Acquisire nuove competenze di employability e creare imprese nel settore dell'audiodescrizione e della sottotitolazione
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Acquisire nuove competenze di employability e
creare imprese nel settore dell’audiodescrizione e
della sottotitolazione
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Project No: 2017-1-UK01-036688
Sommario
Introduzione........................................... 2
Pensiero Strategico ...................... 3-25
Business Management .......................... 26-46
Realizzare un business plan................................ 47-52
Business model europei ................. 53-61
Ringraziamenti ............................ 62
Partner......................... 63
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Introduzione
In molti paesi europei, le persone con disabilità visive e uditive sono ancora escluse
dalla vita culturale, a causa di un livello di accessibilità estremamente limitato.
L’audiodescrizione e la sottotitolazione intralinguistica offrono alle persone con
disabilità visive e uditive le stesse opportunità di fruire della cultura in condizioni simili.
In Europa esistono buone pratiche, ma il livello di applicazione effettiva di tali servizi è
molto ridotto.
L’audiodescrizione e la sottotitolazione devono diventare la norma, non l’eccezione,
come accade oggi. Purtroppo, la professione di audiodescrittore-trice/sottotitolatore-
trice non è ancora diffusa a livello europeo e in molti paesi non è neanche riconosciuta.
Molti professionisti lavorano in modo isolato o su base volontaria, e le possibilità di
rendere il loro lavoro sostenibile nel tempo sono molto limitate.
Questo manuale pratico fornisce informazioni imprenditoriali e di networking per
audiodescrittori-trici/sottotitolatori-trici. Per coloro che possiedono già le competenze
tecniche e artistiche per realizzare servizi di audiodescrizione/sottotitolazione, si
concentra su un’altra necessità concreta: come creare una nuova impresa, introdurla
sul mercato, identificare chi sarebbe interessato a pagare per i servizi offerti e scoprire
come raggiungere questi potenziali clienti. In questo modo, sia chi è nuovo del
mestiere sia chi ha già esperienza nel settore dell’audiodescrizione/sottotitolazione
potrà creare un’impresa che sia sostenibile nel tempo.
Il manuale pratico è suddiviso in quattro sezioni:
- Pensiero strategico - scopri di più sulle politiche di accessibilità e sul contesto a
livello nazionale. Hai un’idea imprenditoriale adatta al tuo mercato locale e nazionale di
riferimento? La tua nuova attività sarà sostenibile e attuabile?
- Business management - scopri gli aspetti da prendere in considerazione quando
si avvia una nuova attività: come gestire gli aspetti finanziari e contabili, le risorse
umane, le risorse economiche e i rischi.
- Realizzare un business plan - trasforma la tua nuova idea di impresa in un business
plan concreto. Come lavorare e fare rete con le organizzazioni culturali.
- Business model europei - scopri i business model tipici per l’audiodescrizione/
sottotitolazione in sei paesi europei.
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Pensiero Strategico
Accessibilità – Politiche e contesto
Il numero di potenziali utenti per il servizio di audiodescrizione all’interno dei
paesi partner è il seguente:
Paese Popolazione Stime ufficiali Altre stime (locali, ecc.)
Italia 60.800.000 362.000 persone non 3.500.000
vedenti
1.500.000 persone
ipovedenti
(ISTAT)
Polonia 38.200.000 1.400.000 persone 350.000-500.000
ipovedenti
(Indagine nazionale)
Slovenia 2.081.260
Spagna 46.200.000 47.500 persone non vedenti
750.000 persone ipovedenti
(Observatorio
Estatal de la
Discapacidad)
Regno Unito 56.000.000 1.138.792 persone
ipovedenti lievi,
440.268 persone ipovedenti
medio-gravi
217.930 persone ipovedenti
gravi (Access
Economics)
Per saperne di più:
- www.adlabpro.eu - uno studio analitico sulle pratiche e gli standard dell’AD
nei paesi dell’Unione europea selezionati.
- www.internationaldisabilityalliance.org - alcune importanti iniziative dell’UE.
- http://ec.europa.eu/social/main.
jsp?langId=en&catId=750&eventsId=1207&furtherEvents=yes - Forum di
lavoro sull’attuazione della Convenzione delle Nazioni Unite sui diritti delle
persone con disabilità nell’Unione europea e negli Stati membri.
Page 3Pensiero Strategico
Accessibilità – Politiche e contesto
L’Organizzazione Mondiale della Sanità stima che in Europa ci siano più di
2,5 milioni di persone non vedenti e quasi 24 milioni di ipovedenti, per un
totale di 27 milioni di persone con disabilità visive. Tuttavia, secondo le stime
dell’Unione Europea dei Ciechi sarebbero 30 milioni le persone affette da
deficit visivi. Questa cifra più alta tiene conto dell’incidenza della perdita della
vista in una popolazione europea che invecchia sempre più, dato che è es-
tremamente difficile da quantificare con precisione.
Questo numero elevato di cittadine e cittadini europei deve essere in grado
di avere accesso a beni e servizi, strutture e tecnologie della comunicazione
nella stessa misura delle persone vedenti. Si tratta di una grande sfida per
l’Unione Europea; ci sono infatti molte discrepanze nel livello di accessibilità
tra i diversi Stati membri dell’UE. Alcuni paesi hanno politiche più sviluppate
di altri, che sono invece in ritardo in materia di politiche e misure di acces-
sibilità. L’accessibilità è un presupposto fondamentale per assicurare una
partecipazione paritaria e un ruolo attivo di tutti i cittadini e di tutte le cittadine
nella società e può contribuire a garantire una crescita intelligente, sostenibile
e inclusiva.
Negli ultimi anni, il tema dell’accessibilità è diventato una delle priorità
dell’Unione Europea e un passo avanti è stato compiuto nel 2011 con la
ratifica della Convenzione delle Nazioni Unite sui diritti delle persone con
disabilità (UNCRPD), che inquadra la disabilità nel contesto dei diritti uma-
ni e contiene una serie di obblighi per gli Stati, al fine di garantire la stessa
accessibilità a tutti e tutte. L’articolo 30, comma 1, della Convenzione delle
Nazioni Unite sui diritti delle persone con disabilità afferma che: gli Stati Parti
riconoscono il diritto delle persone con disabilità a prendere parte su base di
uguaglianza con gli altri alla vita culturale e adottano tutte le misure adeguate
a garantire che le persone con disabilità abbiano accesso ai prodotti culturali
in formati accessibili.
Page 4Pensiero Strategico
Accessibilità – Politiche e contesto
Per attuare in maniera efficace la Convenzione delle Nazioni Unite, la Com-
missione europea ha adottato la Strategia europea sulla disabilità 2010-2020,
in cui l’accessibilità a beni e servizi viene individuata come prima priorità tra le
otto indicate. La seconda priorità, rilevante nel contesto di questo man-
uale, è la partecipazione, che comprende il miglioramento dell’accessibilità
di organizzazioni, attività, eventi, strutture, beni e servizi sportivi, ricreativi e
culturali, anche audiovisivi.
Nonostante queste misure, senza un’azione comune dell’UE, gli Stati membri
continueranno a sviluppare norme diverse e ad aumentare la frammentazione
tanto nel livello di rispetto degli obblighi quanto nel mercato interno nell’offerta
di prodotti, in particolare nel mercato rivolto alle persone disabili e con deficit
visivi.
Al fine di evitare questo scenario, a dicembre 2017 è stato adottato l’Atto
europeo sull’accessibilità, che stabilisce requisiti comuni di accessibilità per
prodotti e servizi negli Stati membri dell’Unione. L’obiettivo dell’Atto è miglio-
rare e facilitare le procedure del mercato dei prodotti accessibili, armonizzan-
do i requisiti per una serie di prodotti e servizi; sulla base di questi requisiti,
il secondo obiettivo è quello di definire obblighi di accessibilità stabiliti dalla
legislazione europea.
L’Atto dovrebbe produrre una serie di benefici concreti sia per le imprese che
per le persone con disabilità:
- norme comuni in materia di accessibilità nell’UE che portano alla riduzione
dei costi;
- maggiori opportunità di mercato per prodotti e servizi accessibili;
- agevolazione degli scambi transfrontalieri;
- prodotti e servizi accessibili a prezzi più competitivi;
- meno barriere nell’accesso all’istruzione e al mercato del lavoro aperto;
- un aumento dei posti di lavoro che richiedono competenze in materia di
accessibilità.
Page 5Pensiero Strategico
Accessibilità – Politiche e contesto
Il primo marzo 2018 sono iniziati a Bruxelles i negoziati di trilogo
interistituzionale I molte associazioni, come l’Unione Europea dei Ciechi
(EBU), hanno dato il loro contributo nell’affrontare le modifiche del Parlamen-
to europeo e l’orientamento generale del Consiglio per giungere a una Diret-
tiva concreta ed efficace. Un esempio è proprio quello dei servizi di acces-
sibilità per i media audiovisivi, su cui la EBU, in risposta a una modifica del
Parlamento, ha commentato che “i requisiti di accessibilità per la fornitura di
servizi come la sottotitolazione, l’audiodescrizione, l’interpretazione in lingua
dei segni, nonché l’accessibilità delle guide elettroniche ai programmi sono
oggetto della presente Direttiva per favorire un migliore sviluppo di requisiti
minimi armonizzati a livello comunitario in questi settori”.
Sebbene il processo per assicurare norme uniformi e unificate a livello eu-
ropeo nel campo dell’accessibilità sia ancora in corso, l’Atto europeo sull’ac-
cessibilità rappresenta un punto di partenza incoraggiante per il futuro delle
persone non vedenti/ipovedenti, ma anche per quello di chi lavora in questo
mercato come audiodescrittore-trice e sottotitolatore-trice.
Questo manuale costituisce un valido contributo agli strumenti politici europei
appena citati; mira a fare chiarezza e ad aiutare le persone che desiderano
lavorare nel mercato della disabilità e più specificamente nel settore audiovi-
sivo per non vedenti e ipovedenti.
La Legge 3 marzo 2009, n. 18 che ratifica la Convenzione delle Nazioni Unite
sui diritti delle persone con disabilità, tutela le persone con disabilità contro
ogni forma di discriminazione e garantisce loro l’accesso alla vita culturale.
Riferimenti specifici ai diversi aspetti dell’accessibilità culturale si ritrovano in
provvedimenti legislativi di varia natura.
Page 6Pensiero Strategico
Accessibilità – Politiche e contesto
Per quanto riguarda l’accessibilità museale e più in generale la fruizione del
patrimonio culturale da parte del pubblico con disabilità, indicazioni importanti
si ritrovano nelle Linee guida per il superamento delle barriere architettoniche
nei luoghi d’interesse culturale, rivolte agli operatori tecnici, impegnati nella
progettazione o in interventi di restauro dei luoghi di interesse culturale (parchi
e giardini storici, aree e parchi archeologici; spazi urbani; edifici e complessi
monumentali; luoghi di culto; spazi espositivi, musei, archivi e biblioteche). In
particolare, le Linee guida riconoscono la complessità del concetto di barriera
architettonica, che non si limita alle sole barriere fisiche ma include anche quelle
percettive – spesso dimenticate – e di qualsiasi altro tipo: “elementi della più
svariata natura, che possono essere causa di limitazioni percettive, oltre che
fisiche, o particolari conformazioni degli oggetti e dei luoghi che possono risultare
fonte di disorientamento, di affaticamento, di disagio o di pericolo”.
Il testo definisce inoltre il concetto di accessibilità in modo ampio ed esteso:
“un ambiente è accessibile se qualsiasi persona, anche con ridotte o impedite
capacità motorie, sensoriali o psico-cognitive, può accedervi e muoversi in
sicurezza ed autonomia. Rendere un ambiente ‘accessibile’ vuol dire, pertanto,
renderlo sicuro, confortevole e qualitativamente migliore per tutti i potenziali
utilizzatori. L’accessibilità va quindi intesa in modo ampio come l’insieme
delle caratteristiche spaziali, distributive ed organizzativo-gestionali in grado
di assicurare una reale fruizione dei luoghi e delle attrezzature da parte di
chiunque”. L’importanza dell’accessibilità culturale viene inoltre ribadita nelle
Linee guida per la comunicazione nei musei: segnaletica interna, didascalie
e pannelli, redatte a cura della Direzione generale Musei del Ministero per
i beni e le attività culturali; nel secondo “Programma di azione biennale per
la promozione dei diritti e l’integrazione delle persone con disabilità” (DPR
12 ottobre 2017) e infine nelle Linee guida per la redazione del Piano di
eliminazione delle barriere architettoniche (P.E.B.A) nei musei, complessi
museali, aree e parchi archeologici, che contengono al loro interno anche un
piano strategico per l’accessibilità e sono corredate da un glossario.
Page 7Pensiero Strategico
Accessibilità – Politiche e contesto
La Legge 14 novembre 2016, n.°220 – Disciplina del cinema e
dell’audiovisivo è la prima legge italiana volta a garantire l’accessibilità
dei prodotti audiovisivi alle persone con disabilità sensoriali e a chi
abbia disabilità cognitive o limitazioni culturali e linguistiche. L’articolo
3, comma g, sancisce infatti che l’intervento pubblico a sostegno del
cinema e dell’audiovisivo “promuove e favorisce la più ampia fruizione del
cinema e dell’audiovisivo, tenendo altresì conto delle specifiche esigenze
delle persone con disabilità, secondo i principi stabiliti dalle convenzioni
internazionali sottoscritte dall’Italia in materia”. La legge prevede inoltre che
“il riconoscimento degli incentivi e dei contributi sia subordinato al rispetto
di ulteriori condizioni, con riferimento ai soggetti richiedenti e ai rapporti
negoziali inerenti l’ideazione, la scrittura, lo sviluppo, la produzione, la
distribuzione, la diffusione, la promozione e la valorizzazione economica delle
opere ammesse ovvero da ammettere a incentivi e a contributi, nonché alle
specifiche esigenze delle persone con disabilità, con particolare riferimento
all’uso di sottotitoli e audiodescrizione”.
I decreti attuativi del 15 marzo 2018 definiscono gli incentivi nel settore
cinema per le imprese di distribuzione, per il potenziamento dell’offerta
e a favore delle sale cinematografiche, stabilendo requisiti, condizioni e
procedure per la richiesta delle agevolazioni e inserendo l’accessibilità
tra i criteri di ammissibilità del beneficio. Ad esempio, l’articolo 7 delle
disposizioni in materia di credito di imposta per le imprese di produzione
cinematografica ed audiovisiva, stabilisce che “a pena di inammissibilità
ovvero di decadenza del beneficio, le opere cinematografiche, televisive
e web devono essere realizzate in modo da consentire la fruizione da
parte delle persone con disabilità, anche mediante l’utilizzo di sottotitoli e
strumenti di audiodescrizione”. Analogamente, tra i requisiti di ammissibilità
per la concessione del contributo alle sale cinematografiche è previsto che
queste siano accessibili per persone con disabilità o che vengano adeguate
con la concessione del contributo. Gli interventi finanziabili sono diversi e
comprendono la demolizione e ricostruzione, acquisto di locali, lavori edili,
rete impiantistica e sistemi per garantire l’accessibilità alle persone con
disabilità.
Page 8Pensiero Strategico
Accessibilità – Politiche e contesto
In particolare, il credito spetta, a pena di inammissibilità o decadenza,
per i lavori effettuati nel rispetto di alcune condizioni, tra cui l’accessibilità
fisica (“rispetti i requisiti di accessibilità dei soggetti portatori di handicap
motorio”) e sensoriale (“sia, o venga adeguata alla fruizione da parte delle
persone con disabilità sensoriale, anche mediante l’utilizzo di sottotitoli e
strumenti di audiodescrizione”). Queste disposizioni rappresentano un punto
importante su cui fare leva come audiodescrittore-trice e sottotitolatore-trice
con i potenziali clienti. Oltre a rispettare le normative vigenti, infatti, fornire
servizi di accessibilità per le persone con disabilità può permettere loro di
trarne benefici economici, aumentare la loro clientela e fidelizzarla e facilitare
l’accesso a finanziamenti e contributi pubblici. Inoltre, dal momento che tali
servizi non sono ancora pienamente diffusi in Italia, i tuoi clienti potrebbero
posizionarsi come pionieri e promotori di inclusione sociale, con un ritorno
di immagine positivo nella comunicazione esterna con il pubblico e con la
società più in generale.
La Legge 22 novembre 2017, n. 175 inserisce per la prima volta l’accessibilità
nel quadro normativo sullo spettacolo dal vivo (teatro; attività liriche,
concertistiche, corali; attività musicali; danza classica e contemporanea;
ecc.). Nello specifico, la legge riconosce “l’importanza di assicurare la più
ampia fruizione dello spettacolo, tenendo conto altresì delle specifiche
esigenze delle persone con disabilità, secondo i princìpi stabiliti dalle
convenzioni internazionali applicabili in materia”. Tale riconoscimento rimane
tuttavia ancora teorico e formale, in quanto non sono ancora stati emanati
i decreti attuativi che devono tradurre la legge in disposizioni applicative
concrete, stabilendo anche vincoli normativi e/o sanzioni.
In ambito televisivo, il più importante vincolo normativo all’accessibilità
si ritrova nel Contratto nazionale di servizio stipulato tra il Ministero dello
sviluppo economico e la Rai – Radiotelevisione Italiana, che disciplina le
attività del servizio pubblico radiotelevisivo. Secondo quanto disposto nel
contratto, la Rai si impegna a “potenziare la fruibilità dell’offerta da parte
delle persone con disabilità”, anche per quanto riguarda i contenuti disponibili
sulle piattaforme multimediali, ed è “tenuta ad assicurare l’adozione di
idonee misure di tutela delle persone portatrici di disabilità sensoriali”. Per
raggiungere tali obiettivi “la Rai è tenuta a dedicare particolare attenzione
alla promozione culturale per l’integrazione delle persone disabili e per il
superamento dell’handicap”.
Page 9Pensiero Strategico
Accessibilità – Politiche e contesto
Il nuovo contratto di servizio 2018-2022 fissa inoltre la quota di
programmazione che deve essere resa accessibile alle persone con disabilità
sensoriali, attraverso la sottotitolazione intralinguistica, l’audiodescrizione e
l’interpretazione in LIS (Lingua italiana dei segni).
Per scoprire tutte le iniziative e attività di accessibilità culturale del
servizio pubblico e la programmazione sociale, visita il sito http://www.
responsabilitasociale.rai.it/dl/sociale/website/Page-7402848f-fbee-444c-aed3-
2107cc476569.html
Page 10Pensiero Strategico
Qualifiche
In Italia non esistono certificazioni ufficiali indispensabili per svolgere
l’attività di audiodescrittore-trice e/o sottotitolatore-trice per non udenti.
Talvolta tali tecniche vengono acquisite sul campo, attraverso l’esperienza,
oppure apprese direttamente all’interno delle organizzazioni, associazioni
e istituzioni che forniscono il servizio e che organizzano specifici corsi
di formazione. Spesso l’audiodescrizione e la sottotitolazione vengono
trattate all’interno degli insegnamenti di traduzione multimediale e
audiovisiva che fanno parte dei corsi di Laurea magistrale in Traduzione,
Mediazione linguistica, Lingue e simili (ad esempio, Università di Bologna,
Università di Macerata, Università di Trieste). Esistono inoltre corsi
specifici dedicati all’accessibilità culturale, con particolare attenzione ai
contenuti audiovisivi. L’offerta di corsi di formazione su audiodescrizione
e sottotitolazione per non udenti da parte di diversi soggetti (università,
associazioni, enti pubblici e fondazioni, ecc.) è aumentata negli ultimi anni.
Si può citare ad esempio il corso di formazione “Accessibilità ai prodotti
audiovisivi. Sottotitolazione per non udenti / Audiodescrizione”, giunto alla
terza edizione (2018) e organizzato dall’Associazione Torino + Cultura
Accessibile nell’ambito di Cinemanch’io, in collaborazione con Fondazione
Carlo Molo, Film Commission Torino Piemonte, Museo Nazionale del
Cinema, Sub Ti Access, Università degli Studi di Torino, Università
degli Studi di Parma, Agenzia formativa tuttoEUROPA, Associazione
Consequenze, Associazione RED. Un altro esempio importante è
rappresentato dal corso “Sottotitolazione per non udenti e audiodescrizione
per non vedenti”, un corso di specializzazione di 524 ore realizzato dalla
Civica Scuola Interpreti e Traduttori Altiero Spinelli con il sostegno di
Regione Lombardia e Fondo Sociale Europeo, la cui seconda edizione si è
svolta da aprile a dicembre 2018.
Visita i siti di Università, associazioni, enti e fornitori di servizi per essere
aggiornato/a su Master, Corsi di perfezionamento (es. http://www.unipa.it/
Pubblicato-bando-Corso-di-perfezionamento-in-Sottotitolaggio-per-sordi-e-
audiodescrizione-per-ciechi/) e corsi di formazione dedicati all’accessibilità
culturale.
Page 11Pensiero Strategico
Competizione nel settore
In Italia, non esistono associazioni specifiche che riuniscono chi offre servi-
zi di accessibilità culturale e manca quindi una mappatura del numero di
audiodescrittori-trici e sottotitolatori-trici che operano a livello
professionale, a cui si aggiungono coloro che se ne occupano in modo non
professionale e/o amatoriale. In genere, i servizi di accessibilità vengono
offerti da freelance e agenzie che si occupano di servizi linguistici e di tra-
duzione e interpretazione, in particolare da chi è specializzato nella traduz-
ione e adattamento in ambito cinematografico e audiovisivo.
L’audiodescrizione e la sottotitolazione intralinguistica vengono quindi
considerate come un completamento dell’offerta traduttiva e spesso chi se
ne occupa svolge anche l’attività di traduttore-trice. Risulta quindi difficile
quantificare il numero di audiodescrittori-trici e sottotitolatori-trici attivi sul
territorio nazionale.
Occorre inoltre rilevare come i servizi di accessibilità culturale per le per-
sone con disabilità sensoriali, in particolare audiodescrizione e
sottotitolazione, non abbiano ancora raggiunto in Italia una diffusione uni-
forme per quanto riguarda le diverse tipologie di prodotti e settori a cui si
applicano (cinema, televisione, teatro, musei, ecc.).
Nel caso dei prodotti televisivi e cinematografici/filmici, ad esempio, l’au-
diodescrizione e la sottotitolazione sono più diffuse, sebbene il loro livello
sia ancora ritenuto insufficiente da parte degli utenti, soprattutto in termini
quantitativi (numero insufficiente di prodotti, scelta limitata, ecc.).
In alcuni settori, in particolare in ambito teatrale e dello spettacolo dal vivo,
non solo l’accessibilità ai disabili sensoriali è molto scarsa, ma la sua dif-
fusione non è neanche uniforme a livello geografico, con ampie regioni del
territorio nazionale che rimangono ancora scoperte.
Page 12Pensiero Strategico
Competizione nel settore
A livello televisivo, la diffusione sul territorio nazionale è garantita dal
servizio pubblico. Secondo quanto stabilito nel Contratto nazionale di
servizio, la RAI si impegna infatti a sottotitolare “almeno l’85% della pro-
grammazione delle reti generaliste tra le ore 6 e le ore 24”, nonché “tutte le
edizioni al giorno di Tg1, Tg2 e Tg3 nelle fasce orarie meridiana e serale,
garantendo altresì la massima qualità della sottotitolazione”, “estendere
progressivamente la sottotitolazione e le audiodescrizioni anche alla pro-
grammazione dei canali tematici, con particolare riguardo all’offerta speci-
ficamente rivolta ai minori”, “tradurre in lingua dei segni (LIS) almeno una
edizione al giorno di Tg1, Tg2 e Tg3”, ad assicurare “l’accesso attraverso
le audiodescrizioni delle persone con disabilità visiva ad almeno i tre quarti
dei film, delle fiction e dei prodotti audiovisivi di prima serata e ad avviare
forme di sperimentazione per favorire l’accesso dei medesimi all’offerta
degli altri generi predeterminati”.
Per raggiungere tali obiettivi, il servizio pubblico ricorre a fornitori
esterni che offrono servizi di accessibilità (ad esempio Artis Project)e a
professionisti freelance.
In ambito cinematografico-filmico, sono numerosi i progetti finalizzati a ren-
dere accessibili i prodotti alle persone con disabilità sensoriali, sia a livello
locale che nazionale. Non potendo offrire una rassegna esaustiva, tra le
iniziative più importanti a livello nazionale vi è certamente l’applicazione
MovieReading, che offre sottotitoli per non udenti e audiodescrizioni per
non vedenti, grazie all’attività di freelance e agenzie e associazioni special-
izzate in accessibilità culturale. Un altro progetto di rilevanza nazionale che
coinvolge diverse città sul territorio è “Cinema Senza Barriere”, promosso
dall’associazione AIACE-Milano, che si avvale della collaborazione di
Raggio Verde di Roma per la realizzazione tecnica di sottotitoli e audiode-
scrizioni.
Page 13Pensiero Strategico
Competizione nel settore
Decisamente meno numerosi sono i progetti e le iniziative per rendere ac-
cessibile lo spettacolo dal vivo. In ambito teatrale, uno dei progetti più con-
solidati e strutturati è “Teatro No Limits”, realizzato e coordinato dal Centro
Diego Fabbri di Forlì, grazie al contributo della Regione Emilia-Romagna e
di ATER (Associazione Teatrale Emilia-Romagna) e alla collaborazione dei
comuni di Forlì, Cesena, Sarsina e Cattolica. Il progetto coinvolge 12 teatri
della regione e si avvale della collaborazione di tre audiodescrittrici per la
scrittura delle audiodescrizioni e di quattro attori e attrici per la lettura dal
vivo durante lo spettacolo. Un’altra realtà importante attiva in ambito tea-
trale è rappresentata dall’associazione Isiviù che dal 2006 collabora con
il Teatro Vittorio Emanuele di Messina e dal 2013 con il Teatro Ghione di
Roma, rendendo accessibili le stagioni teatrali dei due teatri, in particolare
attraverso i servizi di audiodescrizione e interpretazione in LIS.
A occuparsi della stesura dell’audiodescrizione è la fondatrice dell’asso-
ciazione, Barbara Marsala, mentre la lettura è affidata alla voce narrante
di un’attrice. L’associazione ha inoltre creato la rete “Calling – Rete Teatri
Accessibili” per sensibilizzare i teatri e diffondere i servizi di accessibilità
culturale, invitando i teatri ad aderire (ne fanno parte il Teatro Vittorio Ema-
nuele di Messina, il Teatro Ghione di Roma e dal 2017 il Teatro Argentina e
il Teatro Vittoria di Roma). Consolidata è anche l’esperienza di accessibilità
per persone con disabilità fisiche e sensoriali del festival teatrale di Pergine
“Pergine Spettacolo Aperto”. In particolare, durante la rassegna, vengono
offerti servizi di audiodescrizione, sottotitolazione e interpretazione in LIS,
grazie all’attività di un sottotitolatore e di un audiodescrittore.
È importante infine ricordare i servizi forniti dal Macerata Opera Festival
per rendere accessibili le opere liriche alle persone con disabilità visive
e uditive. Il progetto coordinato dalla professoressa Elena Di Giovanni
dell’Università di Macerata coinvolge un’interprete LIS, un’audiodescrittrice
e un sovratitolatore. Dalla collaborazione tra la Fondazione del Teatro
Grande di Brescia, lo Sferisterio di Macerata e Sennheiser, azienda del
suono leader in campo internazionale, è nato il progetto “OPEN” per ren-
dere alcune rappresentazioni liriche fruibili al pubblico con disabilità senso-
riali con servizi e modalità simili a quelli offerti dallo Sferisterio di Macerata.
Page 14Pensiero Strategico
La tua business idea è attuabile?
Verificare l’attuabilità della business idea, l’idea imprenditoriale, è importante
nel momento in cui si avvia un’impresa e consiste nel prendersi del tempo per
accertarsi che l’idea di partenza possa funzionare. È meglio sapere in quale
direzione sta andando l’impresa piuttosto che buttarsi per arrivare in fretta
a destinazione: in questa fase effettuerai un primo controllo per verificare
l’applicabilità al reale del tuo business plan.
Per stabilire se una business idea può avere buone probabilità di successo,
è importante accertarsi che sia perseguibile, predisponendo uno studio di
fattibilità. Questo step non offre garanzie di successo, ma può ridurre i rischi
grazie alla ricerca e alla pianificazione prima di assumersi qualsiasi impegno.
Uno studio di fattibilità servirà a prendere in esame la tua business idea e a porti
di fronte a interrogativi che ti permetteranno di scoprire se i presupposti alla
base dell'idea sono realizzabili. Non si tratta di un business plan e non servirà a
suggerirti dettagli su come fornirai il servizio o su come gestirai la tua impresa.
Ti aiuterà solo a scoprire se vale la pena investire tempo per portare avanti la
tua idea. Uno studio di fattibilità ben condotto ti tornerà molto utile quando ti
metterai in moto per cercare di finanziare l'idea.
Solitamente questi studi presentano alcuni elementi comuni. Per ogni
componente della tua impresa, ti troverai a porti interrogativi appartenenti a
queste tre categorie:
• Funzionerà?
• Venderà?
• Genererà reddito?
Per ogni risposta che ti darai, rifletti su:
• Come fai a saperlo?
• Come puoi provarlo?
Viviamo in un momento storico in cui tutto il necessario per avviare un’impresa
è letteralmente “nelle nostre tasche”. Non dobbiamo per forza costruire grandi
fabbriche o acquistare costosissime macchine per iniziare a sviluppare la nostra
impresa. Ciononostante, 9 start-up su 10 muoiono.
In base alla nostra esperienza maturata collaborando con le start-up, abbiamo
constatato che tutte le start-up fallite commettono un errore comune - non
ascoltano i clienti.
Page 15Pensiero Strategico
La tua business idea è attuabile?
È molto importante coinvolgere fin dall’inizio i potenziali clienti nel processo di
sviluppo dell’impresa. Metti a punto un MVP e crea, valuta, impara senza mai
fermarti. Non fare previsioni – fai verifiche. Se sei in contatto con i clienti, ti daranno
una risposta e se i loro feedback sono negativi, non ti arrendere, cerca solo di
scoprire dove è il problema e aggiralo.
Muoviti, non sei un albero. Trai vantaggio dalla tua destrezza e lavora d’ingegno, non
di sacrificio.
Funzionerà?
Beni e servizi
Definisci chiaramente quello che stai cercando di produrre/fornire:
• Quanto mi costerà produrre/fornire i miei beni/servizi?
• Posso permettermelo?
• Rispecchiano quello che cercano i miei clienti?
• Posso produrli/fornirli nelle quantità e nei tempi da loro voluti?
• Che cosa rende i miei prodotti/servizi sufficientemente diversi da risultare
vantaggiosi rispetto a quelli dei miei concorrenti?
• Come distribuirò i prodotti? Chi lo farà? Quanto costerà?
Posizione
La posizione della tua impresa può influire sulla sua redditività. Come
audiodescrittore-trice/sottotitolatore-trice, potresti essere in grado di lavorare da casa
quando non lavori con un’organizzazione culturale, ma può comunque esserti utile
considerare questi punti:
• Dove dovrebbe trovarsi la mia impresa?
• Quali vantaggi/svantaggi posso trarre da quella posizione?
• Di cosa avrò bisogno per i locali dell’impresa (macchinari, attrezzature, impianti e
accessori)?
• Avrò bisogno di mezzi di trasporto?
• Quanto mi costerà tutto questo?
Page 16Pensiero Strategico
La tua business idea è attuabile?
Fornitori
Ti troverai a dover acquistare beni o servizi per gestire la tua attività:
• Avrò bisogno di fornitori?
• So dove si trovano?
• So quanto costano e quali sono i loro termini di pagamento?
• Sono affidabili? (Conosco qualcuno che li usa già?)
Personale
All’inizio possiamo scegliere di essere autonomi e lavorare da soli, ma se
abbiamo poco tempo o necessità di espanderci (o se non possediamo tutte le
competenze necessarie), potremmo avere bisogno di più personale:
• Ho bisogno di assumere qualcuno?
• So cosa implica?
• So quanto mi costerà?
• Di quali competenze avrà bisogno?
• Conosco qualcuno con le giuste competenze?
• Dove posso trovare le persone giuste? Dovrei passare per un'agenzia di
collocamento o pubblicare un annuncio?
• Di quali qualifiche avrà bisogno il personale e che tipo di formazione dovrò
impartire?
Page 17Pensiero Strategico
La tua business idea è attuabile?
La mia idea venderà?
Clienti
Spesso riteniamo di conoscere i nostri clienti, ma è buona norma fare una ricerca:
• Chi sono i miei potenziali clienti?
• Dove si trovano?
• Quanti sono?
• Quanto e con quale frequenza acquistano il tipo di beni/servizi che fornisco?
• Qual è il modo migliore per raggiungerli?
Generà reddito?
Analisi della concorrenza
È importante sapere chi sono i nostri concorrenti, supponendo che ce ne siano:
• Chi sono?
• Dove sono?
• Quanto si fanno pagare?
• C’è possibilità di collaborare con loro?
• Come reagiranno alla concorrenza?
Ricavi/prezzi
È necessario capire quale livello di reddito ci si può aspettare dalla fornitura dei beni/
servizi:
• Quanto devo addebitare ai miei clienti?
• Quali sono i miei termini e condizioni di vendita?
• Quali sono le tariffe della concorrenza?
• I miei clienti accetteranno di pagare quanto chiedo?
• A quanto corrisponderà il mio margine di profitto al di sopra del costo di pro-
duio-ne (“mark-up”)?
• Il mio reddito coprirà le spese?
Profitto
Perché la nostra impresa sia redditizia, dovrà generare un profitto.
• Quanto fatturato mi serve per coprire costi e spese e guadagnarmi da vivere?
• Quanto tempo mi ci vorrà per raggiungere questo obiettivo?
Page 18Pensiero Strategico
Hai una visione chiara del progetto?
I valori importanti per la tua impresa dovrebbero
riflettersi in tutto ciò che fai - come gestisci il
personale, il modo in cui tratti i clienti e gli Visione
stakeholder, il servizio o il prodotto che fornisci...
Vogliamo una società in
cui...
Missione
Chi sei?
Cosa fai?
Per chi lo fai?
Obiettivi Risultati
Come cambieranno le Come cambieranno o
cose per i tuoi clienti? beneficeranno i clienti
Ad es. riceveranno Ad es.le persone con
supporto, opportunità, disabilità acquisiranno
miglioramenti, crescita… esperienza lavorativa.
Obiettivi Output
Come otterrai questo Le attività che svolgerai, di
cambiamento? solito, hanno riflesso sui numeri
Ad es. provvederò, Ad es. il numero di persone che
predisporrò, supporterò… avranno accesso al mondo del lavoro.
Page 19Pensiero Strategico
Hai una visione chiara del progetto?
La visione del progetto è in cima alla piramide ed è rappresentata dal
proposito più generale della nostra attività. Man mano che scendiamo la
piramide, i propositi diventano sempre più specifici. Nel momento in cui si
raggiungono gli obiettivi, i propositi sono dettagliati e spiegano ciò che la
nostra impresa farà effettivamente.
Di qualsiasi cosa si occupi l’impresa, sarà sempre guidata dai nostri valori:
per questo motivo sono situati al di fuori dell’area della piramide.
Il vision statement, la visione aziendale, serve a delineare l’immagine
della nostra impresa così come noi la vogliamo dipingere, presenta quello
che desideriamo fare e a cosa vogliamo che l’impresa venga associata
in futuro. Un buon vision statement deve essere abbastanza semplice
da risultare facilmente comprensibile e deve descrivere l’obiettivo che la
nostra impresa punta a raggiungere in futuro. Può essere utilizzato come
punto di riferimento per le decisioni e i concetti chiave dell’impresa.
Un vision statement dovrebbe essere:
• Breve – scritto con uno stile allegro, ottimistico, vivido e di impatto
visivo;
• Semplice e chiaro;
• Emozionante (portavoce di “grandi sogni”);
• Incentrato sulle esigenze dei clienti;
• Orientato al futuro;
• Estensivo ed elastico;
• Possibile (fattibile e realizzabile).
Page 20Pensiero Strategico
Valori
I valori guidano il nostro modo di lavorare. I valori importanti per la nostra azienda
si riflettono in ogni iniziativa che prendiamo – il modo in cui trattiamo i clienti e gli
stakeholder, la qualità del servizio o del prodotto che forniamo, come gestiamo il
personale.
Ad esempio, ecco alcuni tipici valori d’impresa:
• Fornitura di servizi con un buon rapporto qualità-prezzo;
• Cura dei clienti;
• Affidabilità;
• Redditività;
• Puntare a offrire la massima qualità possibile.
Dal momento che ci muoviamo sul terreno dell’audiodescrizione e della
sottotitolazione, è probabile che la nostra impresa si faccia portavoce anche di
alcuni di questi valori sociali:
• Promozione dell’inclusione sociale;
• Creazione di opportunità per persone svantaggiate;
• Equità di trattamento;
• Cura della comunità locale e attenzione per il contesto in cui sorge l’impresa;
• Sostegno da parte del datore di lavoro nei confronti dei dipendenti;
• Reinvestimento dei profitti per soddisfare obiettivi sociali.
Page 21Pensiero Strategico
Missione aziendale
Missione aziendale
La missione aziendale deve comunicare l’essenza, lo scopo ultimo, di
un’organizzazione o un’impresa a chiunque sia interessato. Mentre il vision statement
è orientato al futuro e la dichiarazione dei valori descrive ciò che ti guida, il mission
statement è più focalizzato sul presente e illustra in maniera pragmatica ciò che la tua
impresa sta portando avanti attualmente. Dovrebbe rispondere a quattro domande:
- Chi sei?
- Che cosa fai?
- Per chi lo fai?
- Dove lo fai?
Il mission statement deve essere conciso (massimo due frasi), scritto in parole
semplici, facili da ricordare e utilizzare. Deve mostrare l’unicità della tua attività,
chiarendo cosa la contraddistingue dalle altre organizzazioni.
Page 22Pensiero Strategico
La tua business idea è attuabile?
Quando si elabora un business plan, è importante tenere d’occhio sia ciò che accade
all’interno dell’impresa, sia i fattori esterni che possono avere un impatto.
Conoscere i punti di forza e di debolezza della nostra impresa, essere aggiornati sulle
opportunità disponibili ed essere al corrente delle potenziali minacce: questi sono tutti
punti essenziali della pianificazione aziendale. Una valutazione onesta delle capacità
della nostra impresa, delle risorse a disposizione e dell’ambiente in cui opera deve
entrare a far parte della pianificazione, oltre che del monitoraggio e della valutazione
dell’attività.
Esistono due strumenti standard utilizzati dalle imprese per effettuare studi
organizzativi: l’analisi SWOT e l’analisi PESTLE.
SWOT è l’acronimo di:
- Strengths (punti di forza);
- Weaknesses (punti deboli);
- Opportunities (opportunità);
- Threats (minacce).
I PUNTI DI FORZA sono gli ambiti in cui un’organizzazione eccelle, di cui va fiera, in
cui ha successo ed è efficiente.
I PUNTI DEBOLI sono quei settori che richiedono una certa attenzione o maggiore
impegno, come le risorse o le competenze.
Le OPPORTUNITÀ sono fattori e influenze provenienti dall’esterno che
l’organizzazione potrebbe o dovrebbe utilizzare a suo vantaggio.
Le MINACCE sono elementi di cui l’organizzazione deve tener conto, in modo da
pianificare adeguatamente per minimizzare o eliminare i rischi.
Page 23Pensiero Strategico
La tua business idea è attuabile?
Tutto ciò influisce direttamente sull’organizzazione, che ha un certo margine di
controllo o di scelta per affrontarli con successo. Puoi fare riferimento alla tabella di
seguito per effettuare la tua analisi SWOT. Per ulteriori informazioni su come condurre
un’analisi SWOT, visita il sito: http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.
htm.
Punti di forza Punti deboli
Opportunità Minacce
L’analisi PESTLE prende in esame fattori e influenze provenienti dall’esterno
sui quali non abbiamo scelta o controllo. Potrebbero essere elementi di diverso
tipo, dalle condizioni meteo (per un’attività di natura stagionale, come la vendita
di gelati) alla situazione attuale dell’economia. Potrebbe risultare impossibile
esercitare un controllo o influenza su tali fattori,che, tuttavia, possono avere
ricadute importanti sull’impresa. Per cui è necessario tenerne conto e includerli nel
processo di pianificazione.
È buona norma effettuare un’analisi PESTLE di gruppo, in modo da poter
far riferimento all’esperienza e alle conoscenze di base di più persone e, di
conseguenza, prendere in esame un maggior numero fattori.
L’analisi PESTLE è l’acronimo di:
- Political (fattori politici);
- Economic (fattori economici);
- Social (fattori sociali);
- Technological (fattori tecnologici);
- Legal (fattori legali);
- Environmental (fattori ambientali).
Page 24Pensiero Strategico
La tua business idea è attuabile?
Fattori politici Fattori economici
Fattori sociali Fattori tecnici/tecnologici
Fattori legali Fattori ambientali
Per saperne di più:
Ecco un modello di analisi PESTLE scaricato gratuitamente dal sito: https://unltd.
org. uk/2012/11/06/putting-together-a-business-plan/
Analisi TOWS: https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_89.htm
Page 25Business Management
Creare un’impresa
Quando si inizia a operare nel settore dell’audiodescrizione o della sottotitolazione nel
Regno Unito, a meno che non si lavori per una grande agenzia di sottotitolazione, con
ogni probabilità si è liberi professionisti e lavoratori autonomi. Ci si prospettano due
possibili strade da imboccare: quella dell’impresa individuale o quella della società di
capitali.
Differenze Impresa individuale Società di capitali
Fondazione Registrazione presso il Iscrizione presso il registro
dipartimento HMRC (Her delle imprese del Regno
Majesty’s Revenue and Unito (Companies House)
Customs)
Marchio Il nome dell’azienda non è Nessun altro può utilizzare
protetto il nome dell’azienda che è
stato registrato
Capitale Meno benvista dalle Maggiore probabilità di
banche ottenere finanziamenti da
parte delle banche
Imposte e adempimenti Presentazione di un’au- Dichiarazione del reddito
fiscali tovalutazione annuale annuo
Facile da presentare da Bilancio annuale
soli/e Probabile necessità di un
Minori detrazioni e inden- contabile
nità rispetto agli utili Maggiori detrazioni e in-
dennità rispetto agli utili
Aliquote fiscali Si pagano le imposte sul Si pagano le imposte sulle
reddito società (aliquota più van-
taggiosa)
Privacy Dati non accessibili al Dati consultabili presso il
pubblico registro della Companies
House
Responsabilità Responsabilità personale Limitata – non si rischiano i
in caso di indebitamento beni personali
dell'azienda
Page 26Business Management
Creare un’impresa
Indipendentemente dalla tipologia di lavoro autonomo scelta, dovrai quindi procedere
a creare la tua impresa.
Impresa individuale:
• Iscriviti come lavoratore autonomo alla HMRC. Dovrai compilare una dichiarazione
di autovalutazione per pagare le imposte per qualsiasi lavoro autonomo (anche se
lavori ancora part-time e le trattenute sono già ritenute alla fonte).
• Predisponi un sistema elettronico o cartaceo per registrare tutte le entrate del tuo
lavoro autonomo e le spese aziendali e conserva la documentazione relativa (ad
es. fatture, ricevute).
• Apri un conto corrente bancario aziendale e amministra tutte le entrate del tuo
lavoro autonomo e le spese aziendali attraverso questo conto.
• Predisponi un’assicurazione aziendale:
• L’assicurazione di responsabilità civile professionale servirà a tutelarti;
• L’assicurazione di responsabilità civile servirà a tutelarti nel caso in cui l’azienda
causi perdite o danni a un cliente o membro del pubblico (un aspetto essenziale
nel tuo caso, visto che lavorerai in luoghi pubblici come i teatri);
• L’assicurazione di responsabilità civile dei datori di lavoro servirà a tutelarti nel
caso in cui un tuo collaboratore sia vittima di infortunio mentre sta lavorando per te.
Potresti non averne bisogno da subito, ma se assumerai anche solo una persona,
costituisce un obbligo legale.
• L’assicurazione sulla casa potrebbe richiedere un aggiornamento se lavorerai da lì.
• Probabilmente dovrai svolgere una parte di lavoro da casa, verifica che sia
consentito dal contratto di affitto o del mutuo. Potrebbe anche essere necessario
informare il proprietario di casa o il creditore ipotecario.
• Dai un’occhiata alle pensioni private.
Page 27Business Management
Creare un’impresa
Società di capitali:
• Scegli una denominazione (non può essere uguale o molto simile a nessun’altra denominazione
registrata).
• Scegli un indirizzo registrato nel Regno Unito per la tua società (ad esempio il tuo indirizzo di casa).
• Nomina almeno un amministratore della società che sarà responsabile della gestione aziendale.
• Vai alla Companies House e registra la denominazione della tua società.
• Emetti azioni. Se sei l’amministratore e nessun altro è coinvolto nella società, potrai emettere azioni
e acquistarle tu stesso, così possederai il 100% della società. Dovrai stabilire un prezzo per le
azioni e decidere quali diritti danno.
• Elabora un atto costitutivo (dichiarazione legale firmata da tutti gli azionisti iniziali che accettano di
formare la società). È disponibile un modello stilato dal governo britannico.
• Redigi lo statuto – regole scritte sulla gestione della società approvate dagli azionisti, dagli
amministratori e dal segretario della società (se ne hai uno). È disponibile un modello stilato dal
governo.
• Registra la tua società presso la Companies House (online o per posta – in entrambi i casi è
previsto il pagamento di una quota di registrazione).
• Registrati per il pagamento dell’imposta sulle società (dovresti essere in grado di farlo
contestualmente alla registrazione della società. In caso contrario, sarà necessario farlo entro tre
mesi dalla registrazione dell’azienda).
Per saperne di più:
• Sostegno alle imprese della Camera di Commercio: http://www.britishchambers.org.uk/business/
• Sito del dipartimento HM Revenue and Customs: https://www.gov.uk/government/organisations/hm-
revenue-customs
• Impresa individuale: https://www.simplybusiness.co.uk/knowledge/articles/2016/12/goingself-
employed-in-the-UK-a-self-employment-guide-to-get-started/
• Società di capitali: https://www.gov.uk/limited-company-formation/set-up-yourcompany-for-
corporation-tax
• Vai sul sito www.registroimprese.it per iscrivere la tua attività economica nel Registro delle Imprese
tenuto dalle Camere di Commercio.
• Vai sul sito dell’Agenzia delle Entrate (www.agenziaentrate.gov.it) per tutte leinformazioni su
tassazione, agevolazioni, dichiarazioni e pagamenti.
• Visita il sito del Ministero dello Sviluppo Economico (www.sviluppoeconomico.gov.it) per scoprire
possibili incentivi per la tua impresa.
Page 28Business Management
Risorse umane
Le risorse umane si articolano in tre elementi:
• Persone
Quando inizi a pianificare la tua attività, potresti aver bisogno della collaborazione
di altre persone una volta che questa sarà avviata. Potresti aver bisogno di aiuto
nel fornire il servizio ad esempio, oppure potresti necessitare dell’assistenza di
persone con competenze che non hai (ad esempio un commercialista o un contabile
professionista).
• Competenze
Quali competenze sono necessarie per gestire la tua attività e fornire il tuo servizio?
Possiedi già tutte queste competenze? In caso contrario, è più conveniente investire
in formazione personale o assumere una persona qualificata che possiede già queste
competenze?
Se sopra hai identificato altre persone di cui avresti bisogno, di quali competenze
avranno bisogno? Come ti assicurerai che abbiano queste competenze?
Hai bisogno di prevedere un budget per la formazione?
• Tempo
Puoi considerare il tempo da due punti di vista. In primo luogo, quanto tempo tu (e il
resto del personale) puoi (potete) investire, in particolare nella fase di avvio? Potresti
avere un altro lavoro nel frattempo ed essere in grado di lavorare solo in determinati
momenti. In secondo luogo, quante ore di lavoro sono economicamente sostenibili per
la tua attività? Se ti occorrono 20 ore per fornire un servizio che costa 20 sterline, la
tua attività non sarà sostenibile sul lungo periodo.
È importante valutare non solo il personale necessario, ma anche come verrà gestito e
quale posizione occuperà. Di seguito troverai maggiori dettagli su questi tre elementi.
Page 29Business Management
Risorse umane
Persone:
Se ritieni che sia necessario dover assumere altre persone, dovrai considerare le
spese che questo comporta:
• I costi per pubblicizzare un lavoro possono essere abbastanza elevati, a seconda di
dove si desidera inserire l’annuncio.
• Dovrai offrire almeno il salario minimo nazionale, e anche di più se per altre
posizioni simili lo stipendio è più alto (altrimenti non avrai molti candidati).
• Oltre allo stipendio, dovrai pagare i contributi previdenziali a carico del datore di
lavoro.
• Dovrai adottare un sistema retributivo PAYE (ritenuta alla fonte), il che potrebbe
rendere necessario assumere anche un commercialista.
• Il personale può comportare spese aggiuntive se il lavoro prevede trasferte o
pernottamenti, che devono essere rimborsati.
• Il personale potrebbe anche aver bisogno di ricevere formazione.
Per l’avvio della tua attività, potresti avvalerti del contributo di volontari (amici e
familiari, realtà locali) ma questo non è un tipo di supporto garantito. Anche se i
volontari non richiedono uno stipendio o il versamento dei contributi previdenziali a
carico del datore di lavoro, comportano delle spese, nonché necessitano di formazione
e assistenza. Inoltre, il ricambio dei volontari sarà probabilmente maggiore rispetto al
personale assunto, il che comporta un investimento più frequente in preparazione e
programmi di formazione.
Se, come singolo, stai portando avanti e sviluppando l’impresa (in particolare nella fase
di avvio), devi considerarti la risorsa più importante. Devi analizzare e pianificare i tuoi
input in modo appropriato, in termini di competenze, esigenze di formazione e sviluppo,
livelli di impegno e di energia, input finanziari (se necessari) e tempo.
Page 30Business Management
Risorse umane
Tipi di risorse:
Competenze:
• Se vuoi avere successo, dovrai prendere consapevolezza delle competenze
disponibili per la tua attività, così come di quelle mancanti. Alcune capacità
manageriali di carattere generale sono necessarie per qualsiasi tipo di attività,
mentre altre competenze dipendono dal tipo specifico di attività e non sono sempre
necessarie. Solo tu puoi stabilire quali sono essenziali per la tua impresa. Ad
esempio, una buona capacità di comunicazione può essere classificata come una
competenza manageriale di tipo generico, ma a seconda della tua attività, delle
persone con cui lavori e di come ti procuri i clienti, il livello di competenza richiesto
varierà.
Le capacità manageriali comprendono:
• Finanza – familiarità con i bilanci, pianificazione finanziaria, previsione dei flussi di
cassa, dichiarazioni fiscali e IVA, requisiti legali;
• Operazioni – competenze amministrative e informatiche, gestione dei locali, requisiti
legali, manutenzione tecnica delle attrezzature, monitoraggio del livello delle scorte;
• Risorse umane – comunicazione e ascolto, mediazione, supervisione e valutazione,
conoscenza del diritto del lavoro, pianificazione delle attività, team development,
sviluppo di programmi di formazione;
• Marketing – social media, gestione di eventi, networking, contatti, presentazioni,
redazione di materiale pubblicitario;
• Strategia – pianificazione strategica, leadership, vision, creatività, business
planning, sviluppo di politiche, networking, mantenimento dei contatti.
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