11,86%
15,03%
Altro
11,86%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Medio termine Breve termine
Le azioni di riduzione costi, conseguenza immediata della crisi, hanno lasciato spazio
ad iniziative di digitalizzazione, fattore abilitante per la gestione del new normal.
Gianluca Sacchi
Senior Partner | PwC Finance practice
12Al fine di affrontare lo scenario inatteso del COVID-19, e delle relative entrate, il taglio costi ha rappresentato
i CFO hanno messo in atto misure mirate alla una delle principali leve per la gestione della crisi.
riduzione dei costi, alla gestione della liquidità nonché La maggior parte delle aziende ha sfruttato gli strumenti
atte a garantire una continuità del business. disponibili per alleggerire temporaneamente il costo
In particolare, come risposta ad una riduzione dei ricavi del lavoro:
Taglio costi come leva per la gestione della crisi (una o più risposte possibili)
Private Sector Financial Services
Cassa Integrazione 90% 33%
Taglio costi prestazioni professionali 57% 77%
Taglio costi promozionali 50% 44%
Taglio costi iniziative formative 17% 11%
Altro 17% 11%
Per quanto riguarda il settore dei Financial Services in digitalizzazione) anche al fine di consentire
ci si può aspettare che la crisi legata al COVID-19 la continuità del business, l’agevole produzione
sia stata un ulteriore incentivo per operazioni già avviate di reporting e lo svolgimento del lavoro da casa.
di rinnovamento delle competenze del personale. Anche per gli operatori finanziari la digitalizzazione
è stata fortemente accelerata dalla crisi COVID-19
Il taglio costi nel medio termine lascia spazio alla a partire dalla necessità da parte degli istituti finanziari
digitalizzazione e a nuovi investimenti: il periodo di di dotarsi delle necessarie procedure atte ad erogare
emergenza ha avviato o velocizzato processi dedicati le e gestire le richieste di finanziamento pervenute
all’implementazione o potenziamento di soluzioni a seguito dei provvedimenti del Governo.
tecnologiche (il 59% ha dichiarato di voler investire
13PwC Italia | Finance Transformation Survey
Quando si parla di lavoro da remoto è importante non confonderlo con lo Smart Working.
Quest’ultimo si fonda infatti sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia
nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore
responsabilizzazione sui risultati.
Riccardo Bua Odetti
Senior Partner | PwC Risk Management
Lavorare in emergenza
Con quale efficacia le funzioni hanno risposto alla situazione di emergenza?
Alta
Media
Bassa
AFC HR Commerciale Procurement Supply Chain Marketing Produzione R&D
I CFO ritengono che la funzione Amministrazione, Uno dei maggiori cambiamenti introdotti dall’emergenza
Finanza e Controllo sia stata tra le più pronte ha riguardato la necessità di lavorare da remoto:
ad affrontare la situazione di emergenza. per la funzione Finance nello specifico ha determinato
Allo stesso modo, la funzione HR ha giocato l’introduzione di nuovi strumenti e nuove
un ruolo cruciale, probabilmente dovuto alla necessità competenze, grazie alle quali le realtà aziendali hanno
di coordinamento delle nuove modalità di lavoro navigato nell’incertezza e attraversato una transizione
nel corso delle settimane di lockdown. ad un modello di lavoro virtuale e paperless.
14La tendenza riguarda anche i principali operatori di modelli di lavoro flessibili o superflessibili dove
finanziari che nella quasi totalità dei casi dichiara i dipendenti potranno adottare le pratiche più adatte
di avere in essere, anche prima dell’emergenza, a rispondere alle esigenze dei clienti, del business
modelli di Smart Working. Alcuni di essi hanno e alle proprie specificità lavorative.
pubblicamente annunciato l’adozione permanente
Una volta finita l’emergenza, pensate di consolidare un modello di Smart Working
sostenibile?
20% Intendono consolidare un modello di Smart Working sostenibile
55%
Piccole 27%
Medie 27%
25% Grandi 46%
Avevano già in essere un modello di Smart Working
Intervistati che intendono
consolidare un modello di Smart Working
Piccole 13%
Intervistati che non intendono
consolidare un modello di Smart Working Medie 64%
Intervistati che avevano già Grandi 23%
in essere un modello di Smart Working
È possibile osservare che la situazione di emergenza che avevano già in essere un modello di Smart Working
ha accelerato la transizione allo Smart Working. ne hanno accelerato il consolidamento.
In particolare le società di medie-grandi dimensioni
15PwC Italia | Finance Transformation Survey Focus Uscire dalla crisi più forti di prima La maggior parte delle aziende sta ancora valutando quali siano stati gli impatti della crisi COVID-19: se nel breve periodo si è reso necessario focalizzarsi sulle immediate implicazioni della pandemia, nel medio lungo termine l’attenzione verte sull’attività strategica. Come la storia insegna, periodi di incertezza possono accelerare l’innovazione e l’evoluzione di interi settori. In quest’ottica più della metà degli intervistati dichiara che le operazioni straordinarie saranno presenti nelle strategie di rilancio post-COVID-19. 66% delle aziende intervistate prevede nei prossimi 12 mesi di investire in operazioni straordinarie. Di queste il 62%, dichiara che utilizzerà l’M&A per ricostruire o migliorare i flussi di reddito della propria azienda. L’adozione di operazioni straordinarie, con particolare riferimento a fusioni ed acquisizioni, si conferma una leva strategica per consentire la ripresa delle attività e reagire all’attuale crisi dell’economia reale. Anche per il settore dei Financial Services ci si aspetta un ulteriore impulso a un fenomeno di consolidamento che è già in atto da alcuni anni. Uno studio di PwC1 ha rilevato che le aziende che hanno concluso accordi durante periodi di crisi, come nel caso della cosiddetta «Dot-com Bubble», hanno visto rendimenti per gli azionisti più elevati rispetto ad altre nel loro settore. Diverse infatti le organizzazioni a livello Italiano ed europeo che hanno adottato azioni di questo tenore. 1 Fonte PwC US – Succeeding through M&A in uncertain economic times 16
Operazioni straordinarie in programma
per i prossimi 12 mesi (una o più risposte
possibili)
Acquisizioni 70%
Dismissioni 16%
Emissione 14%
di Bond
7%
Fusioni
IPO 2%
Altro 6%
Lo sviluppo di strategie legate alle operazioni
straordinarie richiede il bilanciamento di molteplici
fattori tra cui la presenza di processi amministrativi
agili e di un solido Modello di Controllo di Gestione.
17PwC Italia | Finance Transformation Survey 02. Processi Finance Overview 18
19
PwC Italia | Finance Transformation Survey
La spinta al cambiamento
L’80% delle aziende intervistate hanno in mente La digitalizzazione e la
per il prossimo anno una trasformazione della propria
standardizzazione dei processi
funzione Finance. Quale (i rispondenti potevano
selezionare una o più risposte)? rappresentano un’opportunità irripetibile
per la trasformazione della Funzione
Finance.
44%
aggiornamento del sistema informativo Gianluca Sacchi
25% Senior Partner | PwC Finance practice
introduzione di un nuovo sistema
Il 60% dei CFO che intendono rivedere i loro processi,
74% dichiarano anche di voler coniugare tale trasformazione
revisione di processi con un aggiornamento o modifica del sistema
22% informativo e con una revisione organizzativa.
centralizzazione di attività/processi
In particolare, i dati mostrano che all’aumentare
delle dimensioni dell’organizzazione, cresce l’esigenza
di effettuare una trasformazione di tipo organizzativo
11% (revisione della struttura o centralizzazione).
esternalizzazione di alcune attività
outsourcing Al contrario, le società di piccole dimensioni
che caratterizzano il tessuto industriale Italiano,
esprimono con maggiore significatività l’esigenza
di orientare la propria trasformazione sulla revisione
38% del sistema informativo.
revisione della struttura organizzativa
Dal mix raccolto è chiara la volontà di intraprendere
una trasformazione olistica, che alla tecnologia
combini anche la revisione di processi e la modifica
dell’organizzazione.
20Organizzazione Policy e Procedure
Sistemi
Robotica Business
Persone
21PwC Italia | Finance Transformation Survey
Le dimensioni della trasformazione
Processi da migliorare L’80% delle aziendeil intervistate
Nonostante hanno in mente
ruolo di business partner
(una o più risposte possibili) per il prossimo anno una trasformazione della propria
sia discusso da anni, la maggior parte dei
funzione Finance. Quale (i rispondenti potevano
CFO vede
selezionare una oancora un ampio margine di
più risposte)?
miglioramento nei processi di supporto
strategico alle decisioni di business.
Reporting previsionale Gianluca Sacchi
e/o consuntivo 73% Senior Partner | PwC Finance practice
Un contesto di emergenza come quello vissuto per il
Analisi delle performance/ COVID-19 ha evidenziato alcune lacune nella capacità
68%
supporto al business delle aziende di ottenere informazioni rispetto agli
scenari che si sarebbero prospettati nel breve e nel
medio periodo.
I dati raccolti dimostrano che un miglioramento dei
processi di analisi delle performance e di reporting
Processi di (sia previsionale che consuntivo) è una primaria
tesoreria/finanza 45% esigenza dei CFO. Di quest’ultimi una percentuale
consistente di intervistati dichiara di voler migliorare
i processi di ciclo attivo, passivo e/o tesoreria
evidenziando lo stretto legame di interdipendenza che
esiste tra gli stessi essendo questi i processi alimentanti
(dove il dato si «crea») dei processi di reporting.
Ciclo passivo 45%
Nel bancario più che in altri settore dei Financial
Services, si confermano cruciali anche i processi legati
al mondo della compliance normativa alle disposizioni
di vigilanza. Emerge un Modello di Controllo di Gestione
ben funzionante, che intreccia le tre dimensioni chiave
dell’azienda: organizzativa, di processo e di sistema.
Attività 35%
di compliance
24%
Ciclo attivo
22ne
Si
io
az
ste
izz
mi
Organ
P ro c e s s i
La valorizzazione della dimensione umana dell’area
CFO è strettamente legata ad un passaggio dallo
svolgimento da parte dei team di attività giornaliere
standard e ripetitive verso attività a maggior valore
aggiunto, quali il supporto alle analisi e alla produzione
di informazioni utili al Top Management.
La tecnologia ed i processi, giocano in questo
frangente un ruolo cruciale: la presenza di sistemi
di RPA (Robotic Process Automation) e AI (Artificial
Intelligence) consentono la riduzione del carico di lavoro
in area transazionale.
Allo stesso modo, analisi e ridisegno dei processi
consentono di intercettare ambiti di miglioramento
ed opportunità di efficienza.
23PwC Italia | Finance Transformation Survey
Focus
Raccolta dei dati ed elaborazione
di Business Insight
Dopo quanti giorni dalla chiusura del periodo realizzate la reportistica manageriale?
le informazioni con la massima tempestività
e completa la reportistica manageriale oltre il decimo
32% 26% giorno successivo alla chiusura (oltre metà mese).
In particolare, le aziende di grandi dimensioni,
pur avendo un processo di chiusura più complesso
(chiusura e consolidamento) lo concludono
in tempistiche più brevi, potendo beneficiare
di processi maggiormente strutturati ed automatizzati.
La tendenza è verificata anche per gli operatori
finanziari ed assicurativi, dove le realtà di grandi
dimensioni elaborano la reportistica manageriale
in tempi più brevi.
22%
20%
3-6 gg 7-10 gg
11-15 gg Oltre 16 gg
I dati mostrano che il 79% delle aziende intervistate
elabora una reportistica gestionale mensile.
Pur essendo una pratica molto diffusa, più del 50%
delle organizzazioni non riesce ad ottenere
24Quanto incide sul tempo di chiusura l’attività di raccolta dati?
24% 46% 30%
Meno del 30% Tra 30% e 60% Oltre il 60%
La disponibilità di tecnologie (automatismi di sistema, Non a caso, la volontà di trasformazione dei CFO
dati real time, RPA) permette di ridurre l’impatto delle intervistati impatta non solo i processi ma anche
attività manuali di raccolta dati (ad oggi superiori al la necessità di revisione / implementazioni di sistema
60% per il 30% dei rispondenti) rispetto alle attività di in favore delle attività di business insight e analisi
analisi. dei dati.
Il 32% dei CFO dichiara che oggi le attività transazionali sono tra le
maggiormente impattanti in termini di risorse/ effort impiegati. Per il futuro,
il maggior spazio dovrà essere destinato alle attività di business insight mirate
alla gestione dei rischi e anticipazione delle problematiche del business.
25PwC Italia | Finance Transformation Survey 03. Gestione dei Rischi Overview 26
27
PwC Italia | Finance Transformation Survey
Focus
La gestione della liquidità
I CFO comprendono l’importanza di processi L’evoluzione dei processi previsionali
previsionali efficienti
La gestione efficace della liquidità assume importanza
vitale in momenti di tensione finanziaria; in questo
80% delle organizzazioni dichiara di non avere
metodologie per l’elaborazione dei flussi previsionali
contesto la capacità di prevedere i flussi di cassa
futuri è un fattore determinante per la gestione della
liquidità e la mitigazione del rischio.
o di voler rivedere le metodologie in uso.
Ancora troppo esteso è l’utilizzo di procedure manuali
basate su strumenti scarsamente performanti.
61% delle organizzazioni dichiara di non avere
strumenti per la valutazione del rischio liquidità.
La digitalizzazione delle attività previsionali può
rivelarsi complessa ma consente di ottenere dati
più solidi, univocità e consistenza delle fonti dei dati
previsionali, metodologie standardizzate ed un notevole
efficientamento delle attività; consente inoltre di
avere a disposizione gli input necessari aggiornati con
tempistiche ridotte e potenzialmente ogni qualvolta
L’80% delle aziende
L’attuale intervistate
contesto hanno
di crisi in mente
ha evidenziato ve ne sia necessità.
per il prossimo anno una trasformazione della propria
l’importanza di avere una metodologia
funzione Finance. Quale (i rispondenti potevano
ed i sistemi
selezionare informativi
una o più risposte)? per prevedere
l’evoluzione della liquidità aziendale su
un orizzonte temporale che vada oltre
il brevissimo termine; fondamentale la
gestione della base dati che non risiede
solo nell’area del CFO.
Riccardo Bua Odetti
Senior Partner | PwC Financial
Risk Management practice
28Il finanziamento delle imprese
Le principali fonti di finanziamento
120 112
100 88
82
80
60
37
40
21
20
0
Committed facilities Equity Uncommited facilities Capital Markets Altro
• Ancora largamente presente l’utilizzo di debito Le alternative di finanziamento supportate
bancario committed e uncommitted. dalla digitalizzazione
• La crisi COVID-19 ha messo in evidenza Per poter utilizzare il proprio capitale circolante come
la necessità di poter contare su fonti di fonte di finanziamento è importante che le imprese
finanziamento addizionali attivabili in tempi brevi. abbiano visibilità sugli assets che lo compongono
e sulle dinamiche che ne caratterizzano la gestione.
• In questo scenario acquisiscono importanza nuove
tipologie di finanziamento supportate da nuove La digitalizzazione dei processi e delle informazioni
tecnologie e si affacciano sul mercato nuovi relative ad incassi, pagamenti e magazzino consente
players. di avere a disposizione una piattaforma informativa
più estesa in tempi ridotti abilitando forme tecniche
• Le aziende di piccole dimensioni, come quelle innovative di alternative finance.
che caratterizzano il tessuto Italiano delle PMI, L’upskilling digitale permette una fluida interlocuzione
hanno difficoltà ad accedere ai mercati dei capitali con i nuovi players.
per finanziare i propri fabbisogni di liquidità ma
possono utilizzare maggiormente il loro capitale
circolante, la supply chain e il private debt come
possibili alternative al finanziamento bancario.
29PwC Italia | Finance Transformation Survey
L’esposizione al rischio finanziario
Il rischio di cambio e di tasso di interesse rappresentano
ancora il rischio finanziario principale; il primo
fortemente caratterizzato da volatilità in momenti di crisi
il secondo tendenzialmente più stabile a seguito delle
politiche monetarie poste in essere dalle principali Il rischio finanziario rimane una
banche centrali. priorità nelle agende dei CFO
65% delle aziende intervistate è esposta
a rischio cambio.
66% delle aziende intervistate ha dichiarato
di essere esposta a rischio di tasso di interesse.
La mitigazione del rischio
35%
presuppone la definizione
delle aziende intervistate dichiara di strategie di gestione
di non avere una strategia di gestione del rischio
Quali sono gli strumenti di copertura adottati?
44%
14%
7%
0 10 20 30 40 50
Utilizzano derivati in hedge accounting Utilizzano altre strategie di hedging Utilizzano derivati non in hedge accounting
30Focus
La gestione del rischio finanziario
Elevato è il numero di organizzazioni in cui è presente
una limitata cultura del rischio che in molti casi non
viene gestito tramite un approccio strutturato e con
chiare strategie di mitigazione. Disporre di tutte le
informazioni rilevanti, in tempi e formati adeguati
permette l’utilizzo di KRI e KPI essenziali per garantire
che l’esposizione ai rischi sia allineata con il risk appetite
del board.
34% delle organizzazioni dichiara di non
avere policies per la gestione del rischio finanziario.
38% delle organizzazioni dichiara di non avere
strumenti di misurazione del rischio credito.
25% delle organizzazioni dichiara di non
avere strategie per la gestione del rischio controparte
(finanziaria).
La crisi ha intensificato l’importanza di avere visibilità
e monitoraggio anche degli altri rischi finanziari come
quello di controparte e di credito.
Sviluppare un framework di gestione dei rischi
strutturato che parta dalla identificazione di quelli più
significativi,ne definisca i limiti di esposizione ammessi
ed insista su processi, controlli e responsabilità diventa
essenziale per affrontare periodi di turbolenza.
La visibilità sulle fonti e sugli indicatori chiave
di esposizione al rischio viene facilitata dalla
tecnologia, che gioca un ruolo chiave nel permettere
al CFO e alla funzione finanza e tesoreria di avere
a disposizione le informazioni rilevanti e strumenti
di analisi.
31PwC Italia | Finance Transformation Survey 04. Tecnologia Overview 32
33
PwC Italia | Finance Transformation Survey
La spinta al cambiamento
I CFO intervistati hanno evidenziato l’esigenza I fattori del cambiamento secondo i CFO intervistati
di rivedere la funzione Finance al fine di supportare
al meglio il business. In particolare si evidenzia
che le organizzazioni intendono ripensare il ruolo
e le competenze Finance.
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Dove i CFO ritengono che la tecnologia non sia E Vo
a Mo C
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adeguata oggi?
51% M&A d
Conv
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Indu ence
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Accele
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delle organizzazioni non è soddisfatta
dei propri strumenti informativi a supporto
dei processi transazionali e di reporting.
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60%
g
ru
gi ns
st
ng
Un
delle organizzazioni non è soddisfatta
Radical
dei propri strumenti informativi a supporto Automation
dei processi di planning e di advanced
analytics.
70%
delle organizzazioni si ritiene
L’80% delle aziende
Il Finance saràintervistate
molto dihanno
più diinquanto
mente è
per nulla o solo parzialmente soddisfatto
per il prossimo anno una trasformazione della propria
dell’integrazione delle soluzioni Finance. oggi, la multidisciplinarietà e l’agilità
funzione Finance. Quale (i rispondenti potevano
permetteranno
selezionare di adottare le giuste
una o più risposte)?
tecnologie nel momento giusto per portare
l’area del CFO al Next Level.
90%
delle organizzazioni ritiene di avere livelli
di automazione nel Finance solo in ambiti Nicola Morlin
specifici o per nulla presenti. Senior Partner | PwC Technology practice
3435
Focus
Gli investimenti per la digitalizzazione della nuova
funzione Finance che i CFO vogliono attivare
50%
delle organizzazioni ritiene
67% 41%
delle organizzazioni dichiara di non
delle organizzazioni hanno intenzione
la trasformazione digitale un di fare investimenti in ambito avere delineato una roadmap
investimento con priorità tecnologico nei prossimi 12 mesi. di trasformazione digitale.
strategica.
Dove saranno fatti gli investimenti tecnologici Investimenti in ambito «Inline
nei prossimi mesi XBRL»
11%
Circa il 50% delle Oltre il 20% delle Circa il 10-15%
organizzazioni organizzazioni vede delle organizzazioni 32%
70% intende investire in importante investire intende investire 15%
ambito ERP, Big in Cyber-security in ambito RPA, AI
Data / BI ed EPM e Blockchain
60%
50%
40%
30% 42%
Tematica non conosciuta ma necessaria
20%
10% Progetto in corso per adeguamento
alla normativa
In corso identificazione tecnologia
ERP Big Data EPM Tesoreria Cyber- Compliance Data RPA AI & Blockchain
& BI security & Risk Centre MAchine e partner
Learning
Avviate sessioni interne di formazione
3637
PwC Italia | Finance Transformation Survey
Qual è la risposta del Finance ?
In sintesi:
• Il 50% dei CFO vede la trasformazione dell’area
Finance una priorità, dove la tecnologia riveste
il ruolo fondamentale di abilitatore a supporto
del cambiamento.
• In particolare i CFO hanno maturato che nei processi
Finance tradizionali è possibile ottenere ulteriori
benefici evolvendo le soluzioni ERP, EPM
e Big Data/BI.
• La funzione Finance del Futuro assume un ruolo
sempre più strategico dedicando maggior spazio
alla generazione di Business Insight.
Ciò è fondamentale per la gestione dei rischi
e anticipazione delle problematiche del business.
I principali benefici che i CFO si attendono
dall’evoluzione delle tecnologie
Standardizzazione
ed efficientamento
dei processi back office
Automazione processi
reporting e compliance
Miglioramento efficienza ed
efficacia processi previsionali
38Come i CFO ritengono che la tecnologia
possa supportare la Trasformazione
User Experience
Real-Time
Simulazioni /
What - If
Intelligent
Recommendation
Integrated Solutions
BoT & RPA
39PwC Italia | Finance Transformation Survey 05. Come affrontare il percorso di trasformazione Overview 40
41
PwC Italia | Finance Transformation Survey
Un’agenda per la trasformazione
I dati raccolti nel corso della prima Finance (es. la reingegnerizzazione dei processi) e di nuova
Transformation Integrated Solutions Survey, mostrano generazione (come RPA e upskilling), oltre a rivalutare
come la trasformazione rientri tra le primarie cosa, dove e come il lavoro sarà svolto in futuro: i leader
esigenze dei CFO intervistati. L’emergenza sanitaria, del Finance devono modernizzare la loro Agenda.
il bisogno di soluzioni che consentano l’elaborazione di
dati in modo veloce ed efficace nonché la necessità di Il Finance Transformation Integrated Solutions team
gestire tempestivamente i rischi richiedono una spinta di PwC ha sviluppato un’Agenda per la trasformazione
verso una Funzione Finance più moderna e pronta a che si articola in sette step integrati e incentrati sulla
tutto. digitalizzazione al fine di aiutare i CFO, dovunque essi
si trovino nel processo di trasformazione, ad innovare,
Per avere successo le organizzazioni non possono partendo dalle proprie competenze, processi e obiettivi
più affidarsi solo alle comuni leve di trasformazione: di performance.
è necessario combinare leve tradizionali
PwC Finance Persone Processi Performance
Trasformation
• Un team di successo • Eccellenza di processo • Dati self-service
Integrated Solution interconnessi
• Un posto di lavoro • Rischi
Blockchain al passo con i tempi e regolamentazione • Eccellenza nelle
prestazioni
• Tecnologie
Robotic per il Finance
Artificial Intelligence
Data Visualization
Cloud
42Costruire un team Modernizzare il posto
di successo di lavoro
Il periodo di emergenza che abbiamo vissuto Uno dei maggiori cambiamenti introdotti
ha avviato o velocizzato processi dedicati dall’emergenza ha riguardato la necessità di lavorare
all’implementazione o potenziamento di soluzioni da remoto: la prima fase di una transizione ad un
tecnologiche. Le “persone” della Funzione Finance modello di lavoro virtuale e paperless.
moderna hanno bisogno di una formazione adeguata
per adottare e abbracciare la trasformazione digitale. Un ambiente di lavoro moderno e flessibile consente
alla Funzione Finance di disporre della tecnologia
Per raggiungere il successo, le aziende devono e delle strutture necessarie ad affrontare un business
concentrarsi sul miglioramento dell’alfabetizzazione in continua evoluzione data-driven e di una forza lavoro
digitale, investendo nell’analisi dei dati e nel altamente mobile, geograficamente diversificata.
potenziamento delle competenze tecniche
e promuovendo team interdisciplinari per favorire nuovi Oltre agli owner dei processi globali, nuove competenze
approcci. PwC, supporta i clienti nel rendere la propria verranno introdotte nella funzione Finance, ad esempio
organizzazione digitalmente esperta e a sviluppare un Responsabile dell’automazione (RPA) , Data Scientist,
modello operativo per una crescita sostenibile nel futuro. Digital Finance Lead.
71%
Hanno cambiato il processo di recruiting e training per
55%
Dichiarano di volere consolidare un modello di Smart
costruire una forza lavoro più qualificata digitalmente. Working sostenibile nel medio-lungo periodo.
Source: PwC’s Global Digital IQ Survey,2018
43PwC Italia | Finance Transformation Survey
Eccellenza Prevedere il rischio
dei processi d’impresa
Il COVID-19 ha evidenziato punti di miglioramento Sfruttare l’automazione per identificare e affrontare
nella capacità delle aziende di ottenere informazioni in modo proattivo i rischi.
rispetto agli scenari futuri: è ancora troppo il tempo
dedicato alle attività transazionali.
L’automazione può migliorare l’efficienza, PwC offre ai propri clienti soluzioni di analisi
ma non può rimediare a un processo difettoso. cross-system che li aiutino a ridurre i processi manuali,
a identificare rapidamente i rischi e a consentire
Ecco perché, prima di prendere in considerazione la compliance, offrendo al contempo una visione
la vostra strategia di automazione, PwC utilizza strategica basata sulla condivisione dei dati in tempo
le best practice leader del settore e mette a disposizione reale.
le proprie competenze per garantire la solidità
dei processi. Con un apposito portale di reporting
e la possibilità di ottenere risultati di workflow, questa
PwC lavora con i propri clienti per identificare le giuste piattaforma di monitoraggio ricca di contenuti supporta
opportunità per semplificare, accelerare o riprogettare un approccio data-driven per la gestione dei rischi
i processi finance e applicare tecniche di automazione e dei controlli legati ai processi aziendali.
efficaci per un rendimento ad alto impatto.
Analizzando il grado di accuratezza dei dati
transazionali, convalidando le configurazioni di sistema
in essere e la sicurezza di accesso degli utenti,
le soluzioni offerte identificano le aree critiche all’interno
dei processi e dei sistemi che potrebbero aggiungere
costi e rischi all’azienda.
30% dei CFO dichiara di impiagare
più del 60% tempo in attività di raccolta dati
61% delle organizzazioni dichiara di non
avere strumenti per la valutazione del rischio liquidità
L’automazione offre un’alternativa – riducendo Nell’attuale scenario finanziario globale la volatilità
potenzialmente del 30-40% i tempi e i costi dei processi dei mercati e le restrizioni dell’accesso ai finanziamenti
chiave. hanno reso le attività core della Tesoreria ancora
più critiche per supportare lo sviluppo del business.
Source: PwC, Finance Effectiveness Benchmarking,
August 2019
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PwC Italia | Finance Transformation Survey
Tecnologie Attivare il vostro
per il Finance Digital core
Il COVID-19 ha fatto emergere alcune lacune
dal punto di vista tecnologico relativamente PwC è stata nominata leader nella consulenza
alla gestione dei processi Finance, a conferma sulle operazioni finanziarie da ALM Intelligence
di ciò il 48% delle aziende intervistate dichiara
di voler cambiare/aggiornare l’ERP esistente
nei prossimi 12 mesi.
…PwC si è affermata nella gestione di progetti
Le soluzioni Finance Transformation di PwC rendono di finance trasformation molto complessi con
i processi più veloci e più fluidi attraverso offerte di ERP elementi tecnologici, tecnici e umani, coinvolgendo
Cloud preconfigurate, soluzioni EPM e altre tecnologie tutti i team del clienti impattati dalla trasformazione
a supporto del C. e guadagnando consenso.
I dati e i controlli diventano più semplici, maggiormente
standardizzati e completamente automatizzati
PwC integra la sua esperienza e le best practice
specifiche del settore in modo da condurre i propri
clienti ad un rapido successo.
Oggi il 68% delle aziende intervistate indica l’attività
di analisi a supporto del Business come uno
Meno degli ambiti più rilevanti della Funzione Finance
sottolineando l’importanza di avere una fonte
centralizzata di dati aziendali
del 30%
Solo il 23% dei CFO intervistati di chiara che l’attività PwC ridisegna il ruolo della Funzione Finance che:
transazionale incide per meno del 30% del tempo
impiegato nelle attività di chiusura. • Produce insight sulle performance in tempo reale
e le collega alle leve operative.
• Rileva le anomalie o i trend incorporati a livello
transazionale.
• Collabora, attraverso la tecnologia, con le funzioni
aziendali per scoprire nuove fonti di valore in tutta
l’organizzazione.
• Utilizza l’analisi fiscale per assistere il processo
decisionale a livello aziendale, rispondendo
al contempo ai cambiamenti normativi.
Sfruttando l’offerta PwC di dati connessi e self-service,
i clienti saranno in grado di accelerare l’adozione delle
tecnologie emergenti per costruire un’organizzazione
pronta per l’analisi.
46Guidare il vostro programma di eccellenza
delle performance
La maggior parte delle aziende intervistate Sfruttare il business insight per guidare
ha a disposizione i dati, ma non le competenze le performance aziendali
e i sistemi per poter sfruttare rapidamente
le insight strategiche derivanti da quest’ultimi
Misure strategiche
La funzione Finance svolge un ruolo cruciale
nel guidare la creazione di valore per tutto il business.
Elaborazione di analisi
Il Finance Transformation Integrated Solutions
di PwC aiuta i clienti a tracciare il loro percorso
di trasformazione: dalla riprogettazione degli indicatori
chiave di performance, all’implementazione ML/ Pianificazione e Previsioni automatizzate
di analisi per la generazione di insights
e all’adozione di machine-learning, della modellazione
e della previsione delle performance guidata
dall’Intelligenza Artificiale. EPM guidati dall’ intelligenza artificiale
Fattori distintivi della funzione
Finance del Futuro
Budget pronti in meno di 45 giorni
e forecast in meno di 7 giorni grazie
a strumenti di pianificazione integrati
e rolling forecast.
40% in più di FTE in business insight/ruoli
di partnering.
70% in più di automazione dei controlli
chiave.
Cicli di chiusura mensile minori di 4 giorni
27% di tempo in meno per la raccolta dati
e 25% in più nell’analisi.
Visibilità in tempo reale e forecast posizioni
di cassa.
47www.pwc.com/it
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