PIANIFICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA: BUDGET E PIANO PLURIENNALE - Leonardo Biondani | Director UnistudioAdvisory - Andaf
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PIANIFICAZIONE
ECONOMICO-FINANZIARIA:
BUDGET E PIANO
PLURIENNALE
Leonardo Biondani | Director UnistudioAdvisory
In collaborazione con
I SISTEMI DI REPORTING PER L’ALTA DIREZIONE
Il reporting direzionale: obiettivi
Il reporting direzionale è un insieme strutturato di rendiconti
periodici di controllo messi a disposizione dei manager con
l'obiettivo di informarli sull'andamento della gestione corrente e
strategica.
Esistono una pluralità di report differenti, a seconda
• della funzione per cui sono redatti,
• dei destinatari,
• degli obiettivi per i quali sono strutturati,
• degli orizzonti temporali di riferimento.
Il sistema di reporting direzionale fa parte dei sistemi di programmazione e controllo
essendo il “cuore” di tali sistemi: il controllo non può esplicarsi senza informazioni
corrette e tempestive sulle attività correnti e la programmazione non può essere
fatta se non si è in possesso di informazioni e dati relativi alle attività, alle risorse
impiegate e ai risultati ottenuti precedentemente.
I sistemi di reporting per l’alta direzione
Il Budget e il piano strategico e industriale
È lo strumento direzionale principe e riunisce al suo interno una serie di report operativi e strategici
PIANO STRATEGICO E INDUSTRIALE
pluriennale
REPORTING ISTITUZIONALE REPORTING OPERATIVO REPORTING STRATEGICO
BILANCIO D’ESERCIZIO CONTABILITÀ
BUDGET ECONOMICO RAPPORTO DI PIANIFICAZIONE
E CONSOLIDATO ANALITICA FINANZIARIO STRATEGICA E CONTROLLO
reporting PIANO MARKETING
package
budget commerciale
REPORT
SPECIFICI RICHIESTI
rapporto revisione
DAL MANAGEMENT budget della produzione
interna ed esterna
piano sviluppo prodotto
budget del personale
BILANCIO SOCIALE
E AMBIENTALE piano di comunicazione e pr
budget servizi centrali e costi fissi
budget degli investimenti
budget finanziario e di cassa
I sistemi di reporting per l’alta direzioneIL BUDGET
Il budget: finalità e componenti
Il budget è uno degli strumenti fondamentali della programmazione e controllo. È quel
documento che tradotto in termini economico-finanziari, guida e responsabilizza i manager
verso obiettivi di breve periodo, definiti nell’ambito di un piano strategico ed
industriale di lungo periodo.
FORMALIZZA E
DEFINISCE LE AREE DI
QUANTIFICA I EVIDENZIA I RISULTATI MIGLIORA IL
RESPONSABILITA’, GLI
PROGRAMMI AZIENDALI ECONOMICO FINANZIARI COORDINAMENTO
OBIETTIVI E PERMETTE
IN OTTICA ANNUALE E DA RAGGIUNGERE E LE DELL’ORGANIZZAZIONE
DI VALUTARE IL
MOTIVA IL RISORSE DA IMPIEGARE AZIENDALE
MANAGEMENT
MANAGEMENT
Il risultato finale del processo è un bilancio preventivo costituito da
BUDGET BUDGET BUDGET
ECONOMICO PATRIMONIALE FINANZIARIO
Il budget, come il piano strategico ed industriale, non è un documento standard bensì è
specifico per ogni realtà aziendale.
Il BudgetIl budget si riferisce all’intero sistema aziendale ed è
costituito dal budget economico, patrimoniale e finanziario
•
BUDGET ECONOMICO
.
Budget commerciale (direzione commerciale)
✓ Budget delle vendite
•
•
.
BUDGET PATRIMONIALE E DEGLI INVESTIMENTI
Budget capitale fisso
Budget capitale circolante
✓ Budget dei ricavi
✓ Budget del fatturato
✓ Budget dei costi commerciali
• Budget di produzione (direzione produzione)
✓
✓
Budget degli acquisti
.
Budget del magazzino PF e MP
.
BUDGET FINANZIARIO
✓ Budget della manodopera
• Budget del personale (HR)
•
•
Budget dell’R&D (eventuale)
Budget dei servizi centrali e costi fissi (AFC)
.
I vari budget non sono isolati ma devono essere tra loro coerenti (ottica funzionale)
Il BudgetIl risultato finale del processo è un bilancio preventivo che
consente la quantificazione dei risultati attesi dei fabbisogni
finanziari correlati e delle relative coperture necessarie
BUDGET BUDGET
BUDGET FINANZIARIO
ECONOMICO PATRIMONIALE
Conto economico Stato patrimoniale 1. Budget delle fonti e degli impieghi
previsionale gestionale previsionale gestionale
mensilizzato mensilizzato 2. Budget di cassa (o tesoreria)
• flusso di cassa indiretto
visione globale e per riclassificazione per • flusso di cassa diretto
centro di interesse impieghi e fonti (specialmente in caso di forte
specifico stress finanziario)
• valutazione della sostenibilità delle
azioni previste a budget;
• valutazione equilibrio fonti impieghi;
• esplicitazione della variazione di
cassa nel breve periodo
Il BudgetIl budget in quanto strumento di pianificazione e controllo
deve implicare anche un attività di monitoraggio costante
Il budget non può essere definito uno strumento di pianificazione e controllo se alla sua
predisposizione non segue un attività di monitoraggio costante
VALUTAZIONE ANALISI DEI REVISIONE DELLE
DEGLI RAZIONALI ED ASSUNZIONI E
SCOSTAMENTI INDIVIDUAZIONE CORREZZIONE IN
ECONOMICO DELLE AREE CORSA DELLA
FINANZIZIARI CRITICHE GESTIONE
Il BudgetIL PIANO PLURIENNALE
Il piano industriale
Il piano industriale può essere definito come il
documento nel quale, a partire dalla
presentazione delle strategie competitive di
fatto operanti a livello aziendale (corporate) e di
Strategic Business Unit (di seguito SBU) e
dell’eventuale fabbisogno o opportunità di
rinnovamento esistente, vengono illustrate:
• le intenzioni strategiche del management,
• le azioni che saranno realizzate per il
raggiungimento degli obiettivi strategici,
• l’evoluzione dei key value driver e dei risultati
attesi
Il Piano pluriennaleIntenzioni strategiche, Action plan e Key Value Driver
Le intenzioni strategiche rappresentano le scelte strategiche che il
management intende perseguire relativamente a:
• ruolo nell’arena competitiva,
• value proposition,
• creazione del vantaggio competitivo.
L’Action Plan deve enunciare in termini sintetici le principali direttive
tramite cui dare attuazione al progetto strategico.
Il suo ruolo pertanto è quello di dare concretezza e credibilità alle
intenzioni strategiche, coerentemente con le diverse dimensioni della
struttura aziendale.
I key value driver rappresentano il punto di congiunzione tra le
azioni ed i risultati economico-finanziari attesi ovvero quelle variabili
chiave da definirsi e da cui, in ultima istanza, dipendono le ipotesi da cui
scaturiscono, all’interno della logica economica aziendale, le proiezioni
economico finanziarie attese.
Il Piano pluriennaleI requisiti fondamentali
La redazione del piano industriale non può prescindere da un principio generale di
ragionevolezza che impone il rispetto di 3 requisiti fondamentali minimi:
• la sostenibilità finanziaria
• la coerenza
• l’attendibilità
Il Piano pluriennaleLe finalità del piano industriale
Il piano industriale ha un ruolo vitale nell’ambito della gestione delle imprese in
quanto risulta utile al management per la rappresentazione della propria visione
imprenditoriale; ai componenti del Consiglio di Amministrazione per svolgere appieno
il ruolo di indirizzo e controllo della società; all’impresa per attirare risorse, umane e
finanziarie, necessarie alla realizzazione dell’Action Plan.
La redazione del piano industriale, all’interno di una
sistematica attività di pianificazione strategica,
contribuisce a
• migliorare la qualità delle intenzioni strategiche del
management,
• indirizzare le successive azioni realizzative,
• migliorare le performance aziendali.
Il Piano pluriennaleLe finalità del piano industriale (continua)
Il piano industriale, oltre che ai fini strategico gestionali interni, assolve ad una serie di
finalità che sono differenti a seconda delle peculiarità dell’interlocutore di riferimento
e degli obiettivi perseguiti. Sebbene permangano infatti i tratti fondamentali (intesi
sia come logica ideale di costruzione sia come requisiti minimi), le informazioni messe
in risalto risultano enfatizzate in maniera differente.
PIANO STRATEGICO
E INDUSTRIALE
operazioni procedura
valutazione start up
straordinarie concorsuale
Il Piano pluriennaleI diversi connotati del piano coerentemente alle sue finalità
Come evidenziato in precedenza a seconda delle diverse finalità, pur mantenendo le
stesse logiche costruttive e rispettando gli stessi requisiti, il piano industriale assume
connotati differenti ed enfatizza dimensioni informative differenti.
DIMENSIONE
FINALITÀ CARATTERISTICHE
CHIAVE
È caratterizzato da un orizzonte temporale di 4/5 anni atto a valutare la
realizzabilità del piano ‘’a tendere’’ ma al contempo pone un fortissimo
accento sulla comprensione del flusso di cassa a servizio del debito nel
PROCEDURA sostenibilità brevissimo periodo (successivi 12 mesi).
CONCORSUALE finanziaria Generalmente non è un piano di sviluppo, non sono previste azioni di
carattere espansivo lato commerciale e, di conseguenza, non si assiste ad
un piano di investimenti quanto al contrario ad un piano di disinvestimenti
degli asset non core
È focalizzato sulla realizzabilità delle ipotesi di piano (KPI), sull’esplicitazione
della coerenza delle assunzioni con l’andamento storico, con il mercato di
riferimento ed il contesto competitivo (nonché in sintesi il confronto con i
valore multipli delle società comparabili).
VALUTAZIONE
derivato dai risultati In caso contrario, eventuali andamenti straordinari devono essere
D’AZIENDA adeguatamente sostanziati. Devono essere analizzate le cosiddette poste
prospettici
‘’da normalizzare’’ ovvero quei valori economico-patrimoniali non presenti per
effetto di un eventuale passaggio di proprietà e che impattano direttamente
sulla quantificazione del valore. Prevede molti scenari di sensitivity
Il Piano pluriennaleI diversi connotati del piano coerentemente alle sue finalità
DIMENSIONE
FINALITÀ CARATTERISTICHE
CHIAVE
Grande enfasi è data all’individuazione e quantificazione delle sinergie (dei
costi cessanti e di quelli sorgenti), alle azioni post integrazione/
OPERAZIONI comprensione scissione, alle tempistiche delle diverse fasi, ai piani di riorganizzazione
STRAORDINARIE degli effetti (sedi, personale, organigramma, governance, funzioni, canale distributivo,
fusioni / acquisizioni dell’operazione portafoglio prodotti…), stima del fabbisogno finanziario. Fondamentale risulta
il monitoraggio periodico della timetable di progetto, dell’avveramento dei
razionali che hanno portato all’operazione e del raggiungimento dei risultati
creazione del valore
OPERAZIONI Grande attenzione viene posta sulle strategie per la competizione sul
per l’azionista
STRAORDINARIE mercato, sull’organigramma e sulla governance, sulla fattibilità dei risultati e
e l’esplicitazione della sull’equilibrio delle fonti di finanziamento, post quotazione
quotazione
politica dei dividendi
Grande enfasi viene data all’analisi, alla comprensione ed alla stima del
mercato aggredibile, del contesto competitivo, della quota di mercato
raggiungibile, delle barriere all’entrata, dei punti di forza e debolezza dei vari
player, dei portafoglio prodotti, delle customer needs e della value
sviluppo proposition, del periodo di ramp-up, della quantificazione degli investimenti,
START UP della valutazione dei c.d. what-if analysis (per comprendere gli effetti di
del progetto
eventuali slittamenti), del piano commerciale, etc. Anche in questo caso
risulta fondamentale l’esplicitazione del fabbisogno finanziario,
l’identificazione delle fonti, l’analisi della loro sostenibilità ed equilibrio
complessivo nonché la determinazione del rendimento di progetto
Il Piano pluriennaleIL PIANO PLURIENNALE Best practice ed esempi
L’analisi della strategia realizzata
ieri - oggi domani
parte strategica parte industriale
strategia dati
intenzioni action ipotesi
realizzata finanziari
strategiche plan
prospettici
L’analisi della strategia realizzata deve decrivere l’impostazione passata, evidenziarne
il nesso con i risultati ottenuti e costruire uno strumento per valutare la fattibilità delle
strategie future.
la strategia realizzata e le performance raggiunte | attività da svolgere e dettagli operativi
Aree di attività Analisi operative Modalità tecniche
Desk Analysis sulla base
descrizione e analisi 1. analisi dell’andamento storico del mercato di riferimento
di bilanci, report di settore,
dell’impostazione strategica passata 2. benchmark analysis con i principali operatori del settore
risultati gestionali
1.analisi comparativa risultati raggiunti vs Budget passati: analisi
analisi qualitativa e quantitativa interviste al Management
delle cause del mancato raggiungimentodei risultati pianificati
delle performance realizzate: per l’approfondimento
2.analisi del current trading (2017): andamento vs budget e vs anno
diagnostico finanziario delle analisi desk
precedente (2018)
interviste blind a operatori
1. analisi dell’evoluzione prospettica del mercato di riferimento:
origini e presupposti delle intenzioni del settore (associazioni di
identificazione di opportunità, driver di mercato e sviluppo della
strategiche future categoria,competitors, esperti
competitività del settore del settore)
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiL’analisi dei risultati
L’analisi dei risultati economico finanziari storici della società fissa il punto di partenza
e permette, grazie alle analisi di dettaglio del diagnostico, di identificare i collegamenti
tra le variabili aziendali
18,0
Evoluzione del valore della produzione e della marginalità 2010-2015 9%
7,6% 7,8%
16,0 commenti 8%
14,0 macro 7%
12,0 6%
5,1%
10,0 5%
8,0 16,4 16,8 4%
6,0 12,1 3%
9,5 10,2
9,3
4,0 2%
2,0 0,5% 0,4% 1%
-0,3% 0,1 0,0 0,9 1,3 0,8
0,0 0%
2009 (0,0)
2010 2010
2011 2011
2012 2012
2013 2013
2014 2014
2015
-2,0 -1%
Valore della produzione EBITDA EBITDA %
commenti
10,0 Evoluzione dell’indebitamento 2010-2015 300,0 x
macro
9,0 10,0 x
250,0 x
8,0
7,0
200,0 x
6,0
5,0 150,0 x
8,8 8,9 9,2 8,9 8,7
4,0
100,0 x
3,0 5,8
2,0
50,0 x
1,0 9,9 x 6,9 x 10,2 x
0,0 x
0,0 0,0 x
2009
2010 2010
2011 2011
2012 2012
2013 2013
2014 2014
2015
PFN PFN/EBITDA
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiL’analisi del modello di business
Analisi delle strategic business units (SBU), delle aree strategiche d’affari (ASA),
della tipologia di clientela sino al portafoglio prodotti
SBU ASA CLIENTE PRODOTTI AREA GEOGRAFICA SOCIETÀ
Viteria, minuteria, prodotti chimici, Italia
autotrasportatori allestimento e fanaleria, fissaggio, ABC srl, Blu
Truck (flotte / padroncini) Francia
gommisti, abrasivi, attrezzatura, ABC France
(61,9%) az. infrastrutture arredamento, utensili, tasselli, Austria ABC Austria
Autotrazione Oleodinamica officine pesanti antinfortunistica, presse, tubazioni,
Spagna Industrias FT
raccordi, innesti, boccole
(€ 57,4 mln)
73,5% Italia
concessionarie Viteria, minuteria, fissaggio, ABC srl, Blu
Automotive prodotti chimici, gommisti, abrasivi, Francia ABC France
officine
(38,1%) attrezzatura, arredamento, utensili, Austria ABC Austria
carrozzerie accessori, antinfortunistica Industrias FT
Spagna
falegnami Viteria, minuteria, fissaggio,
Legno / Metallo prodotti chimici, abrasivi, tasselli, Italia ABC srl, Blu
carpentieri arredamento, utensili, accessori,
(42,1%) Spagna Industrias FT
serramentisti antinfortunistica
Viteria, minuteria, fissaggio,
Artigianato Costruzioni prodotti chimici, abrasivi, tasselli, Italia ABC srl, Blu
(€ 20,6 mln) imprese edili attrezzatura, arredamento, utensili, Spagna Industrias FT
(27,4%)
antinfortunistica
26,5%
elettricisti Viteria, minuteria, fissaggio, prodotti
Impianti chimici, abrasivi, tasselli, attrezzatura, Italia ABC srl, Blu
idraulici accessori, utensili, arredamento,
(30,5%) Spagna Industrias FT
az. fotovoltaico antinfortunistica
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiLa catena del valore
La catena del valore come strumento per la comprensione delle fasi dell’attività
aziendale, delle dinamiche per l’ottimizzazione della struttura e delle fasi di creazione
del vantaggio competitivo
Amministrazione Finanza e Controllo
attività
di Gestione delle Risorse Umane
supporto
Gestione della Qualità
Marketing
Logistica Operations Logistica Servizi
&
interna esterna vendite
attività primarie
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiAnalisi del mercato storico
35.000
Ricavi mercato Entertainment & Media 2011-2015, €/mln Il mercato italiano dei media e
Internet TV & Video B2B Libri Quotidiani Altri
dell’intrattenimento (E&M), dopo leggeri
30.000
5.876 5.018
cenni di ripresa nel 2014, ha registrato nel
5.309 5.044 4.905
25.000 1.917
2015 un aumento significativo pari al 3,1%,
1.978
2.483 2.208 2.054
2.077
2.104 raggiungendo 29,6 miliardi di Euro.
2.309 2.229 2.132
2.815
20.000
3.339 3.008 2.870 2.800 Tale risultato dimostra segni di fiducia verso
15.000 8.039
il Paese, sia da parte degli inserzionisti nei
8.813 8.400 8.065 7.935
confronti dell’andamento economico, sia da
10.000 parte dei consumatori che hanno incrementato
10.951
il loro profilo di spesa.
5.000 8.874 9.556 10.205
L’unico segmento che registra un CAGR
8.132
0
2011 2012 2013 2014 2015
positivo nel periodo considerato è quello di
Internet, che cresce del 7,7%.
€/mln 2011 2012 2013 2014 2015
CAGR %
2012 2013 2014 2015 Il peso dei ricavi provenienti da quest’ultimo
11-15
Altri 5.876 5.309 5.044 4.905 5.018 -3,9% -9,6% -5,0% -2,8% 2,3% segmento sul totale mercato E&M è
Quotidiani
Libri
2.483 2.208 2.054 1.978 1.917
2.309 2.229 2.132 2.077 2.104
-6,3%
-2,3%
-11,1%
-3,5%
-7,0%
-4,4%
-3,7% -3,1%
-2,6% 1,3%
passato dal 27% del 2011 al 37% nel 2015,
B2B 3.339 3.008 2.870 2.800 2.815 -4,2% -9,9% -4,6% -2,4% 0,5% evidenziando un trend di crescita positivo e
TV & Video 8.813 8.400 8.065 7.935 8.039 -2,3% -4,7% -4,0% -1,6% 1,3%
Internet 8.132 8.874 9.556 10.205 10.951 7,7% 9,1% 7,7% 6,8% 7,3% costante.
Totale * 29.616 28.818 28.549 28.759 29.641 0,0% -2,7% -0,9% 0,7% 3,1%
Fonte: PwC - Entertainment & Media Outlook in Italy (*) esclude i double counting
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiEvoluzione prospettica del mercato
L’analisi dell’evoluzione prospettica del mercato è fondamentale per cercare di
comprendere le evoluzioni della domanda di riferimento
Ricavi mercato Entertainment & Media 2016-2020, €/mln La crescita del mercato Entertainment &
40.000
Internet TV & Video B2B Libri Quotidiani Altri
Media è guidata principalmente dal settore
35.000 5.161
5.086
5.123 digitale dei media.
1.863
30.000 5.070
5.039
1.870
1.865 2.053 Si stima che l’incidenza del settore digitale
1.881 2.080
25.000
1.896 2.108
2.098
2.900
2.940
sui ricavi del mercato E&M (stimati in circa
2.110 2.869
2.823
2.842 36 miliardi di Euro con un CAGR ’16’20
20.000 10.044
9.394
9.691 del 3,7%) passerà dal circa 30% del 2016 al
9.030
15.000
8.727 48,1% nel 2020.
10.000
In linea con l’andamento globale, l’accesso
13.613 14.561 15.499 a Internet, registra la crescita stimata
11.805 12.695
5.000
più accentuata con un CAGR del 7,0%,
0 raggiungendo15,5 miliardi di Euronel 2020,
2016 2017 2018 2019 2020
proseguendo il trend positivo manifestato
€/mln 2016 2017 2018 2019 2020
CAGR %
16-20
2016 2017 2018 2019 2020 negli ultimi 5 anni.
Altri
Quotidiani
5.070 5.039 5.086 5.123 5.161
1.896 1.881 1.870 1.865 1.863
0,4%
-0,4%
1,0%
-1,1%
-0,6%
-0,8%
0,9%
-0,6%
0,7%
-0,3%
0,7%
-0,1%
Nel loro complesso, anche il segmento TV e
Libri
B2B
2.110 2.108 2.098 2.080 2.053
2.823 2.842 2.869 2.900 2.940
-0,7%
1,0%
0,3%
0,3%
-0,1%
0,7%
-0,5%
1,0%
-0,9%
1,1%
-1,3%
1,4%
Video cresce in maniera sostenuta con un
TV & Video
Internet
8.727 9.030 9.394 9.691 10.044
11.805 12.695 13.613 14.561 15.499
3,6%
7,0%
8,6%
7,8%
3,5%
7,5%
4,0%
7,2%
3,2%
7,0%
3,6%
6,4%
CAGR del 3,6%, raggiungendo 10 miliardi di
Totale * 31.167 32.265 33.531 34.755 36.012 3,7% 5,1% 3,5% 3,9% 3,7% 3,6% ricavi per il 2020.
Fonte: PwC - Entertainment & Media Outlook in Italy (*) esclude i double counting
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiDriver e opportunità di mercato
La comprensione della domanda, l’analisi dei rischi e delle opportunità, dei punti di
forza e di debolezza consente di identificare le opportunità di mercato ed i relativi
driver di sviluppo
• il numero di utenti attivi in Internet ha superato la metà della popolazione italiana
(82,3 mln di connessioni mobile in Italia nel 2015);
• rapido affermarsi dello streaming musicale, la cui diffusione è incentivata anche
grazie ai numerosi metodi di pagamento praticabili;
• crescita dei servizi video on demand, grazie all'introduzione di Netflix verso la fine
del 2015;
• aumento dei social/casual gaming: smartphone e tablet permettono a chiunque di
poter giocare senza avere la necessità di acquistare dispositivi aggiuntivi;
• integrazione dei metodi di pagamento con gli app store, rendendo più facile la
possibilità di monetizzare;
• la pubblicità su Internet si sta avvicinando sempre di più ai valori registrati
dalla pubblicità televisiva, mentre quella sulla carta stampata continua a diminuire;
• il programmatic advertising sta assumendo importanza anche se in Italia non è
ancora molto diffuso.
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiPortafoglio prodotti degli operatori del settore
La ricostruzione del portafoglio prodotti degli operatori di settore è una delle analisi
fondamentali per comprendere il posizionamento dei competitors di riferimento (cosa
vendo)
Benchmark portafoglio prodotti degli operatori di settore
Società A B
società A B CC D
D EE
Calcio X X X X X X
Calcio X
Running
Running XX X X X X X
Ciclismo X X X X X X
Pesca X X X
Tennis X X X X
Sport d’acqua X X X X X
Camping X
Escursionismo X X X
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiPortafoglio prodotti degli operatori del settore
La comprensione degli altri key success factor (es. come vendo, a chi, come mi
organizzo) aiuta a tracciare e comprendere le diverse strategie perseguite nel mercato
KEY SUCCESS SCORE
DESCRIZIONE
FACTOR
ABC A
Politica commerciale Effettuare una continua pressione commerciale sui clienti in essere per spingere il consumo di nuovi prodotti
aggressiva (in cui il fattore prezzo non è il Buying Factor principale) e sottrarre quote di mercato ai competitors.
Organizzazione Un’organizzazione efficiente, con una chiara definizione di ruoli e responsabilità consente di rispondere in
interna maniera tempestiva alle esigenze dei clienti e di offrire un servizio specialistico.
La ricerca di nuovi segmenti che possano garantire tassi di crescita interessanti e margini adeguati risulta
Continua ricerca di nuove
strategica per compensare le difficoltà di altri segmenti; tuttavia è necessaria una pianificazione delle
opportunità di business
politiche di crescita.
Know-how Una conoscenza approfondita del prodotto da parte del personale di vendita permette di offrire un servizio
di prodotto di alto livello alla clientela e nello stesso tempo di spingere le vendite dei prodotti a maggiore marginalità.
Una gamma molto ampia e profonda risulta un elemento fondamentale di servizio offerto al cliente, ma
Ampiezza
è necessario gestirla in maniera efficiente e razionale, e di mettere la forza vendita nelle condizioni di
della gamma
conoscere i prodotti in maniera adeguata.
Servizio offerto Servizio offerto in termini di puntualità delle consegne, riduzione degli errori nelle forniture, assistenza
al cliente post-vendita, gestione resi, riparazione prodotti.
Brand La Brand Recognition è un elemento fondamentale per spostare l’attenzione del cliente dal fattore prezzo
Recognition verso la qualità del prodotto e per diminuire il confronto con altri fornitori di prodotti analoghi.
Relevance Level High Low
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiIl modello di Porter
Il modello delle 5 forze di Porter è uno strumento utilizzato per valutare la posizione
competitiva di una Società all’interno del contesto di riferimento
FORNITORI
potere
contrattuale
del fornitore
minaccia
POTENZIALI Minacciadidi
minaccia CONCORRENTI di prodotti PRODOTTI
ENTRANTI nuove entrat
nuove entrate DEL SETTORE o servizi SOSTITUTIVI
sostitutivi
potere
contrattuale
degli
acquirenti
ACQUIRENTI
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiL’analisi di benchmark: volume d’affari
Consente la valutazione delle performance aziendali sulla base del confronto con gli
operatori del contesto competitivo in termini di evoluzione del volume d’affari
Analisi di benchmark: evoluzione del valore della produzione del contesto di riferimento
35 25%
Analisi e
30 20,1%
comprensione
delle ragioni 21,3% 20%
dell’evoluzione
25 dei risultati
nel periodo
15%
20
11,9% 11,9%
15 9,5% 11,9%
10%
10 6,2%
5%
5 2,3%
0 0%
BARTORELLI FASOLI BENETTI TOMASI CAMPARINI BORTOLIN
2011 2012 2013
2014 2015 CAGR 2011 / 2015
CAGR 2011 / 2015 ponderato CAGR 2011 / 2015 semplice
Fonte: AIDA
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiL’analisi di benchmark: marginalità
Consente la valutazione delle performance aziendali sulla base del confronto con gli
operatori del contesto competitivo in termini di marginalità
Analisi di benchmark: evoluzione della marginalità del contesto di riferimento
2,0 11%
1,8 Analisi e
comprensione
8,8%
delle ragioni 9%
1,6 dell’evoluzione
7,8% dei risultati
1,4 nel periodo
6,5% 7%
6,2%
1,2 5,6% 5,7%
5,9%
1,0 5%
0,8
2,5% 3%
0,6
0,4
1%
0,2
0,0 -1%
BARTORELLI BENETTI CAMPARINI TOMASI FASOLI BORTOLIN
2011 2012 2013 2014 2015 EBITDA % 2015 EBITDA % 2015 ponderato EBITDA % 2015 semplice
Fonte: AIDA
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiL’analisi di benchmark
Approfondisce, sulla base delle informazioni a disposizione, le ragioni che hanno condotto alle
diverse performance al fine di evidenziare eventuali differenti linee strategiche (punti di forza e di
debolezza, aree di miglioramento, aree da presidiare, aree dalle quali eventualmente disinvestire,
politiche commerciali, portafogli prodotti...)
Analisi di benchmark: evoluzione del valore della produzione e della marginalità del contesto di riferimento
11%
CAGR 2011/2015 ponderato: 11,9%
9%
D
A SOCIETA’ C
7%
EBITDA % 2015
EBITDA medio ponderato: 5,9%
5%
E B
3%
Valore della
produzione in
1% crescita
Marginalità
positiva
-5% 0% 5% 10% 15% 20% 25%
-1%
-3%
CAGR Fatturato 2011/2015
Fonte: AIDA
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiConfronto delle strutture dei costi
L’analisi e il confronto con le strutture del conto economico dei diversi operatori
permette di evidenziare le aree sulle quali è necessario intervenire, coerentemente
con il business model
Analisi di benchmark: confronto del conto economico dei diversi operatori
100% 2,5%
5,6% 8,8% 5,7% 7,8% 6,5% 6,2%
2,6% 4,7% 3,9%
90% 3,9% 4,9% 4,6%
6,4% 6,3% 7,9%
3,9% 9,2% 7,5%
80% 7,6% 11,3%
70%
60%
50%
40% 83,1% 82,3% 82,0% 78,1% 79,0%
74,7% 73,7%
30%
20%
10%
0%
A
BARTORELLI B
FASOLI C
CAMPARINI D
BORTOLIN SOCIETÀ
BENETTI E
TOMASI MEDIA
Costo del venduto % servizi % godimento beni terzi % personale % altri oneri (incl.svalut. crediti) % EBITDA %
Benchm ark costi BARTORELLI FASOLI CAMPARINI BORTOLIN BENETTI TOMASI MEDIA
Valore della produzione 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Costo del venduto % 83,1% 82,3% 82,0% 78,1% 74,7% 73,7% 79,0%
servizi % 6,4% 6,3% 3,9% 9,2% 7,6% 11,3% 7,5%
godimento beni terzi % 2,2% 3,2% 1,0% 2,9% 1,5% 3,3% 2,3%
personale % 2,6% 4,7% 3,9% 3,9% 7,9% 4,9% 4,6%
altri oneri (incl.svalut. crediti) % 0,1% 1,0% 0,4% 0,2% 0,5% 0,3% 0,4%
EBITDA % 5,6% 2,5% 8,8% 5,7% 7,8% 6,5% 6,2%
amm.ti e acc.ti % 0,4% 0,9% 1,1% 0,7% 1,0% 1,9% 1,0%
EBIT % 5,2% 1,6% 7,7% 5,0% 6,8% 4,7% 5,2%
Fonte: AIDA
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiKey Buying Factor
Analisi e valutazione dei key buying factor dei clienti del mercato di riferimento
Vendite & gestione
BUYING 5 Clienti
DESCRIZIONE
FACTOR
Key buying factor dei clienti (indice 1-5)
Relazioni La relazione che il venditore riesce ad instaurare con il cliente è il 5,0
principale buying factor per sottrarre quote di mercato alla
personali
concorrenza e per costituire delle barriere all’entrata sui clienti in 4,5
venditore portafoglio.
Attributi di Prodotti
Prezzo
Necessità di un allineamento con i prezzi di vendita dei competitors 4,0 considerati pre-requisiti
soprattutto sui prodotti maggiormente confrontabili e sostituibili. (minimo di offerta)
Primaria importanza nella capacità dei venditori di fornire al cliente 3,5
Supporto
un servizio di tipo consulenziale e un supporto tecnico nella
tecnico
comprensione delle specifiche di prodotto. 3,0
Efficacia Puntualità e correttezza nell’evasione delle consegne, velocità
e velocità delle forniture e servizio post-vendita sono elementi che il cliente 2,5 5,0
del servizio ritiene chiave per mantenere una relazione di lungo periodo.
L’ampiezza della gamma offerta e la flessibilità che un’efficiente 2,0 4,0 4,0 4,0
gestione del fuori-catalogo può offrire migliorano il livello del
Ampiezza
servizio percepito dal cliente, ma quest’ultimo strumento deve 1,5 3,0 3,0
della gamma essere usato solo in situazioni d’emergenza e nel rispetto delle
regole aziendali. 2,5 2,5
1,0
Le promozioni permettono molto spesso al venditore di aprire
Promozioni l’ordine sfruttando la leva della novità e consentendo anche in
molti casi altre vendite in abbinata. 0,5
Qualità La qualità del prodotto è un buying factor fondamentale in alcune
del prodotto tipologie di prodotti largamente utilizzate dal cliente. 0,0
L’innovazione di prodotto consente la sostituzione di prodotti
Innovazione obsoleti offrendo spesso l’opportunità di acquisire un cliente della
concorrenza.
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiSWOT Analysis
La SWOT analysis è uno strumento di pianificazione strategica utilizzato per
identificare punti di forza e debolezza, sia interni sia esterni, variabile a seconda
degli obiettivi da raggiungere
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
1. Storia consolidata e forte tradizione nella 1. Scarsa presenza estera
produzione “made in Italy” 2. Troppo orientato alla GDO e difficoltà a far
2. Alta qualità e tracciabilità della filiera corrispondere alla qualità un adeguato prezzo di
(miglioramento qualitativo in atto per effetto vendita
dell’allungamento dei tempi di stagionatura) 3. Gamma limitata al prodotto da taglio
3. Elevata notorietà dei brand
POTENZIALI OPPORTUNITÀ POTENZIALI MINACCE
1. Forte richiesta nei mercati esteri (soprattutto 1. La variabilità del prezzo della materia prima
di prodotti DOP) in UE, Stati Uniti, Giappone, rende instabili le prospettive di redditività e può
Canada, Russia, Brasile principalmente influenzare i risultati dei diversi operatori della
2. Focus sul libero servizio che garantisce una filiera
shelf life maggiore, facilità di utilizzo, sicurezza e 2. Elevata concorrenza dei prodotti non di qualità
igiene e vs prodotti salutistici/biologici (i.e. non DOP, d’importazione)
3. Focus sulla segmentazione di alta qualità e sulla 3. Rischio di una crescente pressione sui prezzi
valorizzazione della storia e della produzione conseguente a potenziali crisi di eccesso
nazionale d’offerta
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiLe intenzioni strategiche
ieri - oggi domani
parte strategica parte industriale
strategia dati
intenzioni action ipotesi
realizzata finanziari
strategiche plan
prospettici
Le intenzioni strategiche non possono prescindere la strategia realizzata in quanto
ne costituiscono il naturale proseguimento, anche nel caso di profondi cambiamenti.
intenzioni strategiche e Action Plan | attività da svolgere e dettagli operativi
Aree di attività Analisi operative Modalità tecniche
definizione delle 1. definizione della strategia per Business Unit:
interviste al Management per la
intenzioni strategiche • identificazione degli interventi di sviluppo nei segmenti di business,
definizione delle strategie
e dell’Action Plan mercati geografici di riferimento e canali di vendita
• identificazione di azioni volte all’efficientamento/ottimizzazione della
Interviste ai responsabili delle
gestione operativa e della catena del valore
funzioni aziendali chiave quali
• identificazione del piano degli investimenti finanziariamente sostenibili
commerciale e produzione per
necessari a sostenere la crescita del business
raccogliere maggiori dettagli
• definizione del timing e delle responsabilità, impatti organizzativi, vincoli
nella definizione delle strategie
e modalità di esecuzione per ogni azione identificata
e del relativo action plan
• analisi degli impatti economico-finanziari delle azioni di piano identificate
implementativo
2. definizione di Strategie di sviluppo alternative (i.e. entrata in nuovi mercati
geografici o nuovi segmenti di mercato): definizione action plan e analisi dei interviste blind ad alcuni competitor
potenziali impatti economico-finanziari.
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiDefinizione della strategia
Ambition Business model strategy Agenda
definizione degli definizione delle
obiettivi aziendali in Catena del valore priorità chiave
termini di: • quali sono le priorità
• mission chiave?
• vision Pruduct portfolio Competitive • quali problematiche
• valori devono essere
strategy strategy gestite per garantire
• brand
dove e con che cosa dobbiamo il conseguimento dei
• perchè esistiamo?
prodotti competere? fare per battere la risultati?
• quali sono i valori concorrenza?
che ci guidano e
come pensiamo di Contabilità analitica Benchmark
perseguirli? Benchmark analysis analysis
Fondamenti della strategia
Dove si crea valore? - analisi sul capitale investito
Perchè si crea valore? - analisi sul portafoglio prodotti
Quali scelte possono generare valore? - come vincere in un contesto in evoluzione
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiImplementazione della strategia
L’implementazione si esplicita nell’Action Plan.
Tale processo deve essere continuativo per cogliere i feedback periodici e consentire
l’aggiustamento della strategia.
definizione obiettivi
e target
Ilpianostrategicopassaattraversoladefinizione
degli obiettivi e lo sviluppo della strategia.
L’action plan, output del piano strategico, viene
sviluppo,
performance
management pianificazione e
tradotto nelle ipotesi di piano industriale.
e incentivi implementazione
della strategia Il piano industriale consente la quantificazione
degli impieghi e delle fonti di finanziamento,
individuando le risorse da allocare.
piano strategico
Il piano industriale deve prevedere un
allocazione
delle risorse
e industriale sistema di misurazione e valutazione del
raggiungimento degli obiettivi prefissati e di
reporting agli attori responsabili delle diverse
processi continuativi processi annuali aree di interesse.
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiDefinizione di linee guida strategiche e action plan
Sulla base delle key issue evidenziate dall’attività di analisi della strategia realizzata, dal
diagnostico economico-finanziario ed organizzativo-funzionale, si delineano le linee guida
strategiche e si identificano le azioni da svolgere secondo una precisa scadenza temporale.
Altro aspetto fondamentale è la definizione delle aree di responsabilità
Linee guida strategiche
Azioni a Piano Responsabile Impatti previsti
e obiettivi di business
Truck e Auto • Mappatura mercato potenziale per Regione/Provincia Aumento atteso ricavi di vendita ad un
aumento della penetrazione in • Liste prospect di Area e pianificazione visite Responsabile Marketing CAGR’16’19 del 5,2%
segmenti di mercato/clienti
(i.e. officine pesanti) ad oggi non • Schede cliente (e.g. prodotti in portafoglio, acquistato e Regional Manager Costituzione di un ufficio marketing
Share of Wallet) (1 Responsabile e 2 FTE)
adeguatamente coperti
Artigianato
Linee guida per ASA(Italia)
• Razionalizzazione/ottimizzazione referenze Responsabile Marketing Sostanziale tenuta dei volumi di vendita
incremento graduale della • Review offerta in termini di gamma e pricing realizzati nel 2015 nonostante il trend di
quota di mercato tramite un Regional Manager
• Mappatura mercato potenziale per Regione/Provincia contrazione atteso per il mercato
riposizionamento chiaro e Product Manager di riferimento
definito di prezzo e prodotto
• Mappatura per Area degli attuali clienti ABC potenzialmente
Oleodinamica interessati a prodotti del segmento “Oleodinamica” Responsabile Marketing Sviluppo dei ricavi di vendita coerente
sviluppo tramite cross selling nei con quello dell’ASA di riferimento
• Formazione “tecnica” su prodotto e affiancamento forza Product Manager (CAGR’16’19 del 4,5%)
settori Truck e Auto
vendita
• Focus su prodotti ad elevato valore aggiunto (i.e. additivi/ Miglioramento fattore di calcolo dal 2,48
Responsabile Marketing del 2015 al 2,55 del 2019
chimici) e gestione efficiente fuori catalogo
Miglioramento mix di vendita Product Manager (target prodotti chimici a €15mln)
• Razionalizzazione/ottimizzazione delle referenze
verso categorie/prodotti a • Cataloghi “navigabili” per agenti
Area manager
Dir. Generale/ Riduzione dell’incidenza dei costi
maggiore marginalità • Maggior utilizzo della formula contrattuale per la forza
Uff. Personale della forza vendita
vendita della “lettera aggiuntiva” (c.2,5p nel periodo 2016-2019)
• Accordi con case produttrici di Auto e Truck
Sviluppo canali alternativi di Regional Manager Sostegno allo sviluppo delle vendite
• Teleselling
vendita Ufficio Progetti Speciali in maniera trasversale su tutte le ASA
• Appalti nel settore delle divise (incluso quale potenziale di operatività
Professional wear
upside di piano)
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiLe ipotesi o assumptions
ieri - oggi domani
parte strategica parte industriale
strategia dati
intenzioni action ipotesi
realizzata finanziari
strategiche plan
prospettici
Le ipotesi di piano rappresentano la trasposizione in assunzioni operative delle azioni
identificate al fine di perseguire le intenzioni strategiche.
ipotesi di piano | attività da svolgere e dettagli operativi
Aree di attività Analisi operative Modalità tecniche
Ipotesi sottostanti 1. identificazione delle ipotesi sottostanti le dinamiche economiche e finanziarie per il periodo 2016-2020 in linea 1.Desk Analysis sulla
il piano industriale con le strategie definite e con il relativo action plan implementativo. Nel dettaglio, la definizione del book of base di bilanci, report
assumptions avrà un focus particolare su:
di settore, risultati
• evoluzione dei ricavi di vendita per tipologia di prodotto
• analisi driver costi operativi gestionali forniti dal
• evoluzione del personale e degli altri costi di struttura Gruppo e interviste
2. analisi delle ipotesi alla base delle dinamiche del capitale investito/acquisito per il periodo 2016-2020 in termini di: effettuate con il
• analisi delle ipotesi relative alla dinamica degli investimenti/dismissioni previste nell’arco di piano Management
• evoluzione delle posizioni attive/passive 2.interviste al
3. analisi delle ipotesi alla base delle dinamiche della Posizione Finanziaria per il periodo 2016-2020 in termini di: Management per
• analisi delle ipotesi relative alla composizione della struttura finanziaria in termini di indebitamento a breve e l’approfondimento
a lungo al fine di ottimizzare la stessa rispetto al capitale investito e agli altri operatori del settore
delle analisi desk
4. analisi della sostenibilità finanziaria del piano mediante risk analysis delle assunzioni strategiche commerciali
e operative e sensitivity analysis delle assunzioni ritanute a maggior rischio:
3.interviste blind ad
• sviluppo di scenari alternativi di business e definizione dei potenziali impatti economico-finanziari esperti del settore
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiKey Value Driver
L’individuazione e la definizione dei key value driver non è un processo oggettivo
bensì dipende dalla corretta individuazione delle leve gestionali che sono peculiari
per ciascuna Società: business e struttura organizzativa.
Inoltre, le ipotesi devono tener conto della tipologia di informazioni fornite dal sistema
di contabilità analitica della società
KEY VALUE DRIVER KEY VALUE DRIVER
ECONOMICI PATRIMONIALI
• Piano degli investimenti di mantenimento / di sviluppo (€/mq,
• Volumi delle vendite (per unità/peso di prodotto, per linea di
stime puntuali, perizie immobiliari… ) – coerenza con i volumi di
business, per aggregazioni omogenee)
produzione previsti
• Prezzi di vendita
• Piano di dismissioni (valore contabile, valore presumibile realizzo)
• Specifiche iniziative commerciali
• Giorni di rotazione del magazzino, giorni di incasso e giorni di
• Distinta base di produzione (in quadratura con il bilancio quando pagamento
verificabile)
• Specifici piani di rientro in atto su posizioni specifiche
• Incidenza percentuale storica delle voci di costo variabili o semi
• Svalutazioni ordinarie e straordinarie
variabili
• Altri crediti o altri debiti specifici
• Numero dei dipendenti, costo unitario del personale
• Piano ammortamento mutui
• Costi fissi di struttura
• Eventuali variazioni di patrimonio netto previste a piano
• Interessi e oneri finanziari
• Modalità di finanziamento previste
• Piani di ammortamento
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiMain assumptions economiche
Esempio di main assumptions economiche del Piano Industriale 2016-2019
I ricavi di vendita sono previsti incrementarsi nel periodo 2016-2019 ad un CAGR del 3,7% per effetto:
• di una crescita attesa dei volumi commercializzati nel segmento Autotrazione pesante e leggera in
Ricavi linea con quelli attesi nei relativi mercati di riferimento (4,5% per l’autotrasporto su gomma e 2,8%
delle vendite per l’after-market)
• di un incremento delle vendite di prodotti chimici con target di fatturato al 2019 di €15mln
• di una sostanziale tenuta dei volumi di vendita realizzati nel 2015 per l’ASA artigianato
Costi Definito nel periodo 2016-2019 ipotizzando per ciascuna categoria merceologica un fattore calcolo costante
operativi rispetto al 2015
Perdite Le perdite su crediti sono state proiettate nel periodo 2016-2019 ipotizzando un’incidenza sui crediti
su crediti verso clienti costante rispetto a quella media consuntiva del triennio 2012-2015
I costi di struttura, che includono i costi del personale, le spese generali e amministrative, il costo per
godimento beni di terzi, sono previsti in aumento nel periodo 2016-2019 per effetto dell’inflazione
Costi Prevista la costituzione di un ufficio marketing composto da un Responsabile a partire dal 2017 (costo
di struttura azienda €90k) e due impiegati dal 2017 (costo azienda €75k)
Previsto a partire dal 2017 un saving di €180k per effetto della chiusura di 4 depositi locali ed un canone
di leasing aggiuntivo di €1mln (a regime) per il nuovo polo logistico
Ammortamenti Gli ammortamenti vengono definiti in funzione della vita utile stimata delle immobilizzazioni a cui si
riferiscono
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiMain assumptions patrimoniali
Esempio di main assumptions patrimoniali del Piano Industriale 2016-2019
Gli oneri finanziari vengono determinati applicando, la previsione per il periodo 2016-2019 dell’Euribor medio
Gestione
a 6 mesi maggiorato di uno spread pari a 3pp, alla PFN media attesa in ciascun anno di Piano oltre
finanziaria a c.€16k per anno connessi al costo atteso dell’IRS di copertura sul leasing del nuovo polo logistico
Definite in ciascun anno di Piano sulla base delle aliquote vigenti (27,5% e 3,9%) e considerando la
Imposte deducibilità del costo del personale conformemente a quanto previsto nel “Decreto salva Italia”
Le immobilizzazioni materiali ed immateriali sono previste decrementarsi nel periodo 2016-2019 da
Immobilizzazioni €2,8mln del 2016 ai €1,9mln del 2019 per effetto di CAPEX previsti per c. €1mln (c.€250k di investimenti di
mantenimento annui in linea con il dato medio storico) e ammortamenti per €2mln
Capitale I crediti commerciali e i debiti verso fornitori sono stati proiettati mantenendo invariati i DSO e i DPO del
circolante 2015; anche per le rimanenze di magazzino sono stati ipotizzati DOI costanti rispetto al dato del 2015
commerciale post-smaltimento dello slow moving (c.600k€) previsto avvenire nel corso del 2016
Il Trattamento di fine rapporto è atteso incrementarsi in ciascun anno di Piano per effetto della rivalutazione
Tfr prevista ex legge e decrementarsi per effetto del cash-out connesso alle liquidazioni attese, ipotizzando
fondo rischi un turnover annuale di c. il 10% della forza vendita.
La PFN è attesa decrementarsi nel periodo 2016-2019 dagli €15,6mln del 2016 agli €11,8mln del 2019
Posizione I valori della PFN includono crediti per finanziamenti Intercompany verso Francia e Spagna previsti in
finanziaria aumento dai €3,3mln del 2016 agli €4,2mln attesi al 2019.
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiDati finanziari prospettici
ieri - oggi domani
parte strategica parte industriale
strategia dati
intenzioni action ipotesi
realizzata finanziari
strategiche plan
prospettici
Sono la rappresentazione numerica del processo sin qui percorso e sono diretta
emanazione della strategia, delle azioni e delle ipotesi di Piano.
dati finanziati prospettici | attività da svolgere e dettagli operativi
Aree di attività Analisi operative Modalità tecniche
Predisposizione dati 1. eleaborazione del conto economico per gli anni compresi tra il 2016 e il 2020 elaborazione dei dati
economico finanziari 2. elaborazione dello stato patrimoniale e del rendiconto finanziario per gli anni economico e finanziari
prospettici 2016-2020 compresi tra il 2016 e il 2020 prospettici
Predisposizione 1. redazione di un documento di presentazione del piano industriale riassuntivo: elaborazione dei dati
documento piano • dell’andamento storico e prospettico del mercato di riferimento economici e finanziari
industriale • dell’analisi delle performance e delle strategie realizzate prospettici
• della strategia da sviluppare e del relativo action plan implementativo
• dell’analisi delle principali assunzioni sottostanti la costruzione dei dati
economico finanziari
• dei principali dati finanziari storici e prospettici
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiGli output: il conto economico previsionale
Il conto economico previsionale, riclassificato gestionalmente, è in grado di fornire
l’evoluzione del valore della produzione, della marginalità sino al risultato d’esercizio
Esempio di conto economico previsionale CAGR CAGR
€ in m iglia ia 2011F 2012E 2013E 2014E 2015E
'11'15 '12'15
Fa ttu r a to 68 .6 9 4 7 0 .8 8 1 7 3 .5 6 4 7 6 .7 3 6 7 9 .5 02 3 ,7 % 3,9 %
A ltr i r ica v i 3.08 6 3 .4 7 9 3 .57 7 3.6 9 4 3 .7 9 5 5 ,3 % 2 ,9 %
V a lore della Produ zion e 71.780 74.359 77.141 80.430 83.297 3,8% 3,9%
Costo del v endu to 2 7 .6 9 6 2 8 .2 2 8 2 9. 1 66 3 0 .2 7 8 3 1 .2 3 4 3 ,1 % 3,4 %
Prim o m a rgin e di prodot t o 44.085 46.131 47.975 50.152 52.063 4,2% 4,1%
Fattore Calcolo 2,6 2,6 2,6 2,7 2,7
Tr a spor ti e Log istica 4 .1 2 6 4. 4 2 4 4 .5 8 6 4.7 7 8 4. 945 4 ,6% 3,8 %
Pr ov v ig ion i/Rim bor si A g en ti 6 .1 5 9 6. 362 6. 61 0 6 .9 0 3 7 .1 6 1 3 ,8 % 4,0 %
Rim bor si a dipen den ti 2 .2 2 3 2 .2 6 2 2 .302 2 .3 4 2 2 .3 8 3 1 ,8 % 1 ,8 %
Ca r bu r a nte 1 .7 1 6 1 .7 4 6 1 .7 7 7 1 .8 08 1 .8 4 0 1 ,8 % 1 ,8 %
Noleg g i/A ltr i costi a u to 2 .4 5 9 2 .5 02 2 .5 4 6 2 .5 9 1 2 .6 3 7 1 ,8 % 1 ,8 %
Pr em i a clien t i 1 .3 5 5 1 .1 9 7 1 .3 1 9 1 .5 1 3 1 .5 6 8 3 ,7 % 9 ,4 %
A ltr i costi di v endita 2 .4 8 9 2 .1 9 7 2 .4 3 9 2 .6 7 4 2 .7 8 7 2 ,9% 8,3 %
Ma rgin e di con t ribu zion e 23.559 25.442 26.396 27.542 28.743 5,1% 4,2%
% sui ricavi 32,8% 34,2% 34,2% 34,2% 34,5%
Adeguamento struttura 0 0 0 0
Costo del lav or o 1 6. 98 2 1 7 .1 8 8 1 7 .4 8 9 1 7 .6 9 0 1 7 .8 7 9 1 ,3 % 1 ,3 %
Spese Gen er a li e A m m in istr a tiv e 2 .08 9 2 .04 7 2 .08 3 2 .1 2 0 2 .1 5 7 0 ,8 % 1 ,8 %
Costo Godim en to ben i di ter zi 85 8 1 .8 1 1 1 .9 8 8 2.002 2 .01 6 2 3 ,8 % 3,6 %
Per dite su cr editi 1 .01 9 1 .2 9 5 1 .3 4 4 1 .4 02 1 .4 5 3 9 ,3% 3,9 %
EBITDA 2.610 3.100 3.491 4.327 5.238 19,0% 19,1%
EBIT DA margin% 3,6% 4,2% 4,5% 5,4% 6,3%
A m m or ta m en ti 31 3 3 37 4 07 5 23 6 87 2 1 ,7 % 2 6 ,8 %
EBIT 2.297 2.764 3.084 3.804 4.551 18,6% 18,1%
EBIT margin % 3,2% 3,7% 4,0% 4,7% 5,5%
Oner i fina nzia r i 1 .3 1 4 87 7 8 04 87 7 95 9 (7 ,6 %) 3,0 %
Oner i/pr ov enti str a or dina r i 51 0 246 1 04 - -
EBT 472 1.641 2.176 2.927 3.592 66,1% 29,8%
EBT margin % 0,7% 2,2% 2,8% 3,6% 4,3%
Im poste 360 1 .09 5 1 .2 6 6 1 .5 08 1 .7 2 7 4 8 ,0 % 1 6 ,4 %
Net Profit 113 545 911 1.419 1.864 101,7% 50,7%
Net Profit % 0,2% 0,7% 1,2% 1,8% 2,2%
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiGli output: lo stato patrimoniale previsionale
Le assunzioni patrimoniali identificate consentono la redazione contestuale dello
stato patrimoniale riclassificato per fonti e impieghi
Esempio di stato patrimoniale previsionale
€ in m iglia ia 2011F 2012E 2013E 2014E 2015E
Imm obiliz. m a t. e i m m . 2 .8 09 2 .7 2 2 2 .5 6 6 2 .2 9 3 1 .8 5 6
Im m . Fin a n zia r ie 5 47 5 47 5 47 5 47 5 47
A t t iv o Fisso 3.356 3.270 3.113 2.840 2.403
Rim a nen ze 7 .2 3 7 6 .7 7 6 7 .001 7 .2 6 8 7 .4 9 7
Cr editi Com m er cia li 2 0 .2 2 2 2 0 .8 6 6 2 1 .6 5 6 2 2 .5 9 0 2 3 .4 04
Crediti IC 4. 2 47 3 .7 1 5 3 .8 3 7 4 .02 3 4 .2 02
Debiti Com m er cia li 1 3 .1 9 7 1 3 .6 1 2 1 4 .1 3 8 1 4 .7 04 1 5 .1 4 7
Debiti IC 91 6 5 05 526 548 57 0
CCC 17.593 17.240 17.830 18.629 19.386
A ltr i Cr editi 4 .2 7 8 4 .3 3 2 4 .3 9 8 4. 4 9 4 4 .5 6 5
A ltr i Debiti 3 .100 3 .2 6 8 3 .3 5 3 3 .4 3 2 3 .5 05
CCN 18.772 18.304 18.875 19.691 20.446
Fon di r isch i e on er i/TFR 1 .4 2 3 1 .3 9 3 1 .3 6 1 1 .3 2 9 1 .2 9 5
CIN 20.705 20.181 20.627 21.203 21.554
Pa t r im on io N et t o 5.050 5.595 6.506 7.925 9.789
Cr editi fin a n zia r i in ter coy 3 .3 1 1 3 .5 1 0 3 .7 2 4 4 .2 2 1 4 .2 2 1
Debiti a BT 2 .8 1 7 5 .2 9 5 8 .5 1 0 1 0 .6 7 4 1 1 .7 06
Debiti a ML 1 6 .1 4 8 1 2 .8 00 9 .3 3 6 6 .8 2 5 4 .2 8 0
Debiti fin a n zia r i v s ter zi 1 8 .9 6 5 1 8 .09 5 1 7 .8 4 6 1 7 .4 9 9 1 5 .9 8 6
PFN 15.655 14.586 14.121 13.278 11.765
ROI 11,1% 13,7% 15,0% 17,9% 21,1%
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiGli output: il cash flow previsionale
L’eleborazione del cash flow previsionale permette di comprendere la natura delle
variazioni della cassa in un’ottica di medio-lungo periodo, consentendo la valutazione
dell’equilibrio finanziario
Esempio di cash flow previsionale
€ in m iglia ia 2011F 2012E 2013E 2014E 2015E
EBITDA 2 .6 1 0 3 .1 00 3 .4 9 1 4 .3 2 7 5 .2 3 8
Im poste fig u r a t iv e su EBIT (8 6 2 ) (1 .4 0 4 ) (1 .51 5) (1 .7 4 9 ) (1 .9 9 1 )
V a r ia zion e CCN (4 7 6 ) 468 (5 7 1) (8 1 6 ) (7 5 5 )
(In v estim en ti)/Disin v estim en t i (3 9 4 ) (2 5 0) (2 5 0) (2 5 0) (2 5 0)
V a r ia zion e F. di 55 (3 0) (3 1 ) (3 3 ) (3 4 )
FCFO 934 1.883 1.122 1.479 2.208
div iden di
v a r ia zion i pn - - - - -
Flu sso di ca ssa a serv izio del debit o 934 1.883 1.122 1.479 2.208
oner i fina n zia r i (1 .8 2 4 ) (1 .1 2 3 ) (9 08 ) (8 7 7 ) (95 9)
scu do fisca le 5 02 3 09 2 50 2 41 2 64
NFCF pre-rim borsi/a ccen sion i m u t u i (389) 1.069 464 843 1.513
a ccen sion i 3 .3 01 - - (8 ) -
r im bor si (2 .6 9 6 ) (3 .5 4 7 ) (3 .67 9) (3 .000 ) (2 .5 4 4 )
NFCF post -rim borsi /a ccen sion i m u t u i 216 (2.478) (3.215) (2.164) (1.032)
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiL’analisi dei flussi di cassa
L’esplicitazione delle varie destinazioni del flusso di cassa è fondamentale per
comprendere se e a quale livello la società è in grado di generare cassa
L’evoluzione del flusso di cassa nell’arco di piano industriale e dettaglio delle componenti
200 200
- 150
EBITDA ∆ CCN CAPEX ∆ fondi FCFO ∆ PN ∆ MLT Oneri FCF
(200) e finanz. (106) 113
(378) 100 170
imposte
(400)
969 50
50 3
(600) (465)
- 10 -
(800) (1.560) EBITDA ∆ CCN CAPEX ∆ fondi FCFO ∆ PN ∆ MLT Oneri FCF
(50) e finanz.
(108)
(1.000) imposte
(100)
(1.200) (729) (223)
591
(150)
(1.400) (115)
(1.600) (200)
(11)
(1.800) (250)
EBITDA ∆ CCN CAPEX EBITDA ∆ CCN CAPEX
∆ fondi e imposte FCFO ∆ PN ∆ fondi e imposte FCFO ∆ PN
∆ MLT Oneri finanz. FCF ∆ MLT Oneri finanz. FCF
Cash Flow 2015 2016 2017 2018 2019
EBITDA (378) 170 633 1.393 1.839
∆ CCN (465) (113) (34) (39) (271)
CAPEX (729) (50) (50) (50) (50)
∆ fondi e imposte 11 3 (99) (350) (507)
FCFO (1.560) 10 451 955 1.011
∆ PN 591 - - - -
FCFD (969) 10 451 955 1.011
∆ MLT 1.019 (118) (162) (162) (162)
Prov./(oneri) finanz. (156) (115) (105) (27) 66
FCF (106) (223) 184 766 916
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiL’analisi dei fabbisogni e delle possibili fonti di finanziamento
L’esplicitazione delle varie destinazioni del flusso di cassa aiuta a comprendere quali
risultano essere le fonti di finanziamento maggiormente adeguate al fine di garantire,
oltre all’equilibrio patrimoniale, la miglior strutturazione di debito possibile
Dettaglio degli impieghi e strutturazioni
delle fonti di finanziamento
2.500
Fabbisogno per il sostenimento Finanziato parzialmente da un fido di cassa
del capitale circolante (170€/k) → ipotesi finanziamento residuo
1.957 (crediti e rimanenze) tramite il ricorso a linea di breve termine
2.000 in contesto di forte sviluppo (anche autoliquidante)
338
Fabbisogno derivante dall’attività
1.500
di investimento prevista da luglio
592 sino a fine anno
Ipotesi di finanziamento tramite il ricorso a
1.000 nuova finanza in forma di finanziamento a
277 medio lungo termine, con ipotesi di rientro in
Fabbisogno per il rientro 10 anni
dei debiti pregressi
500 contratti prevalentemente
750
per attività di investimento
-
Fabbisogno Finanziamento bullet rinnovato Ipotesi di rifinanziamento oriscadenziamento,
nel corso di luglio 2015 nel corso del 2016 **
anticipo fatture - altre circolanti (scadenziare luglio 2016)
CAPEX residui *
rientro debiti vs fornitori
riscadenziamento bullet
Note: * CAPEX da sostenere sino a fine anno ** Ipotesi di chiusura in caso di ricorso ad equity
Il Piano pluriennale – Best practice ed esempiWhat-if analysis e sensitivity analysis
Il piano industriale rappresenta anche lo strumento per valutare gli impatti economico
finanziari di scenari alternativi sull’intera dimensione aziendale (what-if analysis,
sensitivity)
ABC (€/k) 2016P Sens .1 Sens .2 Sens .3
Il piano industriale è il punto di partenza per Fatturato
70.881 72.298 74.467 70.172
Altri ricavi 3.479 3.479 3.479 3.479
definire business case alternativi e valutarne i Valore della Produzione 74.359 75.777 77.946 73.650
relativi impatti economico finanziari rispetto alla Costo del venduto 28.228 28.793 29.656 27.946
Primo margine di prodotto 46.131 46.984 48.289 45.705
strategia principale
Trasporti e Logistica 4.424 4.512 4.648 4.380
→ Strumento di simulazione ‘’what if analysis’’ Costo del personale forza vendita
Rimborsi a dipendenti
6.362
2.262
6.362
2.262
6.684
2.376
6.684
2.376
Carburante 1.746 1.746 1.834 1.834
→ Strumento di sensitivity Noleggi/Altri costi auto 2.502 2.502 2.629 2.629
Premi a clienti 1.197 1.197 1.258 1.258
Altri costi di vendita 2.197 2.197 2.308 2.308
Margine di contribuzione 25.442 26.206 26.552 24.236
• Elaborazione di simulazioni sulle variabili Costo del lavoro
17.188 17.532 18.058 17.016
Spese Generali e Amministrative 2.047 2.088 2.151 2.027
del piano industriale quali ad esempio volumi, Costo Godimento beni di terzi 1.811 1.847 1.903 1.793
Perdite su crediti 1.295 1.321 1.361 1.282
mix e prezzi di vendita, costo delle materie EBITDA 3.101 3.418 3.081 2.118
prime, costo del lavoro, introduzione nuovi Ammortamenti 337 344 354 334
prodotti ed investimenti, variazioni nelcapitale EBIT 2.764 3.074 2.727 1.785
circolante… Oneri finanziari 877 895 921 868
Oneri Straord. / Perdite su partecip. 246 251 258 244
• Elaborazione di analisi di sensitività in caso EBT 1.641 1.929 1.547 673
di variazioni su variabili specifiche del test Imposte 1.095 1.117 1.150 1.084
(stress test) Net Profit 546 812 397 (411)
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