BPER e-volution Piano Industriale di Gruppo 2022-2025 - PIANO INDUSTRIALE 2022-2025
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BPER e-volution
Piano Industriale di Gruppo 2022-2025
PIANO INDUSTRIALE 2022-2025
Milano, 10 Giugno 2022
Milano, 10 Giugno 2022
Pagina│ 1
Disclaimer
Questo documento è stato preparato da BPER Banca S.p.A. a scopi esclusivamente informativi e solo per presentare le strategie e i principali dati
finanziari. Le informazioni contenute nel presente documento non sono state verificate da organi indipendenti. Nessuna garanzia, manifesta o
implicita, può essere data sui contenuti del documento e di conseguenza non è opportuno fare affidamento sulla completezza, correttezza e
l’accuratezza delle informazioni o sulle opinioni qui contenute. Né BPER Banca S.p.A. né i suoi consulenti e rappresentanti possono essere ritenuti
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prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate assunzioni che potrebbero risultare non corrette e, pertanto, i risultati
qui riportati potrebbero variare.
Nessuna parte di tale documento può essere considerata a base di alcun contratto o accordo. Tutte le informazioni qui contenute non possono
essere né riprodotte né pubblicate né integralmente né in parte, per nessuna finalità, o distribuite.
Pagina│ 2Agenda
Una storia di crescita
Consolidamento dimensione nazionale
Target economici e finanziari
I pilastri evolutivi del Piano Industriale 2022-2025
Appendice
Pagina│
Pagina│33UNA STORIA DI CRESCITA
Le recenti operazioni straordinarie hanno consentito al Gruppo un importante salto
dimensionale e il raggiungimento di una scala nazionale
Ramo
Significativa crescita dell'attivo
(x2,3 vs 2017) e delle principali
dimensioni del Gruppo
2017 2021 Oggi1
Solido track record nella
CLIENTI
gestione di operazioni
(M#) 5 straordinarie
ATTIVO
(B€) 71 136 ~160
Pronti a gestire l’integrazione di
SPORTELLI Carige grazie all’esperienza
(#) 1.218 1.742 ~2.124 acquisita
FORZA LAVORO
(# ‘000) 11,62 18,4 ~21,7
1. Numeriche al lordo di 140 chiusure avvenute nel mese di Maggio 2022 e al lordo di successivi deconsolidamenti e nuove razionalizzazioni. Non comprende sportello BPER Bank
Luxembourg Pagina│ 4
2. Dato 2017 riferito al numero dipendenti comunicato in bilancioUNA STORIA DI CRESCITA
I risultati degli ultimi anni dimostrano forte resilienza e capacità di migliorarsi, anche
attraverso la gestione di operazioni straordinarie
Resilienza nei risultati… Consolidamento dell’asset quality… Rafforzamento della solidità patrimoniale
UTILE (PERDITA) DI ESERCIZIO CUMULATO
NPE GROSS RATIO (%) E STOCK (B€)2 CET 1 RATIO FULLY PHASED (%)2
DURANTE LA CRISI1 (M€)
Gross NPE Stock (B€)
24.486 11,0 11,4 11,2 10,5 7,0 6,1 4,3 4,0 Var. 14-21 (pp)
+2,6
2.590 13,3% 13,7% 13,5% 13,5%
2.079
1.623 Var. 14-21 (pp) 12,0% 12,0%
10,9% 11,2%
-17,7
22,6% 23,3% 22,1%
19,9%
13,8%
-2.697 11,1%
-15.876 7,8%
4,9%
-21.970
Banca BPER Banca Banca Banca Banca Banca
1 3 4 5 6 7
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2014 2015 2016 2017 2018 2019 20203 2021
1. Dal 2009 al 2021
2. Dall'ingresso sotto vigilanza BCE Pagina│ 5
3. CET1 2020 proforma per aumento di Capitale finalizzato ad acquisto ramo ex-UBI/ISPUNA STORIA DI CRESCITA
Negli ultimi 12-18 mesi sono state già realizzate molte iniziative…
2021 2022
AMBITI Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2
✓ Ridisegno struttura ✓ Nuova Governance ✓ Revisione sistema
GOVERNANCE organizzativa ESG di deleghe
✓ Integrazione ramo ✓ Operazione Lanterna
M&A ex UBI – ISP (closing Carige)
✓ Avvio progetti
ASPETTI ✓ Semplificazione ✓ Specializzazione ✓ Razionalizzazione 1° ✓ Razionalizzazione 2°
prioritari del piano
INDUSTRIALI semicentro credit underwriting slot filiali (ca. 100) slot filiali (ca. 140)
industriale
✓ Centro direzionale ✓ Ulteriore struttura
REAL ESTATE unico
direzionale a Milano
(HQ Diamantino)
✓ Rafforzamento
✓ Rafforzamento HC ✓ Manovra del ✓ Revisione impianto
PERSONALE squadra
sui nuovi business personale MBO/LTI
manageriale
✓ Nuovo CRM
✓ Rafforzamento
IT/ TECNOLOGIA Salesforce ✓ Lancio nuova App
Team IT
✓ Smart CBI
Pagina│ 6UNA STORIA DI CRESCITA
… che oggi abilitano l'importante evoluzione prevista nel nuovo Piano Industriale di
Gruppo 2022-2025
DIMENSIONE • Player con scala nazionale con solide radici nei territori più ricchi del paese
• Banca «multi-specialista» con fabbriche prodotto proprietarie e canali distributivi specializzati
MODELLO DI BUSINESS • Focus su business e fabbriche prodotto core e capital light
• Dismissione selettiva dei business non core e/o a basso valore
• Accelerazione della componente fee-based facendo leva su più motori di crescita:
MODELLO DI GENERAZIONE
- Wealth/ Asset management - CIB/ Advisory - PNRR
DEI RICAVI - Bancassurance - Private/ Personal Banking - …
• Completamento del percorso di de-risking grazie a un importante piano di cessioni e all'evoluzione dell’impianto di gestione
del credito problematico
MODELLO DEL CREDITO • Evoluzione del governo del credito (policy, modelli, analytics) e specializzazione dei processi/ strumenti di underwriting a
supporto della crescita delle masse, produttività/ velocità di risposta e redditività risk-adjusted
• Banca semplice e digitale con livelli di produttività tendenti alle best practice di mercato
MODELLO OPERATIVO • Ampia trasformazione della fabbrica IT
• Rafforzamento del Management anche attraverso selettivi innesti dal Mercato
CAPITALE UMANO • Piano assunzioni / riconversione risorse verso nuove iniziative prioritarie
• Piano concreto a supporto della transizione interna/ esterna verso un'economia low carbon
ESG • Orientamento alle comunità e sviluppo di programmi educativi per i giovani
• Ulteriore progressione verso una leadership sostenibile
SOLIDITÀ
• Patrimonializzazione coerente con nuovo profilo di rischio del Gruppo
E REMUNERAZIONE DEGLI
• Incremento rilevante della remunerazione degli azionisti grazie a modello a minor intensità di capitale e redditività più elevata
AZIONISTI
Pagina│ 7Agenda
Una storia di crescita
Consolidamento dimensione nazionale
Target economici e finanziari
I pilastri evolutivi del Piano Industriale 2022-2025
Appendice
Pagina│
Pagina│88CONSOLIDAMENTO DIMENSIONE NAZIONALE
L’acquisizione di Carige poggia su solidi presupposti finanziari e apre a nuove
opportunità di generazione del valore
KPI CARIGE1
Impatti patrimoniali marginali rispetto all'attuale posizione del Gruppo BPER 382 ~22B€
Sportelli Attivo
Miglioramento dell'asset quality combined >800K ~3.300
Clienti Dipendenti
SOLIDI
PRESUPPOSTI
FINANZIARI Crescita dell'earning per share già a partire dal 2023
~51B€
NUOVE Prodotto Bancario Lordo
OPPORTUNITÀ DI Accrescimento della base clienti, soprattutto nel nord-ovest
GENERAZIONE
VALORE
Sinergie di costo rilevanti
Di cui ~16B€ di Raccolta Diretta
Di cui ~23B€ di Raccolta Indiretta
Sinergie di ricavo da revamping commerciale, miglioramento costo del funding e
valorizzazione delle fabbriche prodotto di Gruppo Di cui ~12B€ di Impieghi
1. Da Bilancio Consolidato 2021
Pagina│ 9CONSOLIDAMENTO DIMENSIONE NAZIONALE
Identificate importanti sinergie di ricavo e soprattutto di costo e capitale; comprovato
track record di BPER nel realizzare integrazioni
SINERGIE LORDE DI CONTO ECONOMICO STIMATE A REGIME (M€) BENEFICI SUL CAPITALE
8% • Valorizzazione fabbriche prodotto (credito al consumo, CIB, factoring, …)
Sinergie di vs Ricavi
30 • Svalutazione riserva flussi finanziari
Ricavo Carige ‘21
- 2 B€ RWA
grazie all'estensione dei
Sinergie di • Allineamento costo del funding Carige ai valori della Capogruppo modelli AIRB BPER su
40
Funding
• Re-insourcing IT Carige
• Interventi di cost efficiency
Sinergie di 19% • Razionalizzazione sportelli
85 vs Costi • Riduzione D&A da svalutazione asset IT
Costo Carige ‘21 • Riduzione costi di Governance
• Non comprende benefici da nuova manovra HR
Sinergie PHASING
155
Totali 2022 2023 2024 2025 +40 bps
10% 50% 100% 100% impatto stimato su
capitale
Costi di integrazione stimati in ca. 70 M€ (pari a ca. il 55% del totale delle sinergie di costo +
funding), interamente spesati nel 2022. Imputato prudenzialmente nella misura massima (~220 M€)
il pagamento delle penali di uscita dagli accordi in essere
Pagina│ 10CONSOLIDAMENTO DIMENSIONE NAZIONALE
Finalizzato accordo di cessione ramo di 48 sportelli a primario player di mercato per
sanare potenziali vincoli AGCM
OVERVIEW DEL PERIMETRO HIGHLIGHTS DELL’OPERAZIONE
L’operazione di cessione consente di sanare potenziali vincoli AGCM derivanti • Cessione contro contanti
dall’acquisizione di Carige e dalla precedente acquisizione di Unipol Banca
• Timeline ipotizzata dell’operazione:
• Sportelli: 48 (di cui 40 rete ex Carige e 8 rete Banco di Sardegna,
o Febbraio 2023: closing e migrazione
principalmente localizzati in Liguria e Sardegna)
informatica degli sportelli
• Impieghi alla clientela: ~1,3 B€
• Raccolta complessiva: ~2,6 B€
• RWA: ~0,6 B€
• Clienti: ~100k
• Il perimetro include attività e passività collegate al perimetro dei 48 sportelli
oggetto di cessione; non include uffici centrali o strutture di semicentro
Pagina│ 11CONSOLIDAMENTO DIMENSIONE NAZIONALE
Il modello di business prevede integrazione verticale produzione-distribuzione e
selezione dei Business sui quali focalizzarsi
SINERGIE DA
STRATEGIA RAFFORZAMENTO POSIZIONE COMPETITIVA DECONSOLIDAMENTI ESTERNALIZZA-
ZIONE ATTIVITÀ
WEALTH PERSONAL NOLEGGIO LUNGO NPE
ASSICURAZIONI FACTORING LEASING
MANAGEMENT FINANCE TERMINE MANAGEMENT
(57,1%)
FABBRICHE (19,7%)
(99,1%)
PRODOTTO
(100%)
(100%) (100%) (100%)
(99.7%)
(100%)1
(100%)
(100%)
Cessione business merchant acquiring
1. Quota detenuta da Gruppo Banca Carige
Pagina│ 12CONSOLIDAMENTO DIMENSIONE NAZIONALE
I deconsolidamenti sono destinati a portare importanti vantaggi in termini di riduzione
RWA e benefici one-off sul capitale, da destinare allo sviluppo del business core
OPERAZIONI IMPATTO SU RWA 22/23 ONE OFF 22/23 (LORDO TAX) IMPATTO A REGIME (LORDO TAX)2
Dati in B€ Dati in M€ Dati in M€
MERCHANT
ACQUIRING
NPE MANAGEMENT
-2,8 ~ 320 -42
LEASING1
NLT SIFA’
BENEFICI SU CET 1 > 500 M€
Miglior stima disponibile al momento; numeri arrotondati
1. Impatto one-off in corso di quantificazione Pagina│ 13
2. Redditività a livello di Gruppo al lordo tasse, inclusiva del funding infragruppo alle societàCONSOLIDAMENTO DIMENSIONE NAZIONALE
Definita timeline delle operazioni straordinarie che consentirà di rifocalizzare il business
model del Gruppo entro i primi 12-18 mesi del Piano
ROADMAP OPERAZIONI STRAORDINARIE EXPECTED TIMING
2022 2023
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3
CESSIONE DECONSOLI- CESSIONE PIATTAFORMA E
ACQUIRING DAMENTO ATT. SERVICING NPE
Cessione ramo SIFÀ MANAGEMENT
merchant acquiring Cessione piattaforma interna di
recupero sofferenze e UTP con
attivazione contratto di
servicing pluriennale
CLOSING MIGRAZIONE CESSIONE DECONSOLIDAMENTO
OPERAZIONE CARIGE SPORTELLI SARDALEASING
CARIGE Migrazione informatica Cessione ramo di 48 Semplificazione presidio
di Carige su IT BPER sportelli (risoluzione offerta leasing tramite
vincoli AGCM) cessione di
SardaLeasing
Pagina│ 14Agenda
Una storia di crescita
Consolidamento dimensione nazionale
Target economici e finanziari
I pilastri evolutivi del Piano Industriale 2022-2025
Appendice
Pagina│
Pagina│15
15TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
L’ambizione del Gruppo al 2025: principali target economico/ finanziari
~ 800 M€ > 10 % < 58 %
UTILE NETTO ROTE COST INCOME
~ 3,6 % > 13 % ~ 50%
GROSS NPE RATIO CET 1 RATIO PAYOUT1
«FULLY PHASED»
1. Target payout calcolato su utile ordinario, in coerenza con target
CET1 FP non inferiore al 13% Obiettivi LTI (long term incentives) di Gruppo Pagina│ 16TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
Scenario caratterizzato da aspettative di crescita nonostante il contesto incerto;
inflazione elevata e tassi in progressivo aumento (con possibili ulteriori upside)
PIL ITALIA (var. %) INFLAZIONE (var. %) PRINCIPALI DINAMICHE
ATTESO CONTRIBUTO • Attese di crescita condizionate dal conflitto
2,50% POSITIVO DA PNRR 5,00%
2,20% Russia-Ucraina
1,90% 1,70% • Spinta inflazionistica «importante» ma
1,80% 1,90% economia sembra «tenere»
1,70%
• Politiche monetarie più restrittive con un
conseguente progressivo incremento dei tassi
2022 2023 2024 2025 2022 2023 2024 2025
• Impieghi a famiglie e imprese in crescita,
nonostante correzione su attese, con tassi e
IRS 10Y (%) EURIBOR 3M (%) spread in significativo incremento
1,10%
• Meno risparmio, più avversione al rischio e
2,27% 2,28% 2,22% contributo negativo dei mercati condizionano la
0,82% 1,05% crescita della raccolta indiretta e gestita
1,64% 2,12%
1,78%
2,05% 0,49% nell’immediato
0,66%
1,13%
• Aumento della rischiosità per le imprese nel
-0,21% 0,10% 2022; percorso di rientro dal 2023
2022 2023 2024 2025
2022 2023 2024 2025 -0,43%
Stime Prometeia aprile 2022, ipotesi conservative utilizzate nel piano
Stime Prometeia maggio 2022 Pagina│ 17TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
Principali numeri del Piano Industriale
2021
2025
Ordinario1
PROVENTI OPERATIVI NETTI 3.380 ~4.370
ONERI OPERATIVI (2.099) ~(2.530)
CONTO
ECONOMICO ALTRI COSTI 2 (173) ~(90)
(M€)
RETTIFICHE (528) ~(590)
UTILE NETTO 384 ~800
COST INCOME ~62% < 58%
COSTO DEL RISCHIO (bps) 67 ~60
PRINCIPALI GROSS NPE RATIO 4,9% ~ 3,6%
KPIs
(%) ROTE n.s. > 10%
CET1 RATIO 3 13,5% > 13%
PAYOUT ~ 20% 4 ~ 50%
1. Utile netto 2021 di BPER stand-alone calcolato con ipotesi Tax Rate del 28% su utile lordo di 580M€ e 3. CET 1 riferito a valore di bilancio
minorities per 34M€. Per le poste straordinarie si veda comunicato bilancio 2021 4. Riferito alla componente ordinaria Pagina│ 18
2. Il valore al 2025 tiene conto di accantonamenti a fondi sistemici stimati prudenzialmente in 50 M€TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
Progressione con importanti risultati sin dai primi anni di piano
UTILE ANTE IMPOSTE (M€) UTILE NETTO (M€) C/I RATIO (%)
CAGR CAGR pp
> -4
+18,9% +20,2%
62% < 58%
~1.160
~800
580
384
2021 2022 2023 2024 2025 2021 2022 2023 2024 2025 2021 2022 2023 2024 2025
Ordinario Ordinario Ordinario
ROTE (%) NPE RATIO LORDO (%) CET 1 RATIO FULLY PHASED (%)
pp ~ -1,3 pp
4,9% 13,5% > 13%
~3,6%
n.s. > 10%
2021 2022 2023 2024 2025 2021 2022 2023 2024 2025 2021 2022 1 2023 2024 2025
Ordinario Ordinario Ordinario
Valori 2021 Ordinario stand-alone
1. CET 1 2022 incorpora benefici DTA Pagina│ 19TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
Crescita della raccolta trainata da aumento di risparmio gestito/vita; impieghi in
crescita grazie a nuova dimensione del Gruppo e sviluppo della direzione CIB
RACCOLTA TOTALE (B€) IMPIEGHI LORDI (B€)
CAGR
+0,4%
CAGR
296 301 +2,3%
-6 -6 12 10
268 34 -4
Racc.
7 13
istituzionale -5
~90 12
Raccolta • Retail: +5 B€
amministrata
82
• Credito al Consumo: +1 B€
• Imprese: +3 B€
• CIB: +4 B€
Raccolta ~100
84 98
Gestita e Vita 89
82
Racc. diretta 101
commerciale
94
2021 Carige Deconsoli- 2021 Dinamiche Raccolta 2025 2021 Carige Deconsoli- 2021 Attività di Cessioni 2025
Stand- (netto damenti e Proforma 2 di piano netta Stand- damenti/ Proforma piano e
alone Arca)1 Attrition alone attrition dinamiche
chiusure
• Effetto mercato ordinarie
• Switch diretta/ indiretta
1. Stima interna
2. 2021 proforma + impatto atteso da attrition clientela Pagina│ 20TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
NPE ratio lordo stabilmente inferiore al 4%: accelerazione del percorso di de-risking
grazie al piano di cessioni di sofferenze e UTP e all'attività di gestione
EVOLUZIONE CREDITI DETERIORATI LORDI
2,0%
1,7% 1,8%
NPE RATIO
4,9% ~3,6% 1,4%
LORDO DEFAULT
NPE RATIO RATE 0,9%
NETTO
2,0% ~1,8% (%)
Stock (B€) Var. 21-25
-13%
2021 2022 2023 2024 2025
UTP+PD
SOFFERENZE -2,7
Stima impatto della
contabilizzazione al netto dei
fondi rettificativi e della PPA
6,0
-4,0 8,6% 8,6%
4,0 0,6 -0,5 7,3% 7,3%
3,5
2,0 5,2%
2,5 CURE
2,0 RATE
1,0 (%)
2021 Carige Effetti Nuovi Attività di Cessioni 2025
Stand-alone contabili default gestione 2021 2 2022 2023 2024 2025
COVERAGE1 60,4% 50,9%
1. Riduzione coverage rate dovuta a nuovo mix con maggiore incidenza UTP su totale
2. Dato gestionale Pagina│ 21TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
Cessione delle piattaforme di recupero di UTP e sofferenze a primario player di
mercato con contestuale trasferimento portafoglio crediti deteriorati
LINEA GUIDA EVOLUTIVA KEY NUMBERS
VELOCIZZAZIONE DEL PERCORSO DI DE-RISKING DI GRUPPO
Cessione stock NPEs ~ 2,5 B€
L'OPERAZIONE
Riduzione RWA ~ 500 M€
• Avviato progetto per la cessione
di piattaforme di recupero UTP e
Riduzione HC ~ 120
sofferenze a primario player di
Credito Credito Cessione Piattaforma mercato con contestuale cessione
+ Cessione ptf
Anomalo Anomalo Sofferenze + UTP
INVESTITORE di crediti deteriorati
Gestione
BCM
sinergica
sofferenze Servicing Stock + Flussi • Attivazione contratto di servicing NPE Ratio Lordo
e UTP
pluriennale
>1,9 pp
STATO DELL'ARTE 4,9%TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
Ridimensionamento di oltre un quarto della rete filiali e parallelo sviluppo di canali
alternativi (digitale, centri imprese, centri private)
PRINCIPALI INIZIATIVE
Var. 21-25
-29%
2.124 • Chiusura/ cessione di ca. 600 sportelli
48 identificati tra quelli:
140
382 o Non performanti
1.742
400/450 o Sovrapposti (bassa distanza da altra filiale)
~1.500
o Non localizzati in territori ad alta attrattività
EVOLUZIONE • Estensione modelli «lean» di filiale grazie a
Di cui ~60 in
SPORTELLI chiusura nel 2022 investimenti per introduzione tecnologia self
(# sportelli) (es. ATM evoluti, Casse Self Assistite, Remote
Teller)
• Rafforzamento strategia multi-formato
(evoluzione modello Hub/Spoke)
• Progressivo spostamento della relazione con
il cliente verso il digitale e altri canali
BPER Carige 2021 Deconsolida- Chiusure già Ulteriori 2025
specialistici (rafforzamento Centri Private/
31/12/2021 Combined menti realizzate chiusure Imprese sul territorio)
nel 2022 a piano
Pagina│ 23TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
Gli efficientamenti identificati permettono di liberare ca. 3.300 risorse, consentendo al
contempo il rafforzamento di managerialità e competenze grazie a innesti dal mercato
440 19.400
18.400 3.300 3.300 1.450
EVOLUZIONE • Ulteriore manovra
FORZA 21.250 da ~ 800 HC, di cui
LAVORO ~ 240 HC già
(HC #) spesati e
contrattualizzati da
BPER 2021 PF Carige De- BPER 2021 Effetto manovre Assunzioni 2025 Carige (in aggiunta
stand-alone consolidamenti PF combined + Turnover
a quella spesata nel
2021 con uscite
previste per ~1.700
risorse2)
160 1.600
1.400 35 220 80
220
• Oneri one-off nuova
EVOLUZIONE
manovra pari a ca.
SPESE DEL 1.585 140-150 M€
PERSONALE
(M€)
BPER 2021 PF Carige De- BPER 2021 Effetti inerziali Effetto manovre Assunzioni 2025
stand-alone 1 consolidamenti PF combined (CCNL, …) + Turnover
Numeri arrotondati
1. BPER 2021 PF stand-alone integrato con costo addizionale derivante da allineamento contratti dipendenti ex-UBI/ISP Pagina│ 24
2. Uscita prevista di ca. 1.700 risorse anche tramite ricorso al Fondo di Solidarietà di Settore, per maggiori dettagli si veda il Comunicato Stampa del 29/12/2021TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
Importante incremento di investimenti e costi trasformativi finalizzati alla crescita e
all’evoluzione del Gruppo (x3 rispetto a piano precedente)
INVESTIMENTI TRASFORMATIVI (CAPEX+OPEX) CONNESSI AI PROGETTI DI PIANO INDUSTRIALE
M€; VALORI ARROTONDATI
160 >830
170
>500
Progetti corporate
/normativi 110
Evoluzione modello
di business / Rinnovo dell’IT >390
IT REAL ESTATE1 BUSINESS2 TOTALE
1. Comprensivi di interventi su sedi e investimenti necessari a supportare piano chiusure/ adeguamento sportelli
2. Oneri progettuali Pagina│ 25TARGET ECONOMICI E FINANZIARI
Livelli di payout target significativamente superiori al passato, mantenendo comunque
un’elevata solidità patrimoniale
CAPITALE CET 1 (%) e VARIAZIONE RWA (B€) DISTRIBUZIONE DI VALORE AGLI AZIONISTI
RWA 45 61
~50% payout target
-0,1% 20251
13,5% 2,5% -2,0%
-0,5% > 13%
• Evolutive modelli interni
• Livello di payout target significativamente
• Azioni previste a piano superiore al passato:
• Headwinds regolamentari (es. Basilea 4,
nuova definizione default, EBA guidelines) o Dividendi cumulati attesi ~1 B€ in arco-
piano
o Dividend per Share 2025 > x4 volte vs 2021
• Target coerente con il mantenimento del CET1
2021 Utili post Carige Sviluppo del Altre 2025 fully-phased non inferiore al 13%, livello
Stand-alone dividendi business variazioni/ ritenuto adeguato al profilo di rischio del Gruppo
headwinds
regolamentari
1. Payout su utile ordinario
Pagina│ 26Agenda
Una storia di crescita
Consolidamento dimensione nazionale
Target economici e finanziari
I pilastri evolutivi del Piano Industriale 2022-2025
Appendice
Pagina│
Pagina│27
27I PILASTRI EVOLUTIVI DEL PIANO INDUSTRIALE 2022-2025
«BPER e-volution» prevede 5 pilastri trasformativi supportati da 3 stream trasversali
TRASFORMAZIONE PARTNERSHIP TRA IT
MULTI-SPECIALISTA
MODELLO DI E BUSINESS PER LA BANCA SEMPLICE E PERSONE AL
CON SCALA
RICAVI IN OTTICA TRASFORMAZIONE E DIGITALE CENTRO
NAZIONALE
FEE BASED LA CRESCITA
DE-RISKING E PRESIDIO DEL CREDITO
NUOVO MODELLO DI INNOVAZIONE
ESG INFUSION
Pagina│ 28Agenda
Una storia di crescita
Consolidamento dimensione nazionale
Target economici e finanziari
I pilastri evolutivi del Piano Industriale 2022-2025
Evoluzione modello di business
Evoluzione piattaforma tecnologica e modello operativo
ESG Infusion
Appendice
Pagina│
Pagina│29
29MULTI-SPECIALISTA CON SCALA NAZIONALE
Modello organizzativo specialistico attivato nel Q4 2021, con Direzioni e canali
specializzati a presidio dei business chiave del Gruppo
MODELLO ORGANIZZATIVO SPECIALIZZATO PER FILIERA INIZIATIVE
ILLUSTRATIVO
GRUPPO BPER
• Evoluzione del modello
organizzativo ad elevato livello di
specializzazione (valorizzando
nuova dimensione acquisita)
POLO WEALTH & STRATEGIE RETAIL IMPRESE E CORPORATE &
ASSET ASSICURATIVE GLOBAL INVESTMENT
MANAGEMENT TRANSACTION BANKING • Creazione direzioni «Strategie
Assicurative» e «Corporate &
Investment Banking»
FABBRICHE 1
• In corso di finalizzazione progetto
nuovo polo WM valorizzando
anche gli asset in ingresso grazie
FILIALI all’operazione Carige (Banca
CANALI CENTRI PRIVATE
CENTRI CORPORATE
Cesare Ponti)
IMPRESE BANKERS
DISTRIBUTIVI RETE RETE AGENTI
BANCASSURANCE CQS
1. Arca Assicurazioni detenuta al 98% da Arca Vita
Pagina│ 30TRASFORMAZIONE MODELLO DI RICAVI IN OTTICA FEE BASED
Nel corso degli ultimi 5 anni, il comparto Wealth Management è diventato un
importante motore di crescita del Gruppo BPER
EVOLUZIONE DELLA RACCOLTA INDIRETTA (2017-2021; B€)1 HIGHLIGHTS 2017-2021
Raccolta indiretta
45% 62%
• Rilevanti investimenti del Gruppo per
su totale AFI rendere distintivo il comparto WM
• Comprende ~7B€ Amissima Vita
183,7
• Netta stima interna 5 B€ su Arca (Management Team, specializzazione
17,5 CARIGE
modello di servizio, apertura centri
private, potenziamento rete, investment
center in Optima SIM …)
RACCOLTA
82,3 AMMINISTRATA • Acquisto controllo di ARCA Sgr
x5,1
• Incorporazione clientela private nord
Italia in seguito ad acquisizione ramo
RACCOLTA
40,6 x3,3 64,8 GESTITA ex-UBI Banca
16,1
84
19,8 x4,1 19,1 RACCOLTA VITA
4,7
2017 2021 + Carige • Potenziale inespresso su segmento
affluent di 40-45 B€ di liquidità
~700M€ commissioni al 2021 (oltre il 20% dei ricavi complessivi di Gruppo e oltre il 40% delle
commissioni) + ~80M€ di contributo atteso da Carige convertibile in risparmio gestito+vita
1. Numeri BPER e Carige al 31/12/2021 (al lordo dell'effetto mercato)
Pagina│ 31TRASFORMAZIONE MODELLO DI RICAVI IN OTTICA FEE BASED
Ambizione di concentrare i comparti WM&AM di Gruppo in un veicolo specializzato,
integrato e societarizzato all'interno di Banca Cesare Ponti
VEICOLO DEDICATO WM&AM – SCHEMA CONCETTUALE
GRUPPO BPER
veicolo
dedicato (Banca Cesare Ponti)
WEALTH & ASSET MANAGEMENT
presidio diretto
della clientela private e centro
investimenti a servizio del
Gruppo DISTRIBUZIONE + PRODUZIONE
politica
retributiva/ degli incentivi
focalizzata allo sviluppo del INVESTMENT RISPARMIO COMPARTO
business sia distributivo che di CENTER GESTITO VITA
produzione PRIVATE BANKING
CONSULENTI
FINANZIARI
centralizzazione
dell’intelligenza di prodotto per
Presidio diretto
lo sviluppo del gestito su tutti i
Modelli di Servizio di Gruppo Motore di sviluppo dell’AM su altri segmenti di Clientela (es. Affluent)
Pagina│ 32TRASFORMAZIONE MODELLO DI RICAVI IN OTTICA FEE BASED
5 direttrici di crescita del WM&AM di Gruppo per raggiungere gli obiettivi del 2025:
circa 100 B€ di AuM e 830 M€ di commissioni generate
DIRETTRICI DI CRESCITA OBIETTIVI
Var.
+19%
• Consolidamento e
specializzazione del private ~100
banking (~40 B€) STOCK ~12
RACCOLTA ~84 ~7 ~-4
• Sviluppo raccolta gestita+vita su GESTITA + VITA Netto Arca
clientela captive COMMERCIALE
(B€) BPER 2021 Carige Effetto mercato/ Raccolta 2025
• Nuova acquisition da perimetro attrition/ netta
deconsolidamenti
Carige
• Full potential ecosistema società Var.
+19%
prodotto ~830
COMMISSIONI ~80
• Nuovo sistema incentivante per WEALTH ~700 ~80 ~-30
private bankers MANAGEMENT 1
(M€)
BPER 2021 Carige Effetto mercato/ Raccolta 2025
attrition/ netta2
deconsolidamenti
1. Comprende contributo fabbriche e redditività da risparmio amministrato
2. Comprende commissioni su Risparmio Gestito, Polizze vita e Certificates Pagina│ 33TRASFORMAZIONE MODELLO DI RICAVI IN OTTICA FEE BASED
Creazione struttura dedicata alla bancassicurazione e attivazione di un nuovo
modello di presidio del business
LINEE GUIDA EVOLUTIVE KEY NUMBERS
Seller Bancassurance (#)
✓• Set up struttura dedicata di ~225 HC di cui parte
acquisita sul mercato e parte riconvertita con piano di
+170
~225
re-skilling in collaborazione con partner assicurativo ~55
esterno
2021 2025
• Specializzazione del modello di servizio tramite
rafforzamento servizi post-sales e digitalizzazione Premi Bancassurance Protezione1 (M€)
prodotti chiave su ramo danni/ salute CAGR +16%
~360
• Evoluzione processi, metodi di targeting e ~200
industrializzazione contatti con la clientela
2021 2025
• Massimizzazione sinergie commerciali con altri
Commissioni da Bancassurance Protezione1 (M€)
prodotti bancari
CAGR
+16%
~110
~60
2021 2025
✓
1. Stima interna; in corso rinnovo accordo bancassurance
Iniziative già a regime Pagina│ 34TRASFORMAZIONE MODELLO DI RICAVI IN OTTICA FEE BASED
Rafforzamento credito al consumo tramite accentramento completo della produzione
prestiti personali su Bibanca e digitalizzazione dell’offerta
LINEE GUIDA EVOLUTIVE KEY NUMBERS
Stock Credito al Consumo1 (M€)
✓• Accentramento completo della produzione di
prestiti personali sul veicolo specializzato
CAGR
+7%
~4.350
~3.300
Bibanca
• Rafforzamento rete agenti cessione del quinto 2021 2025
Erogato Credito al Consumo1 (M€)
• Digitalizzazione prodotti ed estensione gamma
offerta, per il collocamento self e da remoto di CAGR
+14%
prodotti di credito al consumo e monetica ~1.850
~1.100
• Implementazione modelli avanzati di scoring ed
2021 2025
underwriting analytics-based per aumentare la
penetrazione del credito al consumo su clientela MINTER
Banca Credito al Consumo2 (M€)
CAGR +12%
• In fase di valutazione cessazione accordo ~210
~135
distributivo di Carige con Creditis
2021 2025
✓
1. Prestiti Personali e Cessione del quinto
2. Calcolato su dati gestionali Iniziative già a regime Pagina│ 35TRASFORMAZIONE MODELLO DI RICAVI IN OTTICA FEE BASED
Nuovo modello di servizio CIB per lo sviluppo della clientela Large e Mid Corporate
di Gruppo
LINEE GUIDA EVOLUTIVE KEY NUMBERS
Personale CIB (#HC)
✓• Start-up nuova Direzione CIB per rafforzare ulteriormente il
presidio su fasce di clientela e operatività oggi non pienamente
+70
coperte ~170
~100
✓• Rafforzamento desk finanza strutturata/ advisory tramite
accentramento delle competenze
2021 2025
• Innesto management team e piano assunzioni mirate (+20 Stock Impieghi CIB1 (M€)
professionisti già assunti)
CAGR
+10%
• Rafforzamento coverage CIB su medie/ grandi aziende ~11.000
~7.400
• Incremento quota di mercato su Business Advisory, Capital
Markets e Finanza Strutturata, valorizzando opportunità di 2021 2025
cross-selling tra prodotti perseguendo una logica di
massimizzazione del capitale investito MINTER CIB2 (M€)
• Valorizzazione ambiti di collaborazione con fabbriche prodotto CAGR
+19%
(es. BPER Factor), anche in coerenza con gli obiettivi del PNRR ~150
~75
• Rinnovamento piattaforme digitali
2021 2025
✓
1. Valore 2021 riproformato post riportafogliazione di alcuni clienti appartenenti al segmento Corporate
al modello di servizio Key Client (Large Corporate) Iniziative già a regime Pagina│ 36
2. Minter riconducibile all’attività su perimetro clientela della Direzione CIBDE-RISKING E PRESIDIO DEL CREDITO
Identificate azioni mirate per presidiare la qualità degli attivi nel tempo, puntando alla
diffusione di una credit risk culture
1. • Evoluzione delle politiche del credito, mediante:
o incentivazione dell’assunzione di impieghi su settori coerenti con i target di rischio/ rendimento
POLITICHE CREDITIZIE DI
o migliore integrazione con l’azione commerciale sui vari segmenti di clientela
«SVILUPPO/ CRESCITA»
o maggiore specializzazione settoriale e introduzione di logiche di filiera
o potenziamento del framework ESG, in coerenza con le best practice di mercato
2. • Revisione e specializzazione della struttura organizzativa della Direzione Crediti
POTENZIAMENTO DEL • Sviluppo di metodologie data driven nella concessione e gestione del credito
MODELLO DI GESTIONE • Snellimento e digitalizzazione dei processi di concessione e pre-delibera
DEL CREDITO • Efficientamento dei processi e degli strumenti utilizzati
• Rafforzamento cultura del credito tramite Academy dedicate
3. • Sviluppo nuovo sistema di early management ed efficientamento gestione anticipatoria delle
PROCESSI PROATTIVI, posizioni a rischio
ESTERNALIZZAZIONE E • Cessione di BPER Credit Management e della piattaforma di recupero UTP con contestuale
DE-RISKING cessione di crediti deteriorati per 2,5 B€
• Attivazione contratto di servicing pluriennale per massimizzare workout NPEs
Pagina│ 37Agenda
Una storia di crescita
Consolidamento dimensione nazionale
Target economici e finanziari
I pilastri evolutivi del Piano Industriale 2022-2025
Evoluzione modello di business
Evoluzione piattaforma tecnologica e modello operativo
ESG Infusion
Appendice
Pagina│
Pagina│38
38PARTNERSHIP TRA IT & BUSINESS PER LA TRASFORMAZIONE E LA CRESCITA
Evoluzione dell’IT con soluzioni coerenti ad abilitare la trasformazione del modello di
business
DIRETTRICI DELLA TRASFORMAZIONE DELL’IT
ARCHITETTURA APPLICATIVA INFRASTRUTTURA HYBRID GOVERNANCE IT MACCHINA DI INTEGRAZIONE
DIGITALE E DATA CENTRICA CLOUD CENTRALIZZATA E AGILE INDUSTRIALE
Architettura data centrica e Razionalizzazione e Centralizzazione della Modello operativo IT
omnicanale, modernizzazione modernizzazione dei data Governance IT di Gruppo, nuove industrializzato per la gestione
dei sistemi legacy e adozione center, journey to cloud e strategie di vendor management delle attività e potenziamento
progressiva di soluzioni open e soluzioni di cybersecurity e definizione di percorsi di delle capability tecnologiche a
di mercato avanzate per migliorare carriera specifici per attrarre e supporto delle operazioni
affidabilità e prestazioni dei mantenere i talenti digitali societarie straordinarie
servizi erogati
Trasformazione del 20-25% di Adozione cloud a scala con Capacità di sostenere Gestione in parallelo delle
workload da sistemi legacy a riduzione del 15-20% investimenti IT più che operazioni straordinarie con
sistemi open / cloud del carbon footprint dell’IT raddoppiata implementazione progetti
Pagina│ 39PARTNERSHIP TRA IT & BUSINESS PER LA TRASFORMAZIONE E LA CRESCITA
Incremento sostanziale degli investimenti IT, sostenibile attraverso la crescita
dimensionale, manageriale e delle competenze dell’organico IT
PIANO INVESTIMENTI IT POTENZIAMENTO DELL’ORGANICO IT
M€
Nuovi IT Percorsi di carriera Academy /
70% Manager1 specifici per l’IT formazione
~2,5x
Comprensivo impatti >500 Nuova Digital Factory e altri
operazioni organizzazione Centri di Eccellenza
straordinarie
# HC
~3x rispetto al precedente piano
industriale
>300
40 M€ per garantire presidi di
sicurezza IT solidi e resilienti
~210
>600
520
90
320
110
Precedente Progetti Rinnovo dell’IT Evoluzione Nuovo Piano 2019 Oggi 2025
Piano Industriale Corporate/ modello di Industriale
Normativi Business
1. Promossi o assunti dal mercato nel ruolo già alla data
Pagina│ 40PARTNERSHIP TRA IT & BUSINESS PER LA TRASFORMAZIONE E LA CRESCITA
Nuove capability tecnologiche e strategie di realizzazione dei servizi digitali permetteranno
di ridurre il time to market con risultati tangibili già nella prima metà del piano
NON ESAUSTIVO
ENABLERS
PRIMI RILASCI PREVISTI DAL PIANO
NUOVA
DIGITALIZZAZIONE DIGITAL REVISIONE
ARCHITETTURA
PRODOTTI WEALTH PROCESSI
REVISIONE NUOVO DIGITAL …
OPEN BANKING IB/ APP CRM CORPORATE
(White label / Plug & Play)
OPERAZIONI STRAORDINARIE
DIGITAL FACTORY
ACQUISIZIONE
CARIGE
CESSIONE
SPORTELLI
CESSIONE
PIATTAFORMA UTP E …
DATA DRIVEN BANK SOFFERENZE
Pagina│ 41BANCA SEMPLICE E DIGITALE
Rafforzamento dell’offerta digitale sviluppata sulla base delle esigenze della clientela,
progressivo incremento delle vendite attraverso il canale digitale
Da 40% prodotti venduti con
PERCORSO DI DIGITALIZZAZIONE customer journey omnicanali al 2025
GIOVANI FAMILY AFFLUENT POE IMPRESEPERSONE AL CENTRO
Identificati 4 ambiti di intervento per sviluppare e unire ulteriormente il capitale
umano di BPER
Performance & Sustainable People New Way
What is What is
Rewarding Workforce Experience of Working
• Evoluzione del sistema • Progressivo miglioramento del • Evoluzione del «service model» • Lancio nuovo modello di
incentivante/ MBO e incremento «Gender Mix» nei ruoli di dedicato HR per lo sviluppo e la workplace, promuovendo il
funding relativo responsabilità riqualificazione delle persone ricorso allo smart-working e un
ambizioso programma di
• Definito nuovo LTI con obiettivi • Definizione e attivazione • Potenziamento della formazione
collegati ai target del Piano programma di leadership (+20% contenuti formativi) e rimodulazione degli spazi aziendali
Industriale femminile declinazione del nuovo modello di
Learning Academy
• Nuove logiche di correlazione • Evoluzione cultura e valori
performance-retribuzione aziendali, anche tramite • Evoluzione tecnologica della
l'erogazione di contenuti piattaforma HR e People
• Revisione processi di
formativi ESG Analytics
«Performance Management"
Assunzione di ca. 1.450 figure professionali con competenze allineate alle nuove esigenze del Piano (IT, Digitale, Dati, WM, ESG…)
Pagina│ 43PERSONE AL CENTRO
PRINCIPALI ESEMPI
Prevista l’evoluzione dei modelli di Workplace
BENEFICI
LINEE GUIDA EVOLUTIVE
• Adozione di un unico design in tutte le sedi direzionali del Gruppo Nuovo headquarter a Milano: Il Diamantino
• Standardizzazione della tecnologia a supporto del lavoro ibrido, garantendo un
utilizzo funzionale degli uffici
• Creazione di un workplace Smart, in linea con gli obiettivi ESG e di sostenibilità
PRINCIPALI BENEFICI
• Rafforzare il posizionamento del brand BPER e creare un senso di identità e
Centro Direzionale Modena: Suggestioni grafiche
appartenenza nei dipendenti
• Migliorare la qualità degli spazi ed il benessere dei dipendenti con uffici adatti alle
nuove modalità di lavoro (Smartworking)
• Valorizzare gli immobili di proprietà anche in logica di potenziale dismissione
• Ridurre i costi degli immobili e migliorare l’efficienza grazie ai consolidamenti (in
primis su Modena e Milano)
• Ridurre l'impatto sull'ambiente e in particolare le emissioni di CO2e Centro Direzionale Modena: Il parco fotovoltaico
Pagina│ 44Agenda
Una storia di crescita
Consolidamento dimensione nazionale
Target economici e finanziari
I pilastri evolutivi del Piano Industriale 2022-2025
Evoluzione modello di business
Evoluzione piattaforma tecnologica e modello operativo
ESG Infusion
Appendice
Pagina│
Pagina│45
45ESG INFUSION
Il Piano Industriale ha tracciato la linea di sviluppo del Gruppo in ambito ESG per creare
valore condiviso di lungo periodo
ENVIRONMENTAL
TRANSIZIONE ESTERNA
• Motore per la transizione delle
aziende verso un’economia low
carbon
TRANSIZIONE INTERNA GOVERNANCE
• Riduzione delle emissioni con LEADERSHIP SOSTENIBILE
obiettivi allineati all’Accordo di • Consolidamento Governance ESG
Parigi ESG • Integrazione di obiettivi ESG negli schemi di
PROPOSITION
remunerazione
SOCIAL • Implementazione di criteri ESG garantendo un
RESPONSABILITA’ SOCIALE approccio aziendale «client-oriented»
• Forte orientamento alle Comunità • Crescita nei Rating ESG
• Sviluppo di programmi educativi e di
inclusione per i giovani
• Diversity & Inclusion a tutti i livelli
aziendali
• Diffusione della cultura ESG interna e
esterna
Pagina│ 46ESG INFUSION
Risultati conseguiti e riconosciuti dalla comunità finanziaria
• Calcolo carbon • Completata • Adesione alla Net • + 109% kWh • Calcolo obiettivi
footprint con Scenario Zero Banking prodotti nel 2021 di riduzione delle
analisi di rischio Analysis* relativa Alliance e alla da impianti emissioni al 2030
fisico e di alla valutazione TCFD2 fotovoltaici3 science based,
transizione su dei rischi C&E1 di allineati
portafoglio crediti transizione e fisici all’Accordo di
E NVIRONMENTAL
e titoli* Parigi
• Emissione con • Iniziative di • Evoluzione del Welfare • Revisione Policy D&I, • + di 128.000 giovani
successo del primo formazione ESG per i aziendale con vision unitaria coinvolti, nel 2021, in
social bond per 0,5 dipendenti • Piattaforma di servizi della Banca (CdA, progetti a impatto
B€ (marzo 2021) Welfare per i clienti Collegio Sindacale, sociale positivo
Corporate Top management,
S
dipendenti, società
controllate)
OCIAL
• Presenza di donne in • Rafforzamento della • Implementazione • Inserimento nell’indice • Pubblicazione • Adesione ai PRB4
CdA pari al 47% e nel Governance ESG: Piano di azione per la MIB ESG di Euronext- Environmental,
Collegio Sindacale Comitato gestione dei rischi Borsa Italiana Social e
pari al 67% Sostenibilità endo- C&E e integrazione nel Sustainability Bond
consiliare; Comitato modello operativo Framework
ESG manageriale;
G OVERNANCE
funzione dedicata (a
riporto del CdA)
1. Climate & Environmental 4. Principles for Responsible Banking
2. Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (*) Vedere Dichiarazione consolidata di carattere non finanziario 2021 Pagina│ 47
3. Nel 2020-21 sono stati costruiti 3 nuovi impianti fotovoltaici per tot 1,2 GWpESG INFUSION
Obiettivi e azioni concrete da traguardare con logiche di «infusion» su tutti i Pillar del Piano
Industriale
• Risk Management • Potenziamento • Razionalizzazione delle • Integrazione di criteri ESG • Favorire il lavoro agile e il • Riduzione delle emissioni
Framework con climate dell'erogazione di credito dotazioni IT in ottica nelle scelte del bilanciamento tra vita di Gruppo, con obiettivi
factor green e attività di sostenibile («Hybrid procurement aziendale professionale e privata Science Based allineati
advisory (settori/ filiere, Cloud», datacenter) (CAM2) anche attraverso la all’Accordo di Parigi
E NVIRONMENTAL
PNRR, bonus fiscali green
mortgage1, ...)
• Implementazione Net-Zero
Banking Alliance
razionalizzazione delle sedi
(nuovo workplace)
• Potenziamento • Accessibilità prodotti e • Attività di ed. finanziaria • Partnership di livello
dell’erogazione del credito servizi in ottica D&I dei giovani per i giovani nazionale per promuovere
al Terzo Settore (assieme alle università) l’inclusione sociale delle
• Prestito d'onore agli fasce più deboli
S OCIAL
universitari
• Progetto D&I
• Monitoraggio Piano di • Implementazione PRB • Inserimento di obiettivi • Ridisegno del Modello
azione gestione dei rischi • Integrazione criteri ESG ESG nelle politiche di Organizzativo interno per
C&E (ESG Compliance nella valutazione dei remunerazione definire ruoli e
Program) fornitori responsabilità in ambito
G OVERNANCE
ESG
• Evoluzione dei processi • Valutazione della clientela • Rafforzamento processo • Iniziative a sostegno della • Programmi di upskilling e • Policy del credito con
del credito con Corporate attraverso uno di raccolta/gestione dati cultura e valorizzazione reskilling professionale su integrazione criteri ESG
inserimento fattori ESG score ESG ed indicatori di performance del patrimonio artistico e temi ESG • Policy sugli investimenti
ESG da clientela Corporate museale • Sensibilizzazione di tutti i del portafoglio titoli di
• Ampliamento dell’offerta di
ESG prodotti di investimento
ESG
dipendenti su temi ESG proprietà con integrazione
criteri ESG
1. Mutui su edifici nelle classi energetiche A e B o ristrutturati per migliore efficientamento energetico
2. Criteri Ambientali Minimi (CAM), requisiti per i processi di acquisto volti ad individuare i migliori prodotti/servizi sotto il profilo ambientale Pagina│ 48ESG INFUSION
Principali target da traguardare
• Erogazione del credito green >7 B€ • Riduzione emissioni di Gruppo2
(settori/ filiere, PNRR, Erogato ESG a imprese
-23%
arco piano* Emissioni CO2 al 2025*
bonus fiscali...)
• Ampliamento dell’offerta di +25% 100%
• Incremento dell’utilizzo di
prodotti di investimento ESG; Energia elettrica
E
N^ prodotti e aumento
fonti d’energia rinnovabile3
ampliamento AuM ESG1 stock AuM ESG da fonte rinnovabile dal 2022
NVIRONMENTAL
25% donne dirigenti*
• Sostegno ad attività a supporto • Progetto di
15 M€ 33% donne quadri
della comunità e dei territori* Diversity & Inclusion4
direttivi + dirigenti*
• Diffusione della cultura ESG >50% dipendenti con Formazione
• Incremento dei programmi di +400.000 persone
S OCIAL
educazione finanziaria* coinvolte arco piano
attraverso programmi di upskilling/
reskilling e sensibilizzazione ESG
ESG; 100% dipendenti con
sensibilizzazione ESG
15%
• Obiettivi ESG in MBO5 e LTI • Evoluzione dei principali Rating ESG a livelli Best in class6
Peso KPI ESG
G OVERNANCE
1. Incremento prodotti ESG a catalogo e AuM ESG 5. Valido per il 2022
2. Target Science Based: riduzione delle emissioni al 2025 del 23% e al 2030 del 50% (come richiesto da NZBA) 6. S&P ESG Evaluation, Moody’s ESG Solutions, Standard Ethics Rating
3. Già da fine 2022 il 100% di energia elettrica acquistata sarà proveniente da fonti rinnovabili (*) Inserito nell’LTI; per i principali progetti sociali si farà una valutazione dell’impatto positivo generato Pagina│ 49
4. Nel calcolo del target non è compresa ARCA SgrConsiderazioni conclusive
Chiara visione strategica e crescita dimensionale
Dismissione perimetro non core e liberazione capitale da -2,8 B€ di RWA
1. destinare al core >500 M€ di capitale da destinare al core
Rifocalizzazione risorse verso business a valore
2. (CIB, Bancassurance, Wealth Management, Credito al consumo)
>30% contributo sui Ricavi1
>500 M€ investimenti IT
3. Evoluzione tecnologica e operativa
Cost/ Income 10% e Payout target ~50%
1. Contributo CIB, Bancassurance, Wealth Management e Credito al consumo su totale ricevi di Gruppo al 2025
Pagina│ 50Agenda
Una storia di crescita
Consolidamento dimensione nazionale
Target economici e finanziari
I pilastri evolutivi del Piano Industriale 2022-2025
Appendice
Pagina│
Pagina│51
51APPENDICE
Nota Metodologica
NOTE GENERALI DEFINIZIONI PRINCIPALI
CARIGE 2021 Riclassificazione interna
CONTO
Riferimento allo schema riclassificato
ECONOMICO
ROTE Calcolato come utile netto / [(patrimonio tangibile anno precedente + patrimonio tangibile anno in corso) / 2]
Somma algebrica di riserve da valutazione (voce 120 + voce 125), azioni rimborsabili (voce 130), riserve
• I numeri della PATRIMONIO (voce 150), sovrapprezzi di emissione (voce 160), capitale (voce 170) - azioni proprie (voce 180), utile
presentazione potrebbero TANGIBILE consolidato al netto dividendi distribuiti (o deliberati) dalla capogruppo o comunque dalla società
non corrispondere ai totali consolidante (voce 200) - attività immateriali (voce 100)
riportati nelle tabelle e nel
ONERI
testo a causa degli Spese per il personale, spese amministrative, ammortamenti
OPERATIVI
arrotondamenti
ALTRI
Dividendi, negoziazione attività finanziarie e altri proventi/oneri di gestione
PROVENTI
• CET1 ratio fully phased BPER
in tutto il documento, se Valori stand-alone al netto delle componenti straordinarie «one-offs»
ORDINARIO
non diversamente indicato
BPER 2021 PF Valori stand-alone al netto delle componenti straordinarie «one-offs», contributo ramo ex-UBI/ISP
STAND-ALONE annualizzato
2021 PF
BPER PF «stand-alone», contributo Carige, impatto deconsolidamenti
COMBINED
Pagina│ 52APPENDICE
I target finanziari sono stati determinati tenendo in considerazione il nuovo scenario di
riferimento, gli impatti delle progettualità e le operazioni straordinarie previste
INTERVENTI LOGICA DEFINIZIONE VALORI TARGET ILLUSTRATIVO
▪A Normalizzazione poste non
ricorrenti 2021 («one-offs»)
▪B Annualizzazione contributo ramo
ex. UBI-ISP
▪C Integrazione contributo Carige
▪D Operazioni straordinarie di
deconsolidamento (leasing,
acquiring, NPEs…)
A B C D E F G
▪E Proiezione scenario con update
contesto macro-economico e
aggiornamento scenario tassi
▪F Benefici iniziative di sviluppo
BPER Gruppo 2021 CARIGE NormalizzazioneIntegrazione Nuovo Scenario Iniziativ
previste a piano perimetro out perimetro inerziale/ e
BPER Normaliz Annualizza- BPER 2021 Carige De- BPER Scenario Iniziative Sinergie BPER 2025
Gruppo -zazione zione PF stand- Gruppo evoluzio
consolidamenti 2021 PF inerziale/ a piano a piano
Carige
▪ Add-on sinergie da operazione
G 2021 contributo alone normalizzato ne combined
tassi evoluzione
ordinario ex UBI/ISP 2021 tassi
Carige
Pagina│ 53APPENDICE
Principali dati di stato patrimoniale e struttura
2021
2025
Ordinario
PRODOTTO BANCARIO LORDO ~347 ~396
TOTALE RACCOLTA ~268 ~301
di cui RACCOLTA DIRETTA ~101 ~111
VOLUMI
(B€)
di cui RACCOLTA INDIRETTA ~166 ~190
TOTALE IMPIEGHI1 ~79 ~95
RWA ~45 ~61
FORZA LAVORO ~18.400 ~19.400
STRUTTURA
(#)
SPORTELLI 1.742 ~1.500
1. Impieghi netti
Pagina│ 54APPENDICE
L’evoluzione del margine di interesse incorpora exit strategy da TLTRO
MARGINE DI INTERESSE (M€) PRINCIPALI DINAMICHE
Crescite previste in arco-piano1:
CAGR
+5,0% • Impieghi netti alla clientela:
-390
280 -270 Interbancario/ altro da 86 B€ a 95 B€
40 -120 Istituzionale
190 • Raccolta diretta
155 -120 225 commerciale: da 106 a 101 B€
-110
• Spread clientela: da 1,80% a
2,10%
~1.950
1.570 1.605 • Rendimento portafoglio titoli:
da 0,40% a 1,30%
BPER Carige Deconsoli- 2021 PF Effetto Effetto Effetto Portafoglio Funding 2025
2021 PF damenti Combined tasso volume Mix titoli
stand-
alone
1. Dati di partenza riferiti a valori 2021 pro-forma combined
Pagina│ 55APPENDICE
Commissioni in crescita grazie a contributo bilanciato delle progettualità a piano
COMMISSIONI NETTE (M€)
CAGR
+3,5%
20
70
50
80
-50 100
-40
225 ~2.180
Incorpora beneficio manovre di re-pricing già parzialmente realizzate/ in
corso di attivazione: (30M€ manovra su conti correnti e 15M€ manovra
1.900 incassi e pagamenti per recupero inflazione).
1.725
Benefici addizionali da incremento ricavi Monetica, boost acquisition,
retention e engagement segmenti Family/POE e sviluppo digitale DOTS
BPER 2021 Carige Deconsoli- 2021 PF Attrition/ Retail Wealth Bancassu Corporate CIB 2025
PF stand- damenti combined effetto Management -rance
alone mercato
Pagina│ 56APPENDICE
Oneri operativi condizionati da attese di inflazione e investimenti progettuali;
importanti benefici da manovra del personale e contributo dei progetti
COST INCOME
ONERI OPERATIVI (M€)
(in % dei ricavi)
Costo del Personale
ASA CAGR
Ammortamenti -0,1%
~67%
238 95
160 -140APPENDICE
Sensitivity all’incremento di 100bps di tasso pari a ~250 M€ di maggior margine di
interesse, struttura stato patrimoniale più sensibile sull’attivo
SENSITIVITY STATO PATRIMONIALE1
(% TIPOLOGIA SU TOT.)
DELTA
TASSO
FIXED 4% (bps)
15%
TLTRO
39%
FIXED
+ 15% MARGINE DI INTERESSE
45%
100
LOW SENSITIVITY
~ 250 M€ addizionali su
valori combined 2021
61%
FLOATING 24%
HIGH SENSITIVITY 36%
12%
FLOATING
ASSETS LIABILITIES DELTA SPREAD
30
CLIENTELA (bps)
1. Riferita a BPER Gruppo stand-alone
Pagina│ 58APPENDICE
Piano emissioni istituzionali per ca. 6 B€ nei 4 anni, coerente con il percorso di uscita
dal TLTRO, coefficienti di liquidità significativamente superiori ai target regolamentari
TOTALE EMISSIONI ISTITUZIONALI PER TIPOLOGIA/ ANNO (B€) LCR (%)
6,0 ~185%
1,9
Senior non preferred 20232
2,4
0,6 NSFR (%)
1,8 1,4 Senior preferred
0,3
1,2 1,1 1,2 T2 ~124%
0,5 0,7
1,5
2025
0,5 1,5 Covered Bonds
0,6 0,6
0,2 Il Piano indirizza l’evoluzione dei requisiti MREL in
2022 2023 2024 2025 TOTALE 22-251 base alle informazioni ad oggi disponibili:
requisiti soddisfatti su tutto l’arco-piano
1. Tiene conto di eventuali rimborsi alle «call» di titoli richiamabili
2. Proiezione al 1H 2023 Pagina│ 59APPENDICE
Conto economico, stato patrimoniale e indicatori principali
Conto economico (M€) 2021 ord. 2024 2025 Stato patrimoniale (B€) 2021 ord. 2024 2025
Margine di interesse 1.505 ~1.920 ~1.950 Impieghi a clientela ~79 ~93 ~95
Totale Raccolta diretta ~101 ~112 ~111
Commissioni nette 1.642 ~2.125 ~2.180
Totale Raccolta indiretta ~166 ~187 ~190
Altri proventi 233 ~245 ~245
Proventi operativi netti 3.380 ~4.290 ~4.370
Indicatori (%) 2021 ord. 2024 2025
Oneri operativi (2.099) ~(2.570) ~(2.530) RoTE n.s. ~8,9% >10%
Risultato gestione operativa 1.281 ~1.715 ~1.840 C/I ratio ~62% ~60% 13% >13%
Utile netto1 384 ~640 ~800 Dividend payout ~20% ~50% ~50%
1. Utile 2021 ordinario ipotizzando Tax rate al 28%, e minorities per 34M€. Il valore al 2024 tiene conto di accantonamenti a fondi sistemici per 112M€, il 2025 per 50 M€
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Contatti per investitori e analisti finanziari
Fabio Pelati Alessandro Simonazzi
Responsabile Investor Relations Responsabile Direzione Pianificazione e Controllo
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Nicola Sponghi
Investor Relations
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