PERFORMANCE DASHBOARD - Beyond Project Management Change Management Remove Cross-Functional Barriers - BTO Research
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Business Technology Organization PERFORMANCE DASHBOARD Beyond Project Management Change Management Remove Cross-Functional Barriers
Business Technology Organization WELCOME Florenzo Marra BTO Managing Director
EXPERIENCE PROGRAM 2019
PERFORMANCE DASHBOARD PERFORMANCE DASHBOARD DIGITAL COMMUNITY
BEYOND PROJECT BEYOND PROJECT DIGITAL OPERATING MODELS
MANAGEMENT MANAGEMENT Next Generation Operating Models for
Skill Mapping: Improve People’s Engagement and Change Management: Remove Cross the Digital World
Boost Your Business Performance Functional Barriers
MAGGIO SETTEMBRE NOVEMBRE
MARZO GIUGNO OTTOBRE
DIGITAL COMMUNITY PERFORMANCE DASHBOARD EXECUTIVE CLUB
BUSINESS PROCESS MINING BEYOND PROJECT Exclusive Dinner
From Robotic to Intelligent Process MANAGEMENT
Automation Risk Management: Evaluate, Accept, Control
and Mitigate Uncertainty
Performance
Dashboard © 2019 BTO All Rights Reserved
Business Technology Organization 3
SERVICES
BTO HA TRE PRINCIPALI AREE DI ATTIVITÀ: INSPIRATION, RESEARCH E CONSULTING.
per incrementare il tuo
Network
INSPIRATION
per incentivare la tua
Curva di
Apprendimento
RESEARCH
Per supportare la tua
CONSULTING
Crescita Aziendale
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 4 © 2019 BTO All Rights Reserved
PARTNERS
UN RINGRAZIAMENTO SPECIALE A TUTTE LE AZIENDE COINVOLTE NEL BUSINESS AND TECHNOLOGY ORGANIZATION RESEARCH PROGRAM.
Performance
Dashboard © 2019 BTO All Rights Reserved
Business Technology Organization 5
IL PROGRAMMA DELLA GIORNATA
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 6 © 2019 BTO All Rights Reserved
MATERIALI INFORMATIVI
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 7 © 2019 BTO All Rights Reserved
Business Technology Organization COME E PERCHÈ SI CAMBIA Giovanni Contino Performance Dashboard Coordinator
GIOVANNI CONTINO
MANAGEMENT ACADEMIC CONSULTING
DUCATICONSULTING D
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 9 © 2019 BTO All Rights Reserved
ESISTONO SEGNALI PER CAMBIARE? REATTIVO O PROATTIVO?
❖ Indebitamento finanziario alto
❖ Elevato livello di rischio finanziario
❖ Elevate e inaspettate attese dei Clienti
❖ Alti costi di gestione ed esigenze di cassa
❖ Carenza di domanda
❖ Supply Chain complessa
❖ Prodotto o servizio non attractive
❖ Ingresso nel mercato di nuovi concorrenti
❖ Criticità crescenti nei rapporti con i clienti
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 10 © 2019 BTO All Rights ReservedPERCHÈ E COME SI CAMBIA. UN ESEMPIO
FOCUS
“leverage sugli asset” “diminuire la complessità”
MERCATO COMPETITIVITÀ
“capire i nuovi fabbisogni” “semplificare” “generare reddito” “focus Efficienza” “focus Efficacia”
Prodotto
Nuovi Prodotti Vendite Lean Management Agile vision
Corrente
Investimenti Analisi Valore New market
penetration Lean Operations Strategy redesign
Value Communication Quick response
Incertezza sul ROI & Marketing Lean Production
Engineering
Liquidità 5S prodotti Lean Supply Change mindset
Quality & Service
Chain
Innovazione Standardizzazione Customer Lean Sales
dei Processi Intimacy React to uncertain
Risorse Design to Cost Partnership Lean Office Customer
commerciali collaborative
COSTI / STRATEGIA /
INNOVAZIONE PRODOTTO MERCATO
EFFICIENZA EFFICACIA
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 11 © 2019 BTO All Rights ReservedKAIZEN O KAIKAKU
PICCOLI E COSTANTI CAMBIAMENTI (KAIZEN)? O GRANDI E RADICALI CAMBIAMENTI (KAIKAKU)?
KAIZEN KAIZEN
KAIKAKU
è evolutivo
focalizzato sul è rivoluzionario
miglioramento focalizzato sul
INCREMENTALE miglioramento
RADICALE
KAIKAKU
Performance
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Business Technology Organization 12 © 2019 BTO All Rights ReservedIL KAIZEN È UN OTTIMO APPROCCIO AL CAMBIAMENTO
• Piccoli investimenti
• Approccio Bottom-up
• Contagioso e coinvolgente
• Veloce, efficace, motivante
• Customer centric (Valore)
LAVORO DI SUPPORTO
• Focus: riduzione costi
Attività che non conferiscono
valore aggiunto, ma che in
determinate circostanze
SPRECO Non Value Added devono essere svolte
(but necessary)
Lavoro che non Non Value Attività che si possono ridurre
aggiunge valore al Added (Waste)
prodotto. Value Added
activity
Attività che si devono
eliminare VALORE AGGIUNTO
Lavoro che genera
direttamente il valore del
prodotto
"È DIFFICILE PORRE LIMITI AL PREZZO SE PRIMA E’ quanto il Cliente è disposto a
NON SI PONGONO LIMITI AL DESIDERIO" pagare
Cicerone
Performance
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Business Technology Organization 13 © 2019 BTO All Rights ReservedKAIZEN FACILE MA NECESSITA IL COINVOLGIMENTO DI TUTTI
+
1. ANALSI “AS IS”
KAI = Cambiamento ZEN = per il Meglio
2. BRAINSTORMING
3. IMPLEMENTAZIONE
4. FEEDBACK
1 DAY 1 DAY 1 DAY 1 DAY
Performance
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Business Technology Organization 14 © 2019 BTO All Rights ReservedMA SPESSO NON BASTA…
"In the new world, it is not the big fish which eats the
small fish, it’s the FAST FISH which eats the SLOW FISH"
Klaus Schwab
Founder and Executive Chairman
World Economic Forum
Performance
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Business Technology Organization 15 © 2019 BTO All Rights ReservedI CAMBIAMENTI RADICALI RICHIEDONO MAGGIORI CAPITALI E TEMPI LUNGHI
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 16 © 2019 BTO All Rights ReservedUN ESEMPIO DI KAIKAKU NEI PROCESSI
I L M O D E L L O I N N O V A TI V O D I A C Q U I S T O: D A C A T E GOR Y A C A T E N E D I F O R N I T U R A
SCM Chain Expert - Quality
Expert – Value & Cost
Analysis Expert
Chain – Competenze in Acquisti, Qualità,
Industrializzazione, Logistica, Ricambi
Chain – Competenze in Acquisti, Qualità,
Industrializzazione, Logistica, Ricambi
Chain – Competenze in Acquisti, Qualità,
Industrializzazione, Logistica, Ricambi
Chain – Competenze in Acquisti, Qualità,
Industrializzazione, Logistica, Ricambi
Chain – Competenze in Acquisti, Qualità,
Industrializzazione, Logistica, Ricambi
Chain – Competenze in Acquisti, Qualità,
Industrializzazione, Logistica, Ricambi
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 17 © 2019 BTO All Rights ReservedUN ESEMPIO DI KAIKAKU: LE TECNOLOGIE DIGITALI
LAVORO DA REMOTO
RIPENSAMENTO SPAZI
FLESSIBILITÀ DI ORARIO
PRODUTTIVITÀ
SVILUPPO COMPETENZE
DIGITALI
MERITOCRAZIA
LEADERSHIP FEMMINILE
VALORIZZAZIONE
TALENTI
INCLUSIVITA' E
SOSTENIBILITÀ SOCIALE
SOSTENIBILITÀ
AMBIENTALE BUSINESS CONTINUITY
EMPLOYER BRANDING STILE DI LEADERSHIP
ENGAGEMENT
RESULT BASED CULTURE
CONCILIAZIONE OTTIMIZZAZIONE SPAZI
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 18 © 2019 BTO All Rights ReservedUN ESEMPIO DI KAIKAKU: LA DEMATERIALIZZAZIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 19 © 2019 BTO All Rights ReservedTALVOLTA PERÒ IL CAMBIAMENTO NECESSITA DISRUPTION (KAKUSHIN)
CHANGING BUSINESS CONDITIONS
KAKUSHIN
RADICAL REDESIGN / DISRUPTIVE
Strategically rethink every aspect of our "CHANGING THE GAME"
business to stay ahead of the game
KAIKAKU
Frontier of
knowledge
BUSINESS ADAPTATION / BREAKTHROUGH
Look for new ways to drive costs down by doing things
differently: cheaper, quicker, better
"GETTING AHEAD"
KAIZEN
PROCESS EXCELLENCE / SUSTAINING
Apply lean principles to create standard modules which drive waste out of
our core processes "GETTING FIT"
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 20 © 2019 BTO All Rights ReservedTHE SPECTRUM OF CHANGE
KAIZEN KAIKAKU KAKUSHIN
HORIZON
Sustaining Breakthrough Disruptive
Innovation
Continual Improvement
INCREMENTAL BREAKTHROUGH DISRUPTIVE
improvement in products product improvements that business model that serves
DESCRIPTION that can be delivered by boosts market share but is new customers and
existing business resources still delivered by existing requires a new profit
and processes resources model, resources, and
processes to deliver
PLAYING THE OLD GAMES, NEW GAMES,
GOAL
OLD GAME NEW RULES NEW RULES
BETTER
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 21 © 2019 BTO All Rights ReservedIL SISTEMA IMPRESA ITALIANO NECESSITA DI DISRUPTION
5%
17,5 milioni 30%
di addetti 65%
4,5 milioni
di imprese
0 addetti fino a 10 addetti oltre 10 addetti
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 22 © 2019 BTO All Rights ReservedL’ESEMPIO: IL BUSINESS DEL VINO IN ITALIA E NEL MONDO
Italy France Spain USA Argentina others
WINE WORLD PRODUCTION
312.000 €40.000 il fatturato
Italy
Aziende medio per azienda
20% agricole
others €6,15 miliardi
36%
di vino italiano
48% valore esportato
France
16%
export
€13 miliardi
Argentina il business
5% Spain
USA
14% del vino italiano
9%
Source: Vinitaly 2019, Centro Studi Nomisma
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 23 © 2019 BTO All Rights ReservedLE RETI DI IMPRESE
❖ c’è fiducia tra gli imprenditori
❖ c’è la condivisione di un obiettivo comune
LA RETE FUNZIONA SE:
❖ sono chiare le regole di governance
❖ c’è una leadership competente
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 24 © 2019 BTO All Rights ReservedLE RETI HANNO SUCCESSO
52%
Export
30%
16%
Partecipate estere
6%
16%
Marchi registrati
7%
17%
Brevetti richiesti
6%
28%
Certificati qualità
16%
Al 31/01/2018 le Reti di Imprese in Italia
Imprese in Rete Imprese Singole sono 4.318 per 23.352 imprese.
Fonte: Osservatorio Intesa San Paolo Marzo 2014 Fonte: Assoretipmi
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 25 © 2019 BTO All Rights ReservedCOME E PERCHÉ SI CAMBIA KAIZEN KAIKAKU KAKUSHIN
VALORE
Needs for Processi
Strumenti Persone
change e regole
Strategia Organizzazione Operating system Risorse
• Strategy deployment • Lean processes • Lean tools and practices • Skill mapping
• Strategic plan LT/ST • Agile mindset • Agile teamworking • Training & Coaching
• Product & Market • Quick response • Fast & continuous delivery • Continuous improvement
• Strategy Execution • Corporate synergy • ERP integration • Time Management
• Governance & KPIs • Interfunctional teams • Operating tools •Performance Management
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 26 © 2019 BTO All Rights ReservedIL CAMBIAMENTO VA SOSTENUTO
Performance
Behavioral
effect
“Technical”
improvement
Time
Stability Transformation Sustainability
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 27 © 2019 BTO All Rights ReservedBusiness Technology Organization CHANGE MANAGEMENT SISTEMICO, AGILE E SOSTENIBILE Marco Caressa IT & Innovation Manager
MARCO CARESSA
✓ PAPÀ E MARITO
✓ INGEGNERE NUCLEARE
✓ MANAGER ICT IN PERENNE «BETA»
✓ CONSULENTE DI PROJECT & CHANGE MANAGEMENT
✓ FANATICO DI CODICE
✓ AMANTE DI SCIENZA E TECNOLOGIA
✓ MALATO DI SPORT
UNI 11648, UNI 11506, PMI-ACP, PMP, ITIL, SMC
mcaressa@gmail.com
@mcaressa
https://www.linkedin.com/in/marcocaressa/
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 29 © 2019 BTO All Rights ReservedCOSA CAMBIERÀ NEI PROSSIMI 60 MINUTI?
…molto più di quanto poteva cambiare in 60 minuti 10 anni fa…
…enormemente di più di quanto poteva cambiare in 60 minuti 100 anni fa…
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 30 © 2019 BTO All Rights ReservedMA ABBIAMO SEMPRE FATTO COSÌ…
Credits: http://farragomagazine.com/2017/02/20/for-against-the-asteroid-that-killed-the-dinosaurs/
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 31 © 2019 BTO All Rights ReservedDINOSAURI E BIAS COGNITIVI: LAW OF INSTRUMENTS
❖ «When you’re holding a hammer everything looks
like a nail»
❖ Quando troviamo un modello, un metodo o un
approccio che funziona cominciamo ad utilizzarlo
dovunque e comunque
È umano, una volta fatto lo sforzo per imparare qualcosa,
cambiare ci costa fatica
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 32 © 2019 BTO All Rights ReservedCOME AGISCE IL CAMBIAMENTO: LEGGE DEI «RITORNI ACCELERATI»
"The rate of change in a wide variety of evolutionary systems (including but not limited to the
growth of technologies) TENDS TO INCREASE EXPONENTIALLY.
Ray Kurzweil, “law of accelerating returns”
Vite aerea (Codice Atlantico, Primo volo di un mezzo più pesante Allunaggio
Leonardo da Vinci) dell’aria (Flyer, Fratelli Wright) (Missione Apollo 11)
1483 1903 1969
«ben» 420 anni «solo» 66 anni
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 33 © 2019 BTO All Rights ReservedUN DRIVER DI RITORNI ACCELERATI: LA TRASFORMAZIONE DIGITALE
"SOFTWARE IS EATING THE WORLD, in all sectors.
In the future every company will become a software company."
(Marc Andreessen, 2005)
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 34 © 2019 BTO All Rights ReservedL’ATTUALE SCENARIO DI BUSINESS
#VELOCITÀ
#AGILITÀ
#VIRTUALIZZAZIONE
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 35 © 2019 BTO All Rights ReservedCOME CAMBIA LA PRODUZIONE
“INSIDE OUT” REALIZZO E VENDO
IL MIO PRODOTTO/SERVIZIO
“OUTSIDE IN” COSTRUISCO IL PROGETTO/
PRODOTTO ITERATIVAMENTE ASSIEME
AL CLIENTE
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 36 © 2019 BTO All Rights ReservedCOME CAMBIA LA COMUNICAZIONE
“PUSH => APPROCCIO DIRETTIVO,
PRESCRITTIVO, PROCESSI E PROCEDURE RIGIDI
“PULL => COMUNICAZIONE BOTTOM-UP,
COLLABORAZIONE, RESPONSABILITÀ
CONDIVISA, FOCUS SU VALORE E OBIETTIVO
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 37 © 2019 BTO All Rights ReservedCOME CAMBIA L’ORGANIZZAZIONE
RIMOZIONE DELLE BARRIERE CROSS FUNZIONALI
“SILOS => RUOLI E COMPETENZE
SETTORIALI, BASSA FLESSIBILITÀ
“NETWORK => TEAM CROSS-FUNZIONALI,
RUOLI E COMPETENZE TRASVERSALI, ALTA
FLESSIBILITÀ
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 38 © 2019 BTO All Rights ReservedCOME CAMBIANO LE COMPETENZE
“INDIVIDUAL => RUOLI E COMPETENZE
SETTORIALI, BASSA FLESSIBILITÀ, PROFILI “MEDI”
TEAM => EMPOWERMENT, MIGLIORAMENTO,
QUALITÀ, PRODUTTIVITÀ, PROFILI “ALTI”
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 39 © 2019 BTO All Rights ReservedCOME CAMBIANO LE RELAZIONI TRA GLI STAKEHOLDER
CLOSED => BASSA CONDIVISIONE, ESTERNA MA
SOPRATTUTTO INTERNA
OPEN => LEARN, SHARE, COLLABORATE,
IMPROVE (COMUNITÀ DI PRATICA)
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 40 © 2019 BTO All Rights ReservedPERSONE E ORGANIZZAZIONI…
…DEVONO ADATTARSI E CAMBIARE, COME HANNO SEMPRE FATTO, MA
IN MODO SEMPRE PIU’ VELOCE, CON NUOVI METODI E STRUMENTI
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 41 © 2019 BTO All Rights ReservedBusiness Technology Organization CHANGE SISTEMICO, LEAN E AGILE Metodologie e Persone
IL CAMBIAMENTO SI REALIZZA ATTRAVERSO I PROGETTI
OPERATIONS
Attività ricorrenti di produzione VALORE DI
di beni e servizi di un’azienda. BUSINESS
Il day-by-day del business.
Stato futuro
Esempio: gestione e (operations)
conduzione del sistema
informativo aziendale “Delta positivo”
derivante da maggior
valore o da riduzione
sprechi (Lean)
PROGETTO
Stato attuale
Impresa temporanea per (operations)
creare un UNICO prodotto,
servizio o risultato. TEMPO
Esempio: realizzazione sistema
informativo aziendale o sua
evoluzione
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 43 © 2019 BTO All Rights ReservedAI PROGETTI SI APPLICANO I PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT
PLANNING
INITIATING
(PLAN)
MONITORING &
EXECUTING
CONTROLLING
(DO)
(CHECK, ACT)
CICLO DI DEMING:
MIGLIORAMENTO
CONTINUO CLOSING
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 44 © 2019 BTO All Rights ReservedSTRUTTURA DI UN PROGETTO (E DEL CAMBIAMENTO) PER FASI
FASE 1
INITIATING
FASE 2
PLANNING
(PLAN)
INITIATING
FASE N
PLANNING
EXECUTING MONITORING &
(PLAN)
(DO) CONTROLLING
(CHECK, ACT) INITIATING
MONITORING & PLANNING
EXECUTING
CLOSING CONTROLLING (PLAN)
(DO)
(CHECK, ACT)
Waterfall o Agile EXECUTING MONITORING &
CLOSING CONTROLLING
(DO)
(CHECK, ACT)
Waterfall o Agile
CLOSING
Waterfall o Agile
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 45 © 2019 BTO All Rights ReservedMETODOLOGIA: APPROCCIO PREDITTIVO/DETERMINISTICO AL CAMBIAMENTO
WATERFALL
Generico AS-IS Gap Plan Implement
modello 1 TO-BE Analysis Change Change
Generico
Define Analyze Plan Execute
modello 2
DELIVER VALUE
AT THE END
…… …… ……
Generico … …
Whatever Phase You Like
modello N
Timeline
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 46 © 2019 BTO All Rights ReservedMETODOLOGIA: APPROCCIO AGILE/ADATTIVO AL CAMBIAMENTO
ITERATION ITERATION ITERATION
IMPLEMENT IMPLEMENT IMPLEMENT
DELIVER DELIVER …… DELIVER
PLAN PLAN PLAN
Timeline
DELIVER VALUE DELIVER VALUE
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 47 © 2019 BTO All Rights ReservedPERSONE: COME VIENE VISSUTO IL CAMBIAMENTO
MODELLO SATIR
PERFORMANCE
Nuovo status quo
Resistenza
Assorbimento e
Status quo integrazione nuove
idee
Ampiezza oscillazioni
Caos
TEMPO
Fattore di
cambiamento
Cambio di mentalità
(trasformazione delle
idee)
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 48 © 2019 BTO All Rights ReservedSUPERARE LA FASE DI CAOS
❖ La fase di caos del modello di Satir viene superata solo se il cambiamento è SISTEMICO, cioè agisce
in maniera sinergica sulle 3 dimensioni delle PERSONE, dei PROCESSI e dei TOOL.
❖ Spesso "il nuovo" viene presentato sotto forma di metodo o strumento risolutivo di ogni problema (es.
Il nuovo software da utilizzare, la nuova metodologia Scrum da applicare, etc.).
❖ Nelle organizzazioni ciò può generare un rifiuto, dovuto alla disillusione di non aver risolto "tutti" i
problemi del business solo cambiando metodologia o tool.
❖ Se non si raggiunge il punto in cui una MASSA CRITICA DI PERSONE all’interno dell’organizzazione si
impegna attivamente nella TRASFORMAZIONE e INTEGRAZIONE delle nuove pratiche, si rischia di
tornare al vecchio status quo, perdendo alla fine solo tempo e denaro.
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 49 © 2019 BTO All Rights ReservedLE PERSONE HANNO BISOGNO DI TEMPO
4 F A S I D I R I S P OS TA A L C A M B I A ME N T O
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 50 © 2019 BTO All Rights ReservedMETODOLOGIA: APPROCCIO LEAN AL CHANGE MANAGEMENT
❖ L’idea alla base dell’approccio Lean è quella della massimizzazione del valore per il cliente
minimizzando gli sprechi.
❖ Gestire un cambiamento in ottica Lean significa modificare i propri processi end-to-end attraverso
un ciclo di miglioramento continuo, rendendoli più efficienti in modo da creare più valore utilizzando
meno risorse.
❖ Per ottenere questo risultato, il focus si sposta dall’ottimizzazione di tecnologie, asset e funzioni
verticali separate all’ottimizzazione del flusso di prodotti e servizi attraverso processi di creazione
del valore trasversali a tecnologie, risorse e funzioni dell’organizzazione.
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 51 © 2019 BTO All Rights ReservedMETODOLOGIA: LEAN – RIMOZIONE BARRIERE CROSS -FUNZIONALI (1/2)
Silos (Hierarchy) True Organization (Network)
ENGINEERING BUSINESS
CEO
Senior Business
Engineering
Production Support Hub
Manager
Manager Manager
Production Structures CORE TEAM
Manager Engineer
PRODUCTION
SUPPORT
Production
Test Engineer
Manager
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 52 © 2019 BTO All Rights ReservedMETODOLOGIA: LEAN – RIMOZIONE BARRIERE CROSS -FUNZIONALI (2/2)
❖ Organizzare le persone in silos utilizza la classica strategia del "divide et impera" attraverso l'uso di
gerarchie ad albero (breakdown structures)
❖ Tale scomposizione si basa sull’assunto che comportamenti e performance totali siano la somma di quelli
locali.
❖ Un'organizzazione fatta di persone è un sistema complesso con comportamenti emergenti dipendenti dai
legami tra le parti e non del tutto desumibili da quelli dei singoli.
❖ Può essere più compiutamente descritta da un «grafo» (network)
❖ Se proviamo a scomporre il grafo nelle sue componenti, semplicemente eliminando delle relazioni, lo
disgreghiamo. Dobbiamo quindi mantenere una "vista sistemica" dell'organizzazione.
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 53 © 2019 BTO All Rights ReservedMETODOLOGIA: LEAN – MISURARE E CONTROLLARE (1/2)
VISTA TRADIZIONALE «BREAKDOWN STRUCTURE» VISTA LEAN SISTEMICA
WBS (Cosa)
RAM
(Responsibility
Assignment Throughput
Matrix) (risultato globale)
Control
OBS accounts
(Chi) (misura
locale)
Stakeholders
Activity Network
Network (Chi)
(Flusso di Risorse)
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 54 © 2019 BTO All Rights ReservedMETODOLOGIA: LEAN – MISURARE E CONTROLLARE (2/2)
❖ Nella vista «breakdown structure» tradizionale si individuano i «Control Account» , punti specifici dove
aggregare componenti di budget e di costi maturati per confrontarli col valore prodotto e valutare i risultati
di un cambiamento.
❖ L'idea è misurare il cambiamento globale come somma di cambiamenti locali (sui control account).
❖ Non è (del tutto) così. Ci sono i contributi "emergenti" (di segno + e - ) derivanti dalla complessità dei
legami trasversali.
❖ Nella vista "sistemica" una rete di stakeholder attua il cambiamento attraverso un reticolo di attività e flussi
di risorse. L’obiettivo è misurare il cambiamento attraverso pochi e mirati indicatori globali.
❖ Come una rete idrica. Aumentare la capacità globale. Stare nel "flusso" e portare acqua al successo di
progetto.
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 55 © 2019 BTO All Rights ReservedRIEPILOGHIAMO I VINCOLI DI SCENARIO E I REQUISITI DEL CAMBIAMENTO
❖ I contesti di business e più in generale quelli economici e sociali sono caratterizzati da MUTEVOLEZZA E INCERTEZZA
sempre più accentuate, alimentate dalla TRASFORMAZIONE DIGITALE che virtualizza i processi di business.
❖ Per reagire ai rapidi mutamenti di contesto le organizzazioni devono diventare AGILI, superando la logica a silos e
rimuovendo le barriere cross-funzionali (ruoli e competenze trasversali, flessibilità).
❖ Come un organismo, un’organizzazione di PERSONE è un SISTEMA COMPLESSO non riducibile alla somma delle sue
componenti. Le logiche organizzative e operative basate su «breakdown structure» (gerarchie) sono rigide e poco
adattabili.
❖ Il cambiamento deve essere approcciato in OTTICA LEAN, con l’obiettivo di CREARE PIÙ VALORE E RIDURRE GLI
SPRECHI A LIVELLO SISTEMICO.
❖ La metodologia AGILE/ADATTIVA rispetto a quella predittivo/deterministica realizza il cambiamento in modo
INCREMENTALE E ITERATIVO, diminuendo intrinsecamente i rischi e adattando le azioni agli esiti parziali.
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 56 © 2019 BTO All Rights ReservedBusiness Technology Organization TOOL PRATICI Per gestire il rapido cambiamento step-by-step, in maniera iterativa
TOOL: MAPPATURA DEL FLUSSO DI VALORE
VALUE STREAM MAPPING
Processo di prodotto o di servizio da ottimizzare:
IDENTIFICAZIONE DEGLI STEP DEL PROCESSO, CODE, RITARDI E
1 FLUSSI DI INFORMAZIONE
2 INDIVIDUAZIONE DI RITARDI, SPRECHI E VINCOLI
3 DISEGNO DEL NUOVO «VALUE STREAM MAP»
4 PIANIFICAZIONE DELL’IMPLEMENTAZIONE DEL NUOVO PROCESSO
PIANIFICAZIONE DI VERIFICHE PERIODICHE DEL PROCESSO IN
5 OTTICA DI MIGLIORAMENTO CONTINUO
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 58 © 2019 BTO All Rights ReservedVALUE STREAM MAPPING TOOL
ESEMPIO: ORDINARE E MANGIARE UNA PIZZA
Efficienza del Processo = Tempo «value-add» / Tempo Totale
Scelgo la Aspetto il Cottura Consegna Mangio la
pizza cameriere e Pizza Pizza Pizza Efficienza = 17 / 27 = 63%
ordino
Value-add
1 minuto 5 minuti 1 minuto 10 minuti
Nonvalue-add 10 minuti
Pizza Ordino con il Cottura Consegna Mangio la
Selection tablet Pizza Pizza Pizza Efficienza = 17 / 18 = 94%
Value-add
1 minuto 5 minuti 1 minuto 10 minuti
Nonvalue-add 1 minuto
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 59 © 2019 BTO All Rights ReservedLEAN – SPERIMENTAZIONE E MINIMUM VIABLE CHANGE (I)
L’approccio Lean è pratico e fortemente data-driven. Per qualsiasi assunzione, rischio e opportunità vengono definiti dei
cosiddetti “esperimenti”, nella forma:
Se eseguo l’azione X mi aspetto un risultato Y con un impatto Z
Ipotesi
▪ Definisci un’ipotesi
▪ Sviluppa un esperimento per testare l’ipotesi
▪ Esegui l’esperimento per un intervallo di tempo predeterminato Impara Sviluppa
▪ Misura e raccogli i dati dell’esperimento
▪ Apprendi interpretando i dati Dati Prodotto
▪ Se necessario, riformula l’ipotesi e avvia un nuovo esperimento.
Misura
Esperimento
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 60 © 2019 BTO All Rights ReservedLEAN – SPERIMENTAZIONE E MINIMUM VIABLE CHANGE (II)
Per agire in modo progressivo si definisce il concetto di Minimum Viable Change (MVC) (trad. «minimo cambiamento praticabile»),
ossia il risultato minimo di cambiamento che intendiamo conseguire. Ciò consente di attuare il cambiamento attraverso una serie di
sperimentazioni controllate.
Il Minimum Viable Change può essere definito in modo più esteso e completo come il più piccolo cambiamento possibile che
massimizza l’apprendimento e il buy-in, necessario per validare la praticabilità del programma di cambiamento e l’applicazione
delle “change tactics”.
Sviluppa Sviluppa Sviluppa
MVC MVC MVC
Impara Misura Impara Misura … ... Impara Misura
Iterazione 1 Iterazione 2 Iterazione n
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 61 © 2019 BTO All Rights ReservedCOFFEE BREAK Performance Dashboard
Business Technology Organization
EUROBET: BTO SUCCESS STORY
Paolo Bazzocchi
CIO - Eurobet
Maria Rosaria Carlesimo
HR Director - EurobetLA NOSTRA STORIA
FUSIONE CON
Gli inizi INVESTIMENTI CRESCITA FASE 1 CRESCITA FASE 2 ACQUISIZIONE GVC
LADBROKES
1997-2007 2014 2015 2016 2018
2017
• Eurobet, opera online • Eurobet è il più grande • Processo di • Eurobet cresce dal 5 ° al • Fusione avvenuta alla • Acquisizione da parte di
dal 1997 con investitore nel bando ottimizzazione della 2 ° posto come più fine del 2016 GVC
eurobet.com, è stato «Monti» del 2013. rete di negozi e corner grande operatore di
• Completamento del • Refactoring totale della
acquisito nel 1999 da • Il bando "Monti" a partire dal 2015 per scommesse sportive in
processo di piattaforma di gioco per
Coral Group. prevede l’assegnazione abilitare la crescita di Italia nel 2016 in termini
ottimizzazione abilitare un’offerta piú
quota di mercato di «hold».
• Nel 2006 Eurobet è di 2.000 nuove licenze competitiva e supportare
• Lancio del nuovo sito
stata formalmente per negozi sportivi. • Avvio della crescita • Miglioramento l’espansione
Eurobet ne ottiene il responsive
costituita in Italia verso innovazione e dell'offerta di internazionale
massimo previsto di 500 tecnologia scommesse sportive • Inizio di investimenti
• Nel 2007 con il bando licenze • Consolidamento della
con l’esplosione delle di marketing dedicati
Bersani acquisisce 368 posizione di market share
• Sponsorizzazione della scommesse live in Casino
diritti per negozi e al 2° posto per tutti i
corner di scommesse Serie B di calcio • Espansione dell’offerta • Gestione operativa di prodotti della nostra
sportive. ribattezzata "Serie B di giochi da casinò Ladbrokes Belgio offerta
Eurobet" online, soprattutto
• Iniziano le prime
sponsorizzazioni
autoprodotti 284
273
nazionali di calcio
(Genoa, Palermo)
239
200
169
CRESCITA DEL PERSONALE
1997-2007 2014 2015 2016 2017 2018
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 64 © 2019 BTO All Rights ReservedIL NOSTRO PRESENTE (GRUPPO GVC)
BUSINESS OVERVIEW
• Eurobet è parte del gruppo GVC,
leader globale multichannel nelle
scommesse sportive e nel gioco online,
caratterizzato da una forte
diversificazione geografica
• Principali brand di scommesse oltre a
Eurobet sono: Bwin, Ladbrokes, Coral,
Sportingbet e di gioco online
Partypoker, Partycasino, Galabingo,
Gioco Digitale
• Piattaforma tecnologica proprietaria
scalabile in grado di supportare il B2B
Performance
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Business Technology Organization 65 © 2019 BTO All Rights ReservedIL NOSTRO PRESENTE (EUROBET ITALIA)
BUSINESS OVERVIEW ORGANISATION & TECH
• 916 licenze retail: 620 negozi e 296 corner • 284 dipendenti in forza alla fine del 2018
• La rete è distribuita su tutto il territorio nazionale • 1 ufficio centrale a Roma
con una storica concentrazione al Sud
• Piattaforma IT proprietaria che integra i business
• Opera con un modello di business in franchising retail e online per tutta l'offerta di prodotti
• Opera online • Collegata a SOGEI (società di Information and
Communication Technology del Ministero
• Il prodotto offerto comprende: scommesse sportive, dell'Economia e delle Finanze).
scommesse su eventi virtuali, scommesse ippiche, e
online casinò, poker, bingo e giochi di abilità
Rete Retail
Performance
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Business Technology Organization 66 © 2019 BTO All Rights ReservedRICONOSCIMENTI
2014 Best mobile bookmaker
2015 Best bookmaker 2017 23rd Best place to work in Italia
Operator of the year (medium sized companies)
2016 Best marketing campaign
Best mobile bookmaker
Operator of the year
2017 Best marketing campaign
2018 In-house product innovation
Mobile operator
Social marketing operator
EGR (eGaming Review) è il principale gruppo di networking B2B per il Great Place to Work® è la società leader in Italia nello
settore del gioco online e raccoglie i dati sugli operatori del settore e studio e analisi del clima organizzativo,
fornitori di servizi premiandoli annuali per la loro eccellenza nelle
prestazioni.
Performance
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Business Technology Organization 67 © 2019 BTO All Rights ReservedBusiness Technology Organization CASE STUDY & GAME INTERATTIVO
CASE STUDY: IL CASO MCDONALD’S
❖ OBIETTIVO: modificare il modello di servizio. Riduzione idealmente a zero dei tempi di
ordinazione e di consegna del cibo.
❖ PROCESSO: modificare il processo end-to-end di preparazione del cibo per renderlo più
efficiente.
❖ STRUMENTI: mappatura del flusso di valore (identificare gli step che producono valore e
quelli che comportano solo un costo)
❖ METODOLOGIA: non si studia l’intero processo reingegnerizzandolo a tavolino (come forse
farebbero alcune società di consulenza) ma si sperimentano in ottica lean piccoli
cambiamenti (MVC) attraverso iterazioni successive (agile) e ogni volta misurandone l’effetto.
❖ PERSONE: la brigata di cucina viene direttamente coinvolta nella sperimentazione, nella
discussione dei risultati e nelle proposte di miglioramento
Performance
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Business Technology Organization 69 © 2019 BTO All Rights ReservedCASE STUDY: IL CASO MCDONALD’S
Ridefinizione di un processo «core» di business (preparazione
del cibo) in ottica lean attraverso un change management agile
Performance
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Business Technology Organization 70 © 2019 BTO All Rights ReservedLEAN CHANGE CANVAS (JEFF ANDERSON, ALEXIS HUI, 2013)
METTE IN RELAZIONE I TIPICI ELEMENTI DI UN “CANVAS” CON IL CONTESTO DELLE MODIFICHE ORGANIZZATIVE, ASSOCIANDO OGNI ELEMENTO DEL
CANVAS A UNO DEI PASSAGGI PRINCIPALI DI KOTTER E PROPONENDO UN DETERMINATO ORDINE DI LAVORO PER I VARI QUADRANTI.
URGENCY TARGET STATE VISION COMMUNICATION CHANGE RECIPIENTS
Pilastri strategici Descrizione Flussi di Chi è impattato dal
I 3 motivi «top»
del to-be
per cambiare 5 convincente della comunicazione a 2 cambiamento
destinazione verso vie…
Strumenti abilitatori
comuni
cui ci stiamo 4
muovendo
Team guida
SUCCESS CRITERIA ACTION
Il cambiamento Metodi chiave per
avrà attecchito implementare il
quando… cambiamento
1 5 3 8 2
REQUIRED INVESTMENTS WINS
Vincoli di tempo, costo e impegno Di motivazione
Sostegno dei «recipients», dei leader e dei Di performance
«change agents»
7 Di capacità 6
Performance
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Business Technology Organization 71 © 2019 BTO All Rights ReservedPLAY THE GAME (I)
TRAMITE IL LEAN CHANGE CANVAS SI INVITA A RIFLETTERE SU UN CAMBIAMENTO POTENZIALE CHE RIGUARDI UN PROCESSO DI BUSINESS DELLA
PROPRIA AZIENDA/ORGANIZZAZIONE. SI CONSIGLIA DI INDIVIDUARE UN CAMBIAMENTO CHE POSSA ESSERE CIRCOSCRITTO AD UN PERIMETRO
LIMITATO (PILOTA) O COMUNQUE IMPLEMENTABILE IN PIÙ FASI O ITERAZIONI SUCCESSIVE, MAGARI LIMITANDOSI AD UNA SOLA DI QUESTE.
URGENCY TARGET STATE VISION COMMUNICATION CHANGE RECIPIENTS
5
4
SUCCESS CRITERIA ACTION
1 5 3 8 2
REQUIRED INVESTMENTS WINS
7 6
Performance
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Business Technology Organization 72 © 2019 BTO All Rights ReservedPLAY THE GAME (II): ESEMPIO LEAN CHANGE CANVAS PER MCDONALD’S
URGENCY TARGET STATE VISION COMMUNICATION CHANGE RECIPIENTS
- Processo "food chain" Diventare un luogo - Visual branding (la - Tutto il target di una
- Distinguersi dalla ottimizzato (es. riconoscibile in maniera famosa "M" gialla e gli tavola calda
concorrenza (es. "Drive automotive) indipendente dal luogo "archi") (lavoratori, famiglie,
Thru") - Saldatura interessi tra e paese del punto studenti della middle
- Innovare il modo di management, franchisee, vendita, dove le class in giù)
fare ristorazione e fornitori famiglie mangiano
- Espansione del fruendo di:
business innovando il • Qualità
modello di franchising SUCCESS CRITERIA • Valore ACTION
- Diffusione capillare • Pulizia - Standardizzazione
nell'Ovest degli USA • Velocità estrema, in ogni punto
entro 3 anni vendita, del processo e
- Richiesta di licenziatari dei beni e servizi
maggiore della - Filiera produttiva
possibilità di soddisfarla "protetta e blindata"
REQUIRED INVESTMENTS WINS
- Concessione prestiti, supporto costante a - Comunicazione e - Fidelizzazione clienti (user experience invariante rispetto alla
franchisee e fornitori, senza ossessione sui branding location)
tempi delle fee di commissione - Fidelizzazione franchisee e fornitori
- Costi legati al controllo di qualità della - Ricoscibilità e distinzione
filiera
Performance
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Business Technology Organization 73 © 2019 BTO All Rights ReservedPLAY THE GAME (III)
Performance
Dashboard
Business Technology Organization 74 © 2019 BTO All Rights ReservedDIBATTITO E DISCUSSIONE Performance Dashboard
Let us be your guide toward Innovation!
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