Piattaforme digitali: un modello di business anche per le PMI - Dipartimento di Impresa e Management
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Dipartimento
di Impresa e Management
Cattedra di Organizzazione Aziendale
Piattaforme digitali:
un modello di business anche per le PMI
Prof. Paolo Spagnoletti Gianluca Di Vizio
RELATORE CANDIDATO
Anno Accademico 2020/2021
Ai miei genitori Morena e Franco,
a mia sorella Alessandra,
a Silvana.
INDICE
INTRODUZIONE ................................................................................................................................ 4
CAPITOLO 1: PLATFORM THINKING ........................................................................................... 5
1.1 L'ECONOMIA GLOBALE CHE CAMBIA TRA NUOVE TECNOLOGIE E GLOBALIZZAZIONE ................. 5
1.2 DUE PASSAGGI FONDAMENTALI: LA “BOLLA DOTCOM” E LA RIVOLUZIONE DELLA TELEFONIA
MOBILE ............................................................................................................................................. 7
1.3 CARATTERISTICHE ESSENZIALI DELLE PIATTAFORME ................................................................. 9
1.3.1 Unire molteplici lati di un mercato..................................................................................... 10
1.3.2 Gli effetti di rete ................................................................................................................. 11
1.3.3 Il problema dell'uovo e della gallina .................................................................................. 15
1.4 DUE ESEMPI DI BUSINESS MODEL “A PIATTAFORMA” ................................................................. 16
1.4.1 Le innovation platform ...................................................................................................... 17
1.4.2 Le transaction platform...................................................................................................... 17
1.4.3 Le hybrid platform ............................................................................................................. 18
CAPITOLO 2: “NOT ALL SMART PEOPLE WORK FOR YOU”................................................. 20
2.1 INTRODUZIONE .......................................................................................................................... 20
2.2 LE APERTURE DELLE PIATTAFORME .......................................................................................... 24
2.2.1 Raggiungimento della massa critica e assestamento del mercato potenziale ...................... 25
2.3 ECOSISTEMI DI PIATTAFORME E TIPI DI APERTURE .................................................................... 28
2
2.3.1 Apertura a livello del provider ............................................................................................ 31
2.3.2 Apertura a livello tecnologico............................................................................................. 35
2.3.3 Aperture a livello utente ..................................................................................................... 36
2.4 L’OPEN INNOVATION E PIATTAFORME DIGITALI AL SERVIZIO DELLE PMI ITALIANE .................. 39
CAPITOLO 3: PIATTAFORME DIGITALI, OPEN INNOVATION E STRATEGIA DI
RETE/SISTEMA A SUPPORTO DELLE PMI ................................................................................. 43
3.1 PMI TRA EMERGENZA SANITARIA, TRASFORMAZIONE DIGITALE E NECESSITÀ DI INNOVARE...... 43
3.2 PIATTAFORME, OPEN INNOVATION E STRATEGIE DI RETE/ECOSISTEMA AL SERVIZIO DELLE PMI
........................................................................................................................................................ 48
3.3 SUPER-PIATTAFORME, PLATFORM-ENABLED ACTIVITIES E PLAT-FIRM. ...................................... 50
3.4 CASI OSSERVATI ......................................................................................................................... 53
3.4.1 Innocentive: innovazione aperta attraverso il crowdsourcing per risolvere problemi ......... 53
3.4.2 Eroi: per promuovere, sostenere e diffondere una cultura di innovazione aperta............... 55
3.4.3 Le piattaforme di crowdfunding (reward based e investing) come alternativa ai canali di
finanziamento tradizionali .......................................................................................................... 58
CONCLUSIONI ................................................................................................................................. 62
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 65
SITOGRAFIA .................................................................................................................................... 67
3
INTRODUZIONE
Questo elaborato intende esplorare il mondo delle piattaforme digitali evidenziandone
teorie organizzative, funzionamento e utilità che il nuovo modello di business può
apportare alla piccola e media imprenditoria italiana, stretta tra le sfide poste da un
mercato in continuo cambiamento e la necessità di innovare.
Partendo dal quadro storico di riferimento si analizzeranno sviluppo e implementazione
delle piattaforme digitali mettendo in rilievo i fenomeni più significativi e le teorie più
autorevoli in materia per illustrare le basi utili a comprendere appieno il nuovo modello
di business.
In secondo luogo, si analizzeranno a livello teorico le modalità con cui il management di
imprese “a piattaforma” può agire sull’apertura di quest’ultima per raggiungere la base di
utenti utile ad un corretto avviamento e al successo del modello, i rischi e le implicazioni
delle scelte operate.
Infine, si proporrà il modello dell'Open Innovation come strumento a cui le PMI possono
ricorrere per superare problemi legati alla crescente necessità di far evolvere la propria
presenza sul mercato e adeguare coerentemente il modello operativo. A sostegno di
quanto ipotizzato si analizzeranno alcuni casi pratici di piattaforme digitali, le modalità
con cui le stesse si relazionano con l'ambiente e il supporto che possono offrire in merito
alla diffusione di una cultura che guarda all'innovazione condivisa e collaborativa, alla
soluzione di problemi legati alla strategia aziendale e alla ricerca di fonti di finanziamento
per la realizzazione del proprio business.
4
CAPITOLO 1: PLATFORM THINKING
1.1 L'economia globale che cambia tra nuove tecnologie e globalizzazione
Negli ultimi venticinque anni l'economia globale ha subito profondi cambiamenti. Se
consideriamo la classifica delle aziende più capitalizzate sul mercato azionario prendendo
a riferimento il periodo in parola, possiamo senz'altro rilevare che, settore e modello di
business adottato dalle imprese siano ora notevolmente diversi da quelli del 1995. La
classifica di quel periodo era dominata da operatori economici che agivano nel settore
delle telecomunicazioni (Nippon Telephone), della grande industria (General Electric),
dell'energia (Exxon Mobil), dei beni di largo consumo (Altria, Walmart, Procter &
Gamble), della sanità (Merck e Roche). Più di recente, in testa alla classifica si
posizionano colossi che operano nel settore tecnologico, con l'aggiunta di Tesla Inc.,
specializzata nella produzione di auto elettriche con una forte predisposizione ad
accelerare la transizione verso un utilizzo massiccio di energia sostenibile; Berkshire
Hathaway, la holding con a capo Warren Buffet e un fatturato di oltre 254 miliardi di
dollari nel 2019 che con le sue controllate e partecipate è presente in ogni fetta di mercato;
JP Morgan, la multinazionale di servizi finanziari che insieme a Bank of America,
Citigroup e Wells Fargo forma le “big four”, ossia le quattro banche americane più
importanti ed è la sesta al mondo per patrimonio totale. Ma sono proprio loro, i “big tech”,
i giganti della tecnologia, che stanno dettando le nuove regole nel grande gioco
dell'economia mondiale, sfidando sul filo di lana i colossi dei beni di largo consumo, della
finanza e dell'energia. Tra i “big tech” troviamo Alphabet, la holding a cui fa capo
Google, una delle più importanti aziende informatiche al mondo. Ruth Porat, CFO di
Google e Alphabet, nel presentare i risultati del quarto trimestre e i risultati dell'anno
fiscale 2020 di Alphabet afferma: “Our strong fourth quarter performance, with revenues
of $56.9 billion, was driven by Search and YouTube, as consumer and business activity
recovered from earlier in the year. Google Cloud revenues were $13.1 billion for 2020,
with significant ongoing momentum, and we remain focused on delivering value across
the growth opportunities we see.”
(“La nostra forte performance del quarto trimestre, con ricavi per 56.9 miliardi di dollari,
è stata condotta da Search e Youtube, poiché i consumatori e le attività si sono riprese
dall’inizio dell’anno. I ricavi di Google Cloud sono 13.1 miliardi di dollari per il 2020,
5
con un significativo slancio in corso, rimaniamo concentrati sulla fornitura di valore
attraverso le opportunità di crescita che vediamo”.)
Figura 1.1: Conto Economico 2020 in trimestri Alphabet Inc. Fonte: Wired.com (2020)
Tra i “big tech” in cima alla classifica troviamo anche Microsoft, Apple, Facebook,
Amazon; Tencent e Alibaba, le tigri digitali che rientrano tra le sei maggiori aziende
tecnologiche cinesi.
Ma per meglio rappresentare il trend economico globale non possiamo non considerare
quelle aziende che più di altre nel 2020 hanno ottenuto risultati positivi sul NASDAQ, la
quotazione automatizzata dell'Associazione nazionale degli operatori in titoli che misura
l'andamento delle cento principali società tecnologiche quotate a Wall Street. In vetta,
troviamo la californiana DocuSign che con il suo software per firmare documenti da
remoto ha fatto segnare un +217% in dodici mesi; Pinduoduo, top player dell'e-commerce
cinese; la piattaforma Zoom, che in quest'anno di pandemia ha fatto segnare +500% di
capitalizzazione. E poi Moderna, la biotech balzata agli onori della cronaca per essere
arrivata tra le prime nella corsa alla scoperta della formula del vaccino anticovid (quasi
6
+700% di capitalizzazione). Sono dati che non possono lasciare indifferenti e che
evidenziano quanto innovazione e tecnologia abbiano contribuito a portare profondi e
repentini cambiamenti a livello non solo di mercati globali, ma anche di stile di vita di
noi tutti aprendo a nuove e più ampie prospettive e possibilità.
1.2 Due passaggi fondamentali: la “bolla dotcom” e la rivoluzione della telefonia
mobile
A integrazione della disamina illustrata nel capitolo precedente, è necessario evidenziare
due momenti fondamentali che hanno caratterizzato il settore in questione e le imprese a
esso collegate.
Il primo luogo, la cosiddetta “bolla dot-com” (per dot-com companies si intendono quelle
imprese che sviluppano il loro profitto utilizzando internet come canale commerciale).
Nel 1994 iniziò la transizione dalla “Old Economy”, basata prevalentemente sul settore
manifatturiero, alla “New Economy” caratterizzata da attività economiche legate alla
tecnologia informatica e alla telefonia. In pochi anni si verificò un sorprendente
incremento di imprese operanti in questi comparti che, con la loro capacità di crescita e
comunicazione iconica, provocarono euforia irrazionale e interesse diffuso a investire in
una nuova visione di sviluppo particolarmente redditizia.
Nel 1999, tra le prime dieci aziende per capitalizzazione, ben cinque operavano nel settore
tecnologico: Microsoft, Cisco, Intel, Nokia e IBM.
L’entusiasmo e l'ottimismo degli investitori nei confronti di prodotti e processi
particolarmente innovativi, tenuti accesi anche da organi di informazioni più che
attendibili come Forbes e Wall Street Journal, alimentarono le aspettative di futuri e
continui aumenti del valore dei titoli azionari emessi dalle imprese nel settore. Aumenti
che, almeno inizialmente, si realizzarono. Tuttavia, le aspettative riposte nelle nuove
compagnie furono presto deluse. I risultati del primo trimestre 2000 furono a dir poco
scoraggianti e fecero emergere con brutalità quanto la capacità del comparto di generare
profitto fosse stata ampiamente sovrastimata. Da qui, e dalla fuga di quegli investitori
che tentarono di limitare i danni sbarazzandosi repentinamente dei titoli in portafoglio, il
collasso delle quotazioni documentato dall’andamento dell’indice NASDAQ del periodo
che, in tre giorni, perse circa il 9% (Figura 1.2).
7
Figura 1.2: NASDAQ Composite Index (da 1/1/1995 a 1/1/2005) Fonte: Wall Street Journal Markets Data
Nel corso 2001 numerose compagnie tecnologiche fallirono, chiusero, vennero acquisite
o fuse con altri gruppi. Delle cinque in classifica nel 1999 solo due, Microsoft e IBM,
riuscirono a confermare la loro posizione anche nel 2002. Nel 2004, solo metà delle
società quotate nel 2000 erano ancora attive, anche se notevolmente ridotte rispetto ai
valori massimi raggiunti negli anni d'oro. Pochissime le aziende solide che
successivamente riuscirono a fiorire (Amazon, eBay e Apple).
Il secondo evento rilevante nel settore tecnologico, più recente rispetto alla bolla “dot-
com”, si manifesta nel corso degli ultimi quindici anni e riguarda la rivoluzione della
telefonia mobile.
L’esplosione dell'uso degli smartphone e di internet mobile ha dato impulso non solo alle
aziende produttrici dei device e dei wireless internet service provider, ma ha avuto
ripercussioni estremamente positive anche sulle imprese operanti nell'e-commerce,
facendo sì che questo tipo di esperienza di acquisto da fenomeno di nicchia si
trasformasse in fenomeno globale.
L'uso personale di un dispositivo, la connessione internet sempre disponibile (anche
lontano da casa o dal luogo di lavoro), i suggerimenti di acquisto personalizzati, la
comodità di effettuare transazioni finanziarie sicure senza doversi recare in luoghi fisici
determinati con servizi e accessi soggetti a orari predefiniti, hanno reso possibile un
cambio di paradigma nelle abitudini di acquisto dei consumatori tracciandone uno nuovo
e in continua evoluzione. Secondo uno studio di PayPal, provider mondiale di servizi e
soluzioni per il pagamento digitale, in collaborazione con Ipsos, multinazionale che opera
nel campo della consulenza e nelle ricerche di mercato, in Italia il 63% dei consumatori
si informa da mobile su prodotti e servizi almeno una volta al giorno e il 41% fa acquisti
online da smartphone almeno una volta alla settimana (la media globale sale al 48%). In
questo scenario inedito, piattaforme come Google, Facebook e Amazon intercettano
8
nuove opportunità riorganizzandosi in termini di risorse, tecnologie e strategie di
marketing per tornare a proiettarsi ai vertici della classifica delle imprese più capitalizzate
al mondo.
Figura 1.3: Numero di smartphone venduti ai consumatori finali (in milioni) Fonte: Statista (Gennaio 2020)
1.3 Caratteristiche essenziali delle piattaforme
Prima di entrare nel vivo dell’argomento sarebbe necessario dare una definizione di cosa
si intenda con il termine “piattaforma”. Dall’analisi della letteratura in materia restituisce
definizioni di piattaforma diverse a seconda del settore di cui si fa riferimento anche se si
rilevano alcuni punti in comuni. Secondo uno studio di C.J. Woodward e C.Y. Baldwin,
chi tenta di definire le piattaforme “si focalizza sul riutilizzo o la condivisione di elementi
comuni attraverso prodotti complessi o sistemi di produzione”.
Le piattaforme, generalmente, connettono individui e organizzazioni legate da uno scopo
o per condividere una risorsa comune. Diverse sono le tipologie di piattaforme di cui si
può parlare: le persone utilizzano i trasporti grazie a piattaforme fisiche – aree designate
per gli utilizzatori che intendono accedere ai trasporti pubblici; i politici competono su
piattaforme ideologiche – idee o politiche che uniscono gli individui verso un obiettivo
comune; le imprese creano piattaforme di prodotti – componenti comuni e sottosistemi
che diversi gruppi di lavoro all’interno dell’organizzazione e alla filiera, possono
9utilizzare per creare “famiglie” di prodotti simili, in modo più efficiente rispetto al creare
ogni prodotto dall’inizio.
Ci si intende soffermare però su un'ulteriore tipologia: le piattaforme industriali emerse
sulla scia dei personal computer, di internet e delle tecnologie comunicative mobili. Si
tratta di piattaforme che “uniscono individui e organizzazioni in modo da innovare o
interagire in modi non altrimenti possibili, con il potenziale di una crescita non lineare
dal punto di vista dell’utilità e dell'uso” (M.A. Cusumano et al., 2019)
Dalla definizione emergono alcuni elementi essenziali e caratteristici che rendono le
piattaforme digitali uniche nel loro genere. Vediamole.
1.3.1 Unire molteplici lati di un mercato
Come riportato in precedenza, le piattaforme industriali generano prodotti o servizi
“unendo due o più lati e/o attori di mercato” con cui altrimenti sarebbe impossibile
comunicare o interagire facilmente. Come, quando, a quanti e quali lati del mercato aprirsi
è una scelta delicata e complessa. Mentre in alcuni casi sarà necessario coinvolgere più
lati del mercato contemporaneamente in modo da favorire una crescita comune, in altri
una connessione troppo articolata potrebbe compromettere il progetto a causa di una
complessità prematura che aumenta le difficoltà iniziali e limita le possibilità di scalata.
Molte aziende che intendono operare con questo tipo di modello scelgono di focalizzarsi
inizialmente su un singolo lato del mercato, per esempio lato acquirenti o utenti. Tessono
la propria rete costruendo e rinforzando collegamenti tra i diversi attori del lato di mercato
individuato, per poi espandersi rivolgendosi ad altri lati, per esempio quello dei venditori
o dei produttori di innovazioni complementari, cogliendo le opportunità emergenti.
Facebook ne è l'esempio pratico. Inizia a operare nel 2004 per far incontrare tra loro
studenti e studentesse di Harvard. Il successo è immediato: la rete di collegamenti inizia
a crescere in modo esponenziale perché ogni nodo ha interesse a connettersi ad altri nodi
invitando amici e conoscenti. Fu però nell'intuizione di dover individuare un altro attore
del mercato (nel nostro caso, gli inserzionisti) il punto di svolta che permise alla
piattaforma di modificare il proprio posizionamento, crescere, generare profitti. Infatti, le
imprese interessate ad aumentare le proprie vendite trovarono decisamente interessante
poter usufruire della piattaforma sia per identificare le preferenze dei potenziali clienti sia
come vetrina virtuale dei propri prodotti. Ma la metamorfosi non finì qui. Facebook aprì
10a un ulteriore lato di mercato: gli sviluppatori software di giochi e le compagnie che
avevano interesse a comprendere il comportamento degli utenti come, per esempio,
Cambridge Analytica. Infine, ecco un quarto lato: i fornitori di contenuti come quotidiani
online, magazine e altri. Oggi, l'obiettivo dichiarato di Facebook è “dare agli utenti il
potere di creare community e rendere il mondo più unito”. Un obiettivo ambizioso,
raggiungibile solo attraverso una rete complessa e articolata di produttori di beni e servizi
che offrono possibilità di connessione, espressione, soddisfacimento di bisogni primari e
secondari. Chi deve e non deve partecipare alla piattaforma è quindi una decisione
strategica di fondamentale importanza per lo sviluppo del progetto. Può sembrare ovvio
se si guarda a ciò che è stato, ma risulta un esercizio di difficile soluzione se ci troviamo
a doverlo risolvere per tipi di piattaforme tutte da immaginare.
1.3.2 Gli effetti di rete
Il successo di Facebook ci permette di introdurre il secondo elemento che caratterizza le
piattaforme industriali: gli effetti di rete. Gli effetti di rete vengono generati dalle
piattaforme industriali dal momento in cui si creano connessioni tra un utente e l’altro o
verso altri lati del mercato. La caratteristica unica degli effetti di rete è il valore che ogni
utente può ricavare dall’utilizzo della piattaforma all’aumentare dei partecipanti. Questo
valore cresce al crescere degli utenti e delle organizzazioni che utilizzano lo stesso
prodotto o servizio e all’aumentare delle innovazioni complementari che si palesano sulla
piattaforma stessa. Gli effetti di rete possono essere forti o deboli, positivi o negativi.
Quando sono positivi e forti, l’utilità e il valore della piattaforma crescono in modo non
lineare. Effetti di rete forti hanno permesso la crescita esponenziale degli utenti Facebook
a oltre due miliardi in pochi anni.
Tuttavia secondo G. Parker, M.W. Van Alstyne e S.P. Choudary, “le qualità che guidano
una piattaforma a crescere rapidamente potrebbero anche condurla a fallire velocemente”.
Gli effetti di rete non necessariamente si traducono in risultati positivi per i network e in
generale per le piattaforme, potrebbero infatti essere negativi e allontanare i partecipanti,
conducendo dunque la piattaforma al fallimento. Si verificano in genere, quando la
crescita incontrollata dei numeri della piattaforma non permette più l’abbinamento
migliore tra produttore e consumatore, o addirittura possono sfociare nell’impossibilità di
alcun abbinamento, compromettendo il funzionamento alla base di questi sistemi.
11L’aumento di utenza, necessita dunque di una sorta di “regolazione” o
“regolamentazione” da parte del gestore del network, permettendo a quest’ultimo di
controllare il flusso di utenti migliorando l’esperienza di utilizzo ai fruitori del network.
Un'altra suddivisione degli effetti di rete è nell’ottica dell'attrazione tra soggetti
all’interno della piattaforma: effetti “diretti” o “same-side” quando attraggono due
soggetti facenti parte dello stesso lato del mercato (es. utente-utente); effetti “indiretti” o
“cross-side” quando invece si attraggono soggetti facenti parte di diversi lati del mercato.
Ciò che caratterizza maggiormente quest'ultimo tipo di effetto di rete è che diversi lati del
mercato offrono alle piattaforme la possibilità di generare ricavi senza creare propri
prodotti o servizi da offrire online. Inoltre, le piattaforme possono accedere a diversi
mercati, sostituendosi alla contrattazione con fornitori tradizionali, investire nelle
capacità interne all’azienda o possedere direttamente attività critiche. Per esempio,
Google, Apple, Microsoft e Facebook non sottoscrivono contratti con terze parti o creano
nuove squadre di ingegneri ogni qual volta è necessario implementare una nuova
applicazione sulla loro piattaforma, solo parzialmente, infatti, i software vengono creati
interamente da loro. Allo stesso modo, le piattaforme che popolano la “sharing-economy”
non possiedono tutti i beni mobili o gli immobili per erogare il proprio servizio, ma
permettono ad un lato del mercato, chi effettivamente possiede quei beni, di incontrare
chi non li possiede, ma desidera o ha necessità di utilizzarli.
Si può dunque sostenere che lo sviluppo delle piattaforme, nell’ottica degli effetti di rete,
è fortemente legato al concetto di economie di scala, cioè la “riduzione dei costi unitari
di lungo periodo generati dall’incremento della dimensione dell’unità di produzione
considerata” (Dizionario di Economia e Finanza Treccani, 2012).
Tuttavia non esistono solo effetti di rete positivi, vi sono diversi esempi di imprese che
adottando un simile modello di business sono fallite. Friendster e MySpace nel mondo
dei social network, Nokia e BlackBerry nel campo della telefonia mobile hanno subito
effetti di rete negativi come per esempio diminuzione del numero degli utenti, uno scarso
tasso di utilizzo o troppa pubblicità. Tutti questi elementi hanno portato a un rapido
declino dell’utilizzo sia dei device sia della piattaforma con conseguente crollo delle
vendite e dei ricavi.
Per comprendere maggiormente il ruolo degli effetti di rete, si fa generalmente
riferimento alla Legge di Metcalfe, che teorizza la modalità con cui gli effetti di rete
12creano valore per coloro che partecipano e che gestiscono il network. Questa legge,
sinteticamente, suggerisce che il valore di un network comunicativo dipende in modo non
lineare dal numero di nodi che compongono la rete e dai possibili collegamenti tra questi.
Se una rete presenta un singolo nodo questa avrà valore pari a zero, poiché non esistono
collegamenti possibili, ma all’aumentare del numero di nodi il valore della rete aumenta.
Per esempio una rete con due nodi potrà effettuare una connessione, con 4 nodi le
connessioni possibili saranno dodici, con dodici nodi vi saranno sessantasei connessioni
e così via. Questa crescita non lineare può essere rappresentata dall’equazione (con “n”
come numero di nodi della rete)
n(n–1)/2
Figura 1.4: Rappresentazione della Legge di Metcalfe Fonte: M.A. Cusumano et al. (2019)
La legge veniva spesso richiamata nel periodo di maggior sviluppo delle imprese
tecnologiche che andarono ad alimentare la bolla “dot-com”, per giustificare la crescita
repentina dei ricavi presenti nei business model di quelle aziende.
Nonostante l’approccio di Metcalfe sia il più citato quando si parla di effetti di rete, alcuni
ricercatori (A. Odlyzko e B. Tilly, 2005) sostengono che la crescita proposta da
quest’ultimo sovrastimi il valore delle reti. Secondo Odlyzko e Tilly, la legge si
applicherebbe nel caso in cui “il valore che un individuo riceve dalla rete fosse
direttamente proporzionale al numero di utenti presenti nella rete stessa”. Ciò che
13propongono i due ricercatori permette di trovare una spiegazione al fallimento delle
imprese tecnologiche dell’era “dot-com”. Infatti, secondo le loro ricerche svolte dagli
studiosi, le reti crescono leggermente più lentamente rispetto alla legge di Metcalfe,
rappresentabile dalla equazione:
n log ( n )
Tale funzione permette da un lato di constatare l’effettivo aumento di valore non lineare
delle reti grazie agli effetti di rete e dall’altro di confermare il motivo per cui le
interconnessioni richiedono tempo e in alcuni casi pressione normativa per prosperare. Il
successo di imprese che basano il loro business model sugli effetti di rete dunque non è
assicurato.
Figura 1.5: Le due funzioni a confronto Fonte: Elaborazione propria
141.3.3 Il problema dell'uovo e della gallina
Il problema si riassume nella scelta di quale lato del mercato far rientrare per primo nella
propria piattaforma. La soluzione del dilemma risulta di fondamentale importanza per lo
sviluppo del business perché il lato di mercato che si intende coinvolgere inizialmente
dovrà apportare elementi che siano attrattivi per altri lati. Il tipo di settore in cui la
piattaforma opererà determinerà le scelte strategiche da metter in campo, scelte che
dovranno interfacciarsi con le altre che riguardano una gestione del business più
tradizionale, come per esempio determinare il momento in cui immettersi nel mercato o
di iniziare a scalare la propria offerta in presenza di un minor controllo sulla percezione
che i consumatori hanno del prodotto o servizio di punta rispetto alle imprese tradizionali
determinato da una forte dipendenza da fornitori e aziende al di fuori della propria catena
del valore. Il primo Macintosh lanciato da Apple nel 1984 non è riuscito, proprio per
questi motivi, a guadagnare una larga quota di mercato. Presentava infatti un sistema
“chiuso”, che impediva a terze parti di sviluppare e implementare software che
aumentassero il valore aggregato del bene. Un altro esempio pratico che riflette
l'importanza del problema è l’ideazione e implementazione di PayPal come sistema di
pagamenti innovativo. Per una piattaforma del genere è complesso identificare il primo
“lato” da ricomprendere al proprio interno in quanto non sarà possibile immaginare che i
consumatori utilizzino per primi la nuova tecnologia se non esistono venditori che
accettano di effettuare transazioni con la piattaforma, così come dall’altro è possibile
immaginare che i venditori non vedano l'utilità d'uso del sistema di pagamenti PayPal per
il motivo uguale e contrario dei compratori.
Nonostante il problema sembrasse irrisolvibile, almeno a rigore di logica, il team di
PayPal introdusse meccanismi innovativi per attirare i primi utilizzatori e iniziare a
formare la base su cui sviluppare il modello si business. Inizialmente semplificò in modo
consistente la procedura di accesso ai servizi per incoraggiare i cosiddetti “early adopter”.
Per collegare l'account bastavano un indirizzo email e un numero di carta di credito.
Almeno inizialmente questa strategia funzionò, anche se non fu abbastanza efficace da
far risultare la piattaforma attrattiva al mondo dei rivenditori online. Peter Thiel, co-
fondatore di PayPal, insieme al team di sviluppo ideò così altre strategie per incrementare
la base di utenti. Sfruttando gli effetti di rete, offrì dieci dollari a tutti gli utenti che
intendevano iscriversi e altri dieci se avessero invitato un conoscente. In sostanza, ogni
15nuovo utilizzatore costava a PayPal venti dollari. La crescita divenne esponenziale, ma la
strategia fece anche registrare un incremento notevole dei costi che frenò gli entusiasmi
dell’azienda. Per rendere il modello sostenibile, PayPal decise allora di incentivare
l’utilizzo premiando gli utenti, focalizzandosi sull’ “user commitment” anzichè sull’ “user
acquisition”. Per concentrarsi sull’impegno degli utenti ad utilizzare la piattaforma,
PayPal delineò incentivi per incoraggiare i nuovi clienti di entrare nelle fila degli utenti
attivi. Non solo l’incentivo fece percepire il sistema più sicuro e attrattivo, ma garantiva
virtualmente che i nuovi utenti avrebbero iniziato a partecipare alle transazioni, anche
solo per spendere i dieci dollari regalati dal sito. La crescita esplosiva di PayPal fece
scattare effetti di rete positivi, una volta che gli utenti sperimentarono la convenienza
della piattaforma, continuarono ad utilizzare questo strumento di pagamento soprattutto
online, incoraggiando così i venditori ad iscriversi. Nuovi utenti spargevano ancor di più
la parola, raccomandando PayPal ai loro conoscenti. I venditori man mano
incominciavano a esporre sulle loro vetrine online per informare i compratori che
avrebbero accettato pagamenti con il nuovo sistema. La forte entrata dei venditori
incoraggiò nuovamente gli acquirenti, ed inoltre la piattaforma introdusse un ulteriore
incentivo per spingere i venditori ad invitarne altri. Grazie agli effetti di rete sviluppati, il
network di PayPal iniziò ad autosostentarsi servendo le necessità degli utenti e stimolava
contemporaneamente la propria crescita.
1.4 Due esempi di business model “a piattaforma”
Per semplificare il discorso è possibile ricomprendere le piattaforme esistenti in due
macro-categorie non del tutto distinte ma, in qualche modo, interconnesse tra loro. Da
questa interconnessione si formano le aziende che dominano il mercato globale e che
occupano i primi posti della classifica delle imprese più capitalizzate delle borse mondiali.
La suddivisione prende in considerazione le più recenti piattaforme, quelle digitali, nate
dalla diffusione del personal computer, di internet e degli smartphone, suddividendole in
base alle proprie funzioni principali.
16Figura 1.6: Due tipi di piattaforme a confronto Fonte: M.A. Cusumano et al., 2019
1.4.1 Le innovation platform
Le “piattaforme di innovazione” offrono elementi tecnologici che proprietario e partner
possono utilizzare in comune per creare nuovi prodotti e servizi complementari.
Un esempio calzante sono le app disponibili su store come Google Play o App Store, o i
contenuti digitali di iTunes e Netflix. La parte “complementare” non è scorporata dalla
piattaforma su cui è ideata, ma incrementa la funzionalità di quest’ultima, permettendo
accessi da parte di nuovi utenti interessati all’utilizzo di ciò che è stato creato,
alimentando così gli effetti di rete della piattaforma stessa. Più si innova su questo tipo di
piattaforme e più è alta la qualità dell’innovazione, maggiori effetti di rete si riusciranno
a generare. Il risultato sarà un ecosistema sempre più attraente per altri utenti e/o terze
parti che innoveranno a loro volta, inoltre si potranno coinvolgere anche investitori e
inserzionisti, aumentando il valore della piattaforma.
1.4.2 Le transaction platform
Questo tipo di piattaforme si riassume generalmente in intermediari o marketplace online
che rendono possibile per utenti e organizzazioni condividere informazioni, comprare,
vendere, accedere a una serie di beni e servizi.
17Altre definizioni suggerite precedentemente da D.S. Evans e R. Schmalensee (2016) si
riferiscono alle piattaforme transazionali come “matchmakers” o “sistemi transazionali”.
Questa tipologia di piattaforma incrementa il proprio valore all’aumentare dei
partecipanti, delle funzioni e dei contenuti o servizi digitali accessibili dalla stessa. Le
principali piattaforme transazionali sono anch’esse caratterizzate dagli elementi
fondamentali del “platform thinking”, i marketplace o i social network sono esempi
utilizzati da miliardi di utenti in tutto il mondo.
Nonostante la presenza di differenze strategiche fondamentali, è facile confondere le due
tipologie di piattaforme. Le prime creano valore dallo sviluppo di prodotti e servizi
complementari che possono essere creati sia dal proprietario che da terze parti senza la
necessità della formalizzazione contrattuale dell’accordo. I proprietari possono
monetizzare la loro piattaforma vendendola o affittandola direttamente, in altri casi
offrendola gratuitamente corredata da inserzioni pubblicitarie o altri servizi (es. Google
Android). Contrariamente, le piattaforme transazionali generano ricavi dalla creazione o
facilitazione di interazioni, come per esempio il permesso degli utenti di creare e
condividere contenuti. Da questo “match” le imprese possono imporre tariffe ad ogni
transazione o inserire inserzioni pubblicitarie. In alcuni casi ricorrono a entrambe le
soluzioni.
È da rilevare come alcune imprese abbiano iniziato adottando un tipo piattaforma e nello
svilupparsi abbiano utilizzato anche l'altro realizzando talvolta anche un mix o
collegamento di entrambe. Questo tipo di piattaforme viene definito, nella visione di
Cusumano, come “ibridi”. Esempi di queste compagnie, che enfatizzano la combinazione
tra prodotto e piattaforma, sono Apple, Oracle, SAP o Salesforce.
1.4.3 Le hybrid platform
Numerose sono le imprese che hanno adottato questo assetto nel tempo, spesso evolvendo
da un tipo di piattaforma a un altro integrando “il lato mancante”. Le imprese che figurano
nelle dieci imprese più capitalizzate del 2020 sono quasi tutte esempi di aziende con
struttura a piattaforma che hanno subito o programmato un processo di evoluzione
trasformandosi in “esemplari” ibridi. Aziende come Microsoft, Facebook, Apple,
Amazon, Alphabet (Google) e le più recenti cinesi Alibaba e Tencent sono perfetti esempi
18di questa tendenza, una volta raggiunto il successo “da un lato” integrano l’altro, creando
nuove prospettive del modello di business.
La tendenza si riassume nel fatto che da questo approccio si possono unire le migliori
caratteristiche da entrambi i modelli.
Tuttavia, per essere più specifici è necessaria una distinzione tra le due principali strategie
che sono adottate per effettuare questa evoluzione nel mondo delle piattaforme.
La prima strategia è indicata da M.A. Cusumano come “integrated platform strategy”
(strategia di piattaforma integrata). Sostanzialmente l’impresa effettua una serie di
investimenti che sono orientati all’integrazione degli elementi essenziali della piattaforma
che intendono aggiungere per sviluppare i propri servizi. Questi investimenti servono a
connettere significativamente le due tipologie di piattaforme, ad esempio una innovation
platform (es. social network) può introdurre un marketplace dove avvengono transazioni.
La seconda strategia è definita “conglomerate hybrid strategy”. A differenza della
precedente strategia la piattaforma che sia aggiunge non è direttamente collegata alla
prima. Questo tipo di strategia tende a far assomigliare le organizzazioni alle cosiddette
conglomerate al di fuori del mondo digitale, intese come “società o gruppo di società che
opera in una pluralità di ambiti economici molto eterogenei, caratterizzata da un basso
grado di integrazione di natura tecnico-produttiva tra le attività svolte e da un elevato
grado di integrazione di natura finanziaria” (Dizionario di Economia e Finanza Treccani,
2012). A questo punto ci si può chiedere quali siano le caratteristiche che le innovation
platform ottengono dall’integrazione delle transaction platforms e cosa invece succeda
quando questo inserimento non si realizzi. Nel primo caso si introduce un grande
beneficio ai soggetti che incrementano l’innovazione sulle innovation platform, in quanto
si permette loro di offrire i propri servizi agli utenti interessati attraverso i canali della
piattaforma stessa, implementando un markeplace questi soggetti potranno monetizzare
quanto sviluppato. Un esempio in questo caso è l’introduzione di Google Play o App
Store sui rispettivi sistemi operativi per gli sviluppatori di app. Al contrario invece si
permette alle transaction platforms di integrare il grande vantaggio offerto delle
innovation platforms, tramite lo sviluppo affidato a parti terze. In questo caso aziende
come Facebook e Amazon possono generare profitto dalla loro capacità di cogliere e
interpretare il comportamento dei consumatori per implementare efficaci strategie di
marketing o altre modalità di monetizzazione.
19CAPITOLO 2: “NOT ALL SMART PEOPLE WORK FOR YOU”
“Not all smart people work for you”
(“Non tutte le persone intelligenti lavorano per te”)
Bill Joy – Fondatore di Sun Microsystems
2.1 Introduzione
Nella costruzione di una piattaforma è da tenere in considerazione che per incrementare
gli effetti di rete e ottenere maggior valore dall'architettura, da un determinato momento
in poi sarà necessario sostenere la crescita operando su due fronti: uno relativo al
coinvolgimento dei lati del mercato più idonei e l'altro tendente a sviluppare
un'interazione più profonda di soggetti terzi con la piattaforma stessa.
Nell’ultimo decennio, piattaforme che si basano su software - come per esempio l’App
Store di Apple o il social network Facebook - si sono affermate come modello
organizzativo prevalente per lo sviluppo di altri software e applicazioni. Senza tener conto
del tipo di settore che si prende in considerazione, la sfida principale per il provider della
piattaforma è il continuo mantenimento e sviluppo di un ecosistema innovativo che
circonda quest’ultima, costituito dall'insieme dei provider della piattaforma, dagli
sviluppatori di moduli complementari (applicazioni) e dagli utilizzatori finali.
La rilevanza di quanto appena affermato è evidente nel segmento di mercato degli
smartphone: nonostante le vendite del settore complessivo abbiano fatto registrare una
crescita continua (figura 1.3), la precedente quota di mercato che dominava il mercato
ricoperta dal sistema operativo Nokia Symbian si è sgretolata a causa di una nuova
generazione di piattaforme software come Android OS di Google e iOS di Apple.
Tuttavia, il travolgente successo di queste piattaforme non può essere attribuito solamente
alla qualità superiore dell’hardware o alle caratteristiche interne. È necessario prendere
in considerazione un altro fattore determinante: la capacità della piattaforma di attrarre
soggetti “complementari” anche chiamati, nel caso degli smartphone, app developers. In
un contesto di questo genere, gli ecosistemi basati su piattaforme sfruttano l'effetto leva
determinato dal valore aggiunto apportato dall’esperienza e dall’ingegno di una
community di sviluppatori con competenze, abilità e sensibilità diverse nei confronti dei
bisogni dell'utente. Una risorsa importante di cui il provider potrebbe essere carente per
20sviluppare nuove capacità. In genere, attrarre costantemente nuovi sviluppatori o evitare
che gli esistenti si dirigano verso i competitor, rappresenta un obiettivo determinante per
la longevità e il successo della piattaforma.
Se a livello teorico gli argomenti fin qui esposti risultano ragionevoli e di semplice
comprensione, nella realtà dei fatti è emerso che non sempre gli amministratori delle
piattaforme si dimostrano favorevoli a implementazioni del proprio software da parte di
terzi, anche quando questo comporta una rapida discesa del proprio business come è
accaduto nel caso di MySpace.
MySpace è stato il social network per eccellenza e ha ricoperto tale posizione fino al
2008, anno in cui la piattaforma co-fondata da Mark Zuckerberg, lanciata nel 2004, lo
superò in termini di portata media giornaliera (“daily reach”).
Sin dal suo esordio, MySpace presentava le funzionalità base che oggi tutti riconosciamo
in qualsiasi social network. Lo staff interno implementava messaggistica istantanea,
pubblicità classificata, riproduttore video e altre caratteristiche facilmente accessibili
dall’utente ma, a causa delle risorse ingegneristiche limitate, le innovazioni che la
piattaforma era in grado di proporre creavano non pochi problemi (bug), sfociando in una
inefficace esperienza di utilizzo.
Vietare a terzi sviluppatori di collaborare a implementare la piattaforma si rivelò una
decisione fatale e rese vano qualsiasi tentativo di soluzione da parte del team interno.
Chris DeWolfe, il co-fondatore di MySpace, ammise poi l'errore in una celebre intervista
del 2011: “We tried to create every feature in the world and said, ‘O.K., we can do it, why
should we [open up to] let a third party do it?’ We should have picked 5 to 10 key features
that we totally focused on and let other people innovate on everything else.” (“Cercammo
di creare ogni singola caratteristica esistente e dicevamo ‘O.K., possiamo farlo, perché
dovremmo lasciarlo fare a terzi?’ Avremmo dovuto scegliere tra le 5 e 10 caratteristiche
aggiuntive e focalizzarci interamente su quelle, lasciando ad altri la possibilità di
innovare.”)
Facebook non fece lo stesso errore. Come MySpace era inizialmente chiuso a innovatori
esterni, solo nel 2006 aprì agli utenti globali. Una scelta coraggiosa e vincente, che gli
permise di iniziare la scalata competitiva verso la posizione consolidata di MySpace,
come si evince dalla comparazione dei due grafici che illustrano la portata media
21giornaliera delle due piattaforme in termini di percentuale di utenti di Internet durante il
2006 e l’inizio del 2007.
Figura 2.1: Il dominio del mercato di MySpace su Facebook nel 2006 e all'inizio del 2007 Fonte: G.G. Parker et al.
(2016)
Figura 2.2: Facebook supera rapidamente MySpace dopo aver aperto la sua piattaforma agli sviluppatori nel
maggio 2007 Fonte: G.G. Parker et al. (2016)
22Quando nel maggio del 2007 Facebook lancia Facebook Platform per sostenere gli
sviluppatori nella creazione di applicazioni, il grande cambiamento ha inizio. Un
ecosistema di partner disposti a estendere le capacità di Facebook si costituisce
rapidamente: sul sito a novembre 2007 sono ormai 7000 le applicazioni esterne.
Riconoscendo come questo riversarsi di nuove applicazioni sta esaltando l’attrazione
verso il competitor, nel febbraio del 2008 MySpace decide di aprire a terzi sviluppatori,
ma ormai il trend è inarrestabile e nell'aprile del 2008 Facebook supera MySpace,
ricoprendo da allora un ruolo di supremazia nel mondo dei social network.
A questo punto potremmo chiederci quale sia il miglior momento per incoraggiare
soggetti esterni a sviluppare complementi alla piattaforma. In altre parole, quand’è che il
proprietario dovrebbe adottare una cosiddetta “platform strategy”?
C.Y. Baldwin e C.J. Woodward della Harvard Business School (2009), rispondono che
sviluppatori terzi possono apportare grande valore al sistema nel caso in cui ci siano molte
“opzioni potenziali” (“potential option”) nei moduli complementari. Un’opzione è “il
diritto, ma non l’obbligo, di fare una determinata azione”, e in questo caso, scegliere un
complemento rispetto a un altro. Il valore dell’opzione è basso quando i gusti dei
consumatori sono omogenei e prevedibili, mentre è alto nel caso inverso poiché in questo
contesto non è ovvio ciò che succederà, dunque il valore di molteplici esperimenti e
diversi approcci è elevato.
Gli sviluppatori esterni saranno attratti dalla piattaforma nel caso in cui ci sia un valore
legato all’opzione di adottare una determinata innovazione, inoltre i proprietari della
piattaforma non espropriano interamente il valore creato dai terzi. Nel caso lo facessero,
attuerebbero una cosiddetta “strategia dominante” (Iansiti e Levien, 2004), che
rischierebbe di creare un ecosistema non performante.
Prima di adottare una “platform strategy” tuttavia, il proprietario si dovrebbe chiedere
cosa possono apportare gli sviluppatori esterni in più, rispetto al lavoro di quelli interni.
In primo luogo, potrebbero avere particolari capacità, o una maggiore sensibilità verso
l’utente, come abbiamo già visto nel caso MySpace/Facebook, e si riassumono nella frase
in testa al capitolo, che tuttavia presenta anche un corollario: “È difficile trovare persone
intelligenti, ma loro potrebbero trovare te se apri la tua piattaforma.”
23Successivamente, poiché vantano diritti di proprietà su quanto producono, sviluppatori
esterni sono spinti da numerosi incentivi che possono indurli a maggiori livelli di sforzo
rispetto agli interni.
In conclusione, la complementarità di una piattaforma può essere una relazione transitoria
che non mette in pericolo l’occupazione o altri tipi di contratti formali, accade infatti
spesso nei mercati multi-laterali. I venditori e compratori su eBay, o su altre piattaforme
simili, vogliono essere capaci di instaurare transazioni tra loro, e sono disposti a pagare
una percentuale alla piattaforma se questa riesce a ridurre i costi di transazione. Stesso
discorso vale per esempio, per i commercianti e i clienti in una transazione con la carta
di credito.
Per questi soggetti, far parte di una piattaforma è una piccola parte del loro complesso di
attività, e portarli “dentro le mura” della piattaforma è semplicemente una opzione non
percorribile.
2.2 Le aperture delle piattaforme
Nel 2009, in una delle prime discussioni sulle aperture delle piattaforme, due autorevoli
studiosi in materia - Geoffrey Parker e Marshall Van Alstyne, in collaborazione con
Thomas Eisenmann - diedero una semplice definizione di apertura:
“A platform is “open” to the extent that (1) no restrictions are placed on participation
in its development, commercialization, or use; or (2) any restrictions—for example,
requirements to conform with technical standards or pay licensing fees—are reasonable
and non-discriminatory, that is, they are applied uniformly to all potential platform
participants”
(“Una piattaforma è "aperta" nella misura in cui (1) non vengono poste restrizioni alla
partecipazione al suo sviluppo, commercializzazione o utilizzo; o (2) eventuali restrizioni,
ad esempio requisiti per la conformità a standard tecnici o il pagamento di tariffe di
licenza, sono ragionevoli e non discriminatorie, ovvero vengono applicate in modo
uniforme a tutti i potenziali partecipanti alla piattaforma.”)
Rimanere chiusi, quindi, significa non solo respingere l'intervento di partecipanti attivi
esterni alla piattaforma, ma anche interporre una serie di regole che, rendendo troppo
24onerosa la partecipazione, di fatto scoraggerebbe fino alla rinuncia l'intervento degli
utenti interessati.
Aprire o chiudere una piattaforma non è quindi una scelta netta tra bianco e nero, bensì il
risultato di decisioni diverse tra tante opzioni possibili. Se da un lato la facilità di entrata
di nuovi utenti contribuisce a incrementare gli effetti di rete, dall'altro non è detto che il
valore della piattaforma possa subire effetti sempre positivi. Una condizione necessaria,
ma non sufficiente, per il successo della piattaforma è il raggiungimento di una massa
critica di utenti (D.S. Evans e R. Schmalensee, 2010), obiettivo che può diventare più o
meno complesso a seconda del numero di gruppi distinti interessati a partecipare. Altra
condizione è che la piattaforma venga progettata e realizzata tenendo presente uno
zoccolo duro di funzionalità principali, il cosiddetto “core”, e che gli eventuali effetti
negativi dell'apertura vengano prevenuti o comunque attenuati da un'attenta selezione
degli utenti e di ciò che offrono, mantenendo in questo modo alta la percentuale di
interazioni positive. Se pensiamo infatti a piattaforme come AirBnB e Uber o la stessa
Wikipedia, – dove peraltro gli utenti possono essere al tempo stesso produttori e
consumatori - risulta immediato quanto la qualità di entrambe le figure e del loro apporto
in merito a prestazione da un lato e utilizzo dall'altro, incidano profondamente sul valore
che nel suo complesso la piattaforma intende creare. Trovare il giusto equilibrio tra i
diversi gradi di apertura e la qualità dei contenuti è una sfida non indifferente per un
modello di business basato su piattaforme aperte, ma è anche vero che il dilemma si
assottiglia mano a mano che la piattaforma matura perché la qualità dei contenuti
generalmente cresce al crescere della piattaforma. Ad esempio Quora - la piattaforma di
domande e risposte attiva negli Stati Uniti d’America dal 2010 e approdata in Italia due
anni dopo – all'inizio del suo percorso ha lavorato con editor interni, ma dopo aver
raggiunto una massa critica di utenti interessati a produrre contenuti di alta qualità, spesso
veri professionisti in grado di rispondere ai quesiti in modo corretto ed esaustivo, ha
trasferito a loro la “content curation”.
2.2.1 Raggiungimento della massa critica e assestamento del mercato potenziale
Come già anticipato nel paragrafo precedente, una delle sfide che i provider devono
vincere è quella di creare un contesto che permetta lo sviluppo di una massa critica di
utenti tali da permettere alla piattaforma di autosostenersi. Se l'architettura della
25piattaforma crea numerose restrizioni alla partecipazione del numero di utenti, il mercato
potenziale della piattaforma rischia di essere troppo piccolo per generare gli effetti di rete
di cui si è già largamente parlato.
Dunque è necessario che il provider della piattaforma e i lati di mercato, precedentemente
definiti in fase di costruzione dell’architettura che si intende collegare, siano nella
posizione migliore per generare la “scintilla” che “accende il motore” della piattaforma.
Inoltre, lo stesso provider deve prestare attenzione non solo al fatto che siano presenti
utenti da ogni lato preso in considerazione, ma anche che vi sia “a range of minimal
numbers of customers in each group that, if achieved, provides a thick enough market or
a sufficiently liquid market to permit sustainable growth”
(“un numero minimo di clienti per ogni gruppo che, se raggiunto, formi un mercato
sufficientemente ampio o liquido da consentire una crescita sostenibile”) (Evans, 2009)
Nella considerazione di Evans, il numero minimo necessario per ogni lato è la massa
critica di utenti oltre il quale si verifica la scintilla per avere una crescita veloce e spesso
esponenziale. Se non si raggiunge questo stato, la piattaforma rischia la disgregazione.
In aggiunta a quanto detto, in fase di avviamento di una piattaforma va considerato anche
un altro elemento, quello della “data di scadenza” entro la quale raggiungere la massa
critica di utenti. Gli “early adopters” di un lato della piattaforma, termine che indica
l'utilizzatore di nuovi prodotti, di nuovi servizi o di nuove tecnologie subito prima della
loro diffusione di massa (E.M. Rogers, 2010), possono lasciarla se devono aspettare
troppo a lungo l’entrata di altri soggetti per il suo corretto funzionamento. Dunque, i
provider della piattaforma devono adottare una strategia per raggiungere la massa critica
in tutti i lati del mercato scelti per creare nuove connessioni, e devono raggiungerla il più
velocemente possibile per evitare proprio la disgregazione della base utenti.
Un modello analitico che evidenza la veridicità di quanto appena detto è la curva “ad S”
cumulata di F.M. Bass, che dimostra il livello di diffusione dell’utilizzo di una piattaforma
tra diversi gruppi di utenti. Secondo il modello di Bass la probabilità di adozione di un
nuovo prodotto al tempo t è data dalla seguente equazione:
n(t) = pN + (q – p)N(t) – (q/N)[N(t)]2
26dove: n(t) è funzione lineare del mercato potenziale (N), il coefficiente di innovazione (p:
l’influenza esterna o l’effetto pubblicitario) e il coefficiente di imitazione (q: influenza
interna o del passaparola).
N(t) è l’adozione cumulata di un nuovo prodotto fino al tempo t. Il risultato del modello
può essere visto dalla figura 2.3, e ha una chiara forma “ad S”. Inoltre, sempre la figura
2.3 mostra la curva di adozione cumulata per gli utenti di una piattaforma con mercati
potenziali variabili. In aggiunta Evans mostrò come la presenza degli effetti di rete trasli
la curva verso sinistra, cioè verso una diffusione più rapida per via degli stessi effetti di
rete.
Tuttavia, non tutte le piattaforme raggiungono la massa critica di utenti per far scattare la
“scintilla”. Come si può vedere dalla figura 2.4, alcune si disgregano, altre ancora la
raggiungono troppo tardi, cioè oltre la “data di scadenza” (TC). In questo caso infatti gli
“early adopters” si stancano e lasciano la struttura. Infine, le piattaforme che raggiungono
la massa critica prima della “data di scadenza” danno il via alla crescita esponenziale
(vedi capitolo 1.3.2).
Figura 2.3: Modello di Bass: diffusione di un nuovo prodotto Fonte: J. Ondrus et al. (2015)
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