Business Case 2017. A2A - Management dashboard. Il Caso - Presentazione standard di PowerPoint

Business Case 2017.
Management dashboard.

Il Caso
A2A

MANAGEMENT DASHBOARD: IL CASO «A2A»

                            La Sfida
                            Tradurre concetti ed azioni teorici legati alla strategia in
                            misure che ne esprimessero il raggiungimento o meno in
                            maniera pratica e concreta.

L'AZIENDA
CLIENTE
Il gruppo A2A è una multiutility italiana, suddivisa in quattro Business Unit:
•    Business Unit Commerciale
•    Business Unit Reti e Calore
•    Business Unit Generazione e Calore
•    Business Unit Ambiente
È attiva nella produzione, distribuzione e vendita di energia elettrica (seconda in
Italia per capacità installata), gas, nei servizi ambientali e nello sviluppo di prodotti
e nei servizi per l'efficienza energetica, l'economia circolare, la mobilità elettrica e le
smart city.

IL
FABBISOGNO
La mancanza di un documento che riesca in modo sistematico a ricondurre le
misure operative alle misure economico finanziarie del gruppo generava 3
rischi:
▪ la perdita della visione sistemica dell’azienda;
▪ l’incertezza che le misure di dettaglio monitorate a livello operativo siano quelle
    corrette;
▪ l’incapacità di monitoraggio della qualità (di lungo termine) dei risultati prodotti.
Da qui nasce il fabbisogno di sviluppare e implementare un dashboard direzionale
che permetta monitorare le determinanti strategiche dei risultati, ossia le misure
financial e non-financial in grado di intercettare gli aspetti strategici differenziali
di ciascuna business unit.

MANAGEMENT DASHBOARD: IL CASO «A2A»

Il Metodo
Il Metodo di lavoro DGM applicato al
progetto è volto a:
COSTRUIRE le mappe strategiche di
Gruppo e di Business Unit;
MAPPARE il dataset delle misure
attualmente monitorate;
VERIFICARE la coerenza dei KPI
monitorati con la strategia;
DISEGNARE E IMPLEMENTARE il nuovo
cruscotto direzionale

IL NOSTRO
INTERVENTO
L’intervento di DGM sull’azienda A2A spa, sostanzialmente può essere
riassunto in due macro-fasi:
▪ COMPRENSIONE DELLA STRATEGIA
▪ COSTRUZIONE DEL CRUSCOTTO DIREZIONALE

FASE 1: COMPRENSIONEFASE   1: COMPRENSIONE
                    DELLA STRATEGIA                DELLA STRATEGIA
                                    DICHIARATA E PERSEGUITA E VERIFICA DELLA LORO COERENZA

Il primo passo per la costruzione del cruscotto direzionale è stato comprendere la
strategia aziendale dichiarata e tradurla in imperativi strategici misurabili. Per
“strategia aziendale” si intende il processo attraverso il quale la gestione aziendale
pianifica scelte di tipo commerciale, operativo e finanziario, tenendo conto sia del
contesto di riferimento sia delle risorse a sua disposizione, per il raggiungimento
degli obiettivi stabiliti. Ciò si è tradotto nell’analisi del piano strategico, del bilancio di
sostenibilità e della budget letter e nella identificazione e formalizzazione di
imperativi strategici ben definiti.
Il secondo passo è stato quello di classificare e sistematizzare gli imperativi strategici
individuati, ossia associare a ciascun obiettivo una macro-area di piano strategico e
una dimensione del sistema di monitoring.

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Relativamente alle macro-aree di piano strategico, queste sono state definite
direttamente dall’azienda nelle così dette “3R&3D”:Rilancio, Rigenerazione,
Ridisegno, Disciplina, Dialogo, Digitalizzazione. Per quanto riguarda invece il sistema
di monitoring, dopo un’analisi dei sistemi di monitoraggio utilizzati dai maggiori
competitor e comparables, la scelta è ricaduta sul modello della Balanced Scorecard
di Kaplan e Nortorn in cui tuttavia, oltre alle classiche prospettive (economico-
finanziaria, clienti, processi interni, apprendimento e crescita) è stata aggiunta la
prospettiva socio-ambientale in quanto ritenuta importante per le scelte di
investimento dei mercati finanziari tenendo conto delle caratteristiche e tipologia di
business svolti. Grazie a questo esercizio, è stato possibile costruire la mappa
strategica aziendale e di ciascuna business unit, nella quale si evidenziano gli
imperativi strategici suddivisi per prospettiva della Balance Scorecard e per area di
piano strategico.
Ultimo step della fase 1 è stato quello di assegnare un ordine di importanza a
ciascun imperativo strategico, così da permettere al cruscotto direzionale di
ponderare i risultati ottenuti con la priorità di ciascun obiettivo strategico. Per
svolgere tale attività, è stato utilizzato il metodo della “content analysis”, ossia la
ricerca di inferenze valide e attendibili tramite l’analisi del contenuto di uno o più
documenti. Oltre ad aver effettuato la content analysis sulla strategia dichiarata
(piano strategico e sulla budget letter) si è deciso di svolgere tale procedimento
anche sulla strategia emergente, ossia sugli obiettivi perseguiti da ciascun manager
della prima linea. In tal senso sono stati intervistati i responsabili di ciascuna
business unit e delle unità di staff ed è stata applicata la metodologia della content
analysis.
La scelta di estendere l’analisi anche alle interviste della prima linea manageriale è
stata dettata per tre scopi: aumentare l’evidenza statistica della metodologia,
evidenziare eventuali disallineamenti fra strategia dichiarata e strategia
effettivamente perseguita.
Le evidenze hanno fatto emergere omogeneità fra obiettivi di piano e obiettivi della
prima linea manageriale, anche se in alcuni casi con ordine di priorità differente. Per
questo è stato scelto di effettuare la prioritizzazione degli imperativi strategici
tramite la media delle evidenze della content analysis relativa alla strategia
dichiarata e quella emergente. L’esercizio è stato effettuato sia a livello aziendale
che di singola Business.

             FASE 2: CREAZIONE DEL DASHBOARD DIREZIONALE

La seconda fase di progetto, ossia la costruzione e lo sviluppo del dashboard
direzionale, parte dalla mappatura delle misure e degli indicatori già monitorati in
azienda.
In assenza di un database unico, è stato necessario costruire un dataset strutturato
delle misure utilizzate nelle Business Review e nei report redatti dalla corporate e
dalle Business Unit. L’analisi di mappatura ha portato alla costruzione di un data-set,
in cui a ciascun indicatore è stato associato un corredo informativo con le seguenti
informazioni:
▪   imperativo strategico di riferimento;
▪   area di intervento di piano strategico;

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▪   prospettiva di riferimento di Balanced Scorecard;
▪   processo aziendale di riferimento (per far ciò sono stati mappati i macro-
    processi di ciascuna Business Unit).
Una volta costruito il dataset delle misure monitorate è necessario effettuare il
confronto fra la rilevanza degli imperativi strategici e il grado di rappresentazione
del sistema di misurazione delle performance, basato sulla quantità dei KPI.
Tale analisi mette in evidenza eventuali disallineamenti fra il modello di controllo e
gli obiettivi perseguiti ed è uno step fondamentale prima dell’attività di
implementazione vera e propria del cruscotto. È grazie a questa analisi che è
possibile comprendere se il sistema di misurazione ha delle potenziali incapacità di
monitoraggio rispetto alle agli imperativi strategici e quindi di conseguenza rispetto
alle macro-aree di intervento di piano strategico e alle prospettive della Balanced
Scorecard.
Per far ciò è stata messa in relazione la rilevanza in termini percentuali assegnata a
ciascun imperativo strategico con il grado di rappresentazione dello stesso
imperativo nel sistema di misurazione delle performance, cioè con il numero di kpi
afferenti a tale imperativo rispetto ai kpi totali.
L’esercizio ha messo in evidenza un disallineamento fra kpi monitorati e obiettivi
perseguiti, ed è quindi emersa la necessità di integrare il dataset con nuovi kpi oltre
a quella di razionalizzarlo in termini di numero di misure monitorate.
Una volta selezionate le variabili da monitorare e verificata l’esaustività di
monitoraggio rispetto agli obiettivi strategici, è stato necessario identificare le
logiche di navigabilità del cruscotto, ossia definire gli oggetti rilevanti e la loro
scomposizione gerarchica.
Per far ciò, è stato necessario conciliare le seguenti viste:
▪   lo “strategic modelling”, ossia l’individuazione delle mappe strategiche aziendali
    e di Business Unit con la prioritizzazione degli imperativi strategici;
▪   il “financial modelling”, ossia la scomposizione a livello logico e contabile della
    variabile chiave di ciascuna business unit, per comprendere eventuali relazioni
    causa-effetto con altre misure;
▪   la declinazione dei kpi a livello di oggetti rilevanti.
Nella selezione delle misure da monitorare è stata prestata attenzione a includere
indicatori robusti sia in termini di rilevanza sia di affidabilità, in grado di riassumere
le performance del gruppo o della Business Unit alla quale si riferiscono. Ulteriore
condizione necessaria ai fini dell’affidabilità del modello è che il set di variabili
prescelto contenga al proprio interno misure significativamente correlate tra loro.
Ciò permette di focalizzare l’attenzione sulle performance operative che influenzano
i risultati economico-finanziari.
Una volta definite le misure chiave da monitorare, l’attenzione si è focalizzata sulla
selezione degli oggetti sui quali esse debbano essere declinate per assicurare la
piena efficacia del sistema di controllo e la navigabilità del sistema per dimensioni
rilevanti di analisi. Questa proprietà del management dashboard consente di
spingere l’analisi in profondità, individuando e isolando l’area dove si registrano
eventuali criticità per mettere in atto azioni correttive mirate.
Infine, per ciascuna Business Unit si è proceduto ad effettuare la scomposizione
logico-contabile (financial modelling) e la scomposizione degli oggetti/viste
strategiche.

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La Soluzione
L’intervento di DGM Consulting è stato il design di uno strumento di reporting per
l’Amministratore Delegato e di guida per la prima linea manageriale per realizzare
gli obiettivi strategici comunicati nel piano strategico, così da:
▪   generare efficienza;
▪   migliorare le performance;
▪   creare innovazione;
▪   generare valore;
▪   monitorare la qualità di lungo periodo dei risultati conseguiti.

Grazie alla costruzione del dashboard direzionale progettato da DGM CONSULTING
l’azienda cliente è riuscita ad avere uno strumento concreto di reportistica
gestionale che riconducesse le misure operative, coerenti con le dinamiche dei vari
business, alle misure economico-finanziarie.
Tale strumento permette di avere indicazione degli stati avanzamenti rispetto agli
obiettivi strategici deliberati nel piano strategico in modo tempestivo e uniforma la
reportistica manageriale al fine di effettuare incontri periodici di confronto fra
Amministratore Delegato e Prima Linea sull’andamento delle varie gestioni.

                                                                            IL TEAM

                                                                         ANDREA DOSSI
                                                                                Partner
                                                                andrea.dossi@dgmco.it

                                                                       MARCO MORELLI
                                                                              Associatet
                                                                 marco.morelli@dgmco

                                                                 STEFANO REDAELLI
                                                                       Senior consultant
                                                             stefano.redaelli@dgmco.it

                                                                PIETRO CHIARENTIN
                                                                       Senior Consultant
                                                            pietro.chiarentin@dgmco.it

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