PROBLEM SOLVING E DECISION MAKING - PMD 20/21 Lez. 9 18 maggio 2021 - Facoltà di Economia
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PROBLEM SOLVING E DECISION PMD 20/21 Lez. 9
MAKING 18 maggio 2021
AGENDA E OBIETTIVI • Metodo per la risoluzione di business problems • Potenziare l’efficacia del lavoro in team per la risoluzione di problemi
ESERCIZIO
SHOPPING 1.0
3
TEAM A
You need to buy a new MacBook Pro 13’’.
Its price is:
A→ 1549€, in a small store in front of your
home
B→ 1469€, in a big media store, 30
minutes away from your home
30 MIN
Where will you buy your new
device?
TEAM B
-45%
You need to buy the new AirPods.
Its price is:
A→ 179€, in a small store in front of
your home
B→ 99€, in a big media store, 30
30 MIN minutes away from your home
Where will you buy your new
device?
TEAM A TEAM B
MacBook Pro AirPods
Small store 1.549€ 179€
Big store 1.469€ (-5%) 99€ (-45%)
saving -80€ -80€
effort 30 min 30 min
HOW MANY TIMES ARE YOU RIGHT?
7
“WHO THE HELL WANTS TO HEAR ACTORS TALK?” 1927, H.M. Warner, Warner Brothers.
“THE HORSE WILL REMAIN, THE CAR IS ONLY FASHION” 1903, President of the Michigan Savings Bank advising Henry Ford’s lawyer, Horace Rackman, not to invest on its firm
Risultato Positivo
Fattore STAR
«C»
Processo Processo
Decisionale Decisionale
Non corretto Corretto
Eclisse Fattore
«S»
Risultato NegativoPERCHÉ UN PROCESSO
DECISIONALE?
Se stessi
Riconoscere la complessità
e governarla Superiori
Il processo decisionale deve poter essere
il più possibile Collaboratori
Completo
Chiaro Peer
Riproducibile / ripercorribile
Misurabile
Facilmente comunicabileA CHI ASSOMIGLI QUANDO PRENDI UNA DECISIONE ?
STILI INDIVIDUALI DI PROBLEM SOLVING
Esperienza concreta
Osservazione Artista Manager Sperimentazione
riflessiva attiva
Scienziato Ingegnere
Concettualizzazione astrattaLE DIMENSIONI MBTI
4 COPPIE
Su cosa preferisce concentrare la propria Come prende una decisione?
energia? Da cosa ricava energia?
PENSIERO / SENTIMENTO (T-F)
ESTROVERSIONE / INTROVERSIONE (E-I)
Come preferisce rilevare le informazioni? Come si rapporta con il mondo esterno?
SENSORIALITÀ / INTUIZIONE (S-N) GIUDIZIO / PERCEZIONE (J-P)COME PRENDIAMO LE DECISIONI Thinking (T) Feeling (F) Preferisce prendere decisioni da Preferisce prendere decisioni da una posizione distaccata, una posizione coinvolta, analizzando le conseguenze stimando l’impatto delle azioni logiche di una scelta o di sulle proprie convinzioni. Cerca un’azione. Applica criteri oggettivi l’armonia e giudica l’importanza e usa regole e principi coerenti. dei diversi valori coinvolti. Si Spesso cerca di collocarsi al di colloca spesso all’interno di una fuori di una situazione per situazione per poter identificare esaminarla oggettivamente e personalmente con i valori chiave analizzare causa e effetto
ELABORARE LE INFORMAZIONI
Sensing (S) Intuition (N)
Preferisce prestare attenzione ad informazioni Preferisce prestare attenzione ai meccanismi e
e fatti specifici per scoprire che cosa le associazioni fra i fatti anziché ai fatti stessi.
effettivamente succede. Attento a ciò che S’Interessa alle connessioni e alla ricerca di ciò
succede intorno, e concentrato è che potrebbe essere anziché di ciò che è,
particolarmente sulla realtà pratiche della concentrandosi sulle idee e le possibilità
situazione
❑ Si concentra sulla possibilità, sulla visione
❑ Si concentra su ciò che è reale ed d’insieme
effettivo
❑ Apprezza le intuizioni immaginative
❑ Apprezza le applicazioni pratiche
❑ Astratto e teorico
❑ Pragmatico e concreto, nota i dettagli
❑ Osserva i particolari e se li ricorsa ❑ Vede meccanismi e significati nei fatti
❑ Vuole che le informazioni siano esatte e ❑ Stimolato da ciò che non è chiaramente
precise definito
❑ Ha fiducia nell’esperienza ❑ Ha fiducia nell’ispirazioneESERCIZIO
PENNA E MATITA
182 3
1 4
5
8
7 6• La domanda a cui
GENERA • Confronta le diverse
SCEGLI
rispondere o l’obiettivo soluzioni e le idee
da raggiungere • Soluzioni e alternative, emerse, in base ai criteri • La soluzione ottimale,
• I vincoli e i criteri di anche apparentemente e ai vincoli del sapendo che potrebbe
successo «folli» problema non essere l’unica o la
migliore (o la definitiva)
DEFINISCI VALUTA
LE FASI DEL PROBLEM SOLVING• La domanda a cui
GENERA • Confronta le diverse
SCEGLI
rispondere o l’obiettivo soluzioni e le idee
da raggiungere • Soluzioni e alternative, emerse, in base ai criteri • La soluzione ottimale,
• I vincoli e i criteri di anche apparentemente e ai vincoli del sapendo che potrebbe
successo «folli» problema non essere l’unica o la
migliore (o la definitiva)
DEFINISCI VALUTA
LE FASI DEL PROBLEM SOLVINGDEFINIRE UN PROBLEMA
PROBLEMA SPECIFICO DA RISOLVERE
CONTESTO DI RIFERIMENTO DECISORI
ALTRE PERSONE / ENTI COINVOLTI
(STAKEHOLDERS)
CRITERI DI SUCCESSO / VINCOLI25 MIN
DEFINIAMO IL
PROBLEMACOSA HA FUNZIONATO
COSA NON HA
FUNZIONATO
LESSONs LEARNT
DEBRIEFING• La domanda a cui
GENERA • Confronta le diverse
SCEGLI
rispondere o l’obiettivo soluzioni e le idee
da raggiungere • Soluzioni e alternative, emerse, in base ai criteri • La soluzione ottimale,
• I vincoli e i criteri di anche apparentemente e ai vincoli del sapendo che potrebbe
successo «folli» problema non essere l’unica o la
migliore (o la definitiva)
DEFINISCI VALUTA
LE FASI DEL PROBLEM SOLVING• La domanda a cui
GENERA • Confronta le diverse
SCEGLI
rispondere o l’obiettivo soluzioni e le idee
da raggiungere • Soluzioni e alternative, emerse, in base ai criteri • La soluzione ottimale,
• I vincoli e i criteri di anche apparentemente e ai vincoli del sapendo che potrebbe
successo «folli» problema non essere l’unica o la
migliore (o la definitiva)
DEFINISCI VALUTA
LE FASI DEL PROBLEM SOLVINGESERCIZIO LE TRIPLETTE DI NUMERI
ALBERO DEL PROBLEMA ALBERO DELLE IPOTESI
COME O COSA ?? PERCHE’ ??
GENERIAMO ALTERNATIVEQUALE ALBERO VIENE GENERATO ?
• La domanda a cui
GENERA • Confronta le diverse
SCEGLI
rispondere o l’obiettivo soluzioni e le idee
da raggiungere • Soluzioni e alternative, emerse, in base ai criteri • La soluzione ottimale,
• I vincoli e i criteri di anche apparentemente e ai vincoli del sapendo che potrebbe
successo «folli» problema non essere l’unica o la
migliore (o la definitiva)
DEFINISCI VALUTA
LE FASI DEL PROBLEM SOLVINGQUALE E’ LA STRADA MIGLIORE ??
QUALI I CRITERI PIU’ IMPORTANTI ?? CHI LI STABILISCE ??
I CRITERI
Criteri (il valore riferisce al
Valore Percentuale criterio in riga rispetto a
criterio 1 criterio 2 criterio 3 criterio 4 criterio 5 criterio 6 Somma quello in colonna):
pesato di rilevanza
0 stessa importanza
1 più importante
-1 meno importante
criterio 1 0
criterio 2 0
criterio 3 0
criterio 4 0
criterio 5 0
criterio 6 0MATRICE ALTERNATIVE – CRITERI
CASO
Percentuale di Rispondenza della alternativa X al
alternativa 1 alternativa 2 alternativa 3 Note criterio N:
rilevanza
1 Insufficiente
2 Scarso
criterio 1
3 Sufficiente
4 Buono
criterio 2 5 Molto buono
criterio 3
criterio 4
criterio 5
criterio 6
Somma
Somma PesataLE TRAPPOLE DECISIONALI PIÙ FREQUENTI
I manager impongono loro la soluzione ai problemi che
sorgono. Il capo, o il responsabile della situazione, decide
cosa fare, molto spesso senza considerare l’opinione delle
→ GAP NELLA
persone che sono più vicine al problema e che possono
portare informazioni utili per risolverlo.
DEFINIZIONE DEI CRITERI
Si limita molto il numero di alternative che si prendono
in considerazione. Non appena viene in mente una → GAP NELLA IDENTIFICAZIONE E
possibile soluzione al problema, viene messa in atto senza GENERAZIONE DI ALTERNATIVE
esplorare possibili alternative migliori.
Al momento di mettere in pratica la soluzione che è stata
decisa, viene imposto il modo di farlo. Una volta ancora
non si cerca la collaborazione delle persone che devono
→ GAP NELL’ACTION
poi applicare la soluzione. Il capo ha tutto chiaro in mente
e impone il modo di farlo.
PLAN
37 Edward De Bono – Sei cappelli per pensare – Best BUR, 1991
Miguel Angel Ariño, Pablo Maella – Iceberg in vista – ETAS, 2010
Mike Rosenberg – IESE’s Six Step Process for Resolving
Unstructured Problems – www.iese.edu
AA VV - HBR’s 10 Must Reads on Making Smart Decisions – Harvard
Business Review Press, 2013
Paul C. Nutt – Suprising but true: half the decisions in organizations
fail – Academy of Management Executive 13, no. 4 (1999): 75-90
BIBLIOGRAFIA
Daniel Kahneman e Laura Serra – Mondadori (2012)
Filmografia
Thirteen Days – 2000, regia di Roger Donaldson
Apollo 13 – 1995, regia di Ron Howard
38https://www.linkedin.com/in/gsabatini/ GIANLUCA
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