Piano delle Performance 2017-2019 - Policlinico di Milano
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Piano delle Performance 2017-2019
Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico
Presentazione del Piano
Il Piano della Perfomance è un documento di programmazione triennale introdotto e
disciplinato dal Decreto Legislativo 27 ottobre 2009, n°150 e dal documento di
programmazione dell’Organismo Indipendente di Valutazione di Regione Lombardia “Il
sistema di misurazione delle performance nelle aziende sanitarie lombarde”.
L’elaborazione del Piano della Performance, effettuata in conformità alle prescrizioni ed
agli indirizzi forniti dall’Autorità Nazionale Anticorruzione, si integra con gli strumenti
aziendali di Pianificazione, Programmazione e Valutazione, con il Piano Triennale di
Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza, con i Bilanci aziendali e con il Sistema di
Gestione della Qualità. L’insieme dei contenuti è strettamente correlato con la
programmazione regionale, con particolare riferimento alla Delibera di Giunta Regionale n.
X/5954 del 05/12/2016 “Determinazioni in ordine alla gestione del servizio sociosanitario per
l’esercizio 2017”.
Piano Performance 2017-2019 2Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico
Presentazione del Piano
La Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico ha scelto di rappresentare
in tale documento i suoi indirizzi ed i suoi obiettivi strategici e operativi. Per ciascuno di tali
obiettivi sono stati selezionati indicatori utili alla misurazione e alla valutazione della
performance dell’Amministrazione. La lettura dell’insieme di tali indicatori fornisce un
quadro di come la Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico intende
operare per i suoi cittadini e per coloro che usufruiscono dei suoi servizi.
Attraverso il piano è possibile definire e misurare la performance aziendale valutandone
la qualità e consentendo una sua rappresentazione comprensibile agli stakeholders.
Dall’adozione di questo strumento ci si attende inoltre una maggiore integrazione fra le
articolazioni aziendali e la tensione di esse verso obiettivi strategici pluriennali, in un’ottica di
rendicontabilità e trasparenza. Si tratta di una scelta compiuta per rafforzare i rapporti con la
cittadinanza, migliorare il proprio operato, accrescere la motivazione dei lavoratori
dell’Amministrazione stessa. E’ partendo da tali considerazioni che la Direzione della
Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico ha ritenuto di redigere un
documento snello, fruibile e pensato per raccontare cosa fa la Fondazione con dati e numeri,
non solo parole. Buona lettura.
IL DIRETTORE
GENERALE
Dott.ssa Simona Giroldi
Piano Performance 2017-2019 3Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico
Sommario
LA FONDAZIONE IRCCS CA’ GRANDA OSPEDALE MAGGIORE
POLICLINICO - IL POLICLINICO
• Chi siamo
• La mission
• Sede ed elementi identificativi
• La governance
• Il patrimonio
• La collaborazione con UNIMI
• Cosa facciamo
• L’attività clinica
• La ricerca
IL PIANO DELLE PERFORMANCE
• Le Aree
• I Programmi
• Gli Obiettivi
• Gli Indicatori
Piano Performance 2017-2019 4Chi siamo
La mission 1 di 3
La Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico (in seguito, Policlinico) si è
costituita il 1° febbraio 2005, a seguito dell’Accordo di programma sottoscritto in data 25
settembre 2000 ed approvato con Decreto del Presidente della Giunta Regionale e con
successivi Accordi integrativi del 2004 e del 2009.
Il Policlinico si caratterizza per l’integrazione tra assistenza, ricerca (riconoscimento IRCCS)
e formazione (in forza della Convenzione con l’Università degli Studi di Milano) e si distingue
per caratteristiche che raramente convivono all’interno di una stessa realtà, e che qui si
combinano in modo virtuoso per creare un ambiente unico:
• È un ospedale con sei secoli di storia, ma la sua forza è una costante spinta
all’innovazione
• È nel cuore di Milano, ma è punto di riferimento per pazienti provenienti anche da
altre regioni e si colloca tra i principali centri europei per clinica e ricerca
• Coniuga una profonda specializzazione in diversi ambiti di cura con una forte
interdisciplinarietà, senza mai perdere di vista i pazienti nella loro interezza
Piano Performance 2017-2019 5Chi siamo
La mission 2 di 3
Da queste caratteristiche discende la sua mission: essere l’ospedale di riferimento della
città di Milano e il primo IRCCS pubblico per qualità e produttività scientifica in Italia.
Questa visione si concretizza in alcuni obiettivi più specifici volti a:
• Rafforzare il ruolo di centro di riferimento all’interno delle reti nazionali e
internazionali che ne evidenziano le attività distintive quali l’emergenza/urgenza nell’adulto e
nel bambino, i trapianti (che sono anche le aree di riconoscimento ministeriale di IRCCS ),
l’assistenza materno-infantile e la presa in carico dei pazienti con malattie rare
• Promuovere la ricerca traslazionale e tutelare la proprietà dei suoi risultati
• Attuare, anche in rapporto con altri enti, programmi di formazione professionale e
di educazione sanitaria
• Riqualificare da un punto di vista urbanistico e architettonico tutta l’area
ospedaliera, al fine di realizzare un ospedale “a misura d’uomo” in grado di rispondere più
adeguatamente alle esigenze determinate dall’allungamento della vita, dall’aumento delle
patologie croniche e degenerative e dalla richiesta crescente di assistenza non tradizionale
(come auspicato dalla L.R. n. 23/15)
Piano Performance 2017-2019 6Chi siamo
La mission 3 di 3
Il Policlinico opera sulla base di criteri di efficacia, efficienza ed economicità ed è tenuto al
rispetto del vincolo di bilancio, attraverso l’equilibrio di costi e ricavi. I volumi e le tipologie
dell’attività assistenziale sono definiti in specifici accordi contrattuali con l’ATS che anche
sulla base delle indicazioni della Regione, definiscono la remunerazione delle prestazioni rese
e la valutazione delle performance, tenendo in adeguata considerazione la particolare natura
e le caratteristiche del Policlinico e, in particolare, la compresenza di attività di ricerca ed
assistenza, l’eccellenza delle sue prestazioni e la risposta ai bisogni dell’utenza proveniente da
altre Regioni.
Piano Performance 2017-2019 7Chi siamo
Sede ed elementi identificativi 1 di 3
L’area del Policlinico si estende per circa 137.000 m2 ed è situata a sud-est del Duomo tra
le vie F. Sforza, San Barnaba, Commenda, Lamarmora e Pace (tra Corso di Porta Romana e
Corso di Porta Vittoria).
L’area si distingue per la sua struttura a padiglioni.
Piano Performance 2017-2019 8Chi siamo
Sede ed elementi identificativi 2 di 3
L’area del Policlinico si estende per circa 137.000 m2 ed è situata a sud-est del Duomo tra
le vie F. Sforza, San Barnaba, Commenda, Lamarmora e Pace (tra Corso di Porta Romana e
Corso di Porta Vittoria).
L’area si distingue per la sua struttura a padiglioni.
Piano Performance 2017-2019 9Chi siamo
Sede ed elementi identificativi 3 di 3
La realizzazione del nuovo ospedale (previsti un polo Medico e un polo Materno Infantile)
è stato approvato dal CdA nel dicembre 2010 . (Completamento Opera previsto per il 2022)
Piano Performance 2017-2019 10Chi siamo
La governance
Il Policlinico si è dotato di una formale struttura organizzativa che definisce per ogni
funzione dell’Ente le responsabilità, i compiti, le deleghe ed i rapporti reciproci di tutto il
personale.
• Il Presidente a cui spetta la legale rappresentanza del Policlinico.
• Il Consiglio di Amministrazione esercita, sulla base della potestà statutaria, le funzioni di
indirizzo e controllo.
• Il Collegio Sindacale verifica l’amministrazione sotto il profilo economico; vigila
sull’osservanza della legge; accerta la regolare tenuta delle scritture contabili e la conformità
del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili.
• Il Direttore Generale assume le determinazioni conseguenti agli obiettivi fissati dalla
Regione e dal Consiglio di Amministrazione ed è responsabile della gestione finanziaria,
tecnica e amministrativa del Policlinico coadiuvato dal Direttore Sanitario, dal Direttore
Amministrativo e dal Collegio di Direzione.
• Il Direttore Scientifico promuove e coordina l’attività di ricerca del Policlinico e gestisce il
relativo budget sulla base degli indirizzi del Consiglio di Amministrazione.
Piano Performance 2017-2019 11Chi siamo La governance Piano Performance 2017-2019 12
Chi siamo
Il Patrimonio
Il patrimonio rurale. Il Policlinico è proprietario di un ingente patrimonio rurale, frutto
delle donazioni dei benefattori avvenute nel corso dei secoli. Possiede infatti 8.500 ettari in
96 comuni della Lombardia (pari all’1% della superficie agricola che fanno dell’Ospedale il
primo proprietario terriero lombardo), 100 cascine pluricentenarie e oltre 200 fabbricati tipici
rurali.
Il patrimonio culturale. L’Ospedale possiede un eccezionale patrimonio culturale, che
rappresenta una realtà di assoluto rilievo nel panorama italiano. I beni, tutelati ai sensi del
Codice dei Beni Culturali (DLgs 42/2004) si possono sintetizzare in:
• Raccolte d’arte (ca. 2.846 opere, sec. XV-XXI)
• Archivio storico e di deposito (ca. 3.000 metri lineari = oltre 15.000 cartelle di
documenti, 3600 registri, 16.000 pergamene anche miniate, 700 mappe, dal secolo XI al XXI)
• Biblioteca storica di medicina (ca. 3.000 metri lineari = 100.000 volumi, sec. XV-XX)
• Fototeca (ca. 30.000 fotografie dal 1865)
• Raccolte storiche sanitarie (ca. 2.700 oggetti e preparati, sec. XVII-XX)
Piano Performance 2017-2019 13Chi siamo
La collaborazione con UNIMI 1 di 3
Il Policlinico e l’Università degli Studi di Milano perseguono, se pur con ruoli differenti, un
obiettivo unitario e condiviso: prestare assistenza sanitaria, che generi e usufruisca dei
risultati della ricerca scientifica in campo biomedico, essendo al contempo fonte di
formazione in ambito sanitario pre e post-laurea.
Tra le due istituzioni sono da tempo in atto plurimi rapporti convenzionali ai fini didattici e
di ricerca e per le attività assistenziali ad esse connesse, per lo svolgimento di Corsi di Laurea
magistrale a ciclo unico, Corsi di Laurea triennali e Scuole di Specializzazione.
Le attività di programmazione, valutazione e monitoraggio e ogni altra progettualità o
compito previsti da un’apposita Convenzione sono concordate nell’ambito del Comitato di
Indirizzo, costituito per il Policlinico dal Presidente e dalla Direzione Strategica – Direttore
Generale, Direttore Sanitario, Direttore Amministrativo, Direttore Scientifico – e per
l’Università dal Rettore, dal Direttore Generale, dal Presidente del Comitato di direzione della
Facoltà di Medicina e Chirurgia e dai Direttori dei Dipartimenti Universitari che hanno sede in
Policlinico.
Piano Performance 2017-2019 14Chi siamo
La collaborazione con UNIMI 2 di 3
La necessità di stabilire meccanismi di coordinamento e condivisione nasce dalla
interazione costante delle due istituzioni, sia per l’utilizzo degli spazi fisici e attrezzature
dell’ospedale per attività di ricerca e formazione, sia per la condivisione di personale sanitario
e tecnico amministrativo. Al fine di garantire:
• un effettivo ricambio generazionale;
• il rispetto dei requisiti di accreditamento e funzionamento di entrambe le parti;
• lo sviluppo di aree disciplinari e linee di attività innovative ed in linea con la mission
assistenziale e di ricerca, di cui al congiunto Piano Strategico;
• l’adeguato equilibrio tra attività svolte da Dipartimenti e Aree omogenee e risorse
assegnate;
viene definito con periodicità triennale e aggiornamento annuale il fabbisogno organico
delle aree cliniche. I due istituti concordano che i rispettivi piani di reclutamento di personale
dipendente siano coerenti con esso.
Piano Performance 2017-2019 15Chi siamo
La collaborazione con UNIMI 3 di 3
Il personale universitario è immesso alle funzioni assistenziali all’interno dell’Ospedale
secondo una convenzione di intenti interna tra Policlinico e Università sottoscritta da UniMi e
la precedente amministrazione.
Per quanto concerne la ricerca scientifica, Policlinico e Università convengono sulla
irrinunciabilità, per un moderno centro di assistenza, di ricerca e di formazione in campo
sanitario, di un impegno istituzionale congiunto nella ricerca biomedica, sia clinica che di
laboratorio, anche in riferimento alle ricadute che essa ha sulla qualità assistenziale e sulla
formazione sia degli studenti sia dei suoi operatori. In tal senso, si impegnano a favorire in
ogni modo lo sviluppo della ricerca scientifica, intesa come patrimonio irrinunciabile di
entrambi. Pertanto nella pubblicazione di tutte le ricerche svolte presso il Policlinico, che
vedano coinvolto personale di entrambe le istituzioni sono indicate entrambe.
Infine, il Centro Ricerche Precliniche è un esempio di forte collaborazione tra il Policlinico
e i Dipartimenti Universitari aventi sede in Fondazione: tale centro è stato l’anima e la culla
dell’attività trapiantologica ed è oggi il minimo comune denominatore di un’attività di ricerca
mirata all’approfondimento delle tematiche istituzionali e alla ricerca e sviluppo di procedure
terapeutiche innovative con l’utilizzo di modelli sperimentali.
Piano Performance 2017-2019 16Cosa Facciamo
L’attività clinica 1 di 7
Il Policlinico è da sempre l’ospedale di riferimento per la città di Milano. Con i suoi 912
posti letto accreditati per Degenza Ordinaria e 95 per Day Hospital, svolge sia attività di
ricovero che attività ambulatoriale.
Nel 2015 i ricoveri ordinari sono stati più di 35 mila, mentre i Day Hospital/MAC sono stati
quasi 38 mila, questi ultimi cresciuti del 6% negli ultimi 2 anni, mentre l’attività ambulatoriale
è stata di quasi 3 milioni di prestazioni. La popolazione di riferimento è prevalentemente
quella lombarda (DO extra regione: 8,8%).
L’attività di emergenza urgenza rende il Pronto Soccorso con maggior attività in
Lombardia (100.000 accessi), grazie alle attività di PS generale, ostetrico-ginecologico,
pediatrico e dermatologico.
Il Policlinico è riconosciuto come centro di eccellenza per numerose patologie e attività. Si
ricordano in particolare i trapianti, l’area materno infantile, le malattie rare, la genetica e
biologia molecolare e le biobanche (ma anche la cura delle patologie gastroenteriche/
epatiche, la dermatologia e la medicina del lavoro).
Piano Performance 2017-2019 17Cosa Facciamo
L’attività clinica 2 di 7
Si segnalano nel 2015 e nel 2016 alcuni interventi di assoluta eccezionalità, che
testimoniano anche il fondamentale lavoro di squadra tra tutte le professionalità coinvolte,
tra cui:
• il trapianto di un rene dalla madre al proprio bimbo di 3 anni. Un caso rarissimo e
molto complesso: in Italia negli ultimi 15 anni si contano solo altri 5 casi simili;
• l'intervento record per asportare un tumore che stava “soffocando” il cuore di una
bimba di soli 6 giorni di vita, e che ora può condurre una vita normale;
• uno studio scientifico pubblicato su NEJM, tra i più grandi al mondo e di cui il
Policlinico è coordinatore italiano, che dimostra come una combinazione di due farmaci
migliori la funzionalità respiratoria e la qualità di vita dei pazienti con fibrosi cistica;
• un ruolo di primissimo piano, sia chirurgico che di coordinamento, nella seconda
donazione di rene samaritana d'Italia, che ha permesso di trapiantare “a catena” un rene
ciascuno in 4 pazienti a partire da una donatrice anonima.
Piano Performance 2017-2019 18Cosa Facciamo
L’attività clinica 3 di 7
Trapianti: il Policlinico è tra i centri più attivi in Italia per attività di trapianto. Nel 2015
sono stati eseguiti:
• 63 trapianti di fegato
• 46 trapianti di rene, di cui 9 da vivente e 37 da cadavere
• 20 trapianti di polmone, di cui 18 bipolmonari
• 87 trapianti di cornea, di cui 11 per innesto e 76 con prelievo di lembi corneali
Il programma di ricondizionamento, che permette di recuperare organi che di solito non
verrebbero utilizzati e di renderli adatti al trapianto, e di prelievo a cuore fermo hanno
contribuito alla crescita dell’attività nel 2015, in particolare per i trapianti di polmone.
Piano Performance 2017-2019 19Cosa Facciamo
L’attività clinica 4 di 7
Materno infantile: tra le eccellenze di quest’area spiccano l’ostetricia-ginecologia (la
Mangiagalli nel 2015 ha ospitato oltre 6.100 parti), la terapia intensiva neonatale (che, con 23
posti letto di terapia intensiva è la più grande in Italia e tra le prime 4 in Europa), la chirurgia
fetale e neonatale.
Il Policlinico è centro di riferimento regionale e tra i più importanti a livello nazionale per
chirurgia fetale e neonatale, grazie anche alla presenza di un gruppo multidisciplinare che
coinvolge chirurghi, ginecologi e personale infermieristico appositamente formato. Tra le
innovazioni introdotte si ricordano la tecnica FETO per il trattamento chirurgico dell’ernia
diaframmatica. I chirurghi pediatrici, inoltre, si sono specializzati nell’esecuzione delle
procedure di EXIT per la rimozione di occlusori tracheali e per la gestione di imponenti lesioni
cistiche del collo/torace con ostruzione severe delle vie aeree del neonato. Nel settembre
2015 è stato attivato il Centro ECMO e riguarda l’utilizzo di una metodica per l’ossigenazione
tramite membrana extra-corporea dedicata a neonati con grave patologia respiratoria
reversibile ma refrattaria alle terapie normalmente in uso.
Piano Performance 2017-2019 20Cosa Facciamo
L’attività clinica 5 di 7
Sempre nel 2015 è stato approvato un nuovo progetto di Neuropsichiatria Infantile
presso il Policlinico di Milano -progetto Percival, ovvero Percorsi di Cura Innovativi per una
Valutazione e gestione appropriata dei bisogni di ricovero in neuropsichiatria dell’infanzia e
dell’adolescenza e dei relativi esiti nel territorio di Milano.
Nel 2016 è stata inaugurata la Banca del latte umano donato, un progetto in
collaborazione con Esselunga per raccogliere latte materno da destinare ai bambini
prematuri, che non possono essere allattati al seno.
Il Policlinico si impegna a favore di soggetti deboli vittime di maltrattamenti: è già attivo il
servizio di Soccorso per le Violenze Sessuali e Domestiche (SVSeD), dedicato alle
donne e ai bambini.
Malattie rare. In Policlinico sono diagnosticate e assistite più di 260 malattie rare a
fronte delle 284 riconosciute dalla normativa nazionale e regionale. Sono registrati presso il
Policlinico 7.132 pazienti a cui corrispondono 2.308 piani terapeutici. I pazienti affetti da
malattie rare in Regione Lombardia sono 28.173 con 11.951 piani terapeutici. È attivo uno
Sportello per le Malattie Rare, che assicura un percorso integrato di diagnosi, cura e sostegno
psico-sociale per i pazienti affetti da sindromi rare. Si tratta di un’area di accoglienza e
supporto per tutte gli adempimenti socio-sanitari dedicata ai pazienti e familiari.
Piano Performance 2017-2019 21Cosa Facciamo
L’attività clinica 6 di 7
Genetica e biologia molecolare. È stata realizzata una piattaforma tecnologica
integrata unificando i Laboratori di Immunologia dei Trapianti e di Genetica Molecolare grazie
al trasferimento dell’attività del Nord Italian Transplant program presso il 1° Piano del
Padiglione Invernizzi.
Biobanche. Presso il Policlinico hanno sede la Milano Cord Blood Bank che dispone di un
inventario di oltre 9.000 donazioni di sangue da cordone ombelicale, che hanno consentito
500 trapianti di cellule staminali in Italia e all’estero; la Biobanca Italiana che offre servizi di
conservazione a -80 e -196°C di materiali biologici diversi, fra cui siero, cellule, DNA, RNA, con
un inventario di circa 200.000 campioni relativi a 23 programmi di ricerca. Sono anche
presenti la Banca del Sangue Raro, fiore all’occhiello del Centro Trasfusionale che si occupa
dell’identificazione dei donatori di gruppi rari, della creazione di una banca di unità rare
congelate e del coordinamento e mantenimento della autosufficienza regionale e nazionale
relativa al reperimento di unità di gruppo raro per casi complessi di immunizzazione eritrocita
ria; la Cell Factory “Franco Calori”, comprendente un settore di ricerca dedicato
prevalentemente allo studio delle cellule staminali umane adulte, delle loro potenzialità e
delle loro capacità differenzianti, ed un’unità GMP di manipolazione cellulare autorizzata alla
produzione di prodotti per terapia cellulare avanzata.
Piano Performance 2017-2019 22Cosa Facciamo
L’attività clinica 7 di 7
Patologie epatiche. Data la reputazione dell’ospedale e dei suoi professionisti nel
trattamento delle patologie epatiche, è un importante centro prescrittore di nuovi farmaci
per la cura delle patologie derivate da infezioni da virus HCV che ha portato nel corso
dell’anno 2015 a trattare 609 pazienti.
Attività di laboratorio. Il Policlinico è stato identificato come uno dei tre laboratori
“hub” per aree geografiche nell’ambito del riordino delle reti dei laboratori sulla città di
Milano, a cui afferiranno l’ospedale Pini, gli IRCCS Besta e Istituto Nazionale Tumori .
Centri di riferimento. Sono presenti centri assistenziali finalizzati al trattamento e alla
ricerca scientifica nel campo di specifiche patologie che hanno ricevuto formale
riconoscimento in quanto centri locali/ regionali/ nazionali.
Piano Performance 2017-2019 23Cosa Facciamo
La ricerca 1 di 3
La ricerca scientifica è parte integrante delle attività del Policlinico, e uno dei suoi
elementi distintivi. L’eccezionale attività di produzione scientifica è testimoniata dai dati
riportati dal Ministero rispettivamente relativi a Impact Factor validato e numero di
pubblicazioni. Il Policlinico è secondo nella classifica degli IRCCS per Impact Factor validato,
con valori in crescita del 15% rispetto al 2013 e primo per numero di pubblicazioni. (Fonte
Ministero della Salute ricerca corrente IRCCS attività 2014)
Piano Performance 2017-2019 24Cosa Facciamo
La ricerca 2 di 3
Ministero della Salute ricerca corrente IRCCS attività 2014: Numero di pubblicazioni
scientifiche.
Piano Performance 2017-2019 25Cosa Facciamo
La ricerca 3 di 3
Fatto salvo per le strutture previste in staff alla Direzione Scientifica, interamente
dedicate ad attività legate alla ricerca, non è possibile individuare all'interno del Policlinico le
strutture dedite esclusivamente alla ricerca e quelle in cui assistenza e ricerca si fondono,
poiché la mission di un Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico consiste nel condurre
ricerche traslazionali, quali ad esempio le sperimentazioni cliniche, che sappiano attingere
dall'esperienza clinica e ad essa ritornino i risultati.
Si può dunque affermare che tutte le UUOO cliniche, a prescindere dalla conduzione
universitaria o ospedaliera, coniugano l'assistenza con la ricerca; gli stessi ricercatori o titolari
di borse di studio, finanziate da fondi di ricerca, concorrono infatti a progetti e studi di cui
beneficia l'assistenza.
L’intensa attività di pubblicazione si accompagna alla necessità di tutelare il frutto delle
innovazioni. Per tale ragione dal 2007 è attivo un Ufficio Trasferimento Tecnologico, che oltre
a tutelare i risultati della ricerca, è impegnato a sostenere i complessi processi che portano al
trasferimento tecnologico dei brevetti alle imprese. In totale, dalla sua costituzione, l’Ufficio
ha depositato 85 domande di brevetto (29 famiglie), di cui 44 concesse come brevetti italiani
e/o esteri.
Piano Performance 2017-2019 26Il Piano delle Performance
Il piano delle performance
Il piano delle performance è stato ideato tenendo presente il legame fra mission
aziendale, aree strategiche e obiettivi strategici, secondo quanto previsto dalla normativa
vigente e dalle disposizioni dell’Autorità Nazionale Anticorruzione. Fornisce una
rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della performance aziendale.
Le aree strategiche sono state indivuate in coerenza con le linee di indirizzo espresse da
Regione Lombardia con la Delibera di Giunta Regionale n. X/5954 del 05/12/2016
“Determinazioni in ordine alla gestione del servizio sociosanitario per l’esercizio 2017”.
Con riferimento agli obiettivi strategici, particolare attenzione è stata riposta alla
Trasparenza e alla Prevenzione della Corruzione, per cui viene esplicitato il collegamento con
il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza. Le aree strategiche
sanitarie si articolano in coerenza con i più recenti indirizzi di programmazione regionale e
nazionale.
Le aree strategiche forniscono una rappresentazione degli outcome perseguiti
dall’azienda e sono trasversali rispetto alle articolazioni organizzative.
Piano Performance 2017-2019 27Il Piano delle Performance
SODDISFARE LA DOMANDA DI SALUTE ED I BISOGNI DELLA PERSONA IN MODO LA MISSION
EFFICACE ED EFFICIENTE DELLA
FONDAZIONE
R S D
LE LA I LE AREE
RISORSE SALUTE DIRITTI DEI CITTADINI STRATEGICHE
R1) equilibrio S1) garantire i livelli di D1) accessibilità, GLI
economico- assistenza vivibilità e comfort OBIETTIVI
finanziario della nelle strutture
Fondazione S2) appropriatezza della Fondazione
delle prestazioni
R2) miglioramento erogate D2) cura della
delle performance relazione e della
della Fondazione S3) governo dei tempi comunicazione
di attesa fra professionista
R3) trasparenza e e utente/paziente
Prevenzione della S4) sorveglianza
Corruzione igienico sanitaria
R4) semplificazione S5) mantenimento
ed innovazione dello status di
I.R.C.C.S.
Piano Performance 2017-2019 28Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
La Delibera n. 89/2010 - Indirizzi in materia di parametri e modelli di riferimento del
Sistema di misurazione e valutazione della performance (articoli 13, comma 6, lett. d) e 30,
del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 richiede che le amministrazioni procedano sia
a una “chiara definizione degli obiettivi”, che a una “specificazione dei legami tra obiettivi,
indicatori e target”.
Nella gestione della performance, obiettivo, indicatore e target sono i tre elementi che
usiamo per rappresentare rispettivamente:
• ciò che si vuole perseguire (obiettivo)
• ciò che si utilizza per raccogliere ed analizzare i dati necessari per monitorare i
progressi ottenuti nel perseguimento dell’obiettivo (indicatore)
• il livello atteso di performance, misurato attraverso uno o più indicatori, che si
desidera ottenere per poter considerare un obiettivo conseguito o raggiunto (target).
In questa sezione sono resi espliciti, per ogni obiettivo strategico individuato nel Piano
delle Performance, le azioni che la Fondazione intende mettere in atto che si traducono negli
indicatori che misurano il grado di raggiungimento rispetto ai target programmati per le
annualità 2017-2018-2019.
L’aggiornamento e la rendicontazione di tali indicatori saranno esposti nella Relazione
sulla Performance secondo quanto previsto dalla normativa vigente.
Piano Performance 2017-2019 29Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
LE
Area strategica R RISORSE
Obiettivo strategico R1 – “Equilibrio economico-finanziario della Fondazione “
descrive il contributo delle UU.OO. all'equilibrio economico finanziario
della Fondazione attraverso la gestione efficace ed efficiente delle risorse
assegnate nell’erogare le prestazioni sanitarie
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
> Valore 2017 > Valore 2018
1 VALORE ASSOLUTO
R1.A AUMENTO RICAVI ATTIVITA' DI RICOVERO €/1000
157.891 da Regione da Regione
Lombardia Lombardia
> Valore 2017 > Valore 2018
VALORE ASSOLUTO
R1.B MANTENIMENTO RICAVI PRESTAZIONI AMBULATORIALI1,2 €/1000
62.559 da Regione da Regione
Lombardia Lombardia
Target 2018 da Target 2019 da
VALORE ASSOLUTO
R1.C MANTENIMENTO FILE F ASSEGNATO IN VALORE ASSOLUTO1 €/1000 78.908 Regione Regione
Lombardia Lombardia
RAZIONALIZZAZIONE PRESTAZIONI INTERMEDIE DI VALORE ASSOLUTO
R1.D €/1000 15.875 15.558 15.246
LABORATORIO
VALORE ASSOLUTO
R1.E RAZIONALIZZAZIONE PRESTAZIONI INTERMEDIE DI RADIOLOGIA €/1000 3.696 3.622 3.550
CONTROLLI NOC SULLE PRESTAZIONI: RIDUZIONE DEL 5% SUGLI VALORE ASSOLUTO
R1.F €/1000
894 849 807
ABBATTIMENTI NOC ANNO PRECEDENTE.
(*) Compatibilmente con le Regole del Sistema Regionale e con le assegnazioni di risorse inserite nel Bilancio di competenza dell'anno
1 Dati Bilancio Preventivo Economico 2017 del Febbraio 2017
2 Comprensivi di: Ticket, prestazioni NPI, prestazioni Psichiatria territoriale
Piano Performance 2017-2019 30Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
LE
Area strategica R RISORSE
Obiettivo strategico R2 – “Miglioramento delle performance della Fondazione“
questo obiettivo vuole rappresentare l’ottimizzazione dei processi il cui
fine ultimo è il raggiungimento di risultati di efficienza migliori.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
INCREMENTO DELLA COMPLESSITÀ CLINICA TRATTATA (PESO
R2.A VALORE ASSOLUTO 1,03 1,1 1,2
MEDIO)
RAZIONALIZZAZIONE DEGENZA MEDIA COMPLESSIVA (INCLUSO VALORE ASSOLUTO
R2.B (GIORNATE)
7,2 7,0 6,9
OUTLIER)
RAZIONALIZZAZIONE DEGLI ESAMI DI LABORATORIO PER VALORE ASSOLUTO
R2.C €/1000
15.875 15.558 15.246
INTERNI: VALORE ASSOLUTO 2017 < VALORIZZATO 2016
(DIMISSIONI
GESTIONE RAZIONALE DELL'AFFLUSSO DI RICOVERI FESTIVO+PREFESTIV
R2.D PROVENIENTI DA PS: AUMENTO DELLE DIMISSIONI EFFETTUATE O 2017) / TOTALE 32% 33% 35%
DIMISSIONI U.O.
NEI GIORNI FESTIVI E PREFESTIVI 2017 ≥ 30%
Costo del Personale
(Escluso
INCIDENZA DEL COSTO DEL PERSONALE SUI RICAVI DELLA
R2.E IRAP)/(Ricavi per 55,6% 55,2% 54,8%
GESTIONE CARATTERISTICA prestazioni san. e
sociosan.)
Costo B&S
INCIDENZA DEL COSTO PER BENI E SERVIZI SUI RICAVI DELLA netti/(Ricavi per
R2.F prestazioni san. e
65,3% 64,4% 63,7%
GESTIONE CARATTERISTICA
sociosan.)
(*) Compatibilmente con le Regole del Sistema Regionale e con le assegnazioni di risorse inserite nel Bilancio di competenza dell'anno
Piano Performance 2017-2019 31Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
LE
Area strategica R RISORSE
Obiettivo strategico R3 – “Trasparenza e Prevenzione della Corruzione“
sono descritti gli obiettivi strategici in materia di prevenzione della
corruzione e della trasparenza.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
Attestazione Attestazione Attestazione
PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE: IMPLEMENTAZIONE, dell'NdV sulla dell'NdV sulla dell'NdV sulla
piena piena piena
APPLICAZIONE E MONITORAGGIO DELLE MISURE DI Monitoraggio a cura
R3.A del RPCT1
aderenza delle aderenza delle aderenza delle
PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE DA PARTE DELLE misure misure misure
STRUTTURE AFFERENTI AI RESPONSABILI COINVOLTI. adottate nel adottate nel adottate nel
2017 2018 2019
Attestazione Attestazione Attestazione
MISURE DI TRASPARENZA: IMPLEMENTAZIONE, APPLICAZIONE dell'NdV sulla dell'NdV sulla dell'NdV sulla
piena piena piena
E MONITORAGGIO DELLE MISURE DI PREVENZIONE DELLA Monitoraggio a cura
R3.B del RPCT1
aderenza delle aderenza delle aderenza delle
TRASPARENZA DA PARTE DELLE STRUTTURE AFFERENTI AI misure misure misure
RESPONSABILI COINVOLTI. adottate nel adottate nel adottate nel
2017 2018 2019
(*) Compatibilmente con le Regole del Sistema Regionale e con le assegnazioni di risorse inserite nel Bilancio di competenza dell'anno
SULLA BASE DELLE EVIDENZE PRODOTTE DAI RESPONSABILI DEI SETTORI A RISCHIO
1
INDIVIDUATI NELLA "MAPPATURA DEI RISCHI DI CORRUZIONE" - ALLEGATO 1 AL PIANO
TRIENNALE DI PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E DELLA TRASPARENZA (2017 - 2019)
PUBBLICATO ALL'INDIRIZZO http://www.policlinico.mi.it/AmministrazioneTrasparente/DisposizioniGenerali/160131_PRPCT.pdf
Piano Performance 2017-2019 32Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
LE
Area strategica R RISORSE
Obiettivo strategico R4 – “Semplificazione ed innovazione“
L’obiettivo strategico racchiude le iniziative di sviluppo tecnologico e
semplificazione coerentemente con la programmazione regionale
esplicitata nel Piano di Intervento annuale edito da Lombardia
Informatica.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
SVILUPPO DEL SISTEMA INFORMATIVO SOCIO-SANITARIO Azioni implementate
R4.A (SISS): PREDISPOSIZIONE E ATTUAZIONE DEL PIANO ANNULALE /azioni previste del > 85% >90% >90%
Piano annuale SISS1
SISS.
(*) Compatibilmente con le Regole del Sistema Regionale e con le assegnazioni di risorse inserite nel Bilancio di competenza dell'anno
1
Monitoraggio e verifica eseguite da Lombardia Informatica S.p.A.
Piano Performance 2017-2019 33Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
LA
Area strategica S SALUTE
Obiettivo strategico S1 – “Garantire i livelli di assistenza“
L’obiettivo strategico si prefigge di misurare l’efficacia e l’equità delle
prestazioni e dei servizi sanitari erogati dalla Fondazione.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
(Ricoveri Fuori
S1.A INDICE DI ATTRATTIVITA' AZIENDALE SUI RICOVERI ORDINARI Regione / Totale 8,45% 10% 11%
Ricoveri)
N. rientri con stessa
MDC nello stesso
S1.B RICOVERI ORDINARI RIPETUTI ENTRO L'ANNO SOLARE (%) reparto entro l’anno 5,17% 4,80% 4,50%
(01/01-31/12)/ Tot.
Dimissioni
N° dimissioni
S1.C DIMISSIONI VOLONTARIE (%) volontarie/ Totale 1,70% 1,50% 1,25%
dimissioni
N° trasferiti (secondo
S1.D TRASFERIMENTI FRA STRUTTURE (%) codifica SDO)/ Totale 2,93% 2,25% 2,00%
dimessi
DIMINUZIONE DELLE DIMISSIONI CON DRG MEDICO NELLE DRG MEDICI /
S1.E TOTALE DRG 2017Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
LA
Area strategica S SALUTE
Obiettivo strategico S2 – “appropriatezza delle prestazioni erogate“
L’obiettivo strategico si prefigge di misurare alcuni aspetti della qualità
delle prestazioni e dell’utilizzo delle risorse sanitarie, al fine di promuovere
il miglioramento della qualità dei servizi e dell’assistenza erogata.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
Casi "inappropriati" /
Totale casi ad alto
S2.A DRG AD ALTO RISCHIO DI INAPPROPRIATEZZA1 rischio < 21% < 21% < 21%
inappropriatezza
% interventi al collo
2 del femore entro 48h
S2.B INTERVENTI FRATTURA COLLO DEL FEMORE / Totale interventi
>60% >60% >60%
femore
3 Parti Cesarei
S3.C TAGLIO CESAREO PRIMARIO primari/ Totale Parti
10%
decessi
(*) Compatibilmente con le Regole del Sistema Regionale e con le assegnazioni di risorse inserite nel Bilancio di competenza dell'anno
1 Per le attività di ricovero l’obiettivo è quello di ridurre del 10% rispetto al 2015 la valorizzazione riferibile ai 108 DRG ad elevato rischio di inappropriatezza % (e
comunque tale da portare a una percentuale inferiore del 21% il numero di ricoveri con tali DRG rispetto ai DRG “appropriati”) di cui al Patto per la Salute 2010-2012
ed oggetto di verifica per valutare il raggiungimento da parte delle Regioni degli adempimenti LEA.
2 La percentuale di pazienti con diagnosi di frattura del collo del femore operati entro 2 giornate in regime ordinario, oggetto anch’essa di verifica nell’ambito del
programma nazionale esiti (PNE) e per valutare il raggiungimento da parte delle Regioni degli adempimenti LEA, dovrà essere a livello regionale non inferiore al 60%.
Pazienti con età > 65 anni. Codici intervento selezionati: 8151-8152-7915
3 Obiettivo Piano Nazionale Esiti (PNE)
Piano Performance 2017-2019 35Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
LA
Area strategica S SALUTE
Obiettivo strategico S3 – “Governo dei tempi di attesa“
L’obiettivo strategico si prefigge di verificare il contenimento dei tempi di
attesa con l’obiettivo di attualizzarli rispetto a eventuali nuove priorità e
necessità attraverso l’analisi dei tempi medi di attesa per le prestazioni
oggetto di monitoraggio da parte di ATS Milano.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
LA
Area strategica S SALUTE
Obiettivo strategico S4 – “Sorveglianza igienico sanitaria“
L’obiettivo strategico si prefigge di verificare l’applicazione dei meccanismi
di tutela della salute collettiva attraverso la prevenzione delle malattie, la
promozione della salute ed il miglioramento della qualità della vita.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
Flaconi di Flaconi di Flaconi di
soluzione soluzione soluzione
PIANO DI MIGLIORAMENTO SUL LAVAGGIO DELLE MANI: Differenza nel
Idroalcolica Idroalcolica Idroalcolica
consumati consumati consumati
IMPLEMENTAZIONE DI AZIONI MIGLIORATIVE IN MERITO ALLA consumo di soluzione
S4.A idrolacolica tra inizio
2017>Flaconi 2018>Flaconi 2019>Flaconi
VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI E AL FEEDBACK PER GLI di soluzione di soluzione di soluzione
e fine progetto:
OPERATORI Idroalcolica Idroalcolica Idroalcolica
consumati consumati consumati
2016 2017 2018
Diminuzione delle
CONTROLLO DELL’APPLICAZIONE DEL PROTOCOLLO PER LA Cartelle non N.C.2017< N.C.2018< N.C.2017<
S4.B conformi nel
PROFILASSI PERIOPERATORIA IN AREA PEDIATRICA 30% 25% 15%
campione esaminato
(*) Compatibilmente con le Regole del Sistema Regionale e con le assegnazioni di risorse inserite nel Bilancio di competenza dell'anno
Piano Performance 2017-2019 37Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
LA
Area strategica S SALUTE
Obiettivo strategico S5 – “mantenimento dello status di I.R.C.C.S.“
L’obiettivo strategico si prefigge di verificare i caratteri di eccellenza del
livello dell’attività di ricovero e cura di alta specialità al fine di assicurare
una più alta qualità dell’attività assistenziale.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
l'IF è un metodo
bibliometrico che usa
le citazioni nelle
produzioni
S5.A Impact Factor Validato1 intellettuali 3.450 3.450 3.450
scientifiche per
stabilire connessioni
ad altri lavori o altri
ricercatori.
S5.B Numero di pubblicazioni scientifiche1 950 950 950
GRANT ANNO
PRECEDENTE /
S5.C Capacità di attrazione Fondi di Ricerca FINANZIAMENTO
1,51% 1,51% 1,51%
ANNO IN CORSO
(*) Compatibilmente con le Regole del Sistema Regionale e con le assegnazioni di risorse inserite nel Bilancio di competenza dell'anno
1 Fonte Ministero della Salute
Piano Performance 2017-2019 38Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
I
Area strategica D DIRITTI DEI CITTADINI
Obiettivo strategico D1 – “Accessibilità, vivibilità e comfort nelle strutture della Fondazione“
L’obiettivo strategico si prefigge di verificare i processi assistenziali ed
organizzativi orientati al rispetto e alla specificità della persona, ottenere
accessibilità fisica, vivibilità e comfort dei luoghi di cura, accesso
all’informazione, cura delle relazioni paziente/medico/struttura
ospedaliera/famiglia.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
Pazienti in Codice
D1.A TEMPI ATTESA IN PRONTO SOCCORSO Giallo visitati entro 75% 75% 75%
30 min.
T.A. 2017 < T.A. 2018 < T.A. 2019 <
D1.B TEMPI ATTESA PER L'ACCESSO AGLI SPORTELLI CUP T.A. 2016 T.A. 2017 T.A. 2018
n° di pazienti che
N° paz. 2017 / N° paz. 2018 / N° paz. 2019 /
APPROPRIATEZZA E REINGEGNERIZZAZIONE DEL PERCORSO DEL escono dal percorso
D1.C di prericovero per
N° paz. 2016 < N° paz. 2017 < N° paz. 2017 <
PAZIENTE IN PRERICOVERO 50% 50% 50%
motivi organizzativi
REVISIONE PROCESSO
PRENOTAZIONE/ACCETTAZIONE/PAGAMENTO TICKET Pagamenti effettuati
D1.D ATTRAVERSO LA CREAZIONE DI PERCORSI DIFFERENZIATI A dall'utenza al Punto 6% 7% 8%
Giallo >5%
SECONDA DELLE NECESSITÀ DELL'UTENZA PER FACILITARE
L'ACCESSO ALLA STRUTTURA OSPEDALIERA
(*) Compatibilmente con le Regole del Sistema Regionale e con le assegnazioni di risorse inserite nel Bilancio di competenza dell'anno
Piano Performance 2017-2019 39Il Piano delle Performance
Obiettivi strategici, Azioni, Indicatori e Target di riferimento
I
Area strategica D DIRITTI DEI CITTADINI
Obiettivo strategico D2 – “Cura della relazione e della comunicazione fra professionista e
utente/paziente“
L’obiettivo strategico si prefigge di verificare la capacità di comunicare in
modo efficace e di stabilire una relazione positiva e emotivamente
armonica col paziente e con i familiari.
Cod. Ob. TARGET 2018 TARGET 2019
DESCRIZIONE RAZIONALE TARGET 2017
Operativo (*) (*)
Progettazione e 100% 100% 100%
realizzazione del un
segnalazioni segnalazioni segnalazioni
Gestione informatizzata dell'intero percoso sistema
D2.A informatizzato che
gestite gestite gestite
segnalazioni/contatti URP/Customer Care tramite tramite tramite
consenta la gestione
dell'applicativo. applicativo applicativo applicativo
Revisione di tutti i
100% BioCV 100% BioCV 100% BioCV
BioCv del personale
Valorizzazione dei profili professionali dei medici/dirigenti e pubblicati pubblicati pubblicati
D2.B dirigente medico in
correttament correttament correttament
coerenza con iniziativa Operazione Trasparenza area istituzionale e
libera professione. e e e
(Percorsi (Percorsi (Percorsi
(Percorsi Mediazione Mediazione Mediazione Mediazione
Implementazione del servizio di mediazione a tutti i 2017 / Totale 2017 / Totale 2018 / Totale 2019 / Totale
Reclami 2017) > Reclami 2017) Reclami 2018) Reclami 2019)
D2.C Dipartimenti, per diminuire il conflitto con l’utenza nelle (Percorsi Mediazione > (Percorsi > (Percorsi > (Percorsi
situazioni di incomprensione, insoddisfazione e tensione. 2016 / Totale Mediazione Mediazione Mediazione
Reclami 2016) 2016 / Totale 2017 / Totale 2018 / Totale
Reclami 2016) Reclami 2017) Reclami 2018)
(*) Compatibilmente con le Regole del Sistema Regionale e con le assegnazioni di risorse inserite nel Bilancio di competenza dell'anno
Piano Performance 2017-2019 40Puoi anche leggere
