Wellness Management Politiche di marketing per l'industria del benessere - Roberto Tiby
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Wellness Management
Politiche di marketing per
l’industria del benessere
di
Roberto Tiby
8 maggio 2014 – LUISS Business School - Roma
© 2014 Roberto Tiby - Tutti i diritti riservati
Programma della giornata Visione funzionale e visione relazionale del marketing Customer Relationship Management (CRM) cosa è e come lo si mette in pratica Il marketing relazionale nel Wellness e la reinterpretazione delle 4P del Marketing w La P del Prodotto e del Punto vendita w La P della Promozione e della Pubblicità w La P delle Persone w La P del Prezzo L’analisi del comportamento del consumatore e le politiche di fidelizzazione nei servizi di “benessere”
Una formula per il marketing
La visione del Marketing Mix, secondo la definizione di Jerome
McCarthy, data negli anni sessanta, è la seguente:
Prezzo
Prodotto/
Servizio
4P
Pubblicità
Punto Vendita
L’evoluzione del sistema economico ha avuto dei riflessi anche
sulla validità di questa formula che, oggi come oggi, deve
essere integrata. Vediamo cosa è successo.
3
Dal marketing al management: la visione funzionale della creazione
del valore
Porter (1980), propone una visione funzionale dell’azienda
conosciuta come: Catena del Valore (Value Chain)
La conformazione e la complessità della catena dipende dalla
tipologia di prodotto/mercato di riferimento e dalla
dimensione dell’azienda
Logica: ogni funzione deve contribuire, alla creazione del Valore
Aziendale (il marketing centrale e di raccordo)
Back-End Front-End
Fornitori
Clienti
Amministrazione,
Personale
Acquisti Post
& Marketing Vendita
& Vendita
Organizzaz.
Logistica
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4
Stimoli al cambiamento … negli ultimi 25 anni
Aumento della pressione competitiva > strategie
di posizionamento e di differenziazione
Difficoltà a gestire l’ownership del cliente >
relazione e utilizzo di diversi canali per gestirla
Crescente importanza degli asset intangibili (Servizi,
Know How, Brand, Relazioni e Informazioni) >
prodotti-servizi / servizi-prodotti
Fallimenti di campagne promozionali, pubblicitarie e
lanci di nuovi prodotti > pubblicità e attenzione
agli aspetto formali
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L’approccio del marketing relazionale
Il marketing non è pura azione sul cliente (vendita/comunicazione)
È soprattutto processo di relazione con il cliente (valore percepito/
rappresentato)
La lente del cliente è più importante di quella dell’imprenditore: se non
osserviamo il nostro servizio con i suoi occhi difficilmente capiremo come
fornirgli un valore
Il marketing di oggi è soprattutto un problema di targeting e di posizionamento
strategico
Fidelizzare i clienti è più importante che conquistarli
Fidelizzare i clienti di valore è ancora più importante (alcuni fedeli valgono fino
a 7 volte altri clienti fedeli)
Il valore dell’azienda è legato non tanto ai flussi di cassa prodotti
nell’immediato ma alle potenzialità accumulate di produrre in futuro e per
lungo tempo margini economici!
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La visione strategica del marketing relazionale
Il marketing relazionale si basa sulla capacità di gestire in modo
efficiente ed efficace di quattro elementi
PORTAFOGLIO CLIENTI
AZIENDA come
PROCESSI DI
INSIEME di RISORSE
RELAZIONE CON
TANGIBILI e
IL CLIENTE
INTANGIBILI
POSIZIONAMENTO
STRATEGICO del SERVIZIO
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L’operatività del marketing relazionale
Dal punto di vista operativo, il marketing relazionale propone un
modello di riferimento di questo tipo:
VALORE DEI CLIENTI
(CUSTOMER EQUITY)
CUSTOMER
RELATIONSHIP COMPRENSIONE
CONDIVISIONE
COMUNICAZIONE
MISURAZIONE delle
DEL VALORE
CUSTOMER PERFORMANCE AZIENDALE
SATISFACTION
VALORE PER I CLIENTI
(VALUE PROPOSITION)
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8
La Value Proposition
Il concetto di Value Proposition è un elemento fondamentale
della strategia di marketing relazionale
VALORE DEI CLIENTI
(CUSTOMER EQUITY)
CUSTOMER
COMPRENSIONE
RELATIONSHIP
CONDIVISIONE
COMUNICAZIONE
MISURAZIONE delle
DEL VALORE
CUSTOMER PERFORMANCE AZIENDALE
SATISFACTION
VALORE
VALOREPER
PER II CLIENTI
CLIENTI
(VALUE
(VALUEPROPOSITION)
PROPOSITION)
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9
L’operatività del marketing relazionale
La Customer Relationship, è la parte strettamente operativa di
quelli che abbiamo definito “processi di relazione con il
cliente”: VALORE DEI CLIENTI
(CUSTOMER EQUITY)
CUSTOMER
RELATIONSHIP COMPRENSIONE
CONDIVISIONE
COMUNICAZIONE
MISURAZIONE delle
DEL VALORE
CUSTOMER PERFORMANCE AZIENDALE
SATISFACTION
VALORE PER I CLIENTI
(VALUE PROPOSITION)
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10Il concetto di Value Proposition
" Al di là di termini inglesi complessi, avere una Value
Proposition significa essere in grado di rispondere ad una
domanda del cliente, ovvero:
" “Perché il tuo prodotto/servizio dovrebbe interessarmi?”
" Escludendo, quindi, i casi di monopolio in cui i manager
potrebbero anche non preoccuparsi della loro Value
Proposition, tutti gli altri devono capire come e quanto la
loro offerta è distinguibile dalla concorrenza!
" Il fine ultimo dovrebbe essere quello di avere una Value
Proposition Unica e facilmente distinguibile, si parla infatti
Unique Value Proposition
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11Il CRM … cos’è?
È una strategia integrata di marketing, vendita e post-vendita
che si fonda su due elementi fondamentali:
Ricerca di efficienza ed Ricerca di efficienza ed
efficacia nella raccolta efficacia nella gestione di
dell’informazione relativa al questi dati per realizzare
Cliente nel suo rapportarsi interazioni costanti, affidabili
con l’azienda con i Clienti/Utilizzatori
Il CRM si concretizza in una rivisitazione dei processi e
dell’organizzazione aziendale (anche grazie al supporto di strumenti
informatici) che hanno come oggetto i dati che attengono il ciclo di vita dei
diversi Consumatori (Clienti e Prospect)
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiGli obiettivi del CRM
CONQUISTARE
Efficienza ed efficacia
sull’esistente e sviluppo
nuovi servizi
" Proporre una Brand
Image unica e
riconoscibile
MANTENERE ARRICCHIRE
Fidelizzazione della Up Selling e
base clienti Cross Selling
" Massima attenzione " Incremento della spesa
alla Customer media di un singolo
Experience Cliente sullo stesso
servizio
MISURARE
" Massima attenzione sulla
Feedback sulla catena Buying Experience
del valore
Controllo di ogni fase del
processo attraverso specifici
indicatori
Feedback
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiLa misurazione nel CRM
La gestione è nulla senza controllo!
L’obiettivo è quello di valutare le performance di ogni funzione o processo e quindi
dell’organizzazione aziendale
Gli indicatori tradizionali (fatturati, chiusure, ecc) a consuntivo sono accompagnati da nuovi
indicatori prospettici e specifici dell’impostazione di relazionale
Marketing Vendita Post-Vendita
Strategia di CRM
Misurazione delle Performance
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiIndicatori necessari a definire il Funnel …
Il Funnel dei contatti è una buona metafora per rappresentare graficamente le
performance del reparto commerciale
Iniziativa su target errati Buon Targeting
Conoscenza Attrazione dei clienti sbagliati Persuasione inefficace
/ Contatto
Valutazione/
Prova
Contrattazione
Acquisto
Buona persuasione Buona persuasione
Conoscenza Scarsa conversione Buona conversione
/ Contatto
Valutazione/
Prova
Contrattazione
Acquisto
Fonte: eMetrics
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiTre indicatori fondamentali nella gestione della acquisizione di nuovi
clienti
Investimento effettuato 1000
Costo Contatto = = = 4€
Numero Contatti Generati 250
La Redemption condiziona il valore di un altro indicatore …
Investimento effettuato 1000
Costo Contratto = = = 40€
Numero Contratti Stipulati 25
Conoscendo il concetto di fidelizzazione a due velocità …
Investimento effettuato 1000
Costo 1° Rinnovo = = = 100€
Contr. Nuovi Stipulati e Rinnovati 10
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiDa cosa dipendono i costi di acquisizione?
Costo Contatto Costo Contratto Costo 1° Rinnovo
Efficienza intrinseca dell’iniziativa
Costo dell’iniziativa
Periodo di attuazione Costo Contatto
dell’iniziativa più:
Efficienza ed ottimizzazione dei
costi Progettazione dell’iniziativa Costo Contratto
Abilità nella raccolta contatti
…
Organizzazione e processi di più:
vendita
Abilità di vendita Organizzazione del servizio
Tempi di trasformazione contatto/ Capacità di erogare soddisfazione
contratto Costi di supporto ai nuovi clienti
Incisività delle promozioni Tipologia di contratto
… Comunicazione interna
Promo per riacquisto
…
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiUtilizzare gli indicatori di processo
Ogni fase del ciclo di vita di un Prospect (Potenziale Cliente) è fonte
di dati e utili per monitorare la capacità di conquista
Ciclo di vita del Prospect
Conoscenza Valutazione Contrattazione
Prova Acquisto
(Contatti acq.) (App.Fissati) (Preventivo)
600 60 40 35 30
Tasso di attrazione
(60/600) x 100 = 10%
Prove su valutazioni
(40/60) x 100 = 66%
Preventivi su valutazioni
(35/60) x 100 = 58,3%
Vendite su Prove effettuate
(30/40) x 100 = 75%
Tasso di cattura
(30/60) x 100 = 50%
Redemption dell’iniziativa di conquista
(30/600) x 100 = 5%
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiLe variabili del marketing
mix, formalmente sono sempre
vanno
le stesse, ma
considerate in un
contesto complesso
che ha sue specificità,
e fortemente dinamico
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiUna formula per il marketing
Che si parli di prodotti o, a maggior ragione, di servizi possiamo
sostituire il “punto vendita” con la “P” di Persone intese come
collaboratori e clienti…
Prezzo
Prodotto/
Servizio
4P + S Strategia di
posizionamento
Pubblicità
Persone
Possiamo pertanto definire il Marketing come
“l’insieme di scelte fatte sulle P da gestire coerentemente
con la propria strategia di posizionamento”
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservati
20La differenza fondamentale nelle due
visioni è il maggior approccio
strategico delle politiche
di marketing nella
visione relazionale
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservati… approccio strategico? Qual è il vero
significato di Strategia?
“Una strategia è il frutto di un confronto di
interessi contrapposti, dove la complessità
delle scelte è determinata dal contesto in
cui ci si muove, ovvero dalle azioni-reazioni
degli attori del mercato: Clienti e
Concorrenti”
(R.Tiby)
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiCorollario
“Chi agisce guidato dall’urgenza o senza
tener conto del contesto (clienti e
concorrenti), al massimo di può pianificare
delle azioni commerciali, ma certamente
non potrà dire di seguire un
comportamento strategico”
(R.Tiby)
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiLA P DEL PRODOTTO/SERVIZIO
La variabile meno utilizzata
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24Cosa vendiamo?
Il concetto di servizio
Immateriale
Legato alla percezione
Intangibilità Soggettivo
Difficoltà nella materializzazione
delle caratteristiche del servizio
Produzione e consegna avvengono
nello stesso momento
Contestualità Difficoltà/impossibilità nel
correggere errori in corso d’opera
…
Una volta erogato un buon servizio
devo rincominciare da capo
Deperibilità
Impossibilità di immagazzinare il
servizio prestato
Difficoltà nel saturare la produzione
…
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25Il nostro è un servizio complesso …
• Coinvolge le persone nella
produzione del servizi
•Converge servizi diversi e
diametralmente opposti sullo stesso
cliente
•Comporta bassi indici di
fidelizzazione per la ripetitività e
perché grande responsabilità è
delegata alle persone
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© 2010 MSX Marketing s.a.s. Tutti i diritti riservati 26Il contesto competitivo nell’ottica del Cliente
Concorrenza Concorrenza
Intra-settoriale Rivalità diretta Trasversale
Focus sulla Focus sul
Differenziazione Gap di Benefici
Valutazione del
contesto competitivo
per il Cliente
Concorrenza
Concorrenza
Inter-settoriale
a Catena
Rivalità indiretta Focus su
Focus sulla
Costi/Benefici, ovvero
Fidelizzazione
concorrenza sul valore
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27Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA
Diffusione delle grandi catene e di operatori più
professionali Æ Virgin Active, Fitness First, Catene Spagnole,
Russe e Italiane; operatori singoli ma molto più preparati ed
attenti alla gestione commerciale e relazionale con il cliente
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28Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA
Sviluppo di catene “non tradizionali” Æ Low Cost, Solo
Donne, Solo Sovrappeso, …
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29Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA
Family Club Æ Club di medie grandi dimensioni che offrono
un servizio completo per diversi componenti di una famiglia …
cliente “ricco” e fedele
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30Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA
Offerte di nicchia basate sulla
personalizzazione o su nuovi
target Æ Mix della seconda e
terza opzione: Personal Trainer,
Solo Acqua + qualche attrezzo,
servizi per anziani o bimbi, …
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31Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA
Diffusione di altre attività Æ
Attività svolte all’aperto e
assimilabili al mondo del fitness
(jogging, ciclismo, ecc.)
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32Riflessioni sullo scenario competitivo
Concorrenza INDIRETTA
Concorrenza INTER - settoriale
Prodotti/Aziende di settori diversi che soddisfano un uguale
bisogno: attività fisica all’aperto e attività che si possono svolgere
nel Club. Il cliente stima costi/benefici
Concorrenza trasversale
Confronto semi-inconscio che porta all’abbandono del club per
soddisfare bisogni diversi. Non conta la scelta del cliente, ma la
nostra capacità (o del competitor) di acquisire e mantenere la
fedeltà del cliente (diffusione dei videogiochi, riduzione tempo
libero per lo spostamento di un ufficio …)
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33Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA
Diffusione della sedentarietà Æ La non-cultura del
movimento imperversa da anni e potrebbe progredire invece
di involvere (come sarebbe logico)
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34Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA
Attacchi a catena Æ Altri
servizi di People Processing
potrebbero sviluppare
capacità di relazione migliori di
quanto non facciano i Club,
sottraendo clienti al mercato
del Fitness (bar, circoli,
discoteche, ristoranti, ecc)
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35E nelle SPA???
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36Riflessioni sullo scenario competitivo nelle SPA
Concorrenza DIRETTA
Concorrenza INTRA - settoriale
SPA basate su offerte di nicchia (SPA solo per uomini, Family
SPA), riduzione dell’offerta (SPA mezza giornata, SPA pay per
use)
Concorrenza trasversale
Catene di SPA, SPA con servizi estetici sempre più integrati
(Dental SPA, ecc), Destination SPA e Medical SPA
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiRiflessioni sullo scenario competitivo
Concorrenza INDIRETTA
Concorrenza INTER - settoriale
Home SPA & Home Wellness, Realizzazioni di ambienti SPA ma
non di SPA vere e proprie (spogliatoi, zone comuni, ecc), Wellness
Coaching
Concorrenza trasversale
Coaching e tutte le offerte di “benessere” mentale, oltre a tutti gli
attacchi derivanti dalla diminuzione di tempo per il cliente
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38Il contesto competitivo: riflessioni e approfondimenti
L’analisi della concorrenza
Il principale problema consiste nell’esaminare solo i cosiddetti
concorrenti diretti
Il secondo problema è pensare di poter valutare un concorrente
senza “conoscerlo”
Una valutazione superficiale delle potenzialità di concorrenti diretti
e indiretti può pregiudicare sensibilmente il progetto
I clienti intesi come bacino d’utenza
Prima di tutto bisogna capire se esiste un bacino d’utenza
sufficiente e in questo ci aiutano i dati della popolazione e le stime
del mercato
Se il servizio è completamente innovativo, le stime del mercato
potrebbero, ovviamente, non essere rilevanti
Il posizionamento strategico
Una volta verificato il contesto competitivo e valutato il potenziale
di clientela si può (si deve) lavorare sul posizionamento strategico
del servizio
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39Il bacino d’utenza
La valutazione del bacino d’utenza può essere effettuata abbastanza
semplicemente ricorrendo ai dati dei comuni italiaini
Dove guardare e cosa guardare
w http://www.comuni-italiani.it
w Popolazione effettiva e reddito medio
w Distribuzione della popolazione per fasce d’età e di reddito
Valutazione sul potenziale di un centro PT
w Analisi sulla pratica dell’attività fisica (Annuario Statistico Italiano e ISTAT):
http://www.istat.it/it/files/2013/12/Cap_11.pdf
w Stime sulle pratiche delle attività sportive (CONI):
http://www.coni.it/fileadmin/Documenti/I_NUMERI_DEL_CONI_EM_2010.pdf
w Stime sulle frequenze dei Fitness Club italiani
w Stime sulle percentuali di penetrazione dei servizi PT sul totale delle presenze nei
fitness club
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La ricerca del posizionamento strategico
" Nell’ottica di individuare una Value Proposition unica e distinguibile si deve
ragionare in quattro direzioni:
Riduzione
Individuare le caratteristiche che
potrebbero essere ridotte sotto lo
standard di servizio
Eliminazione Creazione
Valutare quali Capire quali e quanti
fattori che il Ricerca della nuovi elementi che
mercato da per Value Proposition nessuno offre
scontati e potrebbero essere
possono essere introdotti
eliminati
Aumento
Individuare i fattori da portare
ben al di sopra dello standard
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46Immaginiamo di confrontare il
posizionamento di tre realtà (Club
Tradizionale, Grande Catena, Centro PT)
sulle seguenti caratteristiche
Attrezzature e servizi
Prezzo Abbonamento
Prezzo Seduta PT
Pulizie
Prof.nalità degli Istruttori
Ambiente/Socializzaizone
Format e Immagine
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47La mappa competitiva di una grande catena
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Profess. Format
Attrezzature Prezzo Abb
Istruttori Ambiente
Pulizie e
e
Prezzo PT Socializz
Immagine
Servizi
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48La mappa competitiva di un Club Tradizionale
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Profess. Format
Attrezzature Prezzo Abb
Istruttori Ambiente
Pulizie e
e
Prezzo PT Socializz
Immagine
Servizi
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49La mappa competitiva di un centro di PT
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Profess. Format
Attrezzature Prezzo Abb
Istruttori Ambiente
Pulizie e
Servizi
Prezzo PT Socializz
Immagine
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50La mappa competitiva complessiva
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Profess. Format
Attrezzature Prezzo Abb
Istruttori Ambiente
Pulizie e
Servizi
Prezzo PT Socializz
Immagine
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51Le risposte di Curves
•Allenamenti di 30 minuti
•La lezione inizia in ogni
istante…essendo un circuito
•Un istruttore gestisce più
persone
•Misurazione delle
performance continue
•Telefonate alle assenze
•Estremamente semplice da
fare e da spiegare
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiUn attacco di posizionamento da parte di un centro di PT
Grande
Alto Catena
Curves
Club
Tradizionale
Basso
Attrezzature Prezzo Abb Profess. Format
Pulizie Istruttori Ambiente Lezioni Probabilità di
E E risultato
Prezzo PT Socializz Sempre
Servizi Immagine
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53Le risposte di 20 Hours
•Sono palestre aperte 20 ore a
Milano per allenarsi anche di notte.
Aperte dalle 6 del mattino fino alle 2
di notte. In questo modo non ci
sono scuse per allenarsi perchè a
qualsiasi orario del giorno e per
molta parte della notte è possibile
andare ad allenarsi in una delle
palestre 20 Hours. Una
caratteristica tipica di questo tipo
di palestre che è veramente l’ideale
per chi non ha mai tempo.
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiLa risposta dei Low Cost
•Catena tedesca che ha festeggiato
da poco 1 milione di clienti.
•Presto dovrebbe arrivare anche in
Italia
•Altra catena tedesca che come
precisa strategia ha quella di aprire
vicino a centir di grandi dimensioni
(Virgin soprattutto)
• apertura 24 ore su 24
• ampi locali di minimo 1800
metri quadri
• attrezzature più moderne
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiIl Centri di Personal Training
•Piccoli Club = Piccole spese
•Prezzi elevati e alte marginalità
•Presto si potrebbero diffondere
anche catene di centri di PT (che
condividono marchi e investimenti)
•I centri di PT offrono:
• Personalizzazione a 360°
• Ambienti riservati
• Ambienti curati
• Senso di esclusività
• Senso di immagine
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiUn attacco di posizionamento da parte di un centro di PT
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Profess. Format
Attrezzature Prezzo Abb
Istruttori Ambiente Sodd Rimb Servizio
Pulizie e
e
Prezzo PT Socializz
Servizi
Immagine Premi sul RisDomicilio
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57LA P DELLE PERSONE
La variabile più complicata
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58Svantaggi e vantaggi dei “servizi”
Non abbiamo la
materialità del prodotto
che ci aiuta, ma con
creatività e fantasia
possiamo “costruire” il
servizio giusto nel
momento giusto …
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59I collaboratori
Sono coloro che
materializzano il
nostro servizio, ma non
possiamo dimenticare che
sbagliare in questo settore
è molto facile e solo un
Team affiatato può
ridurre il disservizio
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60…ma i nemici del Team sono tanti …
Comportamento distruttivo o non collaborativo
Attaccamento allo status quo, a cariche e ruoli
Sistematico rifiuto del cambiamento
Invidia orizzontale e verticale
Arroganza, vittimismo e orgoglio
Scarsa lungimiranza
Scarsa capacità nel comunicare
Paura nel dare e nel ricevere feed-back
Vou creare un TEAM? Uccidi gli alibi… sempre
© 2010 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservati © 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiLe Persone… intese come Clienti
È il giudice dell’effetto del
nostro lavoro, è lui a
percepire la qualità della
nostra cultura, ogni cliente
ha le sue motivazioni ma
possiamo trovare un filo
conduttore per tutti…
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservati
62L’operatività del marketing relazionale
Come detto la misurazione è un elemento distintivo e peculiare
del marketing relazionale (CE e CS sono due indicatori)
VALORE DEI CLIENTI
(CUSTOMER EQUITY)
CUSTOMER
RELATIONSHIP COMPRENSIONE
CONDIVISIONE
COMUNICAZIONE
MISURAZIONE delle
DEL VALORE
CUSTOMER PERFORMANCE AZIENDALE
SATISFACTION
VALORE PER I CLIENTI
(VALUE PROPOSITION)
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6343000 Clienti di centri fitness italiani
Sesso Perc. In quali fasce orarie frequenti
Perc.
Donna 52,1% abitualmente il club?
Uomo 47,9% Sera 51,9%
Pomeriggio 34,9%
Eta' Perc. Mattina 16,0%
30-40 27,0% Pranzo 12,7%
20-30 23,2%
0-20 21,2% Quali tipi di attività segui o frequenti nel
Perc.
40-50 14,3% nostro club?
50-60 9,1% Sala Pesi e Cardio 23,9%
oltre 60 5,2% Corsi musicali 39,7%
Altro (servizi vari, arti marziali, calcetto, …) 22,5%
Tipologia di abbonamento Perc. Attività in acqua (nuoto, acquagym, …) 19,1%
Annuale 43,1% Spinning 8,6%
Altro 19,6%
3-4 mesi 21,2% Frequenti o hai frequentato altri fitness
Perc.
Mensile 10,6% club?
6 mesi 5,5% Si, da 1 a 2 club 48,3%
No 37,6%
In quali giorni frequenti abitualmente il Si, da 3 a 4 club 9,2%
Perc.
club? Si, oltre 5 club 4,9%
Lunedì 64,5%
Venerdì 56,4% Da quanto tempo frequenti questo club? Perc.
Giovedì 52,1% Oltre 2 anni 46,1%
Martedì 47,2% Meno di 2 mesi 18,3%
Mercoledì 44,9% Da 1 a 2 anni 16,9%
Sabato 18,1% Da 2 a 6 mesi 10,1%
Domenica 4,1% Da 6 mesi ad 1 anno 8,6%
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64La MDR di 43.000 clienti in Italia
Classifica degli elementi rilevanti nella soddisfazione dei
43mila clienti italiani
Mappa delle Rilevanze
Rilevanze principali Peso
R5 Professionalità e disponibilità dello Staff 12%
6,0 insegnante
R4 Pulizia ed igiene degli ambienti 11%
R6 Accoglienza, disponibilita e gentilezza in 10%
reception
5,0
R7 Ambiente "positivo e accogliente" 9%
R11 Organizzazione del club efficiente 8%
R13 Ubicazione/facilità di raggiungimento del 7%
4,0
club/parcheggio
R5
Esperienze
R1 Struttura adeguata al servizio proposto dal 7%
R6
R4 club
R3 Prezzi convenienti e alternative nelle 7%
R7
3,0 modalità di pagamento
R9 R11 R8 Possibilità di socializzare 7%
R12 Varietà degli orari e gamma dei corsi 6%
R1
R10 disponibili
R3 R13
2,0 R10 Svago\ Relax\Divertimento 5%
R12 R9 Miglioramento del benessere psicofisico 5%
R14 R8 R2 Offerta di servizi aggiuntivi 4%
R2 R14 Programmi e iniziative a favore dei clienti 4%
1,0 più fedeli
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Totale 100%
Aspettative
Ogni Club dovrebbe calcolarsi la sua Mappa…
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiIl modello operativo del CRM
Post
Marketing Vendite
Database Vendite
Marketing
Rivisitare i processi per:
La trasformazione dei dati in
" Individuare i dati utili
informazioni preferibilmente attraverso
l’utilizzo di strumenti informatici che " Analizzare le occasioni di interazione
supportano le tre funzioni del CRM " Individuare canali di comunicazione
nella personalizzazione della relazione " Rispettare la Privacy del Cliente
Individuazione degli indicatori che:
" controllino le performance
aziendali
Database
" monitorino comportamenti
Clienti
e/o preferenze dei clienti
Recepisce i dati e li mette a
disposizione di strumenti/persone
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiLA P DEL PREZZO
La variabile più abusata
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67Come gli imprenditori decidono (dovrebbero decidere) un prezzo
Pricing: attività strategica e operativa che ha come risultato
una o più modifiche del listino di vendita
Domanda del Cliente
Grado di
differenziazione
dell’offerta
Grado
influenzabilità
Concorrenza della percezione
del valore
Grado di
vulnerabilità
della competitività
Costi Aziendali
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68Come si comportano le aziende italiane nella definizione del proprio
listino prezzi
Valdani MSX Marketing
(1989) (2001-2006)
Aziende che si dichiarano
34,1% 9,5%
orientate alla domanda
Aziende che si dichiarano
40,7% 82,3%
orientate alla concorrenza
Aziende che si dichiarano
73,6% 37,5%
orientate ai costi
In entrambi i casi gli orientamenti considerati mediamente
sono < 1.5
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69Il Prezzo dal punto di vista del Cliente
Numero di unità monetarie che un cliente deve pagare per
acquistare un servizio …
… oppure una parte del sacrificio che il cliente deve
“sopportare” per acquistare un servizio
Prezzo Prezzo monetario
oggettivo percepito
Sacrificio percepito
dal Cliente
Prezzo non monetario
percepito
Non è detto che ad un prezzo più elevato il cliente associ un
sacrificio maggiore, può succedere il contrario …
Termine di raffronto tra alternative d’acquisto
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70Esercitazione
I costi del cliente
Quali sono i costi che il cliente sostiene quando si iscrive in
palestra?
Costi Monetari Costi non Monetari
Domanda: “Qual è il costo non monetario maggiore che sopporta il cliente che utilizza un
servizio di personal training?”
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71Il prezzo e il venditore
L’illustrazione del prezzo: poche ma chiare regole
Il prezzo mette l’ansia al venditore e non al cliente …
Il venditore stenta a credere che il cliente fa una valutazione
irrazionale o di valore. E’ più comodo credere che il cliente
stia facendo un ragionamento scientifico di prezzo
Devi lavorare sull’equazione del valore durante tutto il
processo di vendita!
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72Dal prezzo al Valore
L’equazione del valore in un centro fitness
Qualità dello Divertimento
Ambiente
Miglioramenti Struttura e staff e offerta
Positivo
psico-fisici attrezzature servizi
Amicizie Moda /
Brand
Economic Benefici
Value for the = Valore =
Customer S acrifici
Motivazione,
Disagio e Prezzo Abbigliamento
Altri costi Tempo
Apprendimento abbonamento e trasporto
psicologici
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73Analisi e gestione dei costi del cliente (1/2)
Comunicazione efficace sul target Æ Costi di ricerca
Listini chiari, Soddisfatti/Rimborsati Æ Costi di
elaborazione e costi psicologici
Rateazioni, RID e Costi-Mese Æ Costi monetari
Promozione e Differenziazione Æ Costi di valutazione e
costi monetari
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74Analisi e gestione dei costi del cliente (2/2)
Percorsi di inserimento, percorsi motivazionali Æ Costi di
apprendimento e di motivazione
Durata delle sedute presso il Club Æ Costi in tempo
Premi fedeltà, gestione sospesi, ecc Æ Costi di riacquisto
in generale
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75LA P DELLA PUBBLICITA’
La variabile più trascurata
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76Errori da non commettere
1. Non credere nel valore della comunicazione, ovvero nel suo rapporto
diretto con la crescita aziendale, e quindi rinunciare a comunicare
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77Errori da non commettere
2. Non dedicare alla comunicazione il tempo e l’attenzione sufficienti
per stabilire seriamente le priorità e valutare l’operato in corso
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78Errori da non commettere
3. Non pianificare responsabilmente da un punto di vista qualitativo,
quantitativo, cronologico ed economico i diversi interventi di
comunicazione necessari
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79Errori da non commettere
4. N o n a f f i d a r e a d a u t e n t i c i
professionisti la pianificazione e la
realizzazione degli interventi,
compromettendo così la propria
immagine e produttività con
interventi di comunicazione sbagliati
o non-interventi assoluti
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80Il logo
Il logo è la rappresentazione grafica di un prodotto o di un
marchio di fabbrica che si serve di caratteri definiti (font) per il
nome e di segni grafici semplici e identificativi
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81Il Pay-off
Il pay off è una frase breve (o una parola) riportata sotto al
logo che chiude un annuncio pubblicitario con l’intento di
riassumere l’intero universo di un’azienda o di un prodotto.
Può fungere da elemento di continuità in caso di campagne
diversificate
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82L’immagine coordinata
Con immagine coordinata si intende l’identità visiva
dell’Azienda che viene proposta in modo armonico e
coerente, a partire dal logo, su carta intestata, busta, biglietto
da visita, brochure illustrativa dell’attività o dei principali
prodotti, sito web, allestimenti, gadget...
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83Il Visual
Il visual è la parte illustrata di un annuncio pubblicitario
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84L’Headline
L’headline è la parte del testo che apre il messaggio e che viene
messa in risalto usando caratteri di stampa più grandi (e spesso
maiuscoli) per attirare l’attenzione. Solitamente sintetizza il tema
della comunicazione e sottolinea un aspetto chiave del prodotto
pubblicizzato. In questo caso coincide con lo slogan o claim (che
solo raramente è collocato nella body copy)
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85La Body Copy
La body copy è la parte scritta di un annuncio pubblicitario in
cui sono spiegate brevemente le caratteristiche dell’azienda e/
o del prodotto presentato
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86Come scegliamo una PALESTRA?
Modalità di conoscenza di Club, Centri Benessere ed
Estetici di 51.000 clienti italiani
Vicino a casa/lavoro 43,8%
Amici/Parenti 41,1%
Volantini/Manifesti 9,4%
Internet 1,8%
Eventi/manifestazioni 1,6%
Giornali/Pagine Gialle 1,2%
Radio 0,6%
Altro 0,5%
MSX Marketing 2009
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiIl passaparola
Elementi base
1) Definizione: per passaparola (Word of Mouth) oggi
intendiamo la diffusione, spontanea o indotta di comunicazioni
a favore o a sfavore di un brand, dei suoi prodotti o dei suoi
servizi.
2) Forza: il passaparola è il mezzo più efficiente ed efficace per
acquisire nuovi clienti o per distruggere un azienda
3) Velocità: il passaparola viaggia a due velocità
• Esperienza positiva: diffusione media a 3 persone
• Esperienza negativa: diffusione media a 9 persone
(funzione sociale del passaparola)
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88Il passaparola
Caratteristiche particolari
Non è detto che un cliente soddisfatto sia fedele
Non è detto che un cliente fedele faccia
passaparola
E’ probabile che un cliente fedele riacquisti, ma
è molto più probabile che riacquisti un cliente che
fa passaparola
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89Il passaparola
Caratteristiche inaspettate e nuove
I consumatori come singoli, si sono rafforzati,
potendo dare voce alle loro opinioni ed esperienze
All’interno dei gruppi (soprattutto sul web),si tende Passaparola
Passaparola
ad essere più dogmatici ovvero si esprimono Passaparola
Passaparola Passaparola
opinioni più estreme di quanto si farebbe faccia a
faccia E’ il cosiddetto effetto rivalsa (Janis, Myers, Passaparola
Passaparola
Passaparola
White, Wiseman e altri)
Ad esempio grazie ai Social Network gli effetti del
passaparola negativo possono essere disastrosi
se non gestiti tempestivamente, come nel caso
Kryptonite: il lucchetto a prova di Superman …
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90La scelta di marketing Mix … nella pratica di tutti i giorni
Il posizionamento prezzi deriva
dallo “scopiazzamento” dei listini
della concorrenza
Prezzi e
Promozioni
Le persone vengono
scelte sottraendo gli La comunicazione è
elementi migliori ai Persone Pubblicità
fatta in casa e
Marketing
principali competitor la promozione non
e trascurando la pianificata
formazione
Prodotto
Il prodotto / servizio è orientato alle
mode di successo e all’aggiunta di
caratteristiche
La triste realtà è che il marketing non si fa … e, quindi,
addio alle strategie di posizionamento. La coerenza manca
specie nelle decisioni di prodotto/servizio
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91Considerazione finale
Un posizionamento
sbagliato e poco
difendibile è la principale
premessa per la guerre di
prezzo… in cui vince
sempre il più forte
© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiGrazie per l’attenzione
366 3408999
rtiby@msxmarketing.com
www.yinyangmarketing.eu
robertotiby
Roberto Tiby
APP: “Roberto Tiby”
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© 2014 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservatiLe mie pubblicazioni
2001 2004 2008
2009
2011-2012
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