Piano di Impresa 2014-2017 - Una Banca solida, pronta per la crescita Intesa Sanpaolo: la Banca per le famiglie e le imprese - Gruppo Intesa Sanpaolo
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Piano di Impresa
2014-2017
Una Banca solida,
pronta per la crescita
Intesa Sanpaolo: la Banca per le famiglie e le
imprese
28 marzo 2014
Disclaimer
Questa presentazione contiene previsioni, obiettivi e stime che riflettono le attuali opinioni del management Intesa
Sanpaolo in merito ad eventi futuri. Previsioni, obiettivi e stime sono in genere identificate da espressioni come “è
possibile,” “si dovrebbe,” “si prevede,” “ci si attende,” “si stima,” “si ritiene,” “si intende,” “si progetta,” “obiettivo” oppure
dall’uso negativo di queste espressioni o da altre varianti di tali espressioni oppure dall’uso di terminologia comparabile.
Queste previsioni, obiettivi e stime comprendono, ma non si limitano a, tutte le informazioni diverse dai dati di fatto,
incluse, senza limitazione, quelle relative alla posizione finanziaria futura di Intesa Sanpaolo e ai risultati operativi, la
strategia, i piani, gli obiettivi e gli sviluppi futuri nei mercati in cui Intesa Sanpaolo opera o intende operare.
A seguito di tali incertezze e rischi, si avvisano i lettori che non devono fare eccessivo affidamento su tali informazioni di
carattere previsionale come previsione di risultati effettivi. La capacità del Gruppo Intesa Sanpaolo di raggiungere i risultati
o obiettivi previsti dipende da molti fattori al di fuori del controllo del management. I risultati effettivi possono differire
significativamente (ed essere più negativi di) da quelli previsti o impliciti nei dati previsionali. Tali previsioni e stime
comportano rischi ed incertezze che potrebbero avere un impatto significativo sui risultati attesi e si fondano su assunti di
base.
Le previsioni, gli obiettivi e le stime ivi formulate si basano su informazioni a disposizione di Intesa Sanpaolo alla data
odierna. Intesa Sanpaolo non si assume alcun obbligo di aggiornare pubblicamente e di rivedere previsioni e stime a
seguito della disponibilità di nuove informazioni, di eventi futuri o di altro, fatta salva l’osservanza delle leggi applicabili.
Tutte le previsioni e le stime successive, scritte ed orali, attribuibili a Intesa Sanpaolo o a persone che agiscono per conto
della stessa sono espressamente qualificate, nella loro interezza, da queste dichiarazioni cautelative.
1
MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Agenda
Messaggi chiave
Pronti a beneficiare della ripresa dopo anni di crisi
Creazione e distribuzione di valore attraverso un
programma di azione ben definito, efficace e condiviso
Conclusioni
2
MIL-BVA350-28102013-83276/NG
ISP solida e pronta a creare valore per gli Azionisti
ISP ha risposto efficacemente al contesto sfidante privilegiando la
solidità patrimoniale (capitale e liquidità)…
…ottenendo comunque solidi risultati economici che hanno permesso
di continuare a distribuire dividendi cash
Bassi tassi d’interesse, riduzione del PIL e alto costo del credito sono le
cause di un rendimento ben al di sotto del costo del capitale
Per creare valore per gli Azionisti ISP si pone l’obiettivo di generare
€4,5mld di utile netto nel 2017 (ROTE(1) all’11,8% e ROE(2) al 10,0% con
Common Equity ratio al 12,2%)
Il Piano prevede interventi su tutte le leve gestionali (ricavi, costi,
rischio, capitale e liquidità) e un business mix maggiormente focalizzato
sulle commissioni, per essere pronti anche a scenari prolungati di
bassi tassi di interesse
(1) Risultato netto (pre rettifiche su Avviamento/altre attività intangibili) / Patrimonio netto tangibile (Patrimonio netto escluso Risultato netto, Avviamento e altre attività intangibili)
(2) Risultato netto (pre rettifiche su Avviamento/altre attività intangibili) / Patrimonio netto (escluso Risultato netto)
3
MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Migliorare la Banca insieme: il Piano di Impresa riflette
l'impegno di tutti
…una squadra manageriale esperta, coesa e
motivata…
Forte coinvolgimento di tutti…
Survey coinvolgendo
~6.000 persone Il
mio
Piano
M
Il
Focus group per mio
Piano
sviluppare idee e
iniziative
Il
Forte coinvolgimento mio
Piano
dei manager
nell’individuazione di
azioni per accelerare la
realizzazione del Piano
…e ogni persona con il proprio Piano
di Impresa da conseguire
4
MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Priorità strategiche di ISP
Banca dell’economia reale:
Incidenza dei ricavi da proprietary trading inferiore all’1%
Supporto all’economia reale, facendo leva su un bilancio solido per soddisfare la
domanda di credito sana (€170mld di nuovo credito erogato a medio/lungo termine)
Gestione responsabile della ricchezza dei clienti
Banca con una redditività sostenibile in cui performance operativa, produttività, profilo
di rischio, liquidità e solidità/leverage sono attentamente bilanciati
Leader nel retail e nel corporate banking in Italia e in alcuni altri mercati chiave
Leader europeo in diversi business a elevata crescita / elevato valore (Private
Banking, Asset Management, Assicurazione)
Banca internazionale che svolge il ruolo di "Banca locale all’estero" per le imprese
italiane
Modello divisionale confermato, con il modello di business di Banca dei Territori
ulteriormente semplificato
Banca semplice e innovativa, che opera già in ottica multi-canale
5
MIL-BVA350-28102013-83276/NG
La nostra formula per il successo
1
New Growth Bank:
Aumento Nuovi motori di crescita
della
redditività
mantenendo 2
un basso 4
profilo di Persone e
Solida e rischio Core Growth Bank: Piena investimenti
sostenibile valorizzazione del business esistente come fattori
creazione e abilitanti
distribuzione
di valore 3
Utilizzo
efficiente di Capital Light Bank: Deleveraging su
capitale e attività non-core
liquidità
6MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Solida e sostenibile creazione e distribuzione di valore per gli
Azionisti (1/2)
ROTE(1)
%
15,1
11,8
3,4
Nel 2017 rendimento 2013 2017 2017
superiore al costo del (12,2% CER(3)) (9,5%(4) CER)
capitale per:
Creazione di
valore Il Gruppo ROE(2)
Ciascuna %
Business Unit 12,3
10,0
2,9
2013 2017 2017
(12,2% CER(3)) (9,5%(4) CER)
(1) Risultato netto (pre rettifiche su Avviamento/altre attività intangibili) / Patrimonio netto tangibile (Patrimonio netto escluso Risultato netto, Avviamento e altre attività intangibili)
(2) Risultato netto (pre rettifiche su Avviamento/altre attività intangibili) / Patrimonio netto (escluso Risultato netto)
(3) Pro-forma Basilea 3 a regime stimato includendo i benefici attesi derivanti dall’ottimizzazione di fonti e fabbisogni di capitale e dall’assorbimento dello shock da rischio sovrano (1pb),
dal Danish compromise (13 pb) e dalla partecipazione in Banca d’Italia (86pb); al netto di dividendi ordinari
(4) Livello di compliance Basilea 3 per Global SIFI: 9,5% (4,5% Common Equity + 2,5% conservation buffer + 2,5% di massimo buffer Global SIFI attuale)
7MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Solida e sostenibile creazione e distribuzione di valore per gli
Azionisti (2/2)
Dividendi cash(1) in tutti gli anni del Piano di
Impresa
€ mld
~€10mld totali
Common
Forte e crescente 4,0
3,0 Equity
distribuzione di 2,0 ratio(2)
dividendi cash ordinari 1,0 al 12,2%
A partire dal 2016-17, il
capitale in eccesso 2014 2015 2016 2017
Distribuzione rispetto ai requisiti
di valore regolamentari che non
sarà utilizzato per
+
Capitale in eccesso utilizzabile per ulteriori
ulteriori iniziative di distribuzioni dal 2016-17
crescita verrà
distribuito agli 2017 Common Equity, € mld
Azionisti ~€8mld di capitale in eccesso
(3,6) (3,0) (1,5)
CER(2) Δ con Δ con Δ con CER CER al
(1) Soggetto a requisiti regolamentari
(2) Pro-forma Basilea 3 a regime stimato includendo i benefici attesi derivanti dall’ottimizzazione di fonti al 12,2% CER CER al 9,5%(3) 9,5%(3)
e fabbisogni di capitale e dall’assorbimento dello shock da rischio sovrano (1pb), dal Danish
compromise (13 pb) e dalla partecipazione in Banca d’Italia (86pb); al netto di dividendi ordinari all’11% al 10%
(3) Livello di compliance Basilea 3 per Global SIFI: 9,5% (4,5% Common Equity + 2,5% conservation
buffer + 2,5% di massimo buffer Global SIFI attuale)
Nota: l'eventuale mancata quadratura dei numeri dipende dagli arrotondamenti 8MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Oltre €200mld di contributo all’economia
Totale
€ mld Benefici
2014-2017
▪ €10mld disponibili per consumi/
Azionisti Dividendi cash(1) ~10 investimenti
Nuovo credito a medio-lungo ~170 ▪ ~350.000 nuovi investimenti
finanziati
Famiglie e Imprese termine erogato ▪ Crescita degli impieghi ben
all’economia "reale" superiore della crescita del PIL
~21 ▪ Oltre 90.000 famiglie
Spese del personale ▪ Capacità produttiva in eccesso
riassorbibile
Dipendenti
Formazione
~1 ▪ ~5mln di giorni di formazione
~10 ▪ Oltre 40.000 famiglie
Fornitori Acquisti e investimenti
~10 ▪ Importo paragonabile a una
Settore Pubblico Imposte(2) Legge di Stabilità
Nuovo credito a medio-lungo ▪ Banca Prossima prima nei
~1,2 finanziamenti al Terzo Settore in
Terzo Settore termine a supporto di
Italia
imprese sociali
(1) Non include eventuali ulteriori distribuzioni di capitale che potranno essere possibili in base all’evoluzione regolamentare
(2) Dirette e indirette
9MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Significativa crescita di redditività ed efficienza
Proventi Operativi Netti
€ mld
16,3 19,2 +4,1%
Risultato Netto(3) CAGR
€ mld
4,5
ROTE(1) +3,3 f(x) 2013 2017
1,2 mld
% Common Equity
ratio(2), % Cost/Income
2013 2017
11,8 %
51,3 46,1
f(x) -5,2pp
3,4 +8,4pp
Leva finanziaria(4)
2013 2017 2013 2017
Indice
12,3 12,2 ~17 ~17 stabile
Rettifiche nette/crediti
Punti base
2013 2017 207
80 -127
pb
(1) Risultato netto (pre rettifiche su Avviamento/altre attività intangibili) / Patrimonio netto tangibile (Patrimonio netto escluso Risultato netto, Avviamento
e altre attività intangibili)
(2) Pro-forma Basilea 3 a regime stimato includendo i benefici attesi derivanti dall’ottimizzazione di fonti e fabbisogni di capitale e dall’assorbimento dello 2013 2017
shock da rischio sovrano (1pb), dal Danish compromise (13 pb) e dalla partecipazione in Banca d’Italia (86pb); al netto di dividendi ordinari
(3) Pre rettifiche su Avviamento/altre attività intangibili
(4) Totale attivo tangibile/Patrimonio netto tangibile compreso Risultato netto – al netto di dividendi pagati o da pagare – ed esclusi Avviamento e altre
attività intangibili
Nota: l'eventuale mancata quadratura dei numeri dipende dagli arrotondamenti. CAGR calcolato su valori puntuali
10MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Solida generazione di ricavi con focus su business commissionali
New Growth Bank:
Interessi Netti Nuovi motori crescita
Core Growth Bank:
€ mld Piena valorizzazione del
8,2 +2,0% business esistente
7,6
CAGR 2013-17
0,8 +9,7%
0,6
New
Growth
2013 2017 2013 2017
Bank (10 Proventi Operativi Netti
iniziative)
Commissioni Nette
€ mld
€ mld 15,4 +2,7%
Solida 13,8
5,5 +5,8%
genera- 4,4
zione di
2,7 +11,2%
ricavi 1,7
3,8 +11,2%
2,5
2013 2017 2013 2017
Core Altri Ricavi(1) 2013 2017 2013 2017
Growth Commissioni Nette/Proventi Operativi
Bank (20 € mld -2,6%
1,8 1,6 Netti da 38% nel 2013 a 43% nel 2017
iniziative)
0,3 +14,9%
0,2
2013 2017 2013 2017
(1) Risultato dell’Attività di negoziazione, Risultato dell’Attività assicurativa, Dividendi e Utili (Perdite) società a patrimonio netto e Altri proventi (oneri) di gestione
Nota: l'eventuale mancata quadratura dei numeri dipende dagli arrotondamenti. CAGR calcolato su valori puntuali
11MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Governo continuo dei costi con ~€800mln di risparmi
Semplificazione Evoluzione Oneri operativi
societaria
(riduzione di € mld 8,8
~15 entità 8,4 0,7 (0,8) 0,3
0,3
giuridiche) e
organizzativa
Totale oneri Inflazione Risparmio New Core Totale oneri
operativi di costi Growth Growth operativi
2013 2014-2017 Bank Bank 2017
Razionalizza-
Costi per la crescita 1,4%
Governo zione copertura
continuo 2014-2017 CAGR
territoriale
dei costi (chiusura di
~800 filiali) Filiali(1) Cost/Income
# %
-46% 51,3
6.100 46,1 -5,2
pp
4.100
Razionalizza- 3.300
zione
portafoglio
immobiliare
(-200.000 mq) 2007 2013 2017 2013 2017
(1) Filiali Retail in Italia
Nota: l'eventuale mancata quadratura dei numeri dipende dagli arrotondamenti.
CAGR calcolato su valori puntuali 12MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Gestione dinamica del credito e dei rischi
Aumento della
velocità di
Rettifiche nette su crediti Costo del rischio(1)
concessione
€ mld pb
-€4,1
mld 207 -127pb
Gestione proattiva 7,1
del credito 3,0 80
2013 2017 2013 2017
Gestione
Gestione integrata
dinamica del
dei crediti incagliati
credito e dei Flusso lordo di nuovi crediti
e ristrutturati Impieghi alla clientela(3)
rischi deteriorati(2) da crediti in bonis
€ mld € mld
+3,5%
Rafforzamento CAGR
strutture e com- 15,6 -47% 369
322
petenze creditizie 8,2
Ottimizzazione 2013 2017 2013 2017
rischi, monitoraggio
crediti e controlli
(1) Rettifiche nette su crediti/crediti
(2) Sofferenze, Incagli, Ristrutturati, Scaduti e Sconfinanti 13
(3) Escludendo gli impieghi alla clientela appartenenti alla Capital Light BankUna Capital Light Bank per l’utilizzo efficiente di capitale e
MIL-BVA350-28102013-83276/NG
liquidità
Rafforzamento
dell’unità per la Common Equity ratio(2) Loan to Deposit ratio
gestione delle
sofferenze
% %
12,3 100
12,2 ~92 ~95
+3pp
Creazione di una
Re.o.Co.(1) per gli
Capital Light asset
Bank: 2013 2017 2013 2017
repossessed
deleveraging
su attività
non-core
(~300 Capital Light Bank LCR e NSFR
persone in
più) Cessione di
partecipazioni Attivi(3), € mld %
~46 ~-50%
>100 >100
~23 100%
Gestione
proattiva degli
altri asset non 2013 2017 2013 2017
strategici
LTRO già interamente rimborsata
(1) Real Estate owned Company
(2) Pro-forma Basilea 3 a regime stimato includendo i benefici attesi derivanti dall’ottimizzazione di fonti e fabbisogni di capitale e dall’assorbimento dello shock da rischio sovrano (1pb), dal Danish compromise (13 pb) e
dalla partecipazione in Banca d’Italia (86pb); al netto di dividendi ordinari
(3) Valori lordi
14MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Significativi investimenti
Investimenti
€ mld, cumulati 2014-2017
0,9 5,0
1,2
Significativi 2,9
investimenti
Crescita Efficienza Gestione Totale
del credito
Persone e e del rischio
investimenti
come fattori Grande progetto per la riqualificazione: capacità in
abilitanti eccesso riassorbibile su nuove iniziative
# persone
4.500
3.000 600 300
600
Valorizzazione
delle persone
Banca 5® Altri ruoli Gestione Capital Totale
commer- proattiva Light Bank
ciali(1) del credito
~5mln di giorni di formazione cumulati
(1) A supporto della multi-canalità integrata 15MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Agenda
Messaggi chiave
Pronti a beneficiare della ripresa dopo anni di crisi
Creazione e distribuzione di valore attraverso un
programma di azione ben definito, efficace e condiviso
Conclusioni
16MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Il Piano di Impresa ipotizza uno scenario di crescita
moderata in Italia
Ipotesi di Piano
1,6 2,3 1,6 1,7 1,3
1,1 0,6 0,5 1,1 1,1
PIL 0 -1,2
Var. YoY, %
-5,5 -2,6 -1,9
Ipotesi conservative
3,9 3,7
Tasso di riferimento 2,9 rispetto al consensus
BCE 2,1 2,0 2,1 1,1
1,0 1,2 0,9
Media annua, % 0,6 ≤0,25 ≤0,25
Media Euribor 1M
9,3 11,0 9,3 da 0,16% a 0,40%
Impieghi sistema 6,7 8,3
5,3 4,5
bancario 2,3 3,0 -1,8 -1,5 1,7 2,0
0,2 1,0
Var. YoY, %
Ricavi sistema CAGR +7%
bancario al netto del 79 79
70 69 63
costo del credito 60 62 60 57 50
€ mld 41
-57% 192
Costo del credito del 134
sistema bancario 84 64 62 83 72 77
48 35 36
Punti base
2003 2007 2013 2017
17MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Il mercato bancario italiano ha un elevato potenziale di crescita
Conti correnti/abitanti Fondi comuni
1,1 Stock/PIL, %
0,7 +60% 24,2
18,7 +30%
Italia Principali
Paesi europei Italia Principali
Carte di Paesi europei
credito/abitanti 0,3 0,8
Assicurazioni danni Assicurazione vita
Premi danni / PIL, % Riserve tecniche/PIL, %
3,4 44,3
2,3 27,9
+47% +59%
Italia Principali Italia Principali
Paesi europei Paesi europei
Mutui Previdenza complementare
Stock/PIL, % Stock/PIL, %
51,3 33,8
30,0 +71%
3,1 10x
Italia Principali Italia Principali
Paesi europei Paesi europei
Circa €20-25mld di potenziali ricavi addizionali
per il sistema bancario italiano
Nota: Dati medi 2012. Campione Paesi europei: Francia, Germania, Gran Bretagna e Spagna
Fonte: Banche centrali, RBR Payment Cards in Europa, associazioni di categoria, ISTAT, WBI, Eurostat
18MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Prospettive positive in tutti i paesi esteri in cui ISP è presente
Quota di mercato(1)
>10%
PIL reale Impieghi(2)
Quota di mercato(1) Banca
tra 5% e 10%
CAGR 13-17 CAGR 13-17
Quota di mercato(1) VUB Banka(3)MIL-BVA350-28102013-83276/NG
ISP ben posizionata per beneficiare della ripresa economica
Leader di mercato in Italia Opportunità di crescita su Possibilità di riduzione
diversi segmenti di clientela, in dell’approccio conservativo
Italia e all’estero adottato durante la crisi
Bilancio molto solido e Retail: 5mln di clienti a bassa
rafforzato nel corso della crisi redditività da sviluppare
Capitale superiore ai requisiti
regolamentari
Cost/Income tra i migliori in Private: return on assets
Europa migliorabile
+ + Riserve di liquidità in eccesso
Imprese/Corporate:
significativa incidenza di
Leader nella gestione dei rischi
clienti con EVA negativa e con
potenziale su commissioni
Bassa leva finanziaria
Banche Estere: iniziative
Vantaggio competitivo
strategiche e commerciali
derivante dall’elevata quota di
limitate da una gestione
mercato
"a silos" (Retail, C&IB, AM)
20MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Agenda
Messaggi chiave
Pronti a beneficiare della ripresa dopo anni di crisi
Creazione e distribuzione di valore attraverso un
programma di azione ben definito, efficace e
condiviso
Conclusioni
21MIL-BVA350-28102013-83276/NG
I pilastri del nostro Piano di Impresa: interventi New Growth Bank: Nuovi motori crescita
Core Growth Bank: Piena valorizzazione del
mirati a massimizzare la creazione di valore business esistente
Principali iniziative Indicatori chiave
▪ Banca 5®
New Growth ▪ Banca multi-canale Proventi 16,3 19,2 +€2,9
1
Bank: ▪ Polo del Private Banking Operativi 2,5 3,8 mld
Nuovi motori ▪ Polo dell’Asset Management Netti € mld 15,4
di crescita ▪ Polo Assicurativo 13,8
▪ Banca a 360° per le imprese
▪ Cattura del potenziale reddituale inespresso in
Commissioni/
tutte le Business Unit e in particolare in: 38 43
Ricavi, %
– Banca dei Territori
– Corporate e Investment Banking
Core – Network estero ("Banca locale all’estero" per
Growth Bank: le imprese italiane)
2
Piena valoriz- – Banche Estere
zazione
▪ Governo continuo dei costi: 51,3 46,1 -5,2
del business Cost/Income
– Semplificazione societaria e organizzativa pp
esistente %
– Razionalizzazione copertura territoriale
▪ Gestione dinamica del credito e dei rischi Costo del 207
80 -127
credito bps
Punti base
▪ Creazione di una Capital Light Bank dedicata alla ~46
Capital riduzione delle attività non-core Attivi Capital
~23 ~-50%
3 Light Light Bank
Bank Valori lordi, € mld
2013 2017
Persone e
▪ Significativi investimenti in ICT e innovazione 5,0
investimenti
▪ Valorizzazione e motivazione delle persone
Investimenti
4 attraverso formazione, riqualificazione, sviluppo delle
come fattori € mld
abilitanti carriere basato sul merito e revisione degli incentivi di
lungo termine 2014-17
22MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Tutte le nuove iniziative contribuiscono alla creazione di valore
Iniziative New Growth Bank
1
Polo del Private Banking
New
Growth
Bank
4
2
Polo dell’Asset Management Persone e
Banca multi- Core investimenti
canale Growth come fattori
Bank abilitanti
3
Banca a 360° per le Polo Assicurativo
imprese Capital
Light
Bank
23MIL-BVA350-28102013-83276/NG
1 New Growth Bank: Banca 5® in BdT
Filiera commerciale
Iniziative dedicata
▪ Offerta di almeno 5 prodotti "chiave" per cliente:
Offerta carte di debito, carte di credito, finanziamenti Regioni + Banca 5®
dedicata personali (prestiti personali, cessione del quinto,
mutuo con pre-delibera fino a €100.000), assicurazioni Network
Aree
danni, investimenti (piani di accumulo e previdenziali) dedicato
▪ "Nuovi mestieri": offerta non bancaria con personale
dedicato (es., servizi di biglietteria,
intermediazione/consulenza immobiliare, viaggi) Gestori dedicati
▪ Creazione di una filiera commerciale dedicata allo # 3.000
Filiera sviluppo di ~5mln di clienti a bassa redditività (€70 di
commerciale 0
ricavi medi per cliente)
dedicata ▪ Riconversione delle persone liberate 2013 2017
dall’ottimizzazione della copertura territoriale ad attività
di sviluppo commerciale in Banca 5®
Ricavi Banca 5®
▪ Obiettivi e meccanismi di incentivazione "ad hoc" Ricavi medi per
Processi e ▪ Nuova piattaforma multi-canale integrata per sfruttare € mln cliente, €
sistemi tutte le occasioni di contatto con il cliente 737
dedicati 347
▪ "Delivery Unit" dedicata in Pianificazione e
Controllo di Gestione della BdT per accelerare
l’adozione di nuovi comportamenti commerciali 2013 2017
~70 ~140
4ª Banca in Italia con
~5mln di clienti
24MIL-BVA350-28102013-83276/NG
New Growth Bank: una Banca già ben avviata nel percorso
1
verso la multi-canalità
Banca tradizionale Banca “Estesa” Banca multi-canale integrata
Internet
+ + + Call Center
Filiale non Filiale non Filiale specializzata “estesa” Mobile
specializzata specializzata “estesa” con multi-canalità avanzata
Numero
~6.100 ~4.100 ~3.300
filiali(1)
2007 2013 2017
Clienti ~10,7 ~11,1 ~12,3
totali
(mln)
Clienti ~2,7 ~4,4 ~7,9
multi-
canale
(mln)
Già oggi la prima Banca online in Italia
(1) Filiali Retail in Italia 25MIL-BVA362-03032014-90141/VR
New Growth Bank: una Banca con multi-canalità pienamente
1
integrata
Iniziative
Specializzazione e rafforzamento dei canali tradizionali
Ruolo
(filiale, Contact Unit) e dei canali online (home banking,
specializzato dei
tablet, cellulare)
canali Clienti multi-canale
Abilitazione Rafforzamento dei percorsi multi-canale in linea con le mln
percorsi di preferenze dei clienti per aumentare il livello di servizio e
7,9
acquisto le vendite
multicanale
Piena valoriz- Utilizzo di tutti i diversi punti di contatto con il cliente per +78%
zazione dei generare nuove opportunità commerciali 4,4
punti di contatto
con il cliente
Incremento dell’utilizzo del mobile Point of Sale (es., Move
Rafforzamento
and Pay Business), attraverso accordi con operatori telefonici
del mobile
commerce Sviluppo e implementazione dei servizi di pagamento 2013 2017
mobile
Offerta di carte di credito co-branded ad alto valore ~€2mld di
aggiunto agli espositori e ai clienti di Expo 2015 investimenti ICT nel
periodo 2014-2017
ISP come aggregatore dell’offerta e-commerce per conto dei
Sviluppo clienti Small Business/PMI
dell’e-commerce Lancio della nuova proposta digitale in concomitanza con
Expo 2015
26MIL-BVA362-03032014-90141/VR
1 New Growth Bank: Polo del Private Banking (1/2)
Combinazione di ISPB, Fideuram Investimenti e Banca …per creare una delle più grandi
Fideuram… realtà del Private Banking in Europa
2013 Classifica per Masse Classifica
Gestite(2) Area Euro
€ mld
#1 Player 1 722
€84mld ~5.000 Polo del Private
Banking #2 Player 2 644
#3 Player 3 323 #1
Masse Private
€164mld #4 Player 4 320
gestite banker(1)
+ ~5.700
#5 Player 5 280 #2
#6 Player 6 277
#7 Player 7 246
€81mld Masse Private
gestite banker(3) #8 Player 8 207
~700
#9 Player 9 168 #3
Masse Private #10 ISP 164 #4
gestite banker
Pronti a espandersi all’estero
(1) Promotori finanziari
(2) Ultimi valori disponibili
anche attraverso partnership
(3) Include promotori finanziari
27
Nota: l'eventuale mancata quadratura dei numeri dipende dagli arrotondamentiMIL-BVA350-28102013-83276/NG
1 New Growth Bank: Polo del Private Banking (2/2)
Iniziative
Return on assets
Aumento della ▪ Estensione ai clienti ISPB degli elementi distintivi di Banca
redditività dei Fideuram:
pb
clienti ISPB – Pianificazione finanziaria all’avanguardia (fee-based) 102
– "Architettura aperta guidata"
– Schemi remunerativi innovativi 67 +52%
▪ Lancio di azioni commerciali per aumentare la redditività della
clientela ISPB:
– Spostamento verso prodotti "contenitore" ad alto valore
aggiunto
– Rinegoziazione delle condizioni con case terze ISPB BF
– Revisione dei meccanismi di pricing/deleghe
Focus su ▪ Rafforzamento del posizionamento di mercato nel Private
clientela Banking tramite:
Ricavi Polo del Private
Private e HNW – Creazione di una struttura dedicata alla clientela HNW Banking
– Valorizzazione del centro di competenza Private (prodotti,
offerta commerciale) € mld
▪ Evoluzione della gamma prodotti e della modalità di offerta,
Evoluzione con particolare enfasi sui prodotti ad alto contenuto di servizio 1,7
dell’offerta (es., rivisitazione gestioni patrimoniali, sviluppo offerta Private +6,3%
1,3
Insurance) CAGR
▪ Prosecuzione dello sviluppo della Rete tramite l’acquisizione di
Sviluppo rete nuovi promotori/private banker
distributiva
▪ Crescita esterna tramite esportazione del modello di business 2013 2017
in mercati internazionali in forte crescita (es., Turchia), con
approccio "Grandi Città"
28MIL-BVA362-03032014-90141/VR
1 New Growth Bank: Polo dell’Asset Management (1/2)
Integrazione di Fideuram Asset Management Ireland nel …per creare uno dei principali asset
Gruppo Eurizon Capital… manager bancari in Europa
€ mld, 2013 Classifica per Masse Classifica
gestite da banche(2) Area Euro
€ mld
#1 Player 1 935 #1
186
#2 Player 2 895 #2
#3 Player 3 320
Polo dell’Asset Management
Masse
#4 ISP 221 #3
gestite(1)
221 #5 Player 4 219
+ #6 Player 5 210
Masse #7 Player 6 181
35 gestite(1)
#8 Player 7 173
Presenza anche in
Est Europa e Cina #9 Player 8 151
Masse (Joint Venture #10 Player 9 150
gestite(1) Penghua)
Fattore abilitante per possibili partnership
con primarie società internazionali di asset management
(1) Al lordo delle duplicazioni in prodotti del Gruppo
(2) Ultimi valori disponibili
29MIL-BVA350-28102013-83276/NG
1 New Growth Bank: Polo dell’Asset Management (2/2)
Iniziative
Masse gestite
Supporto alla
▪ Miglioramento dei servizi a supporto della rete della
crescita della BdT tramite il rafforzamento del presidio specialistico, il € mld
BdT nuovo modello di consulenza avanzata e la revisione +7,5%
della gamma prodotti CAGR
295
221
Supporto alla ▪ Miglioramento del livello di servizio al Polo del Private
crescita del Banking, attraverso il rafforzamento del presidio
Polo del Private commerciale e il potenziamento della gamma prodotti
Banking
(in ottica multi-manager guidata)
2013 2017
Focus su ▪ Crescita su clientela Retail Extra-captive e Wholesale,
clientela con estensione dei modelli di servizio alle Reti di Penetrazione fondi
extra-captive e collocamento di terzi comuni sulla clientela
istituzionale
▪ Rafforzamento dei servizi offerti alla clientela captive %
assicurativa e istituzionale, tramite l’estensione delle 25 +6pp
migliori esperienze gestionali interne
19
▪ Espansione del business internazionale, con focus
Espansione su sulla crescita dell’Hub CEE (interesse primario su
mercati esteri Croazia, Ungheria e Slovacchia) e in altri paesi ad alto
potenziale
2013 2017
30MIL-BVA362-03032014-90141/VR
1 New Growth Bank: Polo Assicurativo
…per creare uno dei principali poli
Integrazione di Fideuram Vita nel Polo Assicurativo…
assicurativi in Italia
€ mld, 2013 Premi lordi Italia(1),
€ mld
#1 ISP ~20
74
14 #2 Player 1 19,5
Polo Assicurativo di
Gruppo
Riserve Premi #3 Player 2 16,8
93
+ 20 #4 Player 3 13,4
Riserve Premi #5 Player 4 12,5
#6 Player 5 4,7
19 6
#7 Player 6 4,4
Riserve Premi
Fattore abilitante per possibili partnership
con primarie compagnie assicurative internazionali
(1) Proiezioni basate su ultimi valori disponibili 31MIL-BVA362-03032014-90141/VR
New Growth Bank: business danni come principale priorità
1
del Polo Assicurativo
Clienti con
Iniziative
assicurazione danni
Penetrazione
▪ Lancio di una nuova distintiva offerta di assicurazione mln prodotto danni
danni, con: 1,9
Evoluzione
offerta danni
– Priorità su prodotti auto, infortuni e casa
6x
– Approccio modulare con pochi prodotti semplici e
personalizzabili 0,3
– Prezzo competitivo e capacità di valutazione del rischio
distintiva, grazie all’approfondita conoscenza della base 2013 2017
clienti 3% 19%
▪ Progressiva digitalizzazione di sistemi e processi:
Digitalizza- Premi assicurazione
zione di
– Piattaforma IT unica danni
processi e – Sistema di front-end dedicato
€ mld
sistemi – Passaggio a una gestione "paper-less" per i prodotti
auto ~0,8
Centralizza- ▪ Centralizzazione a livello di Gruppo delle attività di supporto 4x
zione e e di back-office
~0,2
semplifica- ▪ Revisione dei processi di back-office e di workflow
zione del management per aumentarne semplicità e funzionalità
back-office
2013 2017
32MIL-BVA362-03032014-90141/VR
1 New Growth Bank: Banca a 360° per le imprese
Iniziative
▪ Valorizzazione Expo 2015, di cui ISP è Partner Ufficiale,
Banca partner per attraverso un’offerta dedicata alle imprese, che include:
l’Expo 2015 – Servizi di consulenza, con focus su operatori attivi nei settori
dell’Expo (es., alimentare)
– Servizi di finanziamento, per costruire le necessarie Ricavi/Impieghi clienti
infrastrutture Imprese e Corporate
Polo Finanza ▪ Creazione del Polo Finanza d’Impresa (nuovo Mediocredito % Ricavi
d’Impresa in Italiano) con: commissionali/Ricavi
Mediocredito – Offerta completa di prodotti di consulenza e credito
Italiano 3,7
specialistico (leasing, factoring, finanziamenti specialistici)
3,2 +50pb
– Modello operativo dedicato, caratterizzato da una forte
collaborazione tra i gestori e gli specialisti di prodotto di Banca
IMI e del Polo Finanza d’Impresa
▪ Creazione nella Divisione C&IB di una business unit dedicata che
Transaction operi a livello di Gruppo per aumentare ulteriormente l’attrattività
Banking commerciale dei prodotti di transaction banking attraverso:
– Sviluppo nuovi prodotti
– Ottimizzazione della copertura (anche attraverso partnership) 2013 2017
▪ Espansione dell’offerta di Banca IMI: 26% 28%
Offerta estesa di
Banca IMI
– Trading su commodities asset-backed per clienti Corporate
– Nuovi prodotti di copertura del rischio
– Offerta di prodotti dedicata per UHNWI(1) (es., family office) in
collaborazione con Banca Fideuram, per rispondere appieno ai
bisogni di impresa-imprenditore
(1) Ultra High Net Worth Individuals 33MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Tutte le nuove iniziative contribuiscono alla creazione di valore
Iniziative Core Growth Bank
1
Banca dei Corporate e Network Banche
Territori Investment estero Estere New
Banking Growth
Bank
4
2
Semplificazione Persone e
societaria e Gestione Core investimenti
organizzativa dinamica del Growth come fattori
credito e dei Bank abilitanti
rischi
3
Ottimizzazione
della copertura Capital
territoriale Light
Bank
34MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Core Growth Bank in BdT: iniziative per la cattura del
2.1
potenziale reddituale inespresso
Iniziative
Ricavi Banca dei
Progetto
▪ Focus sul soddisfacimento dei bisogni dei clienti e
Territori(2)
Ottimizzazione modello di servizio alla
"Pieno cross-selling di "small tickets" (es., carte, piani di
potenziale" accumulo) anche attraverso il modello di "Banca Estesa" € mld
(clienti Mass) ▪ Sviluppo dei dipendenti delle aziende già clienti ISP con 9,6
10,9
+3,2%
account manager dedicati CAGR
Progetto ▪ Migrazione delle masse verso asset class a miglior profilo
clientela
"Casa degli rischio-rendimento
investimenti" ▪ Iniziative dedicate al rafforzamento della retention dei
(clienti
Affluent) clienti 2013 2017
▪ Offerta fuori sede: gestori Personal con patentino(1) passano
da 850 a 2.000 Gestori con patentino
Progetto
▪ Offerta fuori sede di promotore
Impresa- ▪ Revisione modello di servizio Imprese finanziario
Imprenditore ▪ Re-pricing attivo attraverso la centralizzazione delle deleghe #
(clienti PMI) ▪ Sviluppo sinergie imprenditore-impresa 2.000
▪ Focalizzazione commerciale sulla clientela a più alto 850
1,4x
valore con riduzione del numero di clienti per gestore
▪ Attività commerciale basata su appuntamento, anche
Eccellenza sfruttando i contatti commerciali generati dalla multicanalità
commerciale integrata 2013 2017
▪ Nuovo processo commerciale basato su: incremento
dell’attività di pianificazione in filiale con presidio estensivo
della clientela, secondo modelli di servizio dedicati
(1) Patentino di promotore finanziario
(2) Solo Core Growth Bank
35MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Core Growth Bank in C&IB: iniziative per la cattura del
2.1
potenziale reddituale inespresso
Iniziative
Sviluppo modello
Sviluppo modello "originate-to-distribute" incrementando la
capacità di servire i clienti, migliorando lo stato patrimoniale
Asset Light
della Divisione e facendo leva sulle relazioni esistenti con la
clientela C&IB in Italia
Ricavi Corporate e
Incremento del Sviluppo selettivo della clientela estera ad alto potenziale
Investment Banking(1)
business con clienti secondo precise linee guida: eccellenza settoriale, focus su
esteri selezionate geografie, piena integrazione filiera prodotto, € mld % ricavi
rafforzamento dell’Hub di Londra commissionali
3,4
3,1 +2,6%
Ottimizzazione coverage e prodotti in ottica di "solution provider" CAGR
Nuova offerta per
con focus su 3 segmenti di clientela: Banche Italia, Banche
Financial Institutions
Estere, Asset Management/Assicurazioni
Crescita selettiva su Crescita selettiva sulla clientela Corporate Italia, attraverso
clientela Corporate l’ottimizzazione dell’asset allocation (es., quota di inserimento) e
Italia ulteriore allineamento del prezzo al rischio 2013 2017
23 26
Rafforzamento dei Creazione di un team dedicato a: supporto del Polo Finanza
servizi di advisory in d’Impresa BdT su operazioni di M&A, incremento del presidio
Italia e all’estero delle Banche tier 2 italiane e delle operazioni cross-border
(1) Inclusa Banca IMI; solo Core Growth Bank
36MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Core Growth Bank in C&IB: Banca IMI come motore chiave
2.1
della crescita per clienti Corporate, Istituzionali e Retail
Iniziative Ricavi Banca IMI
▪ Copertura estensiva dei clienti C&IB del € bn +6,0%
Gruppo: Corporate e Istituzionali CAGR
Centralità del cliente ▪ Sviluppo ulteriore delle sinergie con
1,3
1,6
altre unità del Gruppo: Polo dell’Asset
Management, Banca dei Territori, Polo del
Private Banking
▪ Ulteriore focus su attività client-driven
Potenziamento ▪ Focus su investitori istituzionali, con 2013 2017
distribuzione ed responsabilità per distribuzione ed
execution nel execution nell’ambito del modello di Ricavi Capital market
modello "originate to business "originate to distribute" originati da clienti / Totale
distribute" ▪ Incremento dei ricavi commissionali ricavi Capital Markets
%
▪ Posizione di leadership su selezionati 73 76
Posizione di prodotti
leadership su – DCM
selezionati prodotti – Capital Markets – Flussi e Soluzioni
– Consulenza
– Project Finance e finanza strutturata 2013 2017
37Core Growth Bank: rete distributiva estera, la “Banca locale
MIL-BVA350-28102013-83276/NG
2.1
all’estero” per le imprese italiane
Copertura geografica estesa(1) Iniziative
▪ Supporto ai "campioni" italiani
Supporto alle nella loro strategia di
aziende italiane
internazionalizzazione attraverso:
all’estero
– Nuovi prodotti
– Modello di servizio dedicato,
sfruttando il network e
l’esperienza internazionale
▪ Crescita selettiva, iniziando dai
Espansione rete Paesi ad “alto potenziale” (es.,
internazionale
Brasile, Turchia, Abu Dhabi, Qatar,
C&IB
Indonesia), attraverso:
– Apertura di nuove filiali
– Offerta prodotti globale e
Ungheria personalizzata (es., TEF(2),
Russia Capital Markets come prodotti
Slovacchia
globali, DCM e factoring come
prodotti pan-europei)
– Rafforzamento del modello di
servizio
Croazia Romania
Serbia
Slovenia ▪ Creazione, nei Paesi chiave di
Polo C&IB in DBE(3), di un Polo C&IB dedicato
Bosnia Divisione
ai clienti Corporate e Financial
Albania
Egitto
Banche Estere
Institution, promuovendo
ISP è presente in 10 paesi tramite la DBE(3) e nei un’offerta prodotti distintiva in
principali centri finanziari mondiali attraverso il network collaborazione con Banca IMI
internazionale di C&IB
38
(1) Controllate, filiali e uffici di rappresentanza; (2) Trade Export Finance; (3) Divisione Banche EstereMIL-BVA350-28102013-83276/NG
Core Growth Bank in Banche Estere: iniziative per la cattura
2.1
del potenziale reddituale inespresso
Linee guida Descrizione
strategiche
▪ Rafforzamento della presenza nei mercati chiave e/o ad elevato
Rafforzamento potenziale, come Slovacchia, Serbia, Croazia ed Egitto(1), Ricavi Banche Estere(2)
della presenza tramite:
– Crescita dei volumi superiore al mercato € mld
– Ottimizzazione della copertura di segmenti e settori
2,4
– Ottimizzazione dei canali tradizionali e online +3,5%
2,1
▪ Lancio di iniziative cross-country con focus su mercati ad alto CAGR
potenziale (es., espansione internazionale del consumer finance,
lancio di prodotti assicurativi per PMI)
Razionalizzazione/ ▪ Razionalizzazione/ristrutturazione della presenza nei mercati
Ristrutturazione senza scala adeguata o dove è in corso un turnaround, come
della presenza Albania, Bosnia, Slovenia, Ungheria, Russia e Romania,
tramite:
– Mantenimento della presenza con piena valorizzazione
delle sinergie ed aumento di efficienza/efficacia 2013 2017
– Valutazione di opzioni di crescita nei paesi a maggiore
attrattività
– Accordi con altri player internazionali
▪ Ottimizzazione del modello operativo per garantire una
Revisione supervisione e un controllo più stringente, lungo cinque aree
modello chiave: (i) governance, (ii) controllo/ supporto, (iii) strategia
operativo commerciale, (iv) offerta prodotto, (v) IT e operations
(1) In caso di stabilizzazione della situazione politica
(2) Esclusa Ucraina 39MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Iniziative per il governo continuo dei costi: semplificazione
2.2
organizzativa (esempio BdT)
Da… …A
Sede 22 riporti diretti 6 riporti diretti
centrale
Poteri limitati per Piena responsabilizzazione sulle leve di
Regioni
guidare la rete governo e controllo, con Direttori Regionali nel
(7)
distributiva ruolo di "Direttore Generale" sul territorio
Funzioni di Sede Focalizzazione completa sulle attività
Centrale in ogni Area, commerciali e di servizio al cliente, con funzioni
con forte duplicazione e creditizie consolidate a livello di regione
frammentazione a livello
Copertura di tutti i principali segmenti di
locale
Area clientela in Italia, inclusi ~2.600 clienti Mid
Aree Segreteria
Generale
Corporate, con fatturato fino a €350mln, trasferiti
(2-6 per in BdT per garantire una maggiore prossimità al
Assist.za Crediti Controlli Personale Segm.to Segm.to Segm.to
Regione)
Pianif. e CdG
Operativa Privati S.B. Imprese
cliente Area
Coor. Merc. Coor. Merc. Coor. Merc. Spec. Prod. Spec. Prod. Spec. Prod.
Retail Imprese Private Privati S.Bus. Imprese
Coor. Mercato Coor. Mercato
Retail Imprese
Filiali Retail Filiali Imprese Filiali Retail Filiali Imprese
~2.300 persone "liberate" e riallocate in attività commerciali
40MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Iniziative per il governo continuo dei costi:
2.2
semplificazione societaria
Da… …A
Fabbriche prodotto
Credito specialistico e
consulenza Nuovo Mediocredito Italiano come
Polo Finanza d’Impresa, focalizzato su:
̶ Servizi di consulenza (nuova
Leasing offerta)
̶ Credito specialistico a medio-
lungo e leasing
Factoring ̶ Factoring
17 entità giuridiche bancarie Riduzione graduale e significativa del
numero di entità giuridiche (11 banche
integrate nel 2014-15)
Banche
Wealth Management
Private Banking Polo del Private Banking
Asset Management Polo dell’Asset Management
Bancassurance Polo Assicurativo
~300 persone "liberate" e riallocate in
attività commerciali
41MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Semplificazione operativa: ulteriori passi avanti
2.2
nella razionalizzazione della copertura territoriale
Chiara strategia di ottimizzazione della copertura
Riduzione numero Filiali
territoriale
~800 chiusure di filiali, di cui ~300 entro il Numero Filiali(1)
Rete 2014
Filiali Allestimento aree self-service ad elevata ~6.100
automazione in punti strategici ad elevato
traffico -46%
Razionalizzazione altri punti operativi del ~4.100
Gruppo: ~(300)
~(500) ~3.300
− Filiali Imprese e Mid Corporate
− Reti delle Fabbriche Prodotto
Adozione di modelli di Filiali differenziati (es.,
Modello Filiali complete vs. Filiali semplici)
operativo
di Filiale Liberazione di tempo commerciale nelle
Filiali Semplici mediante digitalizzazione:
− Accentramento attività amministrative e 1.1. 31.12. 2014 2015-17 2017
di controllo 2007 2013
− Aumento livelli di automazione e Razionalizzazione
riduzione dell’operatività di cassa (es.,
Rete Filiali
Filiali senza cassa)
− Gestori itineranti (es., per clienti Personal)
Filiali aperte in orari estesi (fino alle 20, a ~1.000 persone "liberate" dalla razionalizzazione
pranzo, al sabato mattina) della copertura territoriale e ~400 dal processo
di digitalizzazione della Banca
(1) Filiali Retail in Italia 42MIL-BVA350-28102013-83276/NG
2.3 Iniziative per la gestione dinamica del credito e dei rischi
Iniziative Flusso lordo di nuovi
▪ Ridisegno degli strumenti di concessione (es., PEF(1) Corporate, plafond crediti deteriorati(2) da
Aumento della per controparti meritevoli) crediti in bonis
velocità di ▪ Semplificazione della catena decisionale € mld
concessione ▪ Introduzione pre-delibera per fidi di importo contenuto a clienti ad alto 15,6
merito creditizio
-47%
▪ Messa a regime della filiera dedicata alla gestione proattiva del credito 8,2
Gestione proat-
tiva del credito con il rafforzamento dei team dedicati, l’introduzione di nuovi strumenti e di
processi specifici per ogni segmento
▪ Evoluzione dell’unità Substandard Loans applicando una logica da
Gestione
business unit per gestire attivamente il significativo portafoglio di incagli e 2013 2017
integrata dei
ristrutturati ad alto valore unitario attraverso: un conto economico
crediti incagliati
dedicato, persone addizionali, maggior collaborazione con la front-line e
e ristrutturati
partnership con operatori specializzati nella gestione dei crediti di aziende in
difficoltà Costo del rischio(3)
Rafforzamento ▪ Riorganizzazione dell’Area CLO per favorire una migliore collaborazione
strutture e con le business unit e una gestione integrata dell’intera filiera del credito pb
competenze ▪ Lancio di un programma di capability building dedicato al credito su 207
creditizie 13.000 risorse di Rete
-127pb
Ottimizzazione ▪ Rafforzamento del Sistema dei controlli con una rivisitazione del primo e
80
rischi, del secondo livello
monitoraggio ▪ Implementazione di un framework di Risk Data and Reporting omogeneo e
crediti e ad alta frequenza su tutto il Gruppo
controlli ▪ Rafforzamento dei team e degli strumenti di monitoraggio del credito
2013 2017
(1) Pratica Elettronica di Fido
(2) Sofferenze, Incagli, Ristrutturati, Scaduti e Sconfinanti
(2) Rettifiche nette su crediti/crediti 43MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Gestione dinamica del credito e dei rischi: iniziative per la
2.3
gestione proattiva del credito
Iniziative
Flussi lordi di credito da in bonis
a scaduti e sconfinanti
Creazione di una filiera dedicata alla
Team dedicato gestione dei clienti con segnali di anomalia Δ 2014(1) vs. 2013
in fase iniziale:
– Distinta rispetto alle filiere dedicate alla
concessione e alla gestione del credito
deteriorato
– Applicata in tutte le Divisioni (in BdT già
attive ~300 persone)
Somministrazione di moduli formativi -11%
dedicati (>1.000 giornate di formazione)
Sviluppo di un nuovo strumento a
Nuovi supporto della gestione proattiva per la -31%
strumenti preparazione del Piano di Azione
Pilota Banca dei
(Lombardia) Territori
Introduzione di processi di gestione
Processi proattiva differenziati per segmento di
differenziati Testato in Lombardia un
clientela nuovo processo di gestione
proattiva del credito, già
operativo in tutte le regioni
(1) Dati a fine Febbraio 44MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Tutte le nuove iniziative contribuiscono alla creazione di valore
Iniziative Capital Light Bank
1
New
Growth
Sofferenze Asset Bank
repossessed
4
2
Persone e
Core investimenti
Growth come fattori
Bank abilitanti
Partecipazioni Altri asset non
non-core strategici
3
Capital
Light
Bank
45MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Creazione di una Capital Light Bank per la riduzione delle
3
attività non-core (1/3)
Principali linee guida Principali benefici
Creazione della Business Unit Capital ▪ Fornire trasparenza a tutti gli
Light Bank: Trasparenza stakeholder sulle performance del
Gruppo
▪ Gestione di un portafoglio "chiuso"
per un totale di ~€46mld(1),
comprendente:
– Sofferenze ~€27mld ▪ Assicurare maggiore
Efficacia nel
– Asset repossessed ~€3mld responsabilizzazione, investimenti,
recupero
– Partecipazioni non-core ~€2mld focus manageriale e flessibilità nella
– Altri asset non strategici ~€14mld gestione di risorse dedicate
▪ Sistemi di rendicontazione e
incentivazione dedicati con obiettivo di ▪ Creare schemi in grado di ottimizzare
Ottimizzazione il costo del funding
massimizzare la riduzione del portafoglio funding
e creare valore economico
▪ ~700 persone dedicate di cui ~300
addizionali ▪ Creare un singolo centro di
Sinergie di eccellenza con competenze sia di
competenza gestione degli asset che di relazione
con gli operatori di mercato, utile in
un’ottica di cessione
(1) Valore lordo
46MIL-BVA350-28102013-83276/NG
3
Creazione di una Capital Light Bank per la riduzione delle
attività non-core (2/3)
Impatto sullo stock di attività
Iniziative
non-core
Rafforzamento ▪ Sistemi di misurazione risultati e incentivazione Valori lordi, € mld
dell’unità dedicati
crediti in ▪ Potenziamento della macchina operativa Stock
sofferenza ▪ Segmentazione del portafoglio in ottica di fine ~46
deconsolidamento e di ottimizzazione del funding 2013
(con il coinvolgimento di investitori terzi)
Recupero
Creazione di ▪ Creazione di un’unità dedicata al ripossesso di sofferenze
~(8)
una Re.o.Co.(1) garanzie immobiliari sottostanti a crediti deteriorati il
per asset cui valore risente della scarsa liquidità di mercato
▪ Gestione ispirata a obiettivi di valorizzazione dei Vendita asset
repossessed ~(2)
cespiti e rivendita in condizioni di mercato più repossessed
favorevoli ~-50%
▪ Pieno sfruttamento delle sinergie con le strutture Cessione
~(2)
del Gruppo per massimizzare il valore dei cespiti partecipazioni
▪ Vendita del portafoglio di partecipazioni Riduzione altri
Cessione asset ~(11)
attraverso cessioni e deal strutturati
delle non strategici
partecipazioni
Stock
~23
▪ Rafforzamento dei team dedicati 2017
Gestione
proattiva degli ▪ Riduzione proattiva del portafoglio velocizzando il
altri asset non recupero del valore Impatto di ulteriori cessioni a
strategici valore aggiunto di credito
deteriorato non incluso nel Piano
(1) Real Estate owned Company 47MIL-BVA350-28102013-83276/NG
3
Creazione di una Capital Light Bank per la riduzione delle
attività non-core (3/3)
Partecipazioni già vendute Partecipazioni non-core(1)
€ mln, Valore di libro € mld, Valore di libro
2013
2013 ~360 ~1,9
~35
2014 ~80
~145
Totale ~620
31.12.2013
Plusvalenza complessiva di ~€320mln Da cedere entro il 2017
(1) Escluso il Merchant Banking 48MIL-BVA350-28102013-83276/NG
Tutte le nuove iniziative contribuiscono alla creazione di valore
Iniziative su persone e investimenti
1
Rafforzamento dei sistemi ICT Ridisegno
New processi "lean"
Growth
Bank
4
2
Innovazione Incentivi a
Persone e lungo termine
Core
investimenti
Growth
Bank come fattori
abilitanti
3
Senso di apparte-
Sviluppo capitale umano nenza e orgoglio
Capital
Light
Bank
49MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Persone e investimenti come fattori abilitanti:
4
significativi investimenti in tecnologia e innovazione
Principali iniziative
▪ Digital Banking e offerta multi-canale
Rafforzamento integrata di Gruppo
dei sistemi ICT ▪ Gestione integrata di dati/contatti Investmenti
commerciali con la clientela
€ mld
▪ Semplificazione e omogeneizzazione delle
piattaforme delle Banche Estere 5,0
▪ Semplificazione dei processi con forte
Ridisegno evoluzione in ottica lean (es., automazione
processi "lean" dei controlli, centralizzazione degli elementi
condivisi)
▪ Utilizzo della nuova Torre ISP a Torino per 2014-2017
promuovere l’innovazione (sviluppo di nuovi
Innovazione
prodotti, processi e “filiale modello”, centro di
formazione)
50MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Persone e investimenti come fattori abilitanti:
4
valorizzazione e motivazione delle persone
Principali iniziative
▪ Revisione del sistema di incentivi, con collegamento
Incentivi a alla produttività e ai risultati
lungo termine
Giorni di formazione
▪ Forte spinta su formazione, in particolare tecnica e
Sviluppo capitale manageriale (oltre €1mld di investimenti in formazione)
# giorni (mln)
umano ▪ Sviluppo di percorsi di carriera interfunzionali e
internazionali ~5
▪ Identificazione dei leader del futuro (“scuola dei Capi”)
▪ Riconversione di personale da attività non client-facing
o a basso valore aggiunto ad attività commerciali e ad
altre attività a valore aggiunto
▪ Promozione della cultura e dei valori di ISP attraverso
iniziative dedicate
▪ Aumento della flessibilità sul posto di lavoro (es.,
part-time, telecommuting) 2014-2017
Senso di ▪ Utilizzo di politiche interne e comunicazione per
appartenenza favorire una cultura di Gruppo basata sulla eccellenza
e orgoglio dei servizi e sul supporto alle famiglie e alle imprese
▪ Aggiornamento dei meccanismi di welfare (es., fondo
di previdenza, asili nido, etc)
51MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Persone e investimenti come fattori abilitanti: capacità in
4
eccesso riassorbibile su iniziative prioritarie
Capacità in eccesso… …riassorbibile su iniziative prioritarie
~4.500 ~4.500
~500
~400
~3.000
~1.000
~300
~600
~2.300
~600
~300
Semplifi- Semplifi- Raziona- Digitaliz- Conces- Totale Totale Banca 5® Altri ruoli Gestione Capital
cazione cazione lizzazione zazione sione commerciali proattiva Light Bank
organiz- socie- copertura credito (a supporto del credito
zativa taria territoriale della multi-
canalità
integrata)
La maggior parte delle
persone è già sul territorio
52MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Le persone sono il nostro asset chiave
…ogni persona con il proprio Piano
di Impresa da conseguire
Le persone sono il nostro asset chiave…
Il
mio
Piano M
Il
mio
Piano
Il
mio
Piano
53MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Agenda
Messaggi chiave
Pronti a beneficiare della ripresa dopo anni di crisi
Creazione e distribuzione di valore attraverso un
programma di azione ben definito, efficace e condiviso
Conclusioni
54MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Solida e sostenibile creazione e distribuzione di valore per gli
Azionisti (1/2)
ROTE(1)
%
15,1
11,8
3,4
Nel 2017 rendimento 2013 2017 2017
superiore al costo del (12,2% CER(3)) (9,5%(4) CER)
capitale per:
Creazione di
valore Il Gruppo ROE(2)
Ciascuna %
Business Unit 12,3
10,0
2,9
2013 2017 2017
(12,2% CER(3)) (9,5%(4) CER)
(1) Risultato netto (pre rettifiche su Avviamento/altre attività intangibili) / Patrimonio netto tangibile (Patrimonio netto escluso Risultato netto, Avviamento e altre attività intangibili)
(2) Risultato netto (pre rettifiche su Avviamento/altre attività intangibili) / Patrimonio netto (escluso Risultato netto)
(3) Pro-forma Basilea 3 a regime stimato includendo i benefici attesi derivanti dall’ottimizzazione di fonti e fabbisogni di capitale e dall’assorbimento dello shock da rischio sovrano (1pb),
dal Danish compromise (13 pb) e dalla partecipazione in Banca d’Italia (86pb); al netto di dividendi ordinari
(4) Livello di compliance Basilea 3 per Global SIFI: 9,5% (4,5% Common Equity + 2,5% conservation buffer + 2,5% di massimo buffer Global SIFI attuale)
55MIL-BVA362-03032014-90141/VR
Solida e sostenibile creazione e distribuzione di valore per gli
Azionisti (2/2)
Dividendi cash(1) in tutti gli anni del Piano di
Impresa
€ mld
~€10mld totali
Common
Forte e crescente 4,0
3,0 Equity
distribuzione di 2,0 ratio(2)
dividendi cash ordinari 1,0 al 12,2%
A partire dal 2016-17, il
capitale in eccesso 2014 2015 2016 2017
Distribuzione rispetto ai requisiti
di valore regolamentari che non
sarà utilizzato per
+
Capitale in eccesso utilizzabile per ulteriori
ulteriori iniziative di distribuzioni dal 2016-17
crescita verrà
distribuito agli 2017 Common Equity, € mld
Azionisti ~€8mld di capitale in eccesso
(3,6) (3,0) (1,5)
CER(2) Δ con Δ con Δ con CER CER al
(1) Soggetto a requisiti regolamentari
(2) Pro-forma Basilea 3 a regime stimato includendo i benefici attesi derivanti dall’ottimizzazione di fonti al 12,2% CER CER al 9,5%(3) 9,5%(3)
e fabbisogni di capitale e dall’assorbimento dello shock da rischio sovrano (1pb), dal Danish
compromise (13 pb) e dalla partecipazione in Banca d’Italia (86pb); al netto di dividendi ordinari all’11% al 10%
(3) Livello di compliance Basilea 3 per Global SIFI: 9,5% (4,5% Common Equity + 2,5% conservation
buffer + 2,5% di massimo buffer Global SIFI attuale)
Nota: l'eventuale mancata quadratura dei numeri dipende dagli arrotondamenti 56Puoi anche leggere
