Manuale operativo per la Theory of Change - Fondazione Lang Italia
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Philanthropy Insights n.5_2017 Manuale operativo per la Theory of Change Linee guida per gestire un workshop partecipativo di Teoria del Cambiamento e porre le basi per la valutazione dell’impatto sociale a cura del Centro Studi Lang sulla Filantropia Strategica
Philanthropy Insights n.5_2017 Realizzato da: Centro Studi Lang – Fondazione Lang Italia Direzione scientifica: Simone Castello Grafica & impaginazione: Gianluca Brugnetti, Deshion
SOMMARIO
PREFAZIONE AL MANUALE 4
INTRODUZIONE ALLA TEORIA DEL CAMBIAMENTO 5
• Definizione e origini
• Glossario
• Come funziona una ToC?
1. PREPARAZIONE DEL WORKSHOP TOC 9
• Scelta e ruolo del facilitatore: linee guida generali
• Prima del workshop: il lavoro preparatorio
2. SVOLGIMENTO DEL WORKSHOP 12
• Obiettivo di lungo termine
• Backward Mapping
• Reality Check
• Definizione delle attività
• Indicatori
• Verifica delle assumptions e degli enablers
3. FOLLOW-UP E RESTITUZIONE FINALE 18
• La Relazione Finale
• Ultimi step: la ToC come strumento dinamico
REFERENCES 22
3
PREFAZIONE AL MANUALE
Q uesto paper rappresenta una guida prati-
ca per le organizzazioni interessate a svi-
luppare una “Theory of Change” (“teoria del
comportano generalmente una lievitazione
dei costi e la diminuzione del grado di affida-
bilità dello studio.
cambiamento”, di seguito ToC) o a ridefinire
un modello esistente. Va sottolineato come Tipicamente la ToC viene realizzata attraverso
non esista un approccio unico universalmente un workshop partecipativo guidato da un faci-
condiviso: il procedimento che viene presen- litatore esperto che porta i membri dell’orga-
tato rappresenta una summa di buone prati- nizzazione (manager e staff) e, in alcune fasi,
che a livello internazionale che Fondazione stakeholder chiave esterni a definire il piano
Lang Italia ha mutuato in un metodo di lavoro d’impatto partendo dall’obiettivo finale e muo-
applicabile al contesto italiano e declinabile in vendo a ritroso per mappare le precondizioni
base agli obiettivi e alle caratteristiche della necessarie per produrlo, testarne le ipotesi
specifica organizzazione. alla base, e identificare gli indicatori per valu-
tarne il successo e/o determinare le opportu-
La Theory of Change è una descrizione speci- ne modifiche. Il processo comporta una fase
fica e misurabile di un’iniziativa che mira a ge- di lavoro preparatorio; un workshop della du-
nerare un impatto sociale applicabile a livello rata di due-quattro giorni; una fase post-work-
di organizzazione, per inquadrare la totalità shop di elaborazione e restituzione finale del-
dei programmi implementati nell’alveo di una la ToC a livello di sintesi grafica (a uso esterno)
visione strategica condivisa, o di progetto, per e come report strategico in forma estesa (per
definire le modalità di implementazione utili a uso prevalentemente interno).
produrre il cambiamento desiderato. Una ToC
efficace fornisce una roadmap che contribui- Grazie all’analisi del processo step-by-step,
sce a: l’obiettivo di questo paper è permettere alle
organizzazioni interessate a focalizzare il pro-
1. guidare l’operato dell’organizzazione, de- prio modello d’impatto attraverso la ToC di
terminando in maniera condivisa, chiara e te- tarare le proprie aspettative, comprendendo
stabile la logica e le modalità con cui si svol- lo svolgimento, le implicazioni, e i benefici di
gerà l’iniziativa un lavoro di pianificazione strategica che co-
stituisce per un progetto sociale l’equivalente
2. posizionare l’iniziativa in modo immedia- di ciò che un business model rappresenta per
to a stakeholder interni (es. staff) ed esterni un’idea imprenditoriale.
(es. beneficiari, partner, donatori) favorendo
l’accountability, la nascita di nuove collabora-
zioni, e riducendo il rischio di autoreferenzia-
lità
3. porre le basi per la valutazione dell’im-
patto, definendo un punto di riferimento in-
dispensabile (i.e. il concetto di “successo” e le
modalità per raggiungerlo) e predisponendo Simone Castello
fin dall’inizio la raccolta di dati solidi e adegua- Responsabile Centro Studi Lang
ti – evitando complesse ricerche ex-post che sulla Filantropia Strategica
4INTRODUZIONE ALLA TOC
Definizioni e origini
vità verrà implementata, allora che evidenziò la necessità di
Keyword
questo output verrà prodotto”). articolare chiaramente le ipo-
Teoria del Cambiamento
Il processo di mappatura de- tesi (assumptions) alla base di
La Teoria del Cambiamento è
gli outcome consente una un programma e di definire
un processo rigoroso e par-
miglior comprensione delle il processo di cambiamento
tecipativo attraverso il quale
modalità in cui il cambiamen- step-by-step per permette-
membri dell’organizzazione e
to può avvenire, permettendo re al valutatore di misurare
stakeholder nel corso di una
una pianificazione progettua- l’impatto generato. Grazie al
pianificazione articolano i loro
le più accurata e ponendo le lavoro dell’autrice, la Theory
obiettivi di lungo termine e
basi necessarie per la valuta- of Change cominciò a essere
identificano le condizioni che
zione dell’impatto sociale. utilizzata come una modalità
essi reputano necessarie per
per descrivere l’insieme del-
raggiungerli. Queste condizioni Anche se non è semplice iden- le ipotesi che motivano i mi-
sono rappresentate negli outco- tificare il momento esatto del- ni-cambiamenti che devono
mes prefissati e illustrate in un la nascita del termine “Theory verificarsi grazie all’iniziativa,
modello causale (results chain). of Change”, possiamo rintrac- le connessioni tra attività e
ciare le sue origini alla fine de- outcome ad ogni livello del
gli anni ’50, con le prime analisi processo, e la definizione di
dei modelli logici che introdu- un framework di misurazione
L a ToC è una descrizione e
illustrazione comprensiva
delle motivazioni e delle mo-
cevano il rapporto causale “in-
put-attività-output-outcome”
per verificare l’effettivo conse-
guimento degli outcome pre-
propedeutico alla realizzazio- fissati.
dalità per cui il cambiamen- ne di un obiettivo d’impatto.
to desiderato si manifesterà Successivamente, grazie al Da allora l’utilizzo della teo-
in un determinato contesto. lavoro di esperti accademici ria del cambiamento è an-
Rappresenta il punto ideale di come Carol Weiss, Huey Chen dato diffondendosi a livello
congiunzione tra ciò che l’ini- e Michael Quinn Patton, la lo- internazionale tra non profit,
ziativa produce (le sue attività) gica della ToC cominciò ad af- fondazioni e agenzie gover-
e le ragioni che consentiranno fermarsi in concomitanza con native - in modo più o meno
il raggiungimento degli obiet- le riflessioni sulla valutazione esplicito: nel 2015, EuropeAid
tivi: per questo, il processo di dell’impatto sociale: questi (la Direzione Generale per lo
ToC comincia dal punto ideale autori misero in luce, infatti, le Sviluppo e la Cooperazione
di arrivo, con l’identificazione difficoltà di valutare il cambia- della Commissione europea)
dell’obiettivo d’impatto di lun- mento prodotto da program- ha inaugurato il nuovo Logical
go termine, procedendo poi a mi complessi nel momento in Framework che, seppur senza
ritroso per riconoscere tutte cui il percorso verso il cambia- menzionare il termine ToC, ne
le precondizioni necessarie mento e la ratio sottostante ha mutuato la logica, incorpo-
che devono essere in vigore non erano sufficientemente randone numerosi elementi e
e come esse si relazionino in definiti. inaugurando un approccio alla
un’ottica causale “se-allora” Il termine ToC prende forma progettazione più flessibile e
(es. “se questo output verrà compiuta negli anni ’90 all’A- orientato all’apprendimento
prodotto, allora questo outco- spen Institute, in particolare in itinere rispetto al passato.
me si realizzerà; se questa atti- grazie al lavoro di Carol Weiss
5Glossario
Analisi di contesto. Quando l’ambito ter- Facilitatore. Si tratta di un esperto che ge-
ritoriale gioca un ruolo importante nel pro- stisce il workshop e svolge il lavoro prepara-
getto, una delle prime fasi di analisi consiste torio, intermedio e finale, arrivando in alli-
nella ricerca socio-politico-economica del neamento con i partecipanti alla definizione
contesto di riferimento. Questa fase è fon- finale della ToC.
damentale per orientare al meglio il proget-
to e individuare stakeholder che possono Impatto (obiettivo di lungo termine).
essere coinvolti al fine di produrre relazio- Effetti positivi e negativi, intenzionali e invo-
ni anche inedite e apparentemente distanti lontari, diretti e indiretti, primari e seconda-
che, se attivate, possano rafforzare il pro- ri prodotti da un intervento. Rendere ma-
getto. nifesto l’impatto nella pratica esige che gli
outcome ottenuti dai partecipanti ai servizi
Assumptions (ipotesi). Condizioni fonda- e la percentuale di partecipanti che li hanno
mentali affinché il programma abbia suc- conseguiti vengano confrontati con i risulta-
cesso: il processo di esplicitazione delle ti di gruppi simili – se possibile identici – che
assumptions, spesso implicite e basate su non hanno ricevuto tali servizi.
credenze e stereotipi, rappresenta un mo-
mento fondamentale del processo di ToC. Indicatori. Gli indicatori sono segnali del
cambiamento, misurazioni del progresso,
Attività. Azioni implementate per produrre utilizzati per valutare il raggiungimento dei
gli output. risultati di un’azione e sono composti da
tre elementi principali: popolazione target,
Backwards Mapping. Rappresenta il pro- threshold (livello soglia) e timeline. Esistono
cesso di mappatura che parte dall’obietti- due principali tipologie di indicatori:
vo d’impatto e muove a ritroso verso i pri-
mi cambiamenti che devono verificarsi. Si • Qualitativi. Basati sull’interpretazione logi-
tratta di un percorso opposto rispetto alla ca o classificazione di testi, interviste, pareri
pianificazione tradizionale perché prende e valutazioni, misurano la correlazione cau-
avvio dalla domanda “Quali precondizioni de- sa-effetto e l’intangibilità, come percezioni e
vono essere in vigore per conseguire l’obiettivo attitudini. Aiutano a fornire una fotografia
d’impatto?” anziché da “Cosa facciamo per dettagliata di un campione relativamente
produrre gli outcome?”, interrogativo che nel piccolo della popolazione su un tema spe-
processo di ToC viene affrontato solo in un cifico, e sono preziosi a supporto delle in-
secondo momento. dicazioni quantitative per contestualizzare i
risultati ottenuti.
Diagramma. Rappresenta l’illustrazione
visuale sintetica della ToC, evidenziando la • Quantitativi. Basati su grandezze numeri-
relazione tra input-attività-output-outcom- che, vengono espressi in percentuali o va-
e-impatto. lori assoluti. Consentono di identificare le
maggiori differenze nelle caratteristiche o
Enablers (facilitatori). Stakeholder interni nelle condizioni riguardanti la popolazione
ed esterni all’organizzazione che devono es- e sono utili a determinare una correlazione
sere mappati e coinvolti per garantire un’e- statistica tra un problema e una causa.
voluzione positiva del progetto o consegui-
re un determinato passaggio della ToC. Input. Risorse economiche e non (tempo,
beni, strutture, ecc.) messe a disposizione
per realizzare le attività.
6Learning organization. Organizzazione sequenzialità degli outcome che evidenzia
che acquisisce continuamente conoscen- i livelli di causalità (i.e. quali outcome rap-
za ed è in grado di innovarsi prontamente presentano precondizioni necessarie per gli
per adattarsi a un ambiente in rapido muta- altri).
mento. Le cosiddette learning organizations
creano una cultura che incoraggia la cresci- Popolazione target. Gruppi d’individui su
ta interna, il pensiero critico, l’assunzione di cui l’iniziativa agisce (es. studenti di una
rischi e la sperimentazione, diffondendo le scuola, individui di un certo status socio-eco-
evidenze emerse per incorporarle nella pia- nomico, abitanti di una determinata area). È
nificazione strategica e a livello operativo. una delle componenti di un indicatore (“Chi
o cosa deve raggiungere l’obiettivo?”).
Logical Framework (quadro logico). La
matrice del Logical Framework rappresenta Relazione finale. Una volta completato il
il principale strumento utilizzato per la pro- workshop, la ToC viene analizzata in ogni
gettazione, il monitoraggio e la valutazione sua componente in un report esaustivo,
dei progetti. prodotto dal facilitatore, che farà da guida
all’implementazione e al monitoraggio e che
Narrativa. Breve sintesi (2-3 pagine) della rappresenta il modello strategico di impatto
ToC che delinea il percorso per il cambia- dell’iniziativa.
mento, evidenzia le principali assumptions,
e illustra come e perché si ritiene che l’ini- Results Chain. È la rappresentazione line-
ziativa avrà successo. Può contenere alcune are della ToC che mostra come il progetto
informazioni aggiuntive come vision, storia innescherà i diversi livelli di cambiamento
dell’iniziativa, elementi di contesto. L’obiet- (output outcome impact)
tivo è duplice: (1) trasmettere i principali
elementi della ToC in modo sintetico e im- Theory of Change. Una ToC definisce le
mediato; (2) illustrare la logica complessiva precondizioni necessarie per produrre l’o-
della ToC. biettivo d’impatto. Si tratta della catena
causale che collega le risorse (input) alle at-
Outcome. Sono i cambiamenti attesi e mi- tività, le attività alle realizzazioni (output), le
surabili cui i beneficiari dei servizi del pro- realizzazioni ai risultati (outcome) e i risulta-
getto vanno incontro; in genere si tratta di ti ai cambiamenti (impact). Viene visualizza-
mutamenti nei comportamenti, conoscen- ta attraverso un diagramma e analizzata in
ze, abilità, atteggiamenti, status sociale o dettaglio nella relazione finale.
personale che al momento di avvio del pro-
gramma non sono presenti e che dovran- Threshold (livello soglia). Identifica la
no essersi manifestati alla sua conclusione. quantità di popolazione target che dovrà
Rappresentano le precondizioni necessarie cambiare per ogni outcome. È una delle
per raggiungere l’obiettivo d’impatto. componenti di un indicatore (“Qual è la so-
glia di successo?”).
Output. Consiste nel numero e tipologia di
persone assistite, attività svolte e oggetti re- Timeline. Identifica l’orizzonte temporale in
alizzati da un’organizzazione nel corso di un cui il livello soglia (threshold) di un outcome
certo periodo (tipicamente un anno). verrà conseguito. È una delle componenti di
un indicatore (“Quando si osserverà il risulta-
Pathway to change (percorso per il cam- to?”)
biamento). È la visualizzazione della con-
7COME FUNZIONA UNA TOC?
L a ToC ha guadagnato sempre più attenzione come strumento utile a descrivere le modali-
tà con cui il cambiamento prende forma nella realtà (tipicamente attraverso un processo
complesso e circolare, piuttosto che come semplice consequenzialità lineare in cui A porta a B)
e a potenziare le fasi di monitoraggio, di valutazione e - a livello strategico - di apprendimen-
to continuo dell’organizzazione attraverso i suoi successi e fallimenti (learning organization).
Nonostante la crescente diffusione, l’approccio e il metodo di sviluppo di una ToC non sono
uniformi: il termine viene spesso utilizzato con accezioni differenti, spesso come semplice stru-
mento per esplicitare la logica di pratiche esistenti – con finalità più comunicative che di stam-
po strategico – senza una reale riflessione che porti l’organizzazione a guardare oltre ai propri
approcci consolidati per investigare il processo di cambiamento nella sua totalità, immaginare
nuove soluzioni, e considerare possibili collaborazioni con altri player.
La definizione della ToC consiste nel mappare tutte le condizioni necessarie e sufficienti per
produrre l’obiettivo d’impatto, muovendo a ritroso dai risultati a lungo termine (outcome finali)
a quelli intermedi e di breve, andando così a definire il cosiddetto “pathway to change” che rap-
presenta il percorso per il cambiamento in base al quale gli elementi progettuali prenderanno
forma. Attraverso un percorso facilitato, i partecipanti dovranno articolare le ipotesi sottostanti
il processo di cambiamento in modo che possano essere esaminate e testate per determinar-
ne il grado di affidabilità.
L’intero processo di definizione della ToC può essere schematizzato in tre macro-fasi, analizza-
te nelle seguenti pagine, in cui risulta fondamentale il ruolo del facilitatore:
1. Preparazione del workshop
2. Svolgimento
3. Follow-up e restituzione finale
Principali elementi della Teoria del Cambiamento
8PREPARAZIONE DEL
WORKSHOP TOC
SCELTA E RUOLO DEL
1
2. Condivisione e gestione
dei conflitti. Il processo di
FACILITATORE: LINEE GUIDA ToC risulta particolarmente
GENERALI efficace nel momento in cui i
partecipanti sono messi nelle
condizioni di esprimere libe-
ramente le proprie opinioni
Idente
n tutte le fasi del processo
di ToC, come risulterà evi-
durante l’analisi dei sin-
rate in funzione di altri fattori
che caratterizzano il processo
della ToC: di seguito vengono
e valutazioni. L’utilizzo di un
facilitatore esterno “neutrale”
favorisce l’instaurazione di un
goli passaggi, è fondamentale presentate cinque motivazio- clima di fiducia e di confronto,
il ruolo del facilitatore che ge- ni principali per cui risulta più facilitando la condivisione di
stisce il workshop e svolge il opportuna la scelta di un faci- dubbi e criticità che altrimen-
lavoro preparatorio, interme- litatore esterno. ti rischierebbero di rimanere
dio e finale, arrivando in alli- inespressi. In secondo luogo,
neamento con i partecipanti 1. Corretta esecuzione. Una il confronto tra i partecipanti
alla definizione finale della te- prima valutazione va effettua- può portare ad affermazio-
oria del cambiamento. ta in termini di capacità da par- ni contrastanti soprattutto
te dell’organizzazione di gesti- quando vengono messi in di-
Quando un’organizzazione re efficacemente il percorso di scussione approcci radicati
decide di intraprendere il per- definizione della ToC. Come in e percezioni valoriali. Se una
corso di ToC, la prima fonda- ogni processo di pianificazio- certa dose di conflitto è insita
mentale decisione riguarda ne strategica, sono necessarie nel processo e positiva, il faci-
la scelta di avvalersi di un fa- competenze specifiche per fa- litatore deve riuscire a evita-
cilitatore interno o esterno. cilitare la qualità del prodotto re che il dibattito degeneri in
I fautori della prima ipotesi finale e assicurarsi che la ToC scontro. Anche in quest’ottica,
adducono motivazioni che sia formulata secondo crite- il ruolo di osservatore super
riguardano tipicamente una ri professionali e in modalità partes consente a un facilita-
maggiore conoscenza del idonea per permettere la va- tore esterno di gestire queste
contesto organizzativo e delle lutazione dell’impatto sociale. situazioni più agevolmente,
progettualità in essere dell’or- È verosimile che, soprattutto reindirizzando la conversazio-
ganizzazione, nonché la possi- alla prima esperienza, l’orga- ne e arrivando alla definizione
bilità di evitare il costo di un nizzazione non abbia interna- di una soluzione oggettiva.
consulente esterno. Queste mente le skills necessarie.
ragioni vanno però conside-
93. Visione d’insieme e non tore tempo: la gestione del Alla luce di questi fattori, si
ingerenza. Se è verosimile processo, nelle fasi preceden- raccomanda che il processo
affermare che un facilitato- ti al workshop, intermedie ed sia condotto da un facilitato-
re interno avrà una maggior ex-post, richiede un impiego re esterno, che ovviamente
conoscenza delle logiche, dei consistente di giornate lavo- dovrà cercare di tarare i ca-
valori, in sintesi della realtà rative che riguardano in parti- richi di lavoro in base a biso-
dell’organizzazione, nella scel- colare la preparazione dell’in- gni, obiettivi e caratteristiche
ta del facilitatore va conside- contro, la predisposizione di della specifica iniziativa – ar-
rata attentamente la capacità documenti di sintesi e riepi- monizzando dove possibile lo
di pensiero “out-of-the-box”, logo condivisi, l’elaborazione sforzo necessario per svilup-
componente fondamentale della relazione finale nonché, pare una ToC professionale
del processo di sviluppo del- ove non presente, la redazio- con le disponibilità dell’orga-
la ToC. Per ognuno di noi è ne dell’analisi di contesto per nizzazione.
complesso ragionare uscen- inquadrare dati economici,
do dai confini di “quello che
si è sempre fatto”, mettendo
culturali, sociali e demografi-
ci che saranno fondamentali
PRIMA DEL
in discussione ipotesi radicate per definire un piano di azio- WORKSHOP:
e modalità di lavoro consoli-
date alla ricerca di un nuovo
ne e i relativi indicatori per il
monitoraggio e la valutazione
IL LAVORO
piano di azione più efficace e dell’impatto. Il facilitatore si PREPARATORIO
comprensivo. In questo sen- prende cura di tutte queste
so il facilitatore esterno – che operazioni: l’organizzazione
dovrà comunque aver studia- deve quindi valutare la dispo- Prepararsi al workshop ToC
to a fondo l’organizzazione in nibilità di una o più risorse in-è fondamentale per facilitare
preparazione al workshop – si terne a gestire queste fasi di il processo di pianificazione
trova in una posizione privi- lavoro e il loro costo in terministrategica. Di seguito sono ri-
legiata per favorire una pro- temporali. portati quattro punti chiave
spettiva nuova e d’insieme, ri- su cui lavorare in fase di pre-
ducendo il rischio tipico di chi 5. Bilanciamento tra par- parazione.
è così addentro allo specifico tecipazione e tempistiche.
ambito da “vedere solo l’albe- Infine, un ruolo importante 1. L’obiettivo. In primo luogo
ro senza percepire il bosco”. – che tocca trasversalmente è importante avere chiaro l’o-
Inoltre, il facilitatore deve i punti precedenti – del faci- biettivo del processo di ToC,
evitare di imporre le proprie litatore riguarda la gestione comprendendo il momento
opinioni e conoscenze spe- dei tempi al fine di bilancia- in cui si trova l’organizzazione
cifiche, monopolizzando la re il processo partecipativo – pianificazione, implementa-
discussione e indirizzando il dei momenti di discussione, zione, valutazione o ridefini-
gruppo verso la soluzione che brainstorming, e restituzione zione del progetto – per avere
ritiene migliore: la presenza di in limiti temporali ragionevoli. chiare le aspettative del grup-
un soggetto esterno aumen- Questo comporta una duplice po.
ta la probabilità di garantire visione, in termini di rispetto
obiettività, riducendo il rischio dell’agenda condivisa e, so- 2. I decision-makers. È op-
che il proprio coinvolgimento prattutto, di comprensione portuno identificare i player
personale indirizzi il gruppo a del momento in cui la discus- principali e/o i decisori fina-
prediligere una strada piutto- sione ha raggiunto quel pun- li per coinvolgerli nel work-
sto che un’altra. to oltre il quale i partecipanti shop nonché assicurarsi di
non apporteranno un valore avere pieno spazio di mano-
4. Costi temporali. Nel mo- aggiunto e il confronto rischia vra, per evitare che i cambia-
mento di valutazione dei costi di diventare circolare o di fos- menti che il processo di ToC
di realizzazione di una teoria silizzarsi su prese di posizioni farà emergere non rimanga-
del cambiamento, è opportu- inconciliabili. no un puro esercizio teori-
no considerare anche il fat- co andando a scontrarsi con
10valori/scelte organizzative che vari livelli dell’organizzazione a livello economico, sociale,
non possono essere messi in siano coinvolti, con particola- culturale, politico, ecc. che
discussione. re attenzione ai decision-ma- agiscono in quel determinato
kers, allo staff dello specifico contesto. In caso quest’analisi
3. Composizione del grup- progetto e ai referenti moni- non sia presente o i dati siano
po. L’efficacia del processo toraggio/valutazione: è op- ormai obsoleti, il facilitatore
di ToC è commisurata alla portuno, dove possibile, pre- dovrà prendersi cura di rileva-
varietà delle prospettive rap- vedere il coinvolgimento di re i trend in atto per assicurare
presentate nel gruppo di lavo- stakeholder esterni (es. i be- una base su cui il gruppo po-
ro. Chiaramente il numero di neficiari del progetto) in de- trà lavorare per la mappatura
partecipanti verrà definito in terminate fasi del workshop degli outcome e la definizio-
allineamento con l’organizza- per evitare che la ToC rappre- ne degli indicatori. In questa
zione in base alle sue specifi- senti una visione autoreferen- fase, è consigliabile bilanciare
cità (es. dimensioni, ramifica- ziale. Idealmente, si consiglia l’estensione dell’indagine con
zione, presenza territoriale) e di prevedere un gruppo di ot- la fruibilità del materiale da
deve rappresentare un punto to-quindici persone. parte del gruppo: se duran-
di equilibrio tra la garanzia di te il workshop emergeranno
rendere il processo quanto più 4. Analisi di contesto. Se l’o- aree che necessitano ulteriori
condiviso e il mantenimento biettivo della ToC è di definire evidenze per sostanziare gli
della dimensione di efficien- un intervento che produrrà un elementi della ToC, l’analisi
za. Una buona composizione cambiamento in una determi- potrà essere integrata sulla
del gruppo prevede una sele- nata comunità, è fondamen- base di ricerche specifiche.
zione verticale in modo che i tale avere chiare le dinamiche
Di cosa avrete bisogno per il workshop
MATERIALI PREPARARE LA MEETING ROOM
• Post-it di diversi colori • La stanza dovrebbe essere predisposta
(almeno quattro - per outcome, output, per una sessione di brainstorming – quindi
attività, input) una tavola rotonda è più adatta rispetto a
un formato frontale – e dovrà essere abba-
• Penne, matite, nastro adesivo, stanza ampia per lavorare in piccoli gruppi
evidenziatori
• Attaccate alle pareti o distribuite le de-
• Block-notes/fogli per i momenti finizioni degli elementi della ToC con un
di lavoro individuali esempio per ognuno. E’ preferibile che gli
esempi non riguardino il progetto specifico
• Lavagna a fogli mobili per cui il gruppo si appresta al processo di
ToC per evitare condizionamenti
• Computer e proiettore per
un’introduzione alla ToC (opzionale) • Appendete fogli bianchi per scrivere e/o
attaccare post-it
• Prevedete caffè, acqua, caramelle… tutto
ciò che può mettere i partecipanti a loro
agio ed evitare pause troppo frequenti.
11SVOLGIMENTO DEL
WORKSHOP TOC 2
D i seguito viene presentato 1. OBIETTIVO
il processo di sviluppo del-
la ToC durante un workshop DI LUNGO
Brainstorming. Chiedete a
ogni partecipante di scrive-
re le idee che descrivono la
partecipativo per un nuovo TERMINE propria visione di “successo”
progetto. Nel caso in cui l’or- (una definizione per post-it).
ganizzazione abbia deciso di (IMPATTO)
creare una teoria del cam- Condivisione. Attaccate i
biamento per un’iniziativa già Il primo passo del proces- post-it sulla lavagna. Mentre il
avviata, sarà necessario ante- so consiste nell’identificare gruppo continua il suo lavoro,
porre all’inizio della sessione: l’obiettivo di lungo termine, il facilitatore dovrebbe rag-
punto fondamentale dato che gruppare le definizioni più af-
1. Condivisione dei risultati spesso esistono concezioni fini e prendere nota di spunti
raggiunti negli anni d’im- differenti di ciò che viene rico- condivisi e criticità nella for-
plementazione del proget- nosciuta come la visione del mulazione .
to: principali successi e fal- “successo” di un’iniziativa. È
limenti, lezioni apprese importante che il gruppo sia Confronto. Incoraggiate la di-
2. Analisi dei punti di forza, di quanto più specifico possibile scussione di gruppo sui punti
debolezza, minacce e op- in questa fase per evitare una chiave e le principali differen-
portunità dell’iniziativa definizione d’impatto vaga ze tra le diverse definizioni
3. Aggiornamento dell’analisi che renderà complesso map- dell’obiettivo d’impatto. An-
di contesto pare le precondizioni neces- notate parole e frasi ricor-
sarie. renti, largamente condivise
Per risparmiare tempo, que- dal gruppo, e cominciate a
ste fasi possono essere svolte PROCEDIMENTO eliminare le idee meno signi-
dal facilitatore in allineamen- Domande guida ficative. Probabilmente nel-
to con l’organizzazione e con- la discussione emergeranno
divise all’inizio del workshop • Cosa cambierà nella concetti che rappresentano
con i partecipanti in modo da comunità grazie al in realtà precondizioni per
discuterne le risultanze, per- raggiungimento dell’obiettivo? l’obiettivo d’impatto o attivi-
fezionarle, e arrivare a un in- • Chi è la popolazione target tà: questi post-it andrebbe-
quadramento della situazione dell’iniziativa? ro messi da parte per lo step
di partenza. A questo punto • Qual è l’area di riferimento successivo di lavoro.
si può procedere con gli step per l’intervento?
che seguono. • Quando verrà raggiunto
l’obiettivo?
12Elaborazione. Il gruppo arri- Da questa definizione si ren-
va a una definizione condivi- dono evidenti due fattori: in PRACTICAL TIPS
sa, che tipicamente si presen- primis, l’importanza di un’ana-
ta in una forma abbastanza lisi di contesto solida per defi- Un obiettivo d’impatto deve
generica, come nell’esempio: nire in modo univoco la popo- essere semplice, chiaro e
lazione target (stratificandola, specifico. Un metodo pratico
“Aumento del livello se opportuno, per sesso, età, per aiutare nella formulazione
di occupazione” stato socio-economico, ecc.) e consiste nel domandarsi: “Se
registrare il livello di parten- un giornale locale dovesse
Questa definizione va ora za (la cosiddetta baseline) che scrivere un titolo annunciando
resa valutabile, andando a permette di tarare la nostra il successo del progetto, cosa
evidenziare: “popolazione soglia di successo. In secondo direbbe?”. Il gruppo può
target” - “ambito geografico e luogo è verosimile che, in certi verificare quanto la definizione
temporale” - “status attuale” casi, come per nuovi progetti di successo a cui è giunto si
- “livello soglia” per focalizza- o per iniziative che agiscono presti a essere utilizzata come
re il criterio di successo dell’i- in ambienti sconosciuti, non titolo di giornale.
niziativa. Continuando con il sempre sarà facile reperire
nostro esempio: dati adeguati per definire ac-
curatamente l’obiettivo di im-
2. BACKWARD
OBIETTIVO patto. È comunque opportuno MAPPING
DI IMPATTO
cercare di focalizzare quanto
più possibile, preferendo un
(Mappatura degli
livello di successo prudenziale outcome)
“L’occupazione dei in partenza e rifinendo l’obiet-
giovani a basso tivo allorché saranno disponi-
reddito (24-35 anni) bili nuove informazioni. Il secondo step rappresenta
nell’area Y è tipicamente la fase più sfidan-
te nonché la più rivelatoria del
aumentata dell’x% processo di ToC. Lo scopo di
in un anno” questa fase consiste nell’iden-
tificare a ritroso tutte le pre-
condizioni necessarie (outco-
mes) per produrre l’obiettivo
d’impatto, mappandole in un
percorso (pathway of change)
che procede in maniera line-
are e cronologica. Si tratta in
sostanza della sequenza in cui
gli outcome devono verificarsi
per raggiungere l’obiettivo di
impatto.
Per avviare il lavoro, il facilita-
tore deve chiedere al gruppo
di individuare gli outcome fi-
nali necessari per generare
l’obiettivo di impatto, vale a
dire le sue dirette precondi-
zioni.
13PROCEDIMENTO sempio, gli outcome interme- questi legami: durante la fase
di per il nostro outcome finale di mappatura, si suggerisce di
Brainstorming. Chiedete a potrebbero essere: “iOC 1.1 utilizzare lo scotch o la matita
ogni partecipante di scrivere - I beneficiari sono più pronti in modo da poter apportare –
le precondizioni necessarie al mondo del lavoro”, “iOC 1.2 come accade normalmente –
e sufficienti per produrre il - La motivazione al lavoro dei le necessarie modifiche.
risultato finale. È importan- beneficiari è accresciuta”, “iOC
te ricordare al gruppo che in 1.3 - Le competenze lavorative Una volta che il gruppo ha
questo momento l’attenzione specifiche dei beneficiari sono raggiunto l’accordo sulle pre-
è sugli outcome finali, ossia aumentate” condizioni necessarie per ge-
quelli direttamente collegati nerare l’obiettivo d’impatto, è
all’obiettivo di impatto. opportuno riordinare la map-
PRACTICAL TIPS
pa degli outcome con le cor-
Condivisione. Attaccate i rette linee causali, in modo
• Il facilitatore deve ricordare
post-it sulla lavagna. Il facili- che il modello di riferimento
al gruppo di scrivere un solo
tatore dovrebbe raggruppare per le successive fasi di lavo-
outcome per post-it in modo
gli outcome più simili. ro sia chiaro e comprensibile
da facilitare la condivisione e
a tutti.
comparazione
Confronto ed elaborazione. • Tipicamente i partecipanti
Il facilitatore dovrebbe aiu- saranno inclini a descrivere
tare il gruppo a restringere il PRACTICAL TIPS
gli interventi necessari,
focus su quattro-sei outcome i.e. le attività. Il facilitatore
finali condivisi che andranno • Una modalità utile per
dovrà mettere da parte esplorare e riverificare la
posti direttamente sotto l’o- questi possibili interventi per
biettivo di impatto e collegati mappatura degli outcome
discuterli nelle fasi di lavoro consiste nell’incaricare un
ad esso attraverso frecce. Ri- successive.
prendendo l’esempio prece- sottogruppo di partecipanti
dente relativo al progetto di di identificare tutte le barriere
occupazione dei giovani, uno Una volta raggiunto l’accordo, presenti al raggiungimento
degli outcome finali potrebbe si ripeterà l’attività per ogni di uno specifico outcome. In
essere: outcome intermedio indivi- questo modo, confrontandosi
duato, chiedendo ai parteci- con i partecipanti, sarà più
panti di individuare i cosiddet- semplice esprimere queste
ti early outcomes. Nel nostro barriere in forma positiva
OUTCOME come precondizioni necessarie
esempio, gli early outcomes
FINALE (OC 1) potrebbero assumere la se- da prendere in considerazione.
guente forma “Aumento della
“I beneficiari conoscenza del mondo del la- • Idealmente il processo
a ritroso dovrebbe essere
hanno ottenuto posti voro”, “Cognizione dei compor-
tamenti adeguati agli ambienti implementato fino a
di lavoro stabili” quando il gruppo esaurisce
lavorativi”, “Potenziamento del-
le competenze di base”, ecc. la scomposizione di ogni
outcome in tutte le sue
A questo punto si ripete il È verosimile che il gruppo rilevi componenti preliminari.
procedimento, facendo un interconnessioni tra gli outco- Come regola pratica, si
altro passo indietro: per me, rimarcando ad esempio suggerisce di effettuare il
ogni outcome finale identifi- come un early outcome sia procedimento per lo meno tre
cato, il facilitatore chiederà precondizione necessaria per volte ma non più di cinque per
al gruppo di determinare più outcome intermedi. È un evitare che il modello diventi
le precondizioni necessarie fenomeno tipico, che va ripor- eccessivamente complesso.
per produrlo (outcome inter- tato nel pathway to change at-
medi). Continuando con l’e- traverso frecce che evidenzino
143. REALITY CHECK
Uno dei principali benefici del
PROCEDIMENTO
EARLY OUTCOMES
processo di mappatura degli
outcome si ritrova nella pos- Domande guida
sibilità per i partecipanti di
uscire al di fuori delle inizia-
• Quali outcome Aumento della
tive tradizionalmente imple-
l’organizzazione può conoscenza del
mentate dall’organizzazione
verosimilmente produrre? mondo del lavoro
• Quali outcome sono più
per identificare le precondi-
zioni essenziali per raggiunge-
allineati con l’esperienza, perseguito
re l’obiettivo finale. In questo
le abilità, il focus dall’organizzazione
senso è quindi perfettamen-
dell’organizzazione? al tempo t0
• Quali outcome possono
te normale e anzi auspicabi-
essere prodotti da soggetti
le che vengano individuate
terzi?
aree solitamente inesplorate,
al fine di determinare non
ciò che l’organizzazione vuole Normalmente in questa fase i Cognizione dei
fare ma ciò che è necessario partecipanti possono lavorare comportamenti
per conseguire il risultato di in un unico gruppo per map- adeguati agli
impatto. pare le organizzazioni attive ambienti lavorativi
nelle specifiche aree d’inte-
Ov viamente non s’intende resse. A questo punto può es- perseguito dall’orga-
stravolgere le specificità sere opportuno un momento nizzazione al tempo t1
dell’organizzazione né travali- di riflessione individuale per
care i suoi ambiti di specializ- far emergere collaborazioni
zazione: una volta completata già avviate, possibili sinergie
la mappatura degli outcome, e, auspicabilmente, opportu-
i partecipanti al workshop si nità di contatto che i parteci- Potenziamento
saranno resi conto che i loro panti potrebbero facilitare. delle competenze
sforzi e risorse non sono suf- In questo modo, grazie all’a- di base
ficienti per produrre tutte le nalisi di contesto e alla map-
precondizioni identificate. A patura degli outcome, l’or- affidato a un soggetto
questo punto il facilitatore ganizzazione potrà definire specializzato esterno
assiste il gruppo nel realizza- linee di collaborazione con sulla base di una
re il cosiddetto “reality check” soggetti esterni che contribu- partnership da definire
che consiste nel considerare iscano al modello di impatto,
gli outcome mappati suddivi- “esternalizzando” gli outcome
dendoli in: su cui non ha forte expertise
a player specializzati. Nell’e-
• outcome che l’organizza- sempio seguito, il gruppo po-
zione produrrà diretta- trebbe arrivare a una soluzio-
mente ne di presa in carico di due
• outcome su cui l’organiz- early outcome, affidando la
zazione intende attivarsi in generazione del rimanente a
un secondo momento un soggetto terzo:
• outcome che verranno re-
alizzati da altri player attivi
nel contesto di riferimento
154. DEFINIZIONE 5. INDICATORI
ATTIVITA’
La parte di identificazione delle attività è gene- Per rendere operativa la ToC, il gruppo deve
ralmente la più semplice per le organizzazioni, arrivare alla definizione degli indicatori, com-
dato che i membri sono esperti e abituati alla binando metriche quantitative e qualitative.
pianificazione degli interventi e saranno desi-
derosi di definire le azioni da implementare. PROCEDIMENTO
Domande guida
PROCEDIMENTO
Domande guida Idealmente ogni outcome nella ToC dovrebbe
riportare un indicatore e per ognuno i
• Quale tipo di intervento è necessario per partecipanti dovrebbero rispondere alle seguenti
produrre l’outcome? domande:
• Quali attività che già implementiamo possono
produrre l’outcome? • Su chi si verificherà l’impatto?
• Quali azioni sono necessarie per avviare le • Di quanto cambieranno i beneficiari?
partnership di cui abbiamo bisogno per produrre • Quando si verificherà il cambiamento?
specifici outcome?
In questa fase il ruolo del facilitatore è gene- Si tratta di una fase impegnativa e time-consu-
ralmente limitato: normalmente è opportuno ming: è opportuno focalizzarsi solo su alcuni
suddividere il gruppo, assegnando a sotto- outcome principali durante la sessione con il
gruppi o a singoli individui uno o due outcome gruppo completo, spiegando che il lavoro ver-
della mappa, e chiedendo di definire le attività rà completato in un secondo momento dal
che potranno produrli. facilitatore in allineamento con un team ri-
stretto (che dovrà sicuramente comprendere
Successivamente, ogni sottogruppo riporta a il referente monitoraggio e valutazione dell’or-
tutti i partecipanti per arrivare a un allinea- ganizzazione).
mento - attaccando i post-it con gli interventi
progettati sotto a ogni outcome di riferimento. Si consiglia di proiettare/mostrare le definizio-
ni dei termini fondamentali (indicatore, popo-
Continuando con l’esempio del progetto di lazione target, threshold ecc.), dividendo i par-
occupazione giovanile, potremmo prevedere tecipanti in sottogruppi che saranno incaricati
un’attività “A1.1 - Formazione specialistica” per di specifici elementi. È verosimile che non tutti
i beneficiari che produrrà un output “Op 1.1 - potranno apportare un contributo di valore
Realizzazione di corsi professionalizzanti”. in questa fase, ma è importante stimolare la
partecipazione per favorire la crescita di una
cultura organizzativa evidence-based e far con-
frontare membri dello staff, tradizionalmente
focalizzati su aree professionali diverse, sulle
reciproche esigenze (es. referente monitorag-
gio, staff sul campo, area comunicazione ecc.).
Nel nostro caso, una misura essenziale riguar-
derà il numero di ragazzi che ha trovato un
lavoro grazie all’iniziativa e l’indicatore potreb-
be prendere la seguente forma (puramente
esemplificativa):
166. VERIFICA DELLE
ASSUMPTIONS E DEGLI
ENABLERS
Nel nostro esempio, il fatto che i ragazzi pos-
sano potenziare la propria preparazione al
Una volta che il gruppo è pervenuto alla defi- mondo del lavoro dipende in primis dalla
nizione degli elementi della ToC, uno degli ul- loro effettiva frequenza dei corsi, che si basa
timi – ma decisivi – step da compiere riguarda su una serie di ipotesi quali: la corretta scel-
la verifica di quelle condizioni limitatamente ta degli orari; l’identificazione di una location
sotto il controllo dell’organizzazione. L’obietti- di svolgimento a cui i beneficiari possano fa-
vo è rilevare le ipotesi (assumptions) alla base cilmente accedere; la comprensione da parte
della ToC prefigurata che possono determina- dei ragazzi dell’importanza di seguire la for-
re il successo o il fallimento del modello, com- mazione, ecc.
prendendo nella riflessione anche i facilitatori In parallelo, la presenza di genitori che inco-
(enablers) interni o esterni e prevedendo, ove raggino i figli a frequentare il programma e di
possibile, adeguate contromosse. formatori in grado di motivare e coinvolgere
svolge un ruolo fondamentale e caratterizza
PROCEDIMENTO questi stakeholder come enablers di cui l’or-
Domande guida ganizzazione dovrà tenere conto in fase d’im-
plementazione in un’ottica di risk-management
Per avviare il processo, il facilitatore può - per intervenire in caso si registrino cali nel
percorrere la ToC, procedendo questa volta “in tasso di partecipazione che potrebbero com-
avanti” – partendo dalle attività per arrivare promettere il raggiungimento dell’outcome
all’obiettivo d’impatto – e soffermandosi su ogni obiettivo.
passaggio causale per porre al gruppo domande
come:
• Quali fattori assicurano il successo di questo
passaggio?
• Quali evidenze abbiamo di questo passaggio?
Esistono prove consolidate o è necessario
svolgere una ricerca specifica?
• Quali player interni o esterni possono creare
valore aggiunto in questa fase? Quali possono
ostacolare il conseguimento di questo risultato?
Come possiamo coinvolgerli?
17FOLLOW-UP E
RESTITUZIONE FINALE
LA RELAZIONE FINALE •
3
Ipotesi alla base della ToC
ed eventuali aree su cui
l’organizzazione si riserva
T ra un incontro e l’altro e dati necessari per sostanziare di effettuare ulteriori ana-
al termine del workshop, le scelte effettuate dal gruppo lisi
il facilitatore ha il compito di o suggerirà eventuali modifi- • Lista degli indicatori per il
raccogliere le evidenze condi- che per mantenere la coeren- monitoraggio e la valuta-
vise dai partecipanti su fogli, za del modello. zione
post-it, lavagne, ecc. e siste-
matizzarle in un formato coe- Il risultato di questa fase di L’obiettivo della relazione fi-
rente e fruibile. lavoro si traduce operativa- nale ToC è duplice: da un lato
mente in una versione anali- rappresenta il piano strate-
Il principale task consiste tipi- tica della ToC (relazione finale)gico che l’organizzazione ha
camente nel refinement delle che viene condivisa con l’or- a disposizione internamente
definizioni di outcome e nel ganizzazione per validazione per guidare l’implementa-
loro posizionamento: il facili- e che comprende: zione dell’iniziativa in tutte
tatore deve assicurarsi della le sue fasi – dall’attuazione
chiarezza di ogni passaggio, • Agenda e partecipanti al al monitoraggio. Dall’altro, le
eliminando eventuali elemen- workshop organizzazioni la utilizzano
ti ridondanti, perfezionando • Glossario tipicamente per estrarre ma-
la formulazione, e monito- • Informazioni di back- teriale di comunicazione, con-
rando i passaggi del modello ground dividendone parti più o meno
causale. Ovviamente questo • Analisi di contesto e map- ampie a seconda dei propri
comporta una buona capacità patura degli stakeholder obiettivi e dello specifico sta-
di sintonia da parte del facili- • Target population keholder (major donors, part-
tatore in modo da produrre • Teoria del cambiamento: ner, beneficiari, ecc.).
una restituzione professiona- sintesi grafica (diagram-
le senza snaturare le indicazio- ma) e spiegazione estesa
ni espresse dai partecipanti. di tutti gli elementi consi-
Al contempo, ove si sia riscon- derati nel processo (obiet-
trata la mancanza di evidenze tivo d’impatto, outcome,
quali-quantitative a supporto output, ecc.)
di determinati passaggi della
ToC, il facilitatore ricercherà i
18IL CHECK DI QUALITA’ DELLA TOC
Una volta completato il processo partecipato, la validazione della ToC tocca tre livelli prin-
cipali, descritti brevemente di seguito.
Il primo riguarda il grado di condivisione del modello all’interno dell’organizzazione. In
questo senso, la ToC va valutata in termini di:
• Plausibilità. La ToC riassume un modello convincente e senza salti logici nella disposizio-
ne causale degli outcome?
• Fattibilità. È verosimile che il modello possa produrre l’obiettivo d’impatto? L’organiz-
zazione ha le risorse e le competenze per implementare le attività? Sono necessari altri
partner?
• Misurabilità. Gli indicatori sono solidi, misurabili, e basati su informazioni che l’organiz-
zazione potrà reperire? Potranno fornire indicazioni utili per valutare il grado di successo
dell’iniziativa?
Il secondo livello consiste in una verifica formale degli elementi della ToC, che può es-
sere condotta seguendo una checklist:
La ToC comprende tutti gli elementi (attività, outcome, …)?
La ToC si basa su una solida analisi di contesto?
La ToC identifica chiaramente la target population?
Il bisogno su cui l’iniziativa agisce è ben definito?
Gli outcome e l’obiettivo finale sono misurabili?
Gli outcome sono espressi in modo semplice, specifico e univoco?
I passaggi causali sono chiari e comprensibili?
I passaggi causali sono basati su evidenze?
Sono stati identificati un mix di indicatori di tipo quantitativo e qualitativo?
…
Infine, è buona norma verificare se la ToC è in grado di “parlare” a un interlocutore ester-
no. Per questo è importante confezionare una breve descrizione narrativa, un sommario
della ToC di massimo 2-3 pagine che riassume la logica del modello, i principali passaggi
e ipotesi, fornendo una rapida panoramica sulla vision e la motivazione alla base del pro-
getto.
La narrativa dovrebbe essere visionata da un interlocutore esterno, che non ha conoscen-
za dell’iniziativa e dell’organizzazione, per verificare se la ToC riesce a trasmettere in modo
sintetico e distintivo la logica del progetto. Una ToC di qualità dovrebbe riuscire a posizio-
nare immediatamente il modello di impatto anche a chi non ha competenze specifiche del
settore di pertinenza progettuale.
19ULTIMI STEP:
LA TOC COME STRUMENTO DINAMICO
Una volta confermata la qualità della ToC a livello di allineamento interno, verifica formale e
narrativa esterna, l’ultimo passaggio consiste nella trasposizione del modello nel Logical Fra-
mework (LF). Come anticipato il nuovo LF varato da EuropeAid ha integrato al suo interno la
ToC, come risulta particolarmente evidente dalla colonna della Results Chain che comprende le
voci “obiettivo di impatto – outcome – output”, in pieno allineamento con la teoria del cambia-
mento.
Nonostante permanga una maggiore rigidità insita rispetto alla ToC, la matrice del LF rappre-
senta il principale strumento utilizzato per la progettazione, il monitoraggio e la valutazione dei
progetti. È quindi opportuno e relativamente poco time-consuming traslare le voci della ToC nel
LF che riassume in un modello lineare il progetto.
Si sottolinea che all’interno del LF vanno inseriti solo gli elementi progettuali che l’organizzazio-
ne perseguirà concretamente: ad esempio, se durante il processo di ToC si è scelto di affidare
la realizzazione di alcuni outcome a un partner esterno, queste voci entreranno a far parte del
LF solo se alla decisione corrispondono specifiche attività e relativi indicatori di risultato. Que-
sto criterio dovrebbe essere rispettato anche nella ToC ma è particolarmente rilevante in un
modello lineare e unidirezionale come il LF in cui A B C ecc.
Il nuovo Logical Framework mutua la logica della ToC
20Il processo di ToC in 10 passi principali
A questo punto il processo di ToC è formalmente concluso; in realtà, però, una volta comunica-
ta e ufficializzata agli stakeholder interni ed esterni, l’organizzazione dovrebbe considerare la
teoria del cambiamento come un modello di apprendimento continuo che può e deve mutare
nel tempo in base alle nuove informazioni e ai risultati rilevati in fase di monitoraggio e valu-
tazione.
Quest’approccio iterativo e dinamico costituisce uno dei principali elementi e novità della The-
ory of Change, che deve essere periodicamente rivista dall’organizzazione per accrescere l’effi-
cacia progettuale e favorire la diffusione di una cultura dei risultati – e dei fallimenti. Se l’obiet-
tivo di una fondazione, ma in generale di ogni operatore sociale, è quello di mostrare come un
problema potrebbe essere risolto, l’insuccesso è un risultato utile quanto un successo: mostra-
re l’inefficacia di determinati interventi vale quanto evidenziare casi efficaci perché consente di
evitare di ripetere tecniche, strumenti, modelli che non portano agli obiettivi prefissati.
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