Progetto "Acquisti DDPS" - Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS 20.05.2020 - Relazione all'attenzione della Segreteria ...
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Progetto «Acquisti DDPS» Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS 20.05.2020 (Traduzione della versione definitiva del 19 giugno 2020; fa fede la versione tedesca) Deloitte Consulting AG General Guisan-Quai 38 8002 Zurigo
Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
Indice
1. Introduzione................................................................................ 6
A. Compito e obiettivi ............................................................................................ 6
B. Metodo di lavoro ............................................................................................... 7
C. Delimitazioni .................................................................................................... 8
D. Riserve ............................................................................................................ 8
2. Descrizione della situazione attuale .......................................... 10
A. L'attuale sistema di acquisti in Svizzera ............................................................. 10
B. La Svizzera a confronto con i sistemi di acquisto stranieri .................................... 21
C. Risultati e approfondimenti su questioni specifiche .............................................. 34
D. Sintesi dei risultati .......................................................................................... 65
3. Raccomandazioni ....................................................................... 73
A. Raccomandazioni chiave .................................................................................. 73
B. Ulteriori raccomandazioni ................................................................................. 75
2Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
Indice delle immagini
Figura 1: Materiale didattico ZUVA, fonte: armasuisse 14
Figura 2: Fasi del ciclo di vita, fonte: SG-DDPS, 2019, S. 5 17
Figura 3: Scenario acquisto difesa HERMES DDPS, fonte: armasuisse 18
Figura 4: Tool nel processo di acquisto, fonte: Rappresentazione realizzata da Deloitte
Consulting SA 19
Figura 5: Acquisition Paths, fonte: DOD INSTRUCTION 5000.02 31
Figura 6: Dalla maturità per l'acquisto fino all'entrata in vigore dei contratti (durata minima,
semplificata). Fonte: Rappresentazione realizzata da Deloitte Consulting AG 39
Figura 7: Maggiore durata del processo: Dalla maturità per l'acquisto fino all'entrata in
vigore dei contratti (semplificata). Fonte: Rappresentazione realizzata da
Deloitte Consulting AG 39
Figura 8: Potenziali di ottimizzazione nel processo di acquisto (semplificato), fonte:
Rappresentazione realizzata da Deloitte Consulting AG 64
Figura 9: Proposta di limiti di valore nell'acquisto (semplificata) 81
Indice delle tabelle
Tabella 1: Panoramica credito residuo Difesa 2010-2019, fonte: Aggruppamento Difesa .... 36
3Progetto «Acquisti DDPS»
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Indice delle abbreviazioni
Abbreviazione Spiegazione
AAF Adaptive Acquisition Framework
E&FR Equipaggiamento e fabbisogno di rinnovamento
MI&GM Munizioni d'istruzione e gestione delle munizioni
APM Army Planning Module
ar armasuisse
SMEs Stato maggiore dell'esercito
USTRA Ufficio federale delle strade
BAAINBw Ufficio Federale per Equipaggiamenti, Tecnologie dell'Informazione e Supporto in
servizio della Bundeswehr
RDA Richiesta di acquisto
BAPersBw Ufficio federale della gestione del personale della Bundeswehr
UFCL Ufficio federale delle costruzioni e della logistica
CA Conferenza degli acquisti della Confederazione
BMVg Ministero Federale della Difesa
CVC Centrale viaggi della Confederazione
BWB Ufficio per la tecnologia degli armamenti e l'acquisto (Germania)
C Chef
CC Center of Competence
CCTV Closed Circuit Television
CD+E Concept development and experimentation
CEs Capo dell’esercito
TIC Tecnologia dell’informazione / cybertecnologia
CPM Customer Product Management
CSS Centers for Security Studies
DALO Danish Defence Acquisition and Logistics Organization
DE&S Defence Equipment & Support
DND Department of National Defense
DOD Department of Defence
DPC Defence Procurement Canada
A+C armasuisse Acquisti e cooperazioni
UFPER Ufficio federale del personale
PFZ Politecnico federale di Zurigo
AFD Amministrazione federale delle dogane
FEDPOL Ufficio federale di polizia fedpol
FTE Full-time equivalent
BAC Base d'aiuto alla condotta
GATT General Agreement on Tariffs and Trade
GMI Indice globale di militarizzazione
GPA Agreement on Government Procurement
SG-DDPS Segreteria generale DDPS
HIL Heeresinstandsetzungslogistik
TIC Tecnologia dell’informazione e telecomunicazione
IPMA International Project Management Association
ISED Department of Innovation, Science & Development
IT Tecnologia dell’informazione
IT-AmtBw Ufficio federale per la gestione dell'informazione e l'informatica della Bundeswehr
KDL servizi complessi
Cdo Commando
PMI Piccole e medie imprese
KPI Key Performance Indicator
CIP Processo di miglioramento continuo (CIP)
4Progetto «Acquisti DDPS»
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Abbreviazione Spiegazione
BLEs Base logistica dell'esercito
MoD Ministry of Defence
MRO Maintenance, repair and overhaul
MS Milestone
NAFTA North American Free Trade Agreement
NATO North Atlantic Treaty Organization
SIC Servizio delle attività informative della Confederazione
NUV Prolungamento della durata di utilizzazione
OBP Ottimizzazione dei processi di acquisto
PPP Partenariato Pubblico Privato
PCPA Progettazione, collaudo e preparazione dell'acquisto
PPM Sistema di gestione del portafoglio progetti
PSPC Public Services and Procurement Canada
RC Capo dell'armamento
RE-V Requirements Engineering Difesa
RfI Request for Information
RfP Request for Proposal
RPA Robotics Process Automation
SASPF Standard Application Software Product Families
SiE Iniziativa immediata per il dispiegamento
CPS Commissione della politica di sicurezza
STIB Base tecnologica e industriale rilevante in materia di sicurezza
TED Tenders Electronic Daily
USA United States of America
DDPS Dipartimento federale della difesa, della protezione della popolazione e dello
sport
CI Crediti d'impegno
GC Gestione dei contratti
S+T armasuisse Scienza e Tecnologia
OMC Organizzazione Mondiale del Commercio
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1. Introduzione
A. Compito e obiettivi
1.1 Deloitte Consulting AG ("Deloitte", "noi" e/o "ci") è stata incaricata dalla Confederazione Sviz-
zera, rappresentata dalla Segreteria generale del DDPS ("committente", "essa" e/o "le"), con-
formemente alle condizioni della commessa di servizi del 23 ottobre 2019 ("commessa di ser-
vizi"), di effettuare un'analisi del processo di acquisto, della gestione e del controllo temporale
e finanziario, nonché delle strutture, ad esso relativi.
1.2 L'obiettivo della committente è quello di utilizzare l'analisi e la presente relazione, al fine di
comprendere a fondo
se gli attuali processi di acquisto e la loro pianificazione ed esecuzione (limitatamente alle
questioni relative al materiale per la difesa e alle TIC militari) sono efficienti, tempestivi e
sufficientemente agili;
i fattori interni ed esterni che incidono sui tempi di approvvigionamento e sull'intero processo
di acquisto degli armamenti;
le condizioni in cui gli acquisti nel DDPS possono essere effettuati tempestivamente e in
funzione della capacità;
gli aspetti favorevoli e quelli sfavorevoli nell'attuale svolgimento;
i possibili miglioramenti o adeguamenti dei processi e delle strutture da prendere in esame;
come potrebbe essere un processo di acquisto "più evoluto"; e
come potrebbe essere strutturato il finanziamento dei beni d'armamento, con particolare
riguardo alla flessibilità esistente, all'equilibrio tra budget e costi effettivi e alle possibili
strutture di finanziamento.
1.3 A tal fine:
abbiamo fatto un inventario dei processi attuali;
abbiamo esaminato i tempi, le strutture di finanziamento e le dipendenze reciproche; e
su questa base, abbiamo preparato la presente relazione con delle raccomandazioni.
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Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
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1.4 Unico oggetto di studio è stato l'acquisto iniziale di beni d'armamento, comprese le TIC militari
(i cosiddetti settori "verdi").1 Ne sono stati esclusi in particolare i settori immobiliare, dei servizi
e delle TIC non militari (i cosiddetti settori "bianchi"). Le questioni riguardanti il funzionamento,
la riparazione e la manutenzione del materiale acquistato sono trattati solo superficialmente.
Di conseguenza, l'impatto di situazioni particolari sui processi di acquisto trattati nella presente
relazione non è rilevante.
B. Metodo di lavoro
1.5 La nostra analisi e le raccomandazioni che ne derivano si basano su circa 100 documenti che ci
sono stati messi a disposizione dall'Aggruppamento Difesa, dall'Ufficio federale dell'armamento
armasuisse e dalla Segreteria generale del DDPS, integrati da ricerche proprie e da fonti esterne
accessibili pubblicamente.
1.6 Abbiamo avuto l'opportunità di verificare alcune delle nostre osservazioni e conclusioni e di
raccogliere preziosi suggerimenti durante due incontri con un gruppo d'accompagnamento com-
posto da rappresentanti della politica, dell'esercito, della scienza e dell'industria.
1.7 La presente relazione comprende inoltre i risultati e gli approfondimenti frutto di oltre 40 col-
loqui con esperti e collaboratori della Segreteria generale del DDPS, dell'Aggruppamento Difesa,
di armasuisse, dell'Ufficio federale della protezione della popolazione UFPP, dell'Ufficio federale
delle strade, dell'Ufficio federale delle costruzioni e della logistica e del Politecnico federale.
Infine abbiamo chiesto il punto di vista esterno ad una selezione di aziende del settore. Nel
corso del nostro lavoro, abbiamo potuto accertare che, come ipotizzato, gli interlocutori della
Confederazione hanno un alto profilo di competenza e le loro dichiarazioni relative al proprio
campo di competenza sono risultate affidabili. Nei singoli casi in cui le dichiarazioni non erano
coerenti, abbiamo fatto richiesta di chiarimenti. Abbiamo anche cercato di filtrare le dichiara-
zioni fatte nelle interviste in base alla loro rilevanza per l'aggiudicazione del progetto, rispec-
chiandone senza giudizi di valore le percezioni. Durante le interviste, abbiamo potuto riscon-
trare un grande sostegno da parte di tutti gli intervistati. Data la complessità della materia,
non sarebbe stato possibile affrontare le questioni rilevanti in così breve tempo senza l'impegno
dei collaboratori del DDPS.
1.8 Ove necessario, siamo stati supportati da un team internazionale di esperti di Deloitte.
1.9 Sulla base della collaudata metodologia Deloitte, abbiamo sviluppato una procedura in tre fasi
che è stata incorporata nella pianificazione, ovvero "Fase 1: Principi di base per l'analisi”, “Fase
2: Risultati e soluzioni” e “Fase 3: Raccomandazioni e misure”. Le fasi 1 e 2 si sono concluse
ciascuna con una consultazione all'interno dell'Aggruppamento Difesa e di armasuisse al fine di
1 Per la definizione di materiale bellico si veda l'articolo 5 della legge del 13 dicembre 1996 sul materiale bellico (RS
514.51) e l'elenco delle munizioni («Munitions List») dell'Intesa di Wassenaar, su cui si basa l'allegato all'ordinanza
del 25 febbraio 1998 sul materiale bellico (RS 514.511).
7Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
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convalidare i principi e le conclusioni. La consultazione ha fornito un ampio feedback, che per
la maggior parte ha potuto essere incorporato contribuendo a migliorare la sostanza e la qualità
del rapporto. Nella fase finale 3, Deloitte ha sviluppato le raccomandazioni indipendenti pre-
sentate in questa relazione (capitolo 3). Su questo non c'è stata alcuna consultazione.
C. Delimitazioni
1.10 La presente relazione esamina il processo di acquisto nel suo complesso e non elabora quindi
misure individuali in materia di acquisti concreti.
1.11 Le questioni relative alla "Sponsorizzazione di imprese d'armamento nel DDPS", per le quali la
Revisione interna DDPS ha redatto un rapporto di verifica nel 2019, non sono trattate in questa
relazione.
1.12 Questa relazione non tratta neanche le questioni relative alle compensazioni dei programmi di
armamento. A questo riguardo si può fare riferimento alle diverse relazioni, come ad esempio
la relazione "Die Beurteilung von Offsets bei Rüstungsbeschaffungen" (Kurt Grüter, 2019).
1.13 I termini "strategico", "tattico" e "transazionale" sono utilizzati in questa relazione in un conte-
sto di acquisto e di approvvigionamento e non devono quindi essere equiparati a termini mili-
tari. Mentre a livello strategico ci si concentra sulla pianificazione e l'esecuzione degli acquisti
strategici, a livello tattico ci si concentra sugli acquisti più piccoli a seconda delle necessità e si
forniscono servizi di supporto al livello strategico. Infine, a livello transazionale, vengono ela-
borate le richieste e gli ordini, viene fornita assistenza laddove necessaria e si procede anche
alla gestione della conformità e dei dati (vedi in dettaglio la sezione 2.292).
D. Riserve
a. Limitazioni all'uso di questa relazione
1.14 La presente relazione può essere pubblicata in parte o integralmente. La decisione sulla pub-
blicazione integrale spetta esclusivamente alla committente. In caso di pubblicazione parziale,
la committente e Deloitte concordano in buona fede quali parti possono essere pubblicate. In
particolare, è essenziale che le dichiarazioni vengano mantenute inalterate nel loro contesto,
che l'approccio di fondo sia privo di ambiguità e che siano chiari i presupposti e i limiti rilevanti
per le affermazioni fatte nella relazione.
b. Limitazioni relative ai lavori eseguiti
1.15 La presente relazione presenta i risultati dei lavori svolti dal 23 ottobre 2019 al [20.05.2020].
Dato l'orizzonte temporale dei lavori e la metodologia scelta, la relazione si concentra sui prin-
cipali contenuti dell'approvvigionamento considerati come necessari per raggiungere gli obiet-
tivi del mandato del progetto. Non possiamo escludere la possibilità che, nel quadro di ulteriori
analisi, le raccomandazioni avrebbero potuto essere diverse o più complete su taluni punti.
8Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
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1.16 Per la preparazione di questa relazione si è ritenuto che i documenti e le informazioni (compresi
i dati elettronici) a noi forniti erano completi e credibili. Il nostro incarico dipendeva dalla col-
laborazione e dalla sincerità delle persone che fornivano le informazioni, nonché dalla comple-
tezza e dall'integrità dei documenti utilizzati. Deloitte non si assume alcuna responsabilità per
i risultati delle analisi ottenuti da documentazione o informazioni incomplete e/o inaffidabili.
1.17 Questa relazione non deve essere interpretata come un'opinione su questioni legali. Tuttavia,
essa riflette necessariamente la nostra comprensione in materia.
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Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
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2. Descrizione della situazione attuale
A. L'attuale sistema di acquisti in Svizzera
a. Basi giuridiche
Per questa relazione sono state prese in considerazione le seguenti basi giuridiche:
Costituzione federale della Confederazione Svizzera del 18 aprile 1999 (Cost., RS 101)
Accordo del 15 aprile 1994 sugli appalti pubblici (GPA, RS 0.632.231.422);
Legge federale del 16 dicembre 1994 sugli appalti pubblici (LAPub, RS 172.056.1)
Legge federale del 3 febbraio 1995 sull'esercito e l'amministrazione militare (LM, RS 510.10)
Legge federale del 13 dicembre 1996 sul materiale bellico (LMB, RS 514.51)
Legge federale del 3 ottobre 2008 sui sistemi d'informazione militari (LSIM, RS 510.91)
Legge federale del 7 ottobre 2005 sulle finanze della Confederazione (LFC, RS 611.0)
Ordinanza dell'11 dicembre 1995 sugli acquisti pubblici (OAPub, RS 172.056.11)
Ordinanza del DEFR del 19 novembre 2019 sull’adeguamento dei valori soglia degli acquisti
pubblici per gli anni 2020 e 2021 (RS 172.056.12)2
Ordinanza del 24 ottobre 2012 concernente l'organizzazione degli acquisti pubblici dell'Am-
ministrazione federale (OOAPub, RS 172.056.15)
Ordinanza del 25 febbraio 1998 sul materiale bellico (OMB, RS 514.511)
Ordinanza del DDPS del 26 marzo 2018 sugli acquisti, l’utilizzazione e la messa fuori servizio
di materiale (OMAT-DDPS, RS 514.20)
Ordinanza del 5 aprile 2006 sulle finanze della Confederazione (OFC, RS 611.01)
Ordinanza del 7 marzo 2003 sull’organizzazione del Dipartimento federale della difesa, della
protezione della popolazione e dello sport (OOrg-DDPS, RS 172.214.1)
Ordinanza del 16 dicembre 2009 sui sistemi d'informazione militari (OSIM, RS 510.911)
Disposizioni del DDPS del 3 luglio 2013 sulla stipulazione delle prestazioni di servizio (WDL)
Disposizioni del 1° gennaio 2018 sulle competenze finanziarie nell'Aggruppamento Difesa
(WFKV, disposizioni 90.061 d)
2 I valori soglia vengono periodicamente adeguati ai requisiti del GPA in base all'art. 6 cpv. 2 LAPub.
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Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
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Disposizioni sulla collaborazione dei Dipartimenti Difesa e armasuisse del 28 marzo 2018
(ZUVA, disposizioni 90.124 d)
L'accordo del 15 aprile 1994 sugli appalti pubblici (GPA) è attuato a livello federale dalla LAPub
e dalla OAPub. Con la revisione totale della LAPub (“revLAPub”) approvata dal Parlamento il 21
giugno 2019 e con la revisione attualmente in corso dell'OAPub, il GPA deve ora essere recepito3
nel diritto nazionale a livello federale e cantonale. 4 È stato deciso che entrerà in vigore il 1°
gennaio 2021. In vista dell’imminente cambiamento delle basi giuridiche centrali della presente
materia, le conclusioni e le raccomandazioni contenute nella presente relazione si basano già
sulle revisioni di legge.
b. Competenze della Confederazione
La competenza della Confederazione nel settore degli acquisti pubblici nell'esercito deriva dagli
articoli 60 e 107 della Costituzione federale. Conformemente alla legge militare, la Confedera-
zione fornisce il materiale dell'esercito, possibilmente di origine svizzera e tenendo conto di
tutte le regioni del Paese (art. 106 LM).
c. Libertà d'azione della Confederazione nell'ambito del GPA e della LAPub
Ai sensi dell'attuale GPA, l'approvvigionamento di armi, munizioni e materiale bellico non è
coperto dalle norme sugli acquisti pubblici. Fa eccezione un elenco di prodotti e servizi esclusi
(art. 1 cpv. 1 GPA e allegato 1 della Svizzera all'appendice 1 GPA; cfr. anche allegato 1
dell'OAPub).
Con l'entrata in vigore della LAPub riveduta, la Confederazione sarà in grado di ratificare il GPA
riveduto (GPA 2012). Da un lato, questo chiarisce ancora una volta che, nonostante il GPA, gli
Stati sono liberi di adottare le misure necessarie nel settore dell'approvvigionamento di armi,
munizioni e materiale bellico. Tuttavia, l'intero settore della sicurezza nazionale e della difesa
è ora esplicitamente escluso.5
Si esclude l'applicabilità della LAPub, nella versione ancora in vigore, a livello di legge per l'ap-
provvigionamento di armi, munizioni o materiale bellico (art. 3 cpv. 1 lett. e LAPub). In caso di
pericolo per "l'ordine pubblico e la sicurezza" (art. 3 cpv. 2 lett. a LAPub), si può derogare a
tale disposizione. Pertanto, ai sensi della legislazione vigente, è lasciato alla discrezione delle
autorità decidere se nell'interesse dell'ordine pubblico e della sicurezza un acquisto debba es-
sere esentato dalle severe norme della LAPub (e del GPA).
La LAPub riveduta apporta maggiore chiarezza nel settore degli acquisti di armamenti e ora
include anche i servizi correlati (cfr. 2.132).
3 Concordato intercantonale del 25 novembre 1994/15 marzo 2001 sugli appalti pubblici (CIAP).
4 Gli obiettivi dettagliati e le innovazioni più importanti sono contenuti nel messaggio sulla revisione totale della
LAPub del 15 febbraio 2017 (FF 2017 1603 ss.).
5 Messaggio sulla revisione totale della LAPub del 15 febbraio 2017 (FF 2017 1644).
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Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
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d. Direttive del Consiglio federale in materia di politica dell'armamento
Il Consiglio federale fornisce un quadro politico per l'acquisto di armamenti sotto forma di prin-
cipi del Consiglio federale in materia di politica d'armamento del DDPS. I principi attuali
sono entrati in vigore il 1° gennaio 2019 e orientano la politica degli armamenti verso i principi
della concorrenza e dell'efficienza economica. Si sottolinea l'efficienza nella pianificazione e
nell'attuazione. In dettaglio, si tratta dei seguenti principi:6
per quanto riguarda i vantaggi e i costi, una pianificazione tempestiva e il più possibile
precisa delle esigenze e una valutazione completa dell'oggetto per tutta la sua vita utile;
ottimizzazione dei costi grazie all'utilizzo di standard internazionali e di materiale commer-
ciale e interoperabile;
ottimizzazione del potenziale di acquisto attraverso la creazione di partnership affidabili e a
lungo termine e grazie all'accorpamento dei volumi;
approvvigionamento più indipendente possibile dei beni e servizi rilevanti per la sicurezza e
mantenimento delle tecnologie chiave rilevanti per la sicurezza, nonché delle capacità e delle
competenze di base.
Il capo del DDPS ha concretizzato ulteriormente i principi del Consiglio federale con una stra-
tegia in materia di armamento in vigore dal 1 gennaio 2020 (DDPS, 2020a) (cfr. sezione
2.136 ss).
e. Finanziamento
L'Assemblea federale adotta per quattro anni, con semplice decreto federale, un limite di
spesa per le risorse finanziarie dell'esercito (art. 148j LM). Il limite di spesa è un importo
massimo di crediti a preventivo per spese specifiche, fissato dall'Assemblea federale per diversi
anni (art. 20 cpv. 1 LFC). Questo limite di spesa copre non solo gli investimenti, ma anche
l'operatività delle forze armate.
I crediti d’impegno ai sensi dell'art. 10 cpv. 1 OFC autorizzano ad assumere impegni finanziari
per un determinato progetto o per un gruppo di progetti simili fino all'importo massimo stan-
ziato. I crediti d'impegno possono essere definiti anche crediti quadro (art. 10 cpv. 5 OFC), per
i quali il potere di determinazione è delegato al Consiglio federale o a un'unità amministrativa.
Il messaggio sull'esercito contiene, tra l'altro, i crediti d'impegno per il programma d'arma-
mento e il programma immobiliare; è approvato dal Consiglio federale e sottoposto annual-
mente all'approvazione dell'Assemblea federale. Nel suo messaggio sull'esercito il Consiglio fe-
derale chiede, tra l'altro, crediti d'impegno (crediti quadro) per la progettazione, il collaudo e
la preparazione dell'acquisto (PCPA), per l'equipaggiamento e il fabbisogno di rinnovamento
(E&FR) per le munizioni d'istruzione e la gestione delle munizioni (MI&GM).
6 Principi del Consiglio federale per la politica d'armamento del DDPS del 24 ottobre 2018 (FF 2018 6108 segg.).
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Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
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I crediti PCPA sono richiesti specificamente, ad esempio, per la costruzione di prototipi, per i
test e per i lavori di sviluppo. Inoltre, i prestiti PCPA possono essere utilizzati per concepire
studi e piani, preparare analisi tecniche, sviluppare applicazioni software ed effettuare prove di
truppa e verifiche.
Ai sensi dell'art. 163 cpv. 2 della Costituzione federale e dell'art. 25 cpv. 2 della Legge sul
Parlamento, le decisioni sui crediti d'impegno devono assumere la forma di semplici decreti
federali. I decreti non sottostanno quindi a referendum.
In alternativa, mediante una decisione programmatica del Parlamento (cfr. articolo 28 cpv.
1bis lett. c e cpv. 3 LParl) esiste la possibilità di adottare decisioni di grande importanza in un
decreto federale sottoposto a referendum facoltativo. Questo offre al Parlamento la possibilità
di prendere decisioni fondamentali anche prima della richiesta concreta nel messaggio sull'e-
sercito. Tuttavia, questa decisione di principio non sostituisce la richiesta concreta in un mes-
saggio sull'esercito in un secondo momento. Questo processo è stato scelto per la prima volta
in passato in occasione dell'acquisto di nuovi aerei da combattimento nel 20197.
Il preventivo contiene, tra l'altro, l'approvazione delle spese e delle spese d'investimento (cre-
diti a preventivo; art. 30 cpv. 2 lett. a LFC). Il credito a preventivo è il budget da cui sono
pagate le spese per l'anno in corso (cfr. art. 20 cpv. 1 OFC).
In caso di ritardo nell'attuazione di piani d'investimento, singole misure e progetti, il Consiglio
federale ha la facoltà di riportare all'anno successivo i crediti a preventivo e i crediti aggiuntivi
non utilizzati già approvati dall'Assemblea federale (riporti di crediti, cfr. art. 36 cpv. 1 LFC).
Le unità amministrative (come l'Aggruppamento Difesa o armasuisse) possono inoltre costituire
riserve a destinazione vincolata da crediti residui (ad es. a causa di ritardi di progetto) ai
sensi dell'art. 32a cpv. 1 lett. a LFC che, a differenza del trasferimento di crediti da parte del
Consiglio federale, sono decise dall'Assemblea federale con il consuntivo. Le riserve a destina-
zione vincolata possono poi essere nuovamente liberate in un secondo tempo (ad es. se i pro-
getti in ritardo vengono portati avanti).
Inoltre, l'amministrazione è autorizzata ogni anno, nel decreto federale del rispettivo preven-
tivo, a effettuare trasferimenti di credito nella misura di volta in volta stabilita. Attualmente,
il credito ricevuto può essere aumentato di un massimo del 3% del preventivo approvato.8
I trasferimenti di credito sono possibili tra crediti quadro, tra crediti quadro e crediti individuali
nonché tra crediti individuali. Il credito a preventivo "Spese e investimenti per la difesa" della
difesa è un credito individuale. L'Aggruppamento Difesa mantiene due crediti quadro. Anche il
prestito d'investimento per gli immobili di armasuisse è un credito quadro. Armasuisse e arma-
suisse S+T hanno ciascuna un credito quadro "spese di funzionamento".
7 Cfr. Messaggio concernente la decisione programmatica sull'acquisto di nuovi aerei da combattimento, 2019, p.
4229
8 Cfr. ad es. Decreto federale concernente il preventivo 2020 art. 3.
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Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
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I termini di pagamento sono concordati dal committente con l'offerente e sono generalmente
di 30 giorni dal ricevimento della fattura, anche se il Dipartimento federale delle finanze può
emanare disposizioni per regolare i termini di pagamento (art. 29a OAPub).
f. Responsabilità e ruoli negli acquisti della difesa
I ruoli negli acquisti sono dettagliati nelle "Disposizioni sulla collaborazione dei Dipartimenti
Difesa e armasuisse" (ZUVA) e nel metodo HERMES DDPS derivato dal metodo federale di
gestione dei progetti HERMES. Vi sono identificati essenzialmente i seguenti ruoli: "Utente"
(definito "servizio richiedente" (in LAPub, OAPub e OOAPub) che comprende il Comando
Operazioni (Cdo), il Comando Istruzione, lo Stato maggiore dell'esercito, la Base logistica
dell’esercito (BLEs), la Base d'aiuto alla condotta (BAC), l'armasuisse stessa e il Servizio delle
attività informative della Confederazione (SIC), "mandante dei progetti" (Stato maggiore
dell'esercito), "acquirente" (armasuisse), "operatore" (BLEs, BAC, industria) nonché "pro-
duttori" (soggetti) esterni (industria, università, istituzioni, cfr. figura 1). Le responsabilità di
questi ruoli derivano principalmente dalle regole dell'OMC (GATT), dalla legislazione sugli ac-
quisti pubblici e, nell'ambito del DDPS, dall'OMAT-DDPS e dalla ZUVA.
I funzionari dei corrispondenti ruoli nel DDPS (armasuisse, Stato maggiore dell'esercito, Cdo
Op, Cdo Istr, SIC, BLEs, BAC) sono in sé importanti organizzazioni con una propria organizza-
zione interna. Da un lato ci sono unità amministrative (come armasuisse o SIC), dall'altro ci
sono unità organizzative all'interno dell'unità amministrativa Difesa (Stato maggiore dell'eser-
cito, Cdo Op, Cdo Istr, BLEs, BAC). L'interazione di molteplici singoli attori in una complessa
organizzazione operativa è impegnativa e viene regolata nella ZUVA.
Figura 1: Materiale didattico ZUVA, fonte: armasuisse
14Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
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armasuisse è responsabile dell'intera gestione degli acquisti oltre ai prodotti e servizi (punti 1-
8, 16, 17 e 20) assegnati nell'allegato 1 dell'OOAPub.
L'utente (servizio richiedente, anche definito «richiedente » nell'amministrazione) è responsa-
bile del soddisfacimento e della comunicazione delle esigenze (art. 3 cpv. 2 OMAT-DDPS). I
servizi richiedenti comunicano il loro fabbisogno ai servizi centrali di acquisto preposti tramite
un avviso di fabbisogno (art. 3 cpv. 2 OMAT-DDPS). Non ci sono altre basi di pianificazione per
l'applicazione e la prioritizzazione dei fabbisogni. La categorizzazione dei fabbisogni è ormai un
processo amministrativo interno. A tal fine ha i seguenti compiti (cfr. anche l'art. 9 cpv. 1
OMAT-DDPS):
definizione dei requisiti militari specifici del progetto; questi vengono tradotti da armasuisse
in requisiti tecnici. Questi requisiti sono mappati in Requirements Engineering V (RE-V) con
il supporto di uno strumento utilizzato a questo scopo;
determinazione del fabbisogno immobiliare;
elaborazione, ove necessario, dei concetti seguenti: concetto d'impiego, concetto d’istru-
zione, concetto di gestione del sistema, concetto d’esercizio, per i sistemi IT o TIC, rapporto
sulla sicurezza o concetto in materia di sicurezza delle informazioni conformemente alla
decisione sulla classificazione della Sicurezza delle informazioni e degli oggetti; questi con-
cetti vengono gradualmente completati e perfezionati nel corso del progetto fino al raggiun-
gimento della maturità per l'acquisto;
determinazione degli effetti in materia di organizzazione dell'esercito, beni immobili, fabbi-
sogno di personale e di risorse finanziarie, spiegamento, funzionamento, gestione del si-
stema e formazione in riferimento al messaggio sull'esercito; e
dichiarazione in merito al soddisfacimento dei requisiti per l'utilizzo da parte delle truppe
(idoneità delle truppe)
Nell'allegato 1, l'ordinanza concernente l'organizzazione degli acquisti pubblici dell'Amministra-
zione federale (OOAPub) disciplina i beni e i servizi di cui sono responsabili i rispettivi servizi
centrali di acquisto. Oltre ad armasuisse, anche l'Ufficio federale delle costruzioni e della logi-
stica (UFCL), la Centrale viaggi della Confederazione (CVC) e l'Ufficio federale delle strade
(USTRA) sono servizi centrali di acquisto della Confederazione. La competenza di armasuisse
va oltre il materiale d'armamento (cfr. allegato 1, OOAPub). Si noti in particolare che l'UFCL è
specificamente responsabile della gestione degli acquisti per le TIC a livello nazionale (OOAPub,
allegato 1, punti 14 e 15). D'altro canto, armasuisse rimane responsabile dell'acquisto di TIC
per la difesa (OOAPub, allegato 1, punti 16 e 17). Mentre la ZUVA regola la cooperazione tra la
difesa e armasuisse, armasuisse è anche il servizio centrale di acquisto di altre unità ammini-
strative all'interno e all'esterno del DDPS.
15Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
Per l'acquisto di beni e servizi correlati soggetti alla legge federale sui medicamenti e i disposi-
tivi medici (Legge sugli agenti terapeutici, LATer) e alla legge federale sugli stupefacenti e sulle
sostanze psicotrope (LStup), la farmacia dell'esercito dispone di una delega speciale di arma-
suisse visionata e firmata dal presidente della Conferenza degli acquisti della Confederazione
(CA).
Una conseguenza dell'ampia competenza di armasuisse è che anche altre unità amministrative
del DDPS nonché altri dipartimenti e i loro uffici fungono da servizi richiedenti.
Il committente Stato maggiore dell'esercito è responsabile della pianificazione militare gene-
rale. A tal fine tiene conto, tra l'altro, dei principi del Consiglio federale per la politica in materia
d'armamento del DDPS (art. 6 cpv. 1 OMAT-DDPS). I compiti dello Stato maggiore dell'esercito
comprendono in particolare (art. 6 cpv. 2 OMAT-DDPS):
l’esecuzione della verifica di necessità e di economicità, il rilevamento del fabbisogno e la
relativa comunicazione al servizio d’acquisto centrale competente;
garantire il finanziamento dei bisogni materiali dell'esercito;
la valutazione continua dei sistemi introdotti nell'esercito sotto il profilo della prontezza ma-
teriale, dell’efficacia e dell’utilità per l’esercito; e
il conferimento dei mandati per la messa fuori servizio del materiale dell’esercito non più
necessario.
All'interno dello Stato maggiore dell'esercito, la sezione di Pianificazione dell'esercito ha il com-
pito di sviluppare le forze armate dell'esercito in funzione delle capacità orientandole quindi
strategicamente alle capacità operative in conformità con la dottrina militare nel quadro della
pianificazione militare generale. Pertanto commissiona ad armasuisse l'acquisto del materiale
dell'esercito necessario e di eventuali immobili ad esso collegati.
armasuisse è gestita dal capo dell'armamento (RC). La gestione della maggior parte degli
utenti, dei clienti e degli operatori è di competenza del Capo dell’esercito (CEs). CEs e RC,
insieme ad altri subordinati diretti, riferiscono direttamente al capo del DDPS.
La pianificazione militare generale avviene in un processo di monitoraggio continuo della situa-
zione con possibili adattamenti degli scenari di riferimento. Questi scenari di riferimento costi-
tuiscono la base per lo sviluppo delle forze armate, che a sua volta informa i principi dottrinali.
Costituiscono la base per le capacità operative, le quali vengono poi priorizzate e portano ad
un piano d'azione attraverso un confronto tra i dati effettivi e quelli nominali. L'attuazione a
lungo termine dello sviluppo delle forze armate è descritta nel piano direttore e implementata
attraverso i progetti dei messaggi annuali sull'esercito dopo l'approvazione da parte del Parla-
mento (Stato maggiore dell'esercito, 2018, p.15).
16Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
Dopo aver completato i documenti di base della pianificazione militare generale, lo Stato mag-
giore dell'esercito valuta una domanda di finanziamento di progetto. La domanda di finanzia-
mento di progetto viene solitamente presentata dal servizio richiedente (utente). Questa do-
manda descrive l'idea di progetto o di acquisto e serve a valutare la necessità e la fattibilità di
base, nonché le risorse finanziarie e umane necessarie. Il C A Plan decide in merito all'imple-
Figura 2: Fasi del ciclo di vita, fonte: SG-DDPS, 2019, S. 5
mentazione di una domanda di finanziamento di progetto. Infine, una volta completata la fase
di pianificazione, viene emesso un ordine di inizializzazione del progetto. (milestone 10 in base
a HERMES DDPS). Dalla fase di concezione (milestone 20) la responsabilità del progetto passa
ad armasuisse (cfr. 2.40).
L'Aggruppamento Difesa e armasuisse disciplinano autonomamente le modalità della loro col-
laborazione (art. 5 OMAT-DDPS). CEs e RC, d'intesa con il Capo del Servizio delle attività infor-
mative della Confederazione (C SIC), hanno emanato la direttiva ZUVA nel marzo 2018. ZUVA
regola il processo di progetto sulla base delle fasi e delle milestone.
Gli acquisti sono suddivisi nelle categorie A-D. Mentre le categorie A e B per gli acquisti com-
plessi sono definite come "progetti", le categorie C e D sono definite rispettivamente come
"acquisti" (categoria C) e "acquisti semplici" (categoria D) (DDPS, 2018). Nel 2019, i progetti
di categoria A sono stati circa 30 e quelli di categoria B circa 200.
Gli acquisti iniziali e quelle effettuati la prima volta sono di solito gestiti come progetti di cate-
goria A o B utilizzando il metodo prescritto di gestione dei progetti HERMES DDPS. Gli acquisti
iniziali meno complessi sono assegnati alla categoria C. Per gli acquisti di categoria C, la spesa
deve essere mantenuta entro i limiti e solo i documenti di base assolutamente necessari devono
essere prodotti nella qualità richiesta. I documenti di base richiesti sono definiti caso per caso
sulla base di HERMES DDPS.
Per garantire la diversità dei progetti, HERMES offre alcuni scenari. Uno scenario è mirato alla
realizzazione di progetti con una caratteristica specifica. Lo scenario contiene esattamente que-
gli elementi metodologici di HERMES rilevanti per il progetto. Ciò consente di configurare
HERMES per un'applicazione semplice e veloce.
17Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
Figura 3: Scenario acquisto difesa HERMES DDPS, fonte: armasuisse
Lo standard della Confederazione HERMES offre una serie di scenari standard, ad esempio per
l'acquisto e l'integrazione di un'applicazione IT standard, lo sviluppo di un'infrastruttura IT e lo
sviluppo di un servizio/prodotto. HERMES DDPS offre gli scenari standard "Acquisto difesa" e
"Messa fuori servizio". HERMES lascia all'utente un elevato grado di flessibilità che permette di
adattare gli scenari al problema concreto, ma che è a sua volta in parte limitato dalla ZUVA.
HERMES include anche uno scenario di "Sviluppo agile", che non si trova in HERMES DDPS.
In base alla complessità del progetto (categorie A o B), si sceglie l'organizzazione di progetto
appropriata. Si seleziona la "Organizzazione di progetto globale" o la "Organizzazione di pro-
getto semplice" (DDPS, 2020b).
Nella fase di inizializzazione del progetto, la gestione del progetto è affidata alla sezione di
Pianificazione dell'esercito all'interno dello Stato maggiore dell'esercito. A partire dall'approva-
zione del progetto (MS 20) il responsabile del progetto è di solito fornito da armasuisse in
qualità di servizio centrale di acquisto.
g. Gestione del personale negli acquisti
L'Aggruppamento Difesa impiega circa 9 000 FTE in 5 unità amministrative (DDPS, 2019),
mentre armasuisse, inteso come Ufficio federale, ne impiega circa 750 (tra scienza e tecnologia
e immobili), in sette settori di competenza (Informazioni armasuisse, 2020). Lo sviluppo del
personale di armasuisse (come pure dell'Aggruppamento Difesa) avviene in linea con l'Ufficio
federale del personale (UFPER) e segue quindi il modello di competenza dell'Amministrazione
federale. I gruppi di competenza comprendono competenze di gestione, personali, sociali, me-
todologiche e professionali (UFPER, 2013).
Per sostenere i processi di gestione del personale, armasuisse ha raggruppato posizioni simili
in cosiddette famiglie professionali. Per ogni famiglia professionale, le competenze richieste
sono definite classificandole da 1 (conoscenze pregresse) a 5 (conoscenze specialistiche). ar-
masuisse definisce 35 famiglie professionali nei settori della direzione, del project management,
della ricerca/tecnologia, del commercio, della gestione della qualità, delle funzioni immobiliari,
dell'ingegneria e dell'assistenza. Sulla base di ogni famiglia professionale vengono create de-
scrizioni specifiche delle mansioni (armasuisse, 2017a).
18Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
Per le funzioni di project manager di armasuisse sono stati elaborati quattro profili professionali
standard (Project Manager I-IV), che integrano i settori di competenza di armasuisse con com-
petenze specifiche. Vengono inoltre definiti i profili di lavoro standard per le funzioni commer-
ciali e le funzioni di gestione della qualità (armasuisse, 2017a).
h. Tecnologia dell’informazione / Tool
A seconda della fase del processo di acquisto vengono utilizzati sistemi e tool diversi. Tra questi,
un'istanza del sistema ERP SAP (SAP ECC 6.0) dedicata al DDPS come sistema centrale per
tutte le transazioni finanziariamente rilevanti, è stata potenziata con ulteriori tool integrati. Per
quanto riguarda il processo di acquisto, occorre qui menzionare la gestione del portafoglio pro-
getti (PPM) e la gestione dei contratti (GC). Collegato tramite interfacce, c'è un SAP SRM con
diversi cataloghi e CHEOPS per la pianificazione di sistemi, progetti, munizioni e budget. Inoltre,
nel sistema SAP ci sono altre applicazioni e tool senza interfacce tecniche per il processo di
acquisto: ad esempio, Acta Nova è un sistema di elaborazione delle transazioni commerciali e
di gestione aziendale (solo in fase di lancio, che per l'Aggruppamento Difesa avverrà nei trime-
stri 1 e 2 del 2021), e APM (Army Planning Module), che serve al confronto tra valori pianificati
ed effettivi del personale e del materiale dell'esercito.
Altri tool disponibili oltre a SAP sono CHEOPS, una soluzione sviluppata specificamente per
quella che prima era la pianificazione di sistemi, progetti, munizioni e budget, e che è collegata
all'istanza SAP del DDPS, così come altri strumenti non integrati in SAP e spesso basati su Excel
e utilizzati manualmente.
Con il programma ERP Systeme V/ar (ERPSYSVAR) avviato nel 2017, il sistema SAP esistente
sarà sostituito nei prossimi anni dalla nuova piattaforma SAP S/4HANA. Si tratta della variante
specifica del programma nazionale SUPERB per l'Aggruppamento Difesa e armasuisse che so-
stituisce l'attuale sistema SAP con S/4HANA, mantenendo la separazione con il sistema dell'am-
ministrazione federale civile e le caratteristiche speciali dell'applicazione specializzata "SAP De-
fense and Security". Questa sostituzione avrà delle conseguenze anche per i processi di acqui-
sto. In che misura i tool attualmente non integrati in SAP saranno sostituiti o integrati non è
ancora noto in questo momento.
Figura 4: Tool nel processo di acquisto, fonte: Rappresentazione realizzata da Deloitte
Consulting SA
19Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
Il sistema SAP e gli altri tool elencati di seguito sono utilizzati come segue nel corso del processo
di acquisto di riferimento:
Anche la gestione del portafoglio progetti (PPM) e il Project System SAP-PS sono utilizzati in
SAP per il controllo dei progetti. Il sistema SAP-PPM è utilizzato nell'Aggruppamento Difesa, in
armasuisse e SIC, mentre il sistema SAP-PS è utilizzato esclusivamente in armasuisse ed è
obbligatorio a partire dalla milestone 10 (MS10).
Esiste un sistema di reporting Excel basato su dati SAP per gli acquisti, usato tra l'altro per
valutare i fornitori con il maggior fatturato e il rispetto delle date di consegna.
Oltre alla piattaforma elettronica per i bandi di concorso della Confederazione simap.ch, non
esistono applicazioni per le attività relative alla preparazione, all'esecuzione e alla valutazione
delle gare d'appalto, all'utilizzo delle aste elettroniche, all'impiego della gestione del ciclo di vita
dei contratti o ad ulteriori opzioni di analisi. Pertanto, ad oggi, non esistono strumenti end-to-
end che mappino l'acquisto con un flusso di lavoro continuo. Ciò è dovuto alle strutture del
passato, ovvero alla riproduzione dei documenti su carta. Queste strutture si sono dimostrate
finora efficaci nella misura in cui la vasta documentazione di progetto può finalmente essere
gestita in modo leggibile e secondo responsabilità.
La creazione delle richieste di acquisto, degli ordini, degli avvisi di ricezione merce e l'elabora-
zione delle fatture è mappata all'interno di SAP-MM, integrata da una funzionalità per la scan-
sione delle fatture.
Per gli acquisti ricorrenti di beni e servizi standard di basso valore, gli utenti hanno a disposi-
zione diversi cataloghi (online), soprattutto nei settori dei veicoli e dell'elettronica, richiamabili
direttamente in SAP-SRM, che si basano su accordi quadro messi a gara in anticipo. Possono
essere utilizzati per procurarsi rapidamente questi beni e servizi, già regolamentati contrattual-
mente.
Nel corso del 2020 la BAC implementerà in modo produttivo la piattaforma ServiceNow per
l'esercizio della gestione dei servizi IT e successivamente definirà anche i flussi di lavoro rile-
vanti per il processo di acquisto. Oltre alle funzionalità legate ai servizi IT come il sistema di
ticket (Incident Management) con flussi di lavoro e gestione degli asset, ServiceNow offre anche
opzioni da utilizzare lungo il processo di acquisto, dalla determinazione dei requisiti alle funzio-
nalità del portale per l'attivazione delle richieste di acquisto, fino all'esecuzione delle attività di
acquisto.
20Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
B. La Svizzera a confronto con i sistemi di acquisto stranieri
Questo capitolo fornisce una breve panoramica delle procedure di acquisto nei paesi selezionati.
Questo confronto tra Paesi si basa sui risultati di analisi ed esperienze condotte da Deloitte e
su fonti esterne, integrate da uno studio del Center for Security Studies (CSS) del Politecnico
federale di Zurigo.9
Oltre alle differenze organizzative, legali e procedurali, vengono mostrati, ove disponibili, anche
alcuni dati quantitativi. Tuttavia, date le diverse strutture e condizioni quadro, questi ultimi si
prestano solo in misura limitata al confronto e sono destinati a servire solo ai fini della classifi-
cazione. Le rispettive organizzazioni sono in parte civili e in parte militari – cioè all'interno delle
forze armate – e hanno diversi incarichi. I dati disponibili sui collaboratori interni, esterni, mi-
litari o non militari e i corrispondenti FTE sono solo parziali e poco coerenti, per cui non è
possibile un confronto diretto. Gli incarichi di competenza comprendono vari sottoinsiemi
dell'acquisto di armi, acquisto di beni civili, compiti operativi (soprattutto sistemi militari e in-
formatici), compiti logistici, ricerca e sviluppo, prove tecniche e gestione immobiliare. Infine, la
base di dati è ulteriormente distorta da progetti di acquisto pluriennali per sistemi su larga
scala. Di conseguenza, è difficile trarre conclusioni da confronti quantitativi.
a. Repubblica Federale di Germania
La procedura per i processi di pianificazione e di armamento è stabilita da linee guida detta-
gliate, ovvero vengono definiti i processi concreti e le responsabilità, i diritti di codeterminazione
e la partecipazione di ciascun dipartimento sono definiti in modo specifico per ogni politica o
campo decisionale (dal capo del Reparto Equipaggiamenti).
Vi è una centralizzazione del flusso di informazioni nel contesto della capacità e della pianifica-
zione finanziaria, mentre l'attuazione della pianificazione è fondamentalmente decentrata.
Sottoposti al "Reparto Pianificazione" sono il "Controllo Strategico della Pianificazione", lo
"Sviluppo delle Capacità Strategiche" e l'"Implementazione della Pianificazione" (quest'ul-
tima comprende, tra l'altro, l'analisi dei fabbisogni finanziari e la pianificazione delle risorse).
Il documento ministeriale chiave è il "Profilo delle competenze prioritarie", che tiene conto
sia delle ambizioni militari nazionali della Bundeswehr sia delle direttive delle istituzioni mul-
tinazionali. I requisiti di capacità che ne derivano sono una base essenziale per la pianifica-
zione degli armamenti e vengono poi concretizzati.
Per gli acquisti superiori a 25 milioni di euro, il Ministero Federale della Difesa (BMVg) è
responsabile del monitoraggio e delle decisioni sul processo. Al di sotto di questa soglia, le
decisioni sono generalmente prese dal responsabile dell'ufficio di pianificazione o, nel caso
di progetti rilevanti per l'IT/il cyberspazio, dall'ispettore dell'unità organizzativa cyberspazio
and spazio informatico.
9 Haas, Michael; Vuille, Annabelle; Zapfe, Martin (2018), Grundlagen und Prozesse der Rüstungsbeschaffung,
Zurigo: Center for Security Studies (CSS), PFZ Zurigo.
21Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
L'attuazione concreta della pianificazione avviene di solito attraverso la procedura di Customer
Product Management (CPM) dell'Ufficio federale per equipaggiamenti, tecnologia dell'informa-
zione e supporto in servizio della Bundeswehr (BAAINBw), che svolge un ruolo centrale nell'ac-
quisto e nella gestione delle armi. Oltre all'acquisto (ex BWB), quest'ultima è anche responsa-
bile dell'esercizio dell'informatica nel settore della difesa (ex IT-AmtBw) e dei compiti di utilizzo
dei sistemi della Bundeswehr.
Il BAAINBw dispone di oltre 6.600 posti, di cui oltre 1.400 attualmente vacanti.10 L'Ufficio fe-
derale della gestione del personale della Bundeswehr (BAPersBw) prevede che tutti i posti sa-
ranno occupati a partire dal 2022/2023.11
Il BAAINBw è spesso percepito come un "collo di bottiglia", molto avverso al rischio e rigoroso.12
Questo porta ad alcune soluzioni speciali per le singole aree della Bundeswehr.
Nell'ambito di progetti con supporto esterno, negli ultimi 10 anni circa sono stati introdotti
processi per gruppi di prodotti per servizi complessi (KDL) con una propria struttura organiz-
zativa, come il CPM.13 Questi e altri processi sono utilizzati nel reparto KDL/acquisto14 che è
suddiviso in tre gruppi: per la gestione dei processi, l'acquisto in segmenti di materiale e PPP -
Servizi complessi. PPP (Partenariato Pubblico Privato) significa in questo caso che si tratta di
una partnership con una società di proprietà federale. Ne sono un esempio la BwFuhrpark-
Service GmbH (con una quota del 75,1% del governo federale) o la Heeresinstandsetzungslo-
gistik GmbH (HIL, interamente di proprietà del governo federale).15
Gli scostamenti dal regolare processo di acquisto sono i seguenti:
“corsia preferenziale”: per gli acquisti fino a 500.000 euro si applica un processo snello in
cui alcuni passaggi intermedi e la documentazione di accompagnamento, obbligatori ai sensi
del CPM, vengono accorpati o omessi del tutto.16
Iniziativa immediata per il dispiegamento ("SiE"): I beni acquistati nell'ambito della SiE de-
vono arrivare nell'area di operatività entro sei mesi dalla conclusione del contratto. La su-
pervisione e la responsabilità di questi progetti si situa al livello d'ufficio al di sotto del mi-
nistero.
10 Verband der Beamten der Bundeswehr e.V. (VBB) (2019)
11 Ibidem.
12 Fonte propria.
13 Cfr. anche Heiming und Horst (2019)
14 Cf. reparto KDL/acquisto: BAAINBw, Ufficio Federale per Equipaggiamenti, Tecnologie dell'Informazione e Sup-
porto in servizio della Bundeswehr (2020)
15 Cfr. Ministero Federale della Difesa (2016), p. 21
16 Ibidem, p. 58.
22Progetto «Acquisti DDPS»
Relazione all'attenzione della Segreteria Generale del DDPS
20.05.2020
Tecnologia dell’informazione / cybertecnologia Pur basandosi sul CPM, la pianificazione tiene
conto delle peculiarità del reparto Tecnologia dell’informazione / cybertecnologia (CIT), tra
cui i cicli di innovazione più rapidi dell'IT. La responsabilità della pianificazione di tutti i
progetti informatici, della loro valutazione e della preparazione dei relativi documenti di re-
clamo spetta al capo del reparto CIT. Inoltre, il "contenitore di risorse" indica una necessità
generale nel budget per poter realizzare progetti a breve termine e rapidi in questo quadro.
Mentre quasi il 100% dei fondi per i compiti operativi viene erogato secondo il principio della
conformità temporale, circa l'80% dei fondi di bilancio viene utilizzato per l'acquisto di materiale
per la difesa. Ciò è dovuto al fatto che i fondi di bilancio possono essere utilizzati solo se i servizi
sono stati forniti e anche accettati. Circa l'80% delle ragioni del sottoutilizzo degli investimenti
per la difesa sono dovute a ritardi nelle prestazioni da parte dei mandatari (Verband der Beam-
ten der Bundeswehr e.V. (VBB) (2019)).
Nell'acquisto di grandi attrezzature e di molti pezzi di ricambio, va notato che si tratta di un
acquisto e di una gestione congiunta con altri partner NATO. Da un lato si ottengono maggiori
effetti di raggruppamento e, dall'altro, si evitano acquisti tramite trasferimenti tra partner.
La base tecnologica per l'acquisto è il SASPF (Standard Application Software Product Families),
che si basa principalmente su SAP ed è integrato da un software speciale aggiuntivo per appli-
cazioni specifiche. Inoltre, ci sono molti strumenti locali e quindi le interruzioni dei media.
Le sfide nell'approvvigionamento di beni e servizi informatici, in particolare nel contesto della
cybertecnologia, sono al centro dell'attenzione e saranno affrontate dalla legge sugli acquisti
accelerati nel campo della difesa e della sicurezza e sull'ottimizzazione delle statistiche sugli
acquisti (Legge sull'accelerazione), approvata e annunciata dal Bundestag e dal Bundesrat all'i-
nizio del 2020. Ciò è strettamente collegato al nuovo "Documento di strategia per il rafforza-
mento dell'industria della sicurezza e della difesa" adottato dal Governo federale il 12 febbraio
2020 e stabilisce nuove regole per le procedure di aggiudicazione abbreviate.
Di particolare interesse per la Svizzera sono gli sforzi per accelerare e standardizzare i processi.
b. Repubblica di Finlandia
Dal punto di vista geopolitico, la Finlandia è un caso particolare per la sua vicinanza alla Russia
e per la percezione di una minaccia concreta ad essa associata.
L'Alto Comando delle Forze Armate è responsabile della pianificazione e dell'acquisto del mate-
riale per la difesa ed è direttamente subordinato al Presidente e al Comandante in Capo delle
Forze Armate in tutte le questioni di autorità militare. Il suo Dipartimento Piani e Linee guida,
in consultazione con i capi di Stato Maggiore e gli utenti finali effettivi, prepara la pianificazione
delle capacità e stabilisce gli obiettivi per un periodo di 15 anni. Il programma di sviluppo delle
capacità che ne risulta è progettato per durare 12 anni ed è rivisto in cicli di quattro anni.
Oltre a fornire risorse, il Ministero della Difesa ha un ruolo di supporto amministrativo.
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