NEW NORMAL - RIPENSARE I MODELLI OPERATIVI DELLE BANCHE - Giugno 2020
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NEW NORMAL – RIPENSARE I MODELLI OPERATIVI DELLE BANCHE Giugno 2020
I PANELIST DI OGGI – OLIVER WYMAN
Giovanni Viani Claudio Torcellan
Market Leader SEE, Responsabile Financial
Oliver Wyman Services SEE,
Oliver Wyman
Giovanni.viani@oliverwyman.com Claudio.torcellan@oliverwyman.com
© Oliver Wyman 3
I PANELIST DI OGGI – MERCER
Marco Valerio Morelli Alberto Navarra
Amministratore Delegato, Co-Leader Career Business,
Mercer Italia Mercer Italia
Marco.morelli@mercer.com Alberto.navarra@mercer.com
© Oliver Wyman 4
AGENDA
Gli impatti di Covid sul modello operativo 10 min
01 Sessione di Q&A Finale 10 min
02
Navigare la (Ri)apertura nei Financial Services 20 min
Sessione di Q&A Finale 10 min
© Oliver Wyman 5
01 GLI IMPATTI DI COVID SUL MODELLO OPERATIVO
NEVER WASTE
A GOOD CRISIS
– Sir Winston Churchill
© Oliver Wyman 7
OGNI CRISI CAMBIA IL PANORAMA COMPETITIVO E HA VINCITORI E VINTI
CRISI FINANZIARIA PANDEMIA COVID-19
GLOBALE
• Disallineamento prezzi e errata allocazione del • Shock economico legato all’emergenza sanitaria
credito – guidate da politiche pubbliche • Banche come canale di risoluzione della crisi
• Banche come canale di trasmissione della crisi
Driver del riposizionamento competitivo Drivers del riposizionamento competitivo
• Agilità nell'allocazione delle risorse finanziarie • Efficacia nel cambiamento del Modello Operativo
• Prioritizzazione ed eliminazione di ciò che non conta
• Incoraggiamento di nuovi leader e autonomia
decisionale
Grandi vincitori Grandi vincitori
• Banche USA • Da definire, ma perderà chi non sarà in grado di
• Nuove minacce dall’esterno del settore bancario definire nuovi modelli operativi
© Oliver Wyman 8
IL NUOVO MODELLO OPERATIVO DEVE RISPONDERE A 3 SFIDE
RETHINK RELAUNCH REENGAGE
Come dovremmo evolvere i nostri Quando e come gestiamo le nostre Come possiamo ottenere il meglio dalle
modelli di business e operativi? persone ritornate sul posto di lavoro? nostre persone durante la prossima
fase della crisi e come instillare una
mentalità di cambiamento?
• Comprensione dell’impatto strategico • Quando, chi e come gestire il ritorno
• People strategies
dello staff
• Business model e design • Leader di ispirazione
• Scenario per paese / regione
• Modello operativo • Ciclo di feedback front line
• Sicurezza fisica e mentale
• Organizzazione • Programmi narrativi e di
• Dati e informazioni in tempo reale
comunicazione
• Gestione della produttività
© Oliver Wyman 9
RETHINK
RETHINK: IL RISCHIO DI SPRECARE LA CRISI
Il rischio nel ‘Ritorno al lavoro’
© Oliver Wyman 10
RETHINK
RETHINK: IL LOCKDOWN HA CREATO E FORZATO UN TEST DI «NUOVO MINIMO»
COVID – esperimento live zero-based Osservazioni
• Le novità che stiamo osservando
– Lavoro a distanza, ore di servizio ridotte
– Spostamento dei clienti sui canali digitali
– Le interazioni virtuali diventano la norma –
Minimo di
sopravvivenza
incrementa la produttività
– Desiderio di standardizzare la gamma e le
caratteristiche dei prodotti
Minimo
strategico – Il mito della prossimità fisica è stato eliminato
‘Discrezionale’
• Un "nuovo minimo" frutto delle misure di
continuità operativa adottate
– È ora di proiettarlo sul BAU ripensando le
scorciatoie prese
Minimo di • Opportunità per consolidare e trasformare il
Minimo strategico Discrezionale
sopravvivenza
Cosa è critico per Quali sono le attività
modello operativo; la risposta COVID riguarda
Cosa è necessario per
implementare gli interne non necessarie / tanto la Trasformazione quanto i Costi
garantire la funzionalità
obiettivi strategici? senza valore aggiunto?
richiesta? – Come consolidare questa "nuova normalità"?
© Oliver Wyman 11RETHINK
RETHINK: 3 FATTORI DI CAMBIAMENTO STRUTTURALE SONO IN AZIONE
Fattori esterni di cambiamento Fattori interni di cambiamento
Comportamento dei clienti
Metodi di interazione Metodi di lavoro
L’adozione del digitale da parte
L’interazione virtuale è ora il Il lavoro da remoto offre
dei clienti è in rapida
modus operandi flessibilità e agilità
accelerazione
1. Forte calo delle transazioni in 1. Riunioni virtuali con i clienti più 1. Il lavoro da remoto offre
filiale efficienti flessibilità
2. Maggiore accettazione di canali 2. Partecipazione e successo degli 2. Processo decisionale
alternativi eventi virtuali decentralizzato
3. Spostamento della domanda 3. Più coinvolgimento tramite 3. Operatività garantita
verso nuovi servizi strumenti innovativi nonostante i vincoli tecnologici
Fonte: analisi OW; Sondaggio Oliver Wyman condotto a Maggio 2020 su un gruppo di banche mondiali, regionali e locali
© Oliver Wyman 12RETHINK
RETHINK: 3 DOMANDE CHE BISOGNA FARSI PER INIZIARE A DARE FORMA AL NEW
NORMAL
Quali sono le nuove azioni che devo fare ora e non dovevo fare in
precedenza?
Quali sono le nuove azioni che posso fare ora e non potevo fare in
precedenza?
Quali sono le azioni che posso smettere di fare ora in base a ciò che il COVID-
19 ci ha dimostrato?
© Oliver Wyman 13RELAUNCH
RELAUNCH: ELEMENTI CRITICI PER ESSERE PRONTI PER IL RILANCIO DELLE ATTIVITÀ
Coinvolgimento e Comunicazione Leadership & Governance
• Cicli di feedback e focus group • Assicurarsi che la RECOVERY
virtuali TOWER sia adatta allo scopo
• Allineamento di leader e • Poteri decisionali (es. diritti di
stakeholders rilevanti decisione regionali / locali)
• Processo mirato per consentire • Definizione di ruoli e
ai dipendenti di riconnettersi responsabilità
RECOVERY
TOWER
Dati e informazioni in tempo reale Politiche e Controlli
• Monitoraggio e gestione in tempo • Tolleranza al rischio per garantire
reale dei focolai decisioni coerenti in nelle varie
• Tracciamento e valutazione in aree geografiche e località
tempo reale di tutti i rischi chiave • Incentivi atti a gestire i fattori di
• Squadre SWAT per un rapido paura dei dipendenti
intervento
© Oliver Wyman 14RELAUNCH
RELAUNCH: PROCESSO DI PIANIFICAZIONE FLESSIBILE E MODULARE, PER GESTIRE
NUOVE ONDATE A PARTIRE DALL’ATTUALE PUNTO DI PARTENZA
“Inversione” degli elementi di BCP
Coinvolgi la tua forza Quando, chi e come
Gestione dei colleghi con
lavoro per capire se è gestire il ritorno dello
particolari esigenze
pronta staff
Sicurezza dello spazio di Riprogettazione delle
Supporto ai dipendenti
lavoro fisico funzioni / flusso di lavoro
© Oliver Wyman 15REENGAGE
REENGAGE: FONDAMENTALE SUPERARE LA PAURA DI TORNARE SUL POSTO DI
LAVORO E CREARE CONSENSO
20%
Tutela del posto di lavoro
tramite entità
governative
51%
80% 79%
Tutela del posto di lavoro
tramite politiche
aziendali
29%
Nessuna tutela del posto di lavoro,
i dipendenti devono recarsi in
ufficio
degli americani sono in favore di norme di non si sentirebbe sicuro di tornare sul In che modo le aziende gestiscono la tutela
isolamento / quarantena posto di lavoro se il loro Stato dovesse del posto di lavoro per i dipendenti sani che
“riaprire” sono chiamati a lavorare sul posto ma si
rifiutano?
Sondaggio MSNBC Fishbowl, sondaggio di settore anonimo Sondaggio inter-settoriale Mercer
Fonte: al 25 Aprile 2020, Mercer al 27 Aprile 2020, Fishbowl
© Oliver Wyman 16REENGAGE
REENGAGE: IMPERATIVI A BREVE TERMINE PER COINVOLGERE IL PERSONALE E
AUMENTARE LA PRODUTTIVITÀ
Imperativi a breve termine
Riallineare il gruppo dirigente su decisioni nuove\più veloci nella RECOVERY TOWER
• Istituire nuovi poteri decisionali, ruoli e responsabilità (es. governance agile)
• Capire i segmenti in evoluzione della forza lavoro e le cause principali
• Definire la direzione e le aspettative per il percorso futuro usando un approccio di creazione congiunta
• Comunicare in modo chiaro e coerente su cosa ora è importante (sicurezza, continuità aziendale), perché è
Senior leaders importante e fonte di sicurezza e ispirazione (ad es. narrativa umana)
Dare ai manager gli strumenti per facilitare virtualmente la performance
• Mantenere la produttività e motivare (ad es. attraverso coaching virtuale e feedback)
• Fornire guida alla leadership (ad es. attraverso un processo di upward feedback)
Middle
management • Supportare lo sviluppo di protocolli attraverso il punto di vista del Front-Office (ad es. “Un giorno nella
vita” di un dipendente)
Coinvolgere la prima linea attraverso cicli di feedback
• Promuovere cicli di feedback su sentimento e situazione continui, trasparenti ed onesti (ad es. attraverso il
“covid companion”
Front-Office • Autorizzare iniziative di sperimentazione ed apprendimento (ad es. attraverso iniziative d’innovazione,
etc.)
• Coinvolgere la front line nello sviluppo dei piani e nella gestione continua del ritorno sul posto di lavoro (ad
es. in “joint creation sprint”)
© Oliver Wyman 17PRESUPPOSTI E LIMITI DI UTILIZZO DELLA RELAZIONE Il presente rapporto è stato predisposto per l'utilizzo esclusivo del cliente di Oliver Wyman qui menzionato. Esso non potrà essere immesso in canali di circolazione generale o ad essere pubblicato, né riprodotto, né citato e/o distribuito per qualsiasi scopo senza la preventiva autorizzazione scritta di Oliver Wyman. Oltre che al cliente di Oliver Wyman qui menzionato, il presente rapporto non è stato predisposto per alcun altro beneficiario e Oliver Wyman declina ogni sua responsabilità nei confronti di eventuali terzi. Le informazioni acquisite da terzi in virtù delle quali è stato redatto, in tutto o in parte, il presente rapporto sono state valutate come attendibili da Oliver Wyman, ma, salvo espressa e contraria indicazione, non hanno formato oggetto di una verifica indipendente. Le informazioni di natura pubblica e i dati statistici e industriali citati nel rapporto provengono da fonti considerate attendibili da Oliver Wyman; nondimeno, Oliver Wyman non assume alcun impegno o garanzia sulla precisione e completezza di tali informazioni. Le valutazioni inserite nel presente rapporto potrebbero contenere previsioni fondate solo su dati disponibili al momento della redazione e/o sullo studio di andamenti storici verificatisi. Poiché ognuna di tali previsioni è soggetta, come qualsiasi giudizio di natura prognostica, agli inerenti rischi e incertezze, Oliver Wyman declina ogni responsabilità per i risultati effettivi e/o eventi futuri che si potessero in concreto verificare. Le opinioni espresse nel presente rapporto sono da considerarsi valide esclusivamente per gli scopi qui indicati, e solo con riferimento alla data del presente rapporto. Oliver Wyman non assume alcun obbligo di aggiornamento del presente rapporto alla luce di eventuali cambiamenti, eventi o condizioni verificatisi successivamente alla data anzidetta. Resta di esclusiva responsabilità del cliente ogni decisione assunta in relazione all'attuazione o all'utilizzo di qualsiasi indicazione o parere esposto nel presente rapporto. Il presente rapporto, infine non intende costituire una consulenza in tema di investimento né intende fornire alcuna opinione inerente alla congruità di qualsiasi transazione tra qualsivoglia soggetto. Inoltre, questo report non rappresenta consulenza legale, medica, contabile, di sicurezza o di altro tipo. Per ottenere qualsiasi tipo di consulenza, Oliver Wyman consiglia di rivolgersi a un professionista qualificato.
Navigare la (Ri)apertura nei Financial Services Webinar Mercer – Oliver Wyman 23 giugno 2020 Marco Valerio Morelli (CEO Mercer Italia) Alberto Navarra (Career service Business Leader) welcome to brighter
Un New Deal per i FS welcome to brighter
Un “New Deal” per i Financial Services (FS) in materia di
Remote Working
Intendono gestire il ricorso a lavoro
flessibile e da remoto Low impact 59%
Stanno accelerando I loro investimenti Moderate impact 32%
in materia di
re-skilling and up-skilling
High impact 9%
Promuovono modalità di formazione
innovative e cross-training per il
Knowledge Sharing
Progettano una nuova strategia salariale 4 realtà su 10 del settore FS attestano
rispetto alle nuove modalità di lavoro un forte impatto sulla cultura
aziendale ed un cambiamento legato
Curano l’employee engagement alla remotizzazione del lavoro.
Source: COVID-19 Global Survey – Mercer focus on Financial Services (+1.100
respondents) 22Il 2020 sarà ‘The year work changed forever’ anche per il
settore dei FS dove è raddoppiato il ricorso al Remote
Working
Prima di Covid19, +80% dei FS 8 rispondenti su 10 nei FS sono
impiegavaI Financial Services vengono incontro ai dipendenti sul terreno
della flessibilità
Flexible work from home
87%
options
Guidance on work from home
84%
best practices
Flexible working hours 67%
Le società rispondono alle richieste dei
Guidance to managers for dipendenti in materia di flessibilità. La
66%
virtual team management ricerca Mercer dimostra che i
Technology enhancements to
66%
dipendenti che possono fruirne sono
support work from home
più motivati e orientati al risultato
Flexible time off options 36% rispetto ai colleghi cui è impedita.
Additional time off benefits 33%
Source: COVID-19 Global Survey – Mercer focus on Financial Services (+1.100
respondents) 24L’impatto di COVID 19 sui Financial Services
Source: COVID-19 Global Survey – Mercer focus on Financial Services (+1.100
respondents) 25re-Start per il New Deal
L’incertezza del New Ways of Working, va guidata con un
modello di ‘Adaptive Working’ per i Financial Services
In che modo cambia il Quale modello organizzativo può Qual è il ‘best match’?
business per FS? rispondere alle nuove sfide?
Evoluzione dei modelli
distributivi
Da Branch a Digital First… e poi?
MODELLO MODELLO
Evoluzione dei modelli di TRADIZIONALE ‘PART TIME ‘
business
Da promotori di prodotti a provider di
soluzioni, o broker…
Back-office innovation MODELLO MODELLO ADAPTIVE
Back office sempre più caratterizzati da
automazione ed efficienza FLESSIBILE ‘REMOTE’ WORKING
Affidabilità dei servizi
Prodotti e servizi finanziari devono
garantire immediatezza e semplicità
MODELLO
‘SMART’
Infrastrutture resilienti
Soluzioni IT flessibili, in grado di sostenere
velocità nel cambiamento
27Il modello Adaptive working costituisce una visione olistica per
ricostruire il nuovo rapporto persona-azienda nei FS
COME ABILITARE ? NEW DEAL: 5 DIMENSIONI
DOVE il lavoro viene svolto
LEADERSHIP & CULTURA QUANDO il lavoro può essere svolto
MANAGEMENT AZIENDALE
EMPLOYEE
ENGAGEMENT COME avviene la restituzione
STRUTTURA TECNOLOGIA
COSA caratterizza lavoro-ruolo
CHI è chiamato a compiere un lavoro
Source: Mercer Adaptive working framework (it’s a Mercer’s trade mark)
28Osservando le esperienze multi-settore, si rileva un modello
convergente con soluzioni replicabili/scalabili
Leadership &
Management 37%
Company Culture 81%
Technology 67%
Structure 67%
Employee Engagement 74%
92%
55%
40%
22% 20%
Da Ad
REMOTE WHERE WHEN WHO WHAT HOW ADAPTIVE
Source: benchmark made by Mercer on public sources
29Il modello Adaptive working è nato prima della crisi COVID che
ne ha accelerato l’implementazione
Cosa Fattori abilitanti Maturità
+57% Da
REMOTE
Ad
ADAPTIVE
Dipendenti che lavorano • Career break • Flexible • Creazione di una cultura Adaptive
dinamicamente • Comunicazione di messaggi chiari e
• Job share location
• Unpaid leave coerenti
• Compressed/
Risparmio di +500 milioni di ore di viaggio da e
flexible /reduced • Modello di Leadership “by example”
per lavoro ogni anno (circa 12, 8 miliardi di € in
hours • Nomina di “ambasciatori della
potenziale recupero di produttività)
83% (+5 pt in più rispetto alla media Barclays) flessibilità”
Engagement Index score tra coloro che lavorano • Spinta alle persone per identificarsi in WHERE WHEN WHO WHAT HOW
in modo dinamico un modello di lavoro dinamico
+35% • Part–time
• Job share
• Home working
• Altri accordi in
• Promozione di una nuova Purpose di
gratificazione professionale e uno stile
Dipendenti che lavorano ottica di di vita bilanciato
• Riduzione
in modalità Agile • Tolleranza e sponsorship di scelte
working orario di lavoro flessibilità
«creative» da parte dei dipendenti
rispetto a come, quando e dove
+ 1,12 miliardi di € di investimenti negli ultimi lavorare WHERE WHEN WHO WHAT HOW
tre anni in una solida infrastruttura tecnologica
• Promozione di un modello di lavoro per
per integrare il lavoro agile nel business,
offrendo una Customer Experience senza outcomes
discontinuità • Adesione, quale membro fondatore,
all'Agile Future Forum (tavolo datoriale
in UK a sostegno del lavoro flessibile)
Source: web clipping on official web site
30Il settore dei FS sta consolidando un modello orientato alla
flessibilità, ma ancora lontano dall’Adaptive Workforce
BANCA COME
BANCA COME BANCA COME
AMBIENTE DI VITA
PRODOTTO SERVIZIO
(AMBIENT BANKING)
Breve Lungo
Oggi termine termine
ADAPTIVE
WORKING
Overview sui
Financial Services
Superare cultura del
Lavorare in remoto, sfruttando
Pianificazione flessibile per ‘presenteismo’ e lavorare su una
soluzioni IT / l'infrastruttura
andare incontro a orari di lavoro multi-dimensionalita’ coerente
utilizzata per il business
intensi alle priorita’ di business
Initiatives Not covered
31Cosa abbiamo imparato osservando le pratiche di flexi-working
nei Financial Services?
• Tecnologia è sufficiente (migliorare app di collaboration)
QUANDO • People care come KPI per Manager
• Piena (o guidata) discrezionalità rispetto al tipo di lavoro o ai tempi per l'esecuzione
• Sicurezza nella connettività
DOVE • Cambiamento nella visione dell’Ufficio, come luogo di valore
• Completa digitalizzazione della value chain e modelli adattivi di lavoro
• Priorità alla pianificazione ma non ‘presenzialismo’
COME • Chiedersi come poter variare l’intensità (scale up o down)
• Concentrarsi sugli outcomes piu’ che sugli output
• Nuove skill critiche per lo Smart Working
CHI • Composizione flessibile della forza lavoro (limitato uso dei co-worker)
• Nuovi modelli di Virtual Management in capo all’automazione dei processi end-to-end
(back/front-office)
• Contenuto del lavoro scalabile secondo un modello dinamico di responsabilità
COSA • Task che possono essere condivisi/variati in autonomia
• Ottimizzazione sistemi professionali e proiezione ad accogliere nuovi flexi-role (e
relative accountabilities)
32Quali le priorità per il re-Start per FS nel ‘New Way of
Working’?
Rivedere la People strategy a partire da questi principi: Completare una road map per HR IS per eliminare gap digitali grazie a:
• Rallentare per poi accelerare • Accessibilità • App e piattaforme gestionali
• Strutturare routine • Leadership basata • Software di monitoraggio rispetto a rischi legati alle
• Costruire strutture orizzontali sulla fiducia persone (es. depressione post traumatica)
• Autonomia • Delega • Tool CaaS (Communications as a service)
• No al micro-management • HCM come base dati univoca per l’HR
• Orientamento al risultato Priorità Adaptive
Working nei
Sviluppare un mindset/ competenze critiche su: Financial Services Abilitare un programma di flessibilità:
• “A Player” mindset --- flessibilità, • Intelligenza • Diffondere maggiori risorse • Sviluppare accordi per il
orientamento al risultato ed sociale informative lavoro di team
all’apprendimento • Comunicazione interpersonale • Stimolare il feedback • Stilare protocolli per la
• Pensiero critico e laterale, • Capacità di auto-motivazione continuativo presa di decisioni
• Capacità di problem solving • Capacità di esecuzione • Mantenere un’etichetta • Monitorare l’employee
• Aumentare il focus su engagement
tematiche di inclusione
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