THE DIGITAL TRANSFORMATION GAME - Le leve del cambiamento - Expense Reduction Analysts
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THE DIGITAL
TRANSFORMATION
GAME
Le leve del cambiamento.
TMTHE DIGITAL TRANSFORMATION GAME
SOMMARIO
PAGINA 3
Quali eventi di oggi saranno decisivi per il domani?
PAGINA 4
Per competere in futuro, dobbiamo lasciarci alle spalle il passato
PAGINA 5
Non è solo questione di tecnologia
PAGINA 6
Non è una soluzione “una tantum”
PAGINA 7
Tutto può sembrare un fallimento quando ci si trova nel mezzo
PAGINA 8
Il vostro concorrente principale esterno è Jeff Bezos
PAGINA 9
Il vostro concorrente principale interno è il CFO
PAGINA 10
Occorre costruire un ecosistema sostenibile
2THE DIGITAL TRANSFORMATION GAME
INTRODUZIONE
“Quali eventi di oggi saranno decisivi per il domani?”
È questa la domanda che Peter Drucker voleva geografiche, demografiche e tecnologiche
che i top manager continuassero a porsi. Questo stanno rendendo il mercato globale fortemente
interrogativo, sollecitato dal più grande guru competitivo, accorciando il ciclo di vita dei
del management del XX secolo, è ancora più prodotti, aumentando le possibilità di scelta
pertinente oggi, quando i responsabili dell’ufficio (e minacciando la fedeltà alla marca) e
acquisti riconoscono che le tecnologie digitali sottolineando la necessità di ridurre i tempi di
trasformeranno completamente il modo in cui ingresso sul mercato. I responsabili dell’ufficio
l’azienda – e la loro funzione – gestirà la condotta acquisti sanno anche che, come è già avvenuto
degli affari. Questo viaggio verso un futuro ricco per l’IT, chi si muove per primo ottiene vantaggi
di “incognite note”, per usare un termine in voga molto più significativi rispetto anche solo a 5 anni
tra i militari americani, è già iniziato. fa.
Non sappiamo quando avverranno i cambiamenti In questo contesto, la trasformazione digitale non
tecnologici, né dove avverranno, né esattamente è più un “optional” auspicabile: è il primo passo
come modificheranno le strutture, le culture e essenziale in un cammino che alla fine potrebbe
i processi aziendali. Una delle “incognite note” approdare, in tutto o in parte, a un ventaglio
con cui i responsabili dell’ufficio acquisti e della completo di innovazioni: big data, robotizzazione
supply chain devono confrontarsi è l’esigenza dei processi, blockchain, intelligenza artificiale,
di prepararsi oggi stesso per questa rivoluzione, realtà virtuale e aumentata, stampa in 3D. Se
attuando i cambiamenti che li aiuteranno a questa trasformazione deve garantire il previsto
portare a termine quel processo enorme e ritorno sull’investimento, è vitale che l’ufficio
complesso, ma in ultima analisi produttivo acquisti ne sia il protagonista. Perché ciò accada,
per il miglioramento della performance, che è i responsabili dell’ufficio acquisti e della supply
rappresentato dalla trasformazione digitale. chain devono prima fare i conti con alcune
Perché è un processo necessario? scomode verità.
Fondamentalmente perché le rivoluzioni
3THE DIGITAL TRANSFORMATION GAME
PER COMPETERE IN FUTURO, DOBBIAMO LASCIARCI ALLE SPALLE IL PASSATO
“
In sostanza, la tecnologia sta offrendo ai Chief
Procurement Officer un’occasione professionale
unica per ripensare e reinventare la loro funzione.
La vera sfida non è solo cosa l’ufficio acquisti In sostanza, la
può fare in modo più efficiente, ma anche
cosa sta facendo (che non serve che faccia) e tecnologia sta offrendo
cosa dovrebbe fare (che non sta facendo). Per
esempio, potrebbe valutare se l’esternalizzazione ai Chief Procurement
della gestione paghe sia vantaggiosa, cercare
di capire come incrementare l’agilità degli Officer un’occasione
approvvigionamenti e stabilire se la potenzialità
dei big data sia realmente sfruttata a tutti i livelli professionale unica per
aziendali.
ripensare e reinventare
La trasformazione digitale è essenzialmente un la loro funzione”.
progetto di cambiamento gestionale, peraltro
”
molto capillare, e dovrebbe prendere le mosse
da una valutazione onesta e approfondita di
come l’azienda e il suo ufficio acquisti stanno
operando. I manager dovrebbero poi chiedersi: Lasciarsi alle spalle il passato non significa dover
come sarebbe la nostra azienda – e l’ufficio fare un improvviso salto nel buio. Le grandi
acquisti – se fosse stata creata nell’era digitale? multinazionali arriveranno a gestire catene di
Grazie a una comprensione approfondita degli fornitura intricate, complesse e dispendiose,
obiettivi aziendali, l’ufficio acquisti è in una primariamente pensate per la produzione in
posizione di notevole vantaggio rispetto alle altre serie. Mettere a rischio questo processo potrebbe
funzioni, potendo allinearsi a questi obiettivi e tradursi in una minaccia per le quote di mercato
definire traguardi ambiziosi ma raggiungibili che e i ricavi. Perciò, è fondamentale che l’ufficio
lo proiettano verso nuovi orizzonti. Nell’ambito di acquisti prenda l’iniziativa, sensibilizzando
questo processo, le competenze esterne possono proattivamente il management ai più alti livelli
aiutare a verificare la fondatezza dei dibattiti sul valore che intende creare prima ancora che
interni e a capire come le altre aziende si stanno venga creato. Questo processo è essenziale se si
rapportando a questa sfida. vuole che il CPO diventi un abilitatore strategico e
non sia solo un manager che ha avuto fortuna.
Per rappresentare quanto sia difficile dare una
svolta alle grandi aziende sono state utilizzate
molte metafore. La sociologa del management
Rosabeth Moss Kanter è stata probabilmente
la prima a cogliere nel segno con il suo libro
“Quando i giganti imparano a danzare” (1990).
L’ovvio consiglio proposto in questi casi –
cioè che deve trattarsi di evoluzione, non di
rivoluzione – è certamente valido, ma non
è una ragione sufficiente per procrastinare,
rallentare o bloccare la trasformazione digitale.
È necessario porre degli obiettivi, mantenere lo
slancio e condividere i successi. Anche i fallimenti
servono, se li si studia e si cerca di trarne un
insegnamento.
4THE DIGITAL TRANSFORMATION GAME
NON È SOLO QUESTIONE DI TECNOLOGIA
“
Avere una chiara visione
degli obiettivi strategici
aiuta a mappare e
prevenire l’impatto che la
trasformazione digitale
implica in azienda.
”
La trasformazione digitale di un’azienda non può sviluppo di strategie alternative utili per raggiun-
avvenire se nessuno al di fuori dell’ufficio acquisti gere lo stesso obiettivo.
crede che esista la soluzione giusta. Convincere La chiarezza può aumentare notevolmente le
gli stakeholder interni – un aspetto che i possibilità di successo mantenendo tempistiche
responsabili dell’ufficio acquisti e della supply realistiche e facendo in modo che le risorse siano
chain non hanno mai considerato come uno dei commisurate agli obiettivi. Alcuni responsabili
loro punti di forza – è assolutamente necessario tendono a non finanziare adeguatamente le
se si vuole che la trasformazione digitale abbia iniziative per il cambiamento gestionale, nella
successo. convinzione che così facendo si incrementi il ROI,
mentre in realtà, troppo spesso, questa è solo una
Il successo inizia dalla chiarezza. La ricetta per contenere i costi del fallimento.
trasformazione digitale pare scontata – non si
tratta forse semplicemente di usare la tecnologia Gli investimenti non dovrebbero essere un
per trasformare l’azienda? – ma stakeholder azzardo in cui l’azienda si gioca il tutto per
diversi avranno quasi certamente priorità tutto. D’altro canto, è essenziale riconoscere che
diverse. Ecco perché il senior management, un’autentica trasformazione digitale non può
auspicabilmente sotto la guida del CPO, deve essere attuata limitandosi a mettere la firma
definire, concordare e comunicare ripetutamente su qualche progetto. La capacità di orchestrare
i propri obiettivi strategici. la trasformazione a tutti i livelli aziendali è
fondamentale se si vuole ottenere un incremento
Questo gli impedirà di invischiarsi in inutili lotte significativo e sostenibile della performance.
interne durante la fase di attuazione, lo aiuterà Come Drucker amava dire, il rischio è uno dei
a definire esattamente l’impatto della trasfor- requisiti del successo e, se non si corrono rischi,
mazione digitale su sistemi, processi, reparti e significa che non si sta puntando abbastanza in
gerarchie aziendali, e a monitorare il successo. In alto.
questa fase iniziale, potrebbe anche facilitare lo
5THE DIGITAL TRANSFORMATION GAME
NON È UNA SOLUZIONE “UNA TANTUM”
Per l’azienda la trasformazione digitale è un oppure no – la performance aziendale. Le due
percorso senza una meta prestabilita. Non ci funzioni che dovrebbero svolgere un ruolo chiave
si può limitare ad acquistare la tecnologia e nella creazione di queste capacità sono l’ufficio
metterla in servizio senza ulteriori misure, come acquisti e l’IT.
si faceva con i vecchi sistemi.
La vecchia mentalità secondo la quale
Prendiamo la blockchain, per esempio: ogni l’investimento dell’azienda nella tecnologia deve
giorno vengono sviluppate nuove applicazioni avvenire in periodi prestabiliti è ormai superata.
blockchain. Alcune aziende le stanno È vero che la decisione non è sempre facile – la
usando, altre le stanno sperimentando, altre competizione interna per le risorse è sempre
ancora le stanno ignorando. La tempistica di intensa – ma forse è il caso di ricordare che nel
implementazione varia enormemente a seconda 2018 si calcola che Amazon abbia speso 22,6
delle dimensioni dell’azienda, del settore in miliardi di dollari in ricerca e sviluppo: una cifra
cui opera e, molto probabilmente, del paese in leggermente superiore al PIL dell’Islanda. Le
cui ha sede. Tuttavia, qualsiasi programma di tecnologie possono proteggere e creare valore.
trasformazione digitale deve essere abbastanza Concludere che ciò che si ha già è sufficiente,
flessibile da contemplare l’adozione di soluzioni per il senior management equivale a decidere
che potrebbero cambiare le regole del gioco. che l’azienda è già abbastanza efficiente. Per
ritornare al punto di Drucker, ogni giorno accade
Nell’era del cloud computing, la tecnologia si qualcosa che influenzerà il futuro di un’azienda
evolve così rapidamente che le aziende devono – indipendentemente dal fatto che il CEO lo
potersi dotare al proprio interno di risorse in riconosca oppure no.
grado di comprendere le tecnologie emergenti
e il modo in cui queste potrebbero migliorare –
“La vecchia mentalità secondo
la quale l’investimento
dell’azienda nella tecnologia
deve avvenire in periodi
prestabiliti è ormai superata.
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”THE DIGITAL TRANSFORMATION GAME
TUTTO PUÒ SEMBRARE UN FALLIMENTO QUANDO CI SI TROVA NEL MEZZO
Si chiama legge di Kanter, da Rosabeth Moss Eppure spesso tutto ciò che serve per salvare
Kanter, che una volta ha giustamente osservato un’iniziativa – e trasformare un fallimento in
come tutti noi amiamo gli inizi brillanti e i lieti un successo – è apportare qualche opportuno
fini, mentre è proprio quando si è nel mezzo del adeguamento. Richiedere una consulenza esterna
cammino che occorre il massimo dell’impegno. può aiutare a sbloccare la situazione e a capire
Secondo la Kanter, c’è un momento a metà di come andare avanti. Un terzo disinteressato,
ogni progetto di cambiamento gestionale in cui accettato da tutte le parti in causa come
anche i più convinti incominciano a nutrire dubbi interlocutore imparziale senza fini propri, può
e la resistenza al cambiamento aumenta. Quanto aiutare a cambiare il copione.
più è innovativo il cambiamento, tanto più sarà Può essere necessario riflettere esattamente su
probabile che il progetto incontri l’opposizione di ciò che è cambiato da quando il progetto iniziale
chi non può – o non vuole – vedere i vantaggi di di trasformazione digitale è stato formulato e
abbandonare la strada già battuta. La tentazione concordato, capire se siano stati fatti progressi
inevitabile è fermarsi per rincorrere un’altra reali e dove stiano gli ostacoli – e come evitarli in
illusione e, quando il progetto non decolla, futuro.
rincorrerne un’altra ancora.
“Richiedere una consulenza esterna può aiutare a sbloccare
la situazione e a capire come andare avanti. Un terzo
disinteressato può aiutare a cambiare il copione.
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”THE DIGITAL TRANSFORMATION GAME
IL VOSTRO PRINCIPALE CONCORRENTE ESTERNO È JEFF BEZOS
“
Quanto più complessi sono i processi di
approvvigionamento di un’azienda, tanto
maggiore sarà per altri stakeholder l’incentivo ad I parametri di riferimento per la
acquistare le loro forniture quotidiane su Amazon. facilità di utilizzo, l’agilità e la
Anche se non cedono alla tentazione di farlo, le flessibilità sono oggi le app che
loro aspettative continuano a essere definite e
influenzate – talvolta in modo subliminale – dalla utilizziamo sui nostri smartphone
”
loro esperienza di acquisto online.
Le tecnologie non user-friendly e la burocrazia Quando si pensa a come sarebbe l’azienda se fos-
sono una minaccia per la reputazione dell’ufficio se nativa digitale, i parametri di riferimento per
acquisti all’interno dell’azienda, perché rafforzano l’ufficio acquisti in termini di facilità di utilizzo,
i vecchi stereotipi negativi secondo cui la agilità e flessibilità non sono altri sistemi chiavi
funzione esiste principalmente per impedire che in mano, ma le app che utilizziamo sui nostri
le cose accadano, anziché per favorirle. smartphone.
8THE DIGITAL TRANSFORMATION GAME
IL VOSTRO PRINCIPALE CONCORRENTE INTERNO È IL CFO
“
Cambiare una
mentalità basata
solo sui conti può
aiutare gli uffici
acquisti a guidare
il cambiamento,
invece che subirlo.
”
Quanto costa gestire la sede generale? Quali al pensiero laterale finalizzato alla riduzione dei
che siano le dimensioni dell’azienda – e il costi e all’uso intelligente della tecnologia, può
settore o il paese in cui opera – la risposta sarà rafforzare il vantaggio competitivo. Una prima
inevitabilmente: troppo! Ridurre all’osso i servizi mossa valida potrebbe essere iniziare proprio
centrali sembra una soluzione vincente per i CEO dall’ufficio acquisti.
e i CFO che cercano un modo facile per tenere
alto il morale degli stakeholder esterni e questo Molti CPO, come altri responsabili di reparto,
può indurre i responsabili finanziari a supportare hanno sempre considerato il numero di sottoposti
sistemi che promettono di automatizzare gli come un indicatore della loro influenza. Cambiare
approvvigionamenti (CIO ambiziosi e con mire questa mentalità può aiutare l’ufficio acquisti
espansioniste quasi certamente li incoraggeranno a guidare il cambiamento e non viceversa. Può
a percorrere questa strada). quindi cercare di essere più convincente sul fatto
di attuare riduzioni di costi ed efficienze in altri
Il modo migliore per impedirlo è che i ambiti, in modo da mobilizzare investimenti per
CPO dimostrino che la loro funzione è una aree che sono il motore trainante del business,
componente strategica del business che, grazie come la customer experience.
9THE DIGITAL TRANSFORMATION GAME
OCCORRE COSTRUIRE UN ECOSISTEMA SOSTENIBILE
Nessuna azienda è un’isola. Non è esattamente di comunicazione sui social e al tracciamento del
quello che scrisse John Donne nel suo poema più reale rapporto costi/efficacia del business rispetto
celebre, ma vale certamente per il XXI secolo, alle aziende equivalenti – in cui i senior manager
un’epoca in cui la tecnologia trascende i confini farebbero meglio a richiedere la consulenza di
dei mercati, incoraggiando innovazioni dalla forza specialisti anche se, in ultima analisi, il potere
dirompente e favorendo collaborazioni più strette decisionale resta nelle loro mani.
e innovative con fornitori, partner e, in alcuni casi,
perfino concorrenti. Il segreto di una trasformazione digitale di
successo è non fermarsi. Come ha osservato
Se si vogliono vendere merci online in Cina, Drucker, se non resti sempre un passo avanti
per esempio, bisognerà quasi certamente rispetto alla concorrenza, le darai la possibilità di
lavorare con Alibaba, che secondo le stime di raggiungerti o addirittura di batterti.
“
e-Marketer rappresenta il 58,2% delle vendite
di e-commerce al dettaglio. Se i dati sono il
carburante che alimenta il vostro business – e, se
non lo sono ancora, lo saranno presto – potreste I senior manager farebbero
dover competere con nomi del calibro di Google
meglio a richiedere la consulenza
per reclutare i migliori analisti dei dati oppure
decidere, per lo meno all’inizio, di collaborare con di specialisti anche se, in ultima
un’azienda di consulenza esterna. analisi, il potere decisionale resta
nelle loro mani.
Esistono molti altri ambiti – dall’audit della
”
catena di fornitura all’individuazione di casi di
forced labour fino all’affinamento delle strategie
10“Ogni tecnologia sufficientemente avanzata è indistinguibile dalla magia. ARTHUR C. CLARKE ”
Expense Reduction Analysts è specializzata
nell’assistere le aziende a trarre valore
aggiunto dai rispettivi fornitori diretti in
diversi ambiti di gestione dei costi generali,
con l’obiettivo complessivo di migliorare il
servizio riducendo i costi. I nostri specialisti
collaborano con team dei reparti finanze,
acquisti e produzione per aiutarli a trarre
valore aggiunto dalla supply chain. Sanno
fare leva sul potere di spesa e su una lunga
esperienza maturata in carriere direttive nei
rispettivi ambiti di competenza. Il risultato è
un servizio che aiuta i vostri team a migliorare
i processi, risparmiare sui costi e trarre
ulteriori vantaggi dai fornitori.
Questo report è a cura di Expense Reduction Analysts, in collaborazione con
Supply Management Insider. Per saperne di più su come possiamo aiutarvi a
risparmiare sui costi e a sviluppare strategie di approvvigionamento più efficaci,
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