LOGIMASTER 2020 TENDER DI MERCATO PER DIFFERENTI MODALITA' DI TRASPORTO - Metodologia e casi
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LOGIMASTER 2020
TENDER DI MERCATO PER DIFFERENTI MODALITA' DI
TRASPORTO
Metodologia e casi
Verona, 01 Febbraio 2020
Ing. Carlo Fois
Agenda
1. Aspetti generali
1. Network e Incoterms
2. Trasporti su strada
3. Trasporto via aerea
4. Trasporto via mare
2. Organizzazione tender di mercato
1. Approccio metodologico ad un master di cost reduction
2. Fasi di progetto
3. Report&KPI
3. Business Case
2
Network Logistico
• Network: rete costituita da nodi e collegamenti
• Network Logistico:
• Nodi: Impianti produttivi, Magazzini (WH), Fornitori, Clienti
• Collegamenti: Trasporti, Comunicazioni (e-mail, telefono, ERP…)
3
Tipologia merceologica
❑ Densità: viene misurata in kg/m3
❑ Via Aereo: P/V 167 kg/m3
❑ Via Terra: P/V 330 kg/m3
❑ Via mare: P/V 1 tons = 1 m3
❑ Deperibilità: prodotti freschi, freschissimi, surgelati
❑ Pericolosità: infiammabile, esplosivo, tossico, …
❑ Stato: liquido, gas, granulare, ….
❑ Imballaggio: sfuso, pallet, colli, sacchi
❑ Valore
4
Livello di servizio
❑ Tempi di resa
❑ Frequenza servizio
❑ Capillarità
Come
❑ Assistenza misurarlo?
❑ Attrezzature
❑ Servizi accessori (VAS)
❑ Valore
5
Le modalità di trasporto
❑ Strada
❑ Ferrovia
❑ Mare
❑ Aereo
❑ Intermodale
6
Inconterms (termini di resa)
❑ Rappresentano una codifica riconosciuta come standard dalla Camera di Commercio
Internazionale che ha lo scopo di stabilire il significato preciso di 11 termici commerciali
di consegna usati nelle vendite internazionali
❑ Gli Inconterms identificano gli obblighi e i rischi a carico del venditore e del compratore
fornendo regole internazionali uniformi per l’interpretazione dei termini commerciali di
consegna delle merci da inserire nei contratti di compravendita.
❑ Scopo degli Inconterms è quello di disciplinare la resa delle merci nei contratti che
implicano il passaggio della frontiera.
7
Inconterms 2020
8
Trasporto su strada
Tipologie di servizio
❑ Trazione a carico completo
❑ FTL (full truck load)
❑ generalmente trasporto diretto
❑ Trasporto a collettame
❑ LTL (less than truck load)
❑ generalmente trasporto multi-pick e multi drop
❑ Trasporto espresso
❑ Servizio di distribuzione locale
❑ Milkrun
9
Trasporto su strada
Tipologie di servizio
❑ Trasporto primario
❑ Tratte a lunga percorrenza
❑ Tragitto stabilimento -> deposito centrale
❑ Tragitto deposito centrale -> altri depositi
❑ Tragitto fornitore -> stabilimento
❑ Carico completo con unico stop
❑ Transit time fissi (km)
❑ Trasporto secondario
❑ Distribuzione locale in aree urbane o geografiche circoscritte
❑ Tragitto deposito centrale -> cliente
❑ Tragitto deposito periferico -> cliente
❑ Multistop
❑ Transit time fissi legati al percorso (km + nr stops)
10Trasporti su strada
Case study: trasporti primari e secondari
3
FTL/Group.
HUB
STABILIMENTO FTL Group.
CLIENTE
PRODUTTIVO
1 4
FTL 2
HUB
1 4
FTL Group.
primario secondario
11Trasporti su strada
Case study: incidenza costi tarsporto €/q
0,37 €/q * (Wines); n.a. (Spirits)
6 2,55 €/q (Wines); n.a. (Spirits) Fiscal FOREIGN
Dep. CUSTOMER
2 2,45 €/q W
H
MOTR 3,6 €/q 4
1 1,60 €/q
1,93 €/q 3 4,83 €/q
ITALY: FINAL
PRODUCTIVE W CUSTOMER
PLANT ITALY H RIST 15,4 €/q
2,79 €/q 5
* Referred to EXW accessory costs
12 12Trasporto su strada
Gli operatori del trasporto su strada
❑ Piccoli autotrasportatori (“padroncini”)
❑ Medi e grandi autotrasportatori
❑ Operatori Logistici/Spedizionieri
❑ Corrieri espressi
13Trasporto su strada
I veicoli industriali (>3,5 t)
DESCRIZIONE
MOTRICE SINGOLA
MOTRICE MEZZO D'OPERA
MOTRICE + RIMORCHIO
(AUTOTRENO)
TRATTORE + SEMIRIMORCHIO
(AUTOARTICOLATO)
14Anagrafica Mezzi
1. L’ ANAGRAFICA è la banca dei dati rilevanti di vettori, veicoli, conducenti;
2. Le PROCEDURE ne verificano puntualmente la conformità;
dal match dei risultati delle due gestioni si mantengono nel tempo,
gli obiettivi attesi:
→ identificazione veicoli;
→ regolarità vettori e veicoli;
→ planning certificato.
l’informatizzazione garantisce la
certezza, l’automatizzazione delle
verifiche ed il collegamento con l’ERP.
15Trasporto su strada
Prevenzione rischi
I controlli da effettuare per la verifica di regolarità dei vettori, variano in funzione
dell’attività (c.to terzi, c.to proprio, cabotaggio, internazionale), della resa del
trasporto e della direzione del flusso (IN/OUT).
16Trasporto su strada
❑ Spese accessorie tipiche FTL:
❑ DEM/diritto fisso
❑ Fuel Surcharge
❑ Soste al carico
❑ Consegne successive alla prima
❑ Spese accessorie tipiche LTL (oltre 50 voci):
❑ zone geografiche particolari (isole, remote, etc);
❑ destinatari particolari (GDO, al piano, centro storico, etc);
❑ servizi aggiuntivi (contrassegno, prenotazione, urgente);
❑ tipologia di carico (ADR, fragile)
17Trasporto via aerea
❑ Costo unitario trasporto elevato
❑ Tipologie di merce:
❑ Alto valore
❑ Urgenze (es. pezzi di ricambio)
❑ Deperibilità
❑ Bene
❑ Valore (es. moda)
18Trasporto via mare
Merce confezionata
❑ Breakbulk (merce non unitizzata)
❑ Elevata incidenza manodopera
❑ Scarsa sicurezza merce
❑ Tempi di carico/scarico elevati
❑ Container (cassa speciale per trasporto merce, rinforzata e
sovrapponibile), 20” (33 m3), 40” (66 m3), 40 HC (76 m3)
❑ Diminuisce rischio furto e rotture di carico
❑ Aumenta velocità di carico/scarico
❑ Rotabile (veicoli, semirimorchi, vagoni ferroviari, etc)
19Trasporto via mare
Suddivisione in tratte
CARRIER 1 CARRIER 2 CARRIER 3
Providers T3 T4
T1 WH T2
Customer
Plant
ORIGIN Destination
E X-Dock =
second
carrier
20Trasporto via mare
Struttura tariffe: incidenza costi
Costs Descripti 100%
on 90%
Seafreight all- in €/q - €/cnt 80%
70%
Pick-up/Positioning €/q - €/cnt
60%
Fuel Surcharge % 50%
40%
In/out (handling charges) €/q
30%
Bill of Lading €/bill 20%
10%
THC €/q
0%
FOB CF
Customs check and Fix €
stops ROAD TRANSP. COST SEAFREIGHT COST EXTRA_FOB
Fixed fee and stamps Fix €
Customs Export Fix €
operations • CF: all-in tariff including all costs (BAF, CAF, Suez/Aden,
ISPS Fix € piracy…)
Inland contribution fee €/W/M + min • FOB: extra-costs split, worth 40% of total cost
Harbor taxes €/tons + min
Seal control surcharge Fix € 21Agenda
1. Aspetti generali
1. Network e Incoterms
2. Trasporti su strada
3. Trasporto via aerea
4. Trasporto via mare
2. Organizzazione tender di mercato
1. Approccio metodologico ad un master di cost reduction
2. Fasi di progetto
3. Report&KPI
3. Business Case
22Il Master Plan di Cost Reduction per i costi indiretti
10-20%
l’incidenza dei costi
indiretti sul fatturato
Le aziende si focalizzano sulla razionalizzazione, In genere, i processi (di acquisto e consumo) che li
Per contro, i costi indiretti presentano delle caratteristiche
monitoraggio e previsione dei costi diretti attribuendo, originano sono altamente frammentati, trasversali alle
similari a prescindere dal settore di business ed è quindi
invece, minore attenzione ai c.d. costi indiretti, che hanno diverse funzioni aziendali e, in ultima analisi, con
possibile individuare sul mercato delle best-practice
un’incidenza sul fatturato tra il 10 ed il 20% in base al responsabilità geograficamente distribuite e non
trasferibili e adottabili al fine di ottimizzare i relativi processi
settore economico di appartenenza (in maniera maggiore centralizzate. Questo provoca una difficoltà nel
e budget di spesa.
nel manifatturiero). monitoraggio e intervento.
L’esecuzione dei lavori di riduzione costi è coordinata in un Master Plan che si pone l’obiettivo di pianificare gli interventi, controllare i
risultati e coinvolgere correttamente tutti gli attori.
23Step per realizzare un Master Plan di Cost Reduction
Implementabilità e Piano esecutivo e
Raccolta di dati e Definizione del
Fase
stima potenzialità di budget risparmi
riclassificazione per perimetro di spesa
risparmio (analisi (analisi specifica del
natura dei costi analizzabile
statistica) dominio)
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
Obiettivo
Focalizzare le attività di Individuare le aree con Stimare i risparmi ed
Definire il contesto di
analisi dove si può maggiore potenzialità di avviare i progetti
intervento
risparmiare risparmio «fattibili»
24Step 4: Definizione delle priorità
Attraverso l’assegnazione delle priorità si avvia la fase operativa del Master Plan
Le priorità dei progetti possono essere definite considerando:
• Budget di risparmio che si vuole consolidare entro un certo
periodo di tempo;
• Difficoltà di implementazione;
• Strategie aziendali;
• …. Risparmi mensili
120 800
100
600
80
60 400
40
200
20
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Quick Win Facili Medi Difficili Totale Mese Cumulato (Asse Destro)
25Master Plan: Un esempio di project dashboard
BUDGET OUTLOOK Actual to Date Estimate to Complete Estimate at completion VAR (outlook)
Fase Area Progetti
VOL %S SAV VOL %S SAV POC VOL %S SAV VOL %S SAV VOL %S SAV POC % S SAV
Fase 1 hot 335 9% 31,0 366 19% 70,5 0% 194 15% 33,8 96 10% 11,2 290 13% 45,0 75% -6% -25,5
Logistica Carrelli elevatori 125 8% 10,0 125 14% 17,3 83% 89 12% 12,2 18 12% 2,4 107 12% 14,6 83% -2% -2,7
Corrieri espressi 43 10% 4,3 43 25% 10,6 100% 25 19% 5,8 0 19% 0,0 25 19% 5,8 100% -6% -4,8
Spese generali Pulizie civili 97 10% 9,7 128 11% 14,4 33% 35 8% 3,1 69 8% 6,2 104 8% 9,3 33% -3% -5,1
Telefonia fissa e mobile 70 10% 7,0 70 40% 28,2 83% 45 22% 12,8 9 22% 2,6 54 22% 15,3 83% -18% -12,9
Fase 1 2.851 8% 241,5 2.038 8% 169,5 0% 805 10% 92,5 1.113 10% 119,4 1.918 10% 211,9 44% 2% 42,4
Logistica - Trasporti Navette e servizi dedicati locali 739 10% 73,9 389 3% 11,3 50% 200 3% 6,2 200 3% 6,2 400 3% 12,4 50% 0% 1,1
Road internazionale 520 10% 52,0 251 6% 14,6 58% 82 14% 12,9 59 14% 9,2 141 14% 22,1 58% 8% 7,5
Collettame nazionale 360 10% 36,0 180 10% 0,0 0% 0 0% 0,0 360 9% 36,0 360 9% 36,0 0% -1% 36,0
Overseas 70 10% 7,0 70 10% 0,0 0% 0 0% 0,0 70 9% 7,0 70 9% 7,0 0% -1% 7,0
Spese generali Viaggi e trasferte 736 5% 36,8 736 14% 100,1 58% 298 13% 44,3 164 19% 38,5 462 15% 82,7 54% 2% -17,4
Utilities (gas) 100 5% 5,0 100 0% 0,2 83% 156 0% 0,4 10 1% 0,1 166 0% 0,5 83% 0% 0,2
Imballaggi & MRO Imballi in legno 236 10% 23,6 236 7% 16,7 0% 0 0% 0,0 236 7% 16,7 236 7% 16,7 0% 0% 0,0
DPI 90 8% 7,2 76 35% 26,6 83% 69 29% 28,8 14 29% 5,8 83 29% 34,5 83% -6% 7,9
Fase 2 3.362 5% 165,8 1.872 8% 142,6 0,0 0 0% 0,0 3.362 4% 151,8 3.362 4% 151,8 0% -3% 9,2
Spese generali Cancelleria / Stampanti, mater. ufficio 46 5% 2,3 46 13% 6,0 0% 0 0% 0,0 46 12% 6,0 46 12% 6,0 0% -1% 0,0
Facility Management 61 5% 3,0 61 8% 4,9 0% 0 0% 0,0 61 7% 4,9 61 7% 4,9 0% -1% 0,0
Imballaggi & MRO Consumabili, Ausiliari a produz. 2.103 5% 105,1 612 14% 85,6 0% 0 0% 0,0 2.103 4% 85,6 2.103 4% 85,6 0% -10% 0,0
Manutenzioni impianti 230 4% 9,2 230 4% 0,0 0% 0 0% 0,0 230 4% 9,2 230 4% 9,2 0% 0% 9,2
Fase 3 923 5% 46,1 923 5% 46,1 0,0 0 0% 0,0 923 5% 46,1 923 5% 46,1 0% 0% 0,0
Spese generali Facility Management 73 5% 3,6 73 5% 3,6 0% 0 0% 0,0 73 5% 3,6 73 5% 3,6 0% 0% 0,0
Utilities 761 5% 38,1 761 5% 38,1 0% 0 0% 0,0 761 5% 38,1 761 5% 38,1 0% 0% 0,0
TLC 76 5% 3,8 76 5% 3,8 0% 0 0% 0,0 76 5% 3,8 76 5% 3,8 0% 0% 0,0
Macchine per ufficio 12 5% 0,6 12 0% 0,6 0% 0 0% 0,0 12 5% 0,6 12 5% 0,6 0% 5% 0,0
Totale 7.471 6% 484 5.198 8% 429 0% 999 13% 126 5.494 6% 329 6.493 7% 455 28% -1,2% 17,0
Risultato totale Analisi
Obiettivi Piani di Risparmio Risparmi del progetto scost-
iniziali di risparmio a stimati a con amenti
FASI PROGETTO progetto approvati consuntivo finire scostamentiCost reduction: approccio metodologico
1. La fase di Benchmarking permette di capire cosa serve effettivamente all’azienda individuando opportunità di miglioramento che
possono essere trasformate in reale risparmio/efficienza.
2. La successiva fase di Tendering consiste nell’individuare i fornitori potenziali e le modalità di acquisto più adeguate, predisporre la
documentazione tecnica di gara con livelli di servizio e paniere rappresentativo da quotare (RFQ), simulare scenari alternativi di
risparmio.
3. L’ultima fase è il Monitoraggio, ossia l’implementazione e verifica dei risparmi gestendo eventuali deviazioni (individuate tramite
dashboard di controllo).
MASTER PLAN BENCHMARKING TENDERING MONITORING
Acquisizione dati Analisi dati Saving Plan Implementazione
Consumption New solutions Solutions
Data collection
model Puchasing pattern comparison
Negotiations Saving monitoring
Data classification
Market information Best practice (insiders/ Contracts &
by nature
outsiders) Agreements
Perimeter Benchmark Approval and implementation Saving
“Il risultato finale del progetto dipende dalla buona esecuzione di ciascuna delle fasi”
27Programmazione del progetto
Transportation cost optimization project
CW: 30 Legend: No issues
Report No. 5 Issues to be evaluated by Team Leader
Team Leader: Issues to be evaluated by Steering Committee
Start Date: Support:
Project phase:
Project
Legal entity Country Scheduling Planned date Notes/ Remarks
1) Data collection Road service Overseas Ocean Overseas Air Express
A IT On time CW28 All requested data received
B IT On time CW28 All requested data received
C IT On time CW28 All requested data received
D IT - - On time CW28 All requested data received
E DE On time CW28 All requested data received
SE On time CW29 All requested data received
F
US On time CW29 Waiting for DSV invoice sample completion
Nomina di un Team di progetto con un
G US On time CW29 All requested data received
H CA On time CW29 All requested data received
I CN On time CW30-33 Ongoing
Project
Legal entity Country Scheduling Planned date Notes/ Remarks
2) Interviews Road service Overseas Ocean Overseas Air Express
coordinatore.
A IT On time CW27
B IT On time CW27
C IT On time CW27
D IT - - On time CW27
E DE On time CW28
SE On time CW28 Telco done on CW28, plant survey proposed for CW34
F
US On time CW28
G US On time CW28
H CA On time CW29
I CN CW34 Telco proposed for CW34
Project
Legal entity Country Scheduling Planned date Notes/ Remarks
3) Benchmarking Road service Overseas Ocean Overseas Air Express
A IT CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
B IT CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
C IT CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
D IT - - CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
Monitoraggio continuo di:
E DE CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
SE CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
F
US CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
G US CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
H CA CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
I CN CW38-42 Phase 1 (Road, parcel) CW38, phase 1 (overseas) CW42
4) Tendering
A
B
C
Legal entity Country
IT
IT
IT
Road service
Project
Overseas Ocean Overseas Air Express
Scheduling Planned date
CW40-44
CW40-44
CW40-44
Notes/ Remarks
Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
1. Aree di intervento
D IT - - CW40-44
2. Attività
Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
E DE CW40-44 Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
SE CW40-44 Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
F
US CW40-44 Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
G US CW40-44 Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
3. Funzioni coinvolte e
H CA CW40-44 Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
I CN CW40-44 Phase 1 (Road, parcel) CW40, phase 1 (overseas) CW44
Project
Legal entity Country Scheduling Planned date Notes/ Remarks
5) Test Road service Overseas Ocean Overseas Air Express
A IT CW44-48 Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
B IT CW44-48
responsabilità
Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
C IT CW44-48 Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
D IT - - CW44-48 Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
E DE CW44-48 Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
SE CW44-48 Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
F
US CW44-48 Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
6) Implementation
G
H
I
Legal entity
US
CA
CN
Country
Road service
Project
Overseas Ocean Overseas Air Express
Scheduling
CW44-48
CW44-48
CW44-48
Planned date
Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
Phase 1 (Road, parcel) CW44, phase 1 (overseas) CW48
Notes/ Remarks
4. Criticità
5. Tempi
& monitoring A IT CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
B IT CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
C IT CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
D IT - - CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
E DE CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
SE CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
F
US CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
G US CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
H CA CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
I CN CW45-49 Phase 1 (Road, parcel) CW45, phase 1 (overseas) CW49
282. Risultati in tempi brevi
Acquisizion Benchmar Definizion Test Implementazion
e dati k e (se e
soluzione necessario)
•Dati •Identificazion • • Fase di test •Implementazi
necessari: e del modello negoziazione dove one del
• mastrini di consumo con fornitori verranno in nuovo
• contratti (nr spedizioni nuovi e particolare scenario di
per fornitore, attuali verificati i risparmio
•fatture
elettroniche
area, fascia livelli di •
di peso, etc) •presentazion servizio dei Monitoraggio
o cartacee
• costruzione e degli fornitori dell’applicazi
del scenari di coinvolti one e dei
benchmark di risparmio risparmi
riferimento conseguiti
(costi unitari) (prezzo
vecchio –
prezzo
nuovo)
2 4 4
1-2 mesi 12 mesi
settimane settimane settimane
291. Acquisizione dei dati Competenze necessarie
1. Capacità analitiche (organizzazione banche dati, campionamento, ….)
2. Conoscenza di dominio (interpretazione della singola riga in fattura)
3. Conoscenza struttura aziendale (sistemi informativi, sistemi di archiviazione,
organigramma)
Benefici per l’Azienda
1. Definizione dello stato dell’arte, grazie ad un’analisi dettagliata
2. Individuazione del perimetro di spesa
3. Disponibilità di dati per le negoziazioni
30Perimetro di spesa
• Analisi da contabilità
• Affinamento del perimetro analizzabile:
Costi in analisi
DETTAGLIO FLUSSO Categoria analisi HTS
7 SOCIETA’
LU-VE Sweden
Luve
DEL GRUPPO
METALLUVE SEST SLP TECNAIR Importo totale
ACQUISTI IN ANALISI € 9.047 € 99.901 € 228.774 € 19.494 € 32.362 € 51.210 € 3.178 € 443.966
VENDITE IN ANALISI € 605.528 € 182.833 € 1.026.561 € 39.979 € 231.259 € 395.845 € 34.996 € 2.517.000
Totale IN ANALISI € 614.576 € 282.734 € 1.255.334 € 59.473 € 263.621 € 447.055 € 38.174 € 2.960.967
VENDITE LV CONTARDO/WOODLAND* € 220.952 € 1.511 € 222.463
Costi fuori analisi
DETTAGLIO FLUSSO Categoria analisi HTS
7 SOCIETA’
LU-VE Sweden
Luve
DEL GRUPPO
METALLUVE SEST SLP TECNAIR Importo totalePerimetro di spesa
• Suddivisione per progetti
32Pianificazione: gantt di intervento
332. Analisi dati
Competenze necessarie
1. Capacità di analisi (elaborazione banche di dati, rappresentazione grafica delle
informazioni)
2. Capacità relazionali (reperimento delle informazioni in contesti aziendali frammentati)
3. Conoscenza di dominio (mercato, indicatori, ….)
Benefici/output utili per l’Azienda
1. TCO (total cost ownership) della categoria
2. Modello di consumo dettagliato e aggiornato (singola riga fattura)
3. Individuazione dei parametri di riferimento per il confronto delle soluzioni alternative (es. €/pezzo,
€/ora, €/km etc)
4. Criterio attualizzazione del benchmark: tariffe in vigore al momento dell’analisi e indici di
riferimento per i successivi confronti (es. andamento ed incidenza costi materia prima)
5. Individuazione delle best practice interne
6. Formalizzazione del livello di servizio (contrattualizzato, richiesto, necessario)
34Modello di Consumo
Metodologia di lavoro
1. Gruppo XXXXX:
➔Suddivisione per società
➔Individuazione CATEGORIA DI TRASPORTO (Espresso, Nazionale, Internazionale)
2. Per ogni Categoria di Trasporto e per ogni società:
➔Individuazione MODALITA’ DI TRASPORTO (Road, Mare, Aereo…)
3. Per ogni Modalità di Trasporto:
➔Individuazione TIPO SERVIZIO (es. Road: Groupage, Completi, Dedicati…)
4. Per ogni Tipo Servizio:
➔Modello di Consumo: destinazioni, frequenze, quantità
➔Individuazione Livello di Servizio
➔Definizione Benchmark (v. slide 6 “Benchmark: Criteri di definizione”)
35Modello di Consumo
Stima spesa annuale per tipo servizio e società
Spesa
Società Categoria trasporto
stimata S ma spesa annuale per
CORRIERE ESPRESSO* € 3.074
HTS DOMESTICO € 19.342
Categoria di Trasporto
INTERNAZIONALE € 592.161
HTS Totale € 614.576
CORRIERE ESPRESSO € 53.418 DOMESTICO
LU-VE DOMESTICO € 334.277 € 703.786
INTERNAZIONALE € 867.640 24%
LU-VE Totale € 1.255.335
7 CORRIERE ESPRESSO* € 2.351
LU-VE SWEDEN DOMESTICO € 146.527
SOCI INTERNAZIONALE € 133.856 CORRIERE
ETA’
LU-VE SWEDEN Totale
METALLUVE DOMESTICO
€ 282.734
€ 59.473
ESPRESSO
€ 88.855
DEL
METALLUVE Totale € 59.473 3%
CORRIERE ESPRESSO € 10.992
GRUP
SEST DOMESTICO € 117.009 INTERNAZIONALE
€ 2.168.326
PO
SEST Totale
INTERNAZIONALE € 135.620
€ 263.621 73%
CORRIERE ESPRESSO* € 8.776 Note:
SLP
INTERNAZIONALE € 438.279
SLP Totale € 447.055 - Tipi servizio individuati:
CORRIERE ESPRESSO € 10.245
TECNAIR DOMESTICO € 27.159 • INTERNAZIONALE (2,17 M€/anno)
INTERNAZIONALE € 769
• DOMESTICO (703 k€/anno)
TECNAIR Totale € 38.173
TOTALE GRUPPO € 2.960.967 • CORRIERE ESPRESSO (89 k€/anno)
- Nuove informazioni dai referenti di stabilimento hanno consentito di aggiungere
dettagli e di assegnare più correttamente le spese ai vari tipi di servizio
36Modello di consumo dettagliato
Il mercato dei trasporti è caratterizzato da operatori specializzati per direttrice geografica con una struttura tariffaria a
fasce di peso.
Groupage: spesa e spedizioni per fasce peso
Spesa [€] Nr. sped.
Groupage: spesa per des nazione
€ 40.000 200
CH CZ
Range di peso
180 € 26.882 € 20.314
€ 35.000
12% 9% FR
€ 30.000 dove focalizzare 160
€ 17.430
la negoziazione 140 Aree geografiche 8%
GR
€ 25.000
120 dove ricercare € 9.462
provider DE 4%
€ 20.000 100 € 43.321
80
specializzati 20% Altro
PL
€ 9.355
€ 15.000 € 31.948 4%
15%
60
€ 10.000 SE
40 € 4.873
2%
€ 5.000
20
€0 0
50 100 150 200 250 500 1000 2000 3000 4000 5000 10000 15000 20000 AT
Peso [kg] € 78.968
Spesa Spedizioni
36%
Per ogni modalità di trasporto viene individuata la tipologia di servizio (espresso, groupage, dedicati.,…) ed il benchmark di riferimento:
• Fornitori con listino disponibile -> Benchmark = Listino
• Fornitori con listino non disponibile -> Benchmark = media ponderata periodo campione
• Fornitori spot -> fuori Benchmark
37Modello di consumo
Regione Spedizioni Spesa %
% %
Destino annue annua Cumulata € 14.000 400
Spedizioni e spesa per fascia di volume (Outbound)
Sicilia 66 5% € 20.784 25% 25%
350
Puglia 159 12% € 17.441 21% 45% € 12.000
Lazio 137 10% € 7.170 9% 54%
Spesa Spedizioni
Lombardia 173 13% € 7.043 8% 62% € 10.000
300
Abruzzo 81 6% € 5.475 7% 69%
Piemonte 137 10% € 4.305 5% 74% 250
€ 8.000
Veneto 166 12% € 3.720 4% 78%
Spedizioni
Spesa (€)
Emilia Romagna 81 6% € 3.268 4% 82% 200
Trentino A.A. 74 5% € 3.024 4% 86% € 6.000
Toscana 92 7% € 2.763 3% 89% 150
Liguria 55 4% € 2.023 2% 92%
€ 4.000
Marche 41 3% € 1.997 2% 94% 100
Friuli V.G. 26 2% € 1.769 2% 96%
Campania 22 2% € 1.067 1% 97% € 2.000
50
Sardegna 11 1% € 831 1% 98%
Basilicata 4 0% € 750 1% 99% €0 0
Umbria 22 2% € 640 1% 100% 0,5 1 1,5 2 2,5 3 5
Fascia di volume (m3)
7,5 10 15 20 25
Totale 1.347 € 84.070
➢ Il 70% della spesa è verso Sicilia, Puglia, Lazio, Lombardia e Abruzzo;
➢ Il 49% delle spedizioni (20% della spesa) ha volume compreso tra 0,5 e 1,5 m3;
➢ Le spedizioni con volume maggiore di 5 m3 sono 81 (6%) e la spesa è di 29.301 € (35%).
38Modello di consumo
Analisi distribuzione geografica
• Spedizioni concentrate in Lombardia in un raggio massimo di circa 40 km da Uboldo.
• Stima cautelativa di km percorsi medi al giorno = 350 km
• Fonte dati: data-base uff. logistica
39Benchmark
Principali criteri utilizzati
• Fornitori con listino disponibile:
• Benchmark = Listino
• Fornitori con listino non disponibile:
• Benchmark = media ponderata periodo campione
• Fornitori spot:
• fuori Benchmark
40Individuazione parametri di riferimento: esempio servizio con
prezzo di acquisto a «forfait»
Situazione iniziale: forfait per «giro» in basi a convenzioni storiche modificate nel corso degli anni
A - definizione del benchmark interno (as-is) B - Individuazione delle best practices interne e dei fornitori con
un costo orario superiore alla media
Mezzo utilizzato
KPI €/h Durata giro (h)
Lunghezza giro (km)
41Calcolo del TCO: esempio su un servizio gestito con impiego
risorse interne
Vengono individuate tutte le componenti di costo (sia interne sia esterne) ed il sistema di rilevazione puntuale:
42Definizione soluzione
Competenze necessarie
1. Capacità analitiche (simulazione offerte, definizione scenari
alternativi)
2. Conoscenza di dominio (mercato, interpretazione offerte)
Benefici/output utili per l’Azienda
1. Individuazione dei risparmi potenziali con coinvolgimento di fornitori attuali e potenziali
2. Opportunità di collaborare con fornitori nuovi, mai considerati per molteplici motivi
3. Opportunità di selezionare lo scenario di risparmio anche includendo logiche che vanno oltre gli
aspetti economici
Output previsti
1. Panel fornitori da invitare al tender
2. Capitolato di gara (RFQ)
3. Simulazione scenari alternativi con valorizzazione risparmi e SWOT analisys
4. Piano di implementazione
43Organizzare un tender di mercato
❑ Preparazione della documentazione per il tender
✓ Descrizione dell’azienda
✓ Specifiche di servizio
✓ Modello di consumo
✓ Condizioni contrattuali
❑ Selezione del panel di fornitori
✓ Affidabilità e qualità del servizio
✓ Network logistico
✓ Solidità azienda
✓ Eventuale black list
❑ Analisi e simulazione delle offerte
❑ Rinegoziazioni
❑ Selezione del partner
44Organizzazione tender
Esempio: redazione documento tecnico
• Sez. 1: Livello di Servizio
• Descrizione Azienda
• Orario di ritiro
• Tempi di transito
• Modalità di carico
• Tipologia di merce e di imballo
• Tipo fatturazione (es. fatt. elettronica)
• Assicurazione e altri servizi accessori
• Sez. 2: Modello di Consumo dettagliato con:
• Origine
• Destinazioni (livello 2 cifre CAP)
• Stima spedizioni/anno suddivise per range di peso/ldm
Il documento può essere revisionato con le previsioni di volumi,
direttrici e traffico.
4546
Benchmarking: quali aziende selezionare?
➢ REN: 96.300 aziende registrate
➢ Eurostat: > 700.000 aziende di trasporto in EU
➢ La numerosità di aziende di autotrasporto NON significa automaticamente alta numerosità di aziende con
caratteristiche idonee (secondo l’Albo dei Trasportatori, il numero medio di autoveicoli per impresa è pari a
2,8).
➢ Fattori da considerare:
➢ Copertura geografica
➢ Tipologia di servizio (standard, overnight,…)
➢ Tipo di network
➢ Categoria merceologica e tipo di prodotto
➢ Tipo di trasporto
➢ Solidità del vettore
➢ Affidabilità del vettore
➢ Precisione di fatturazione
➢ Referente commerciale e feedback da altri tender
➢ Livello di servizio registrato presso aziende comparabili
➢ …
Conseguenze:
a) la numerosità di aziende idonee si riduce,
b) … d’altra parte gestire molte aziende aumenta di molto la complessità!
4647
Tendering: metodologia
Metodo quali-quantitativo
Numero di spedizioni annue per fascia di volume (m3) e destino Numero di colli spediti annue per fascia di volume (m3) e destino
Traffico in uscita Traffico in uscita
Provincia Fascia di volume (m3) Provincia Fascia di volume (m3)
Regione Destino Totale Regione Destino Totale
Destino 0,5 1 1,5 2 2,5 3 5 7,5 10 15 20 25 Destino 0,5 1 1,5 2 2,5 3 5 7,5 10 15 20 25
AQ 6 6 AQ 77 77
CH 6 4 15 4 29 CH 107 37 159 96 399
Abruzzo Abruzzo
PE 11 7 3 7 28 PE 74 44 70 114 302
TE 7 4 3 14 TE 89 52 118 259
Totale Abruzzo 7 0 23 15 18 0 14 0 0 0 0 0 77 Totale Abruzzo 89 0 258 133 229 0 328 0 0 0 0 0 1037
Basilicata PZ 3 3 Basilicata PZ 144 144
AV 4 4 AV 11 11
Campania Campania
NA 3 7 4 14 NA 18 52 41 111
Totale Campania 0 7 7 0 0 4 0 0 0 0 0 0 18 Totale Campania 0 29 52 0 0 41 0 0 0 0 0 0 122
BO 11 3 7 21 BO 70 30 325 425
FC 4 4 8 FC 26 33 59
FE 4 4 FE 29 29
Emilia Romagna PC 4 4 4 12 Emilia Romagna PC 15 29 37 81
PR 11 4 4 19 PR 59 37 66 162
RA 4 7 4 15 RA 26 74 81 181
RE 4 4 RE 18 18
Totale Emilia Romagna 4 26 31 0 7 8 0 0 7 0 0 0 83 Totale Emilia Romagna 26 174 216 0 96 118 0 0 325 0 0 0 955
PN 4 4 4 12 PN 11 26 37 74
Friuli Venezia Giulia TS 3 4 7 Friuli Venezia Giulia TS 85 254 339
UD 4 4 8 UD 22 41 63
Totale Friuli Venezia Giulia 0 4 4 4 0 8 3 0 4 0 0 0 27 Totale Friuli Venezia Giulia 0 11 26 22 0 78 85 0 254 0 0 0 476
FR 4 4 FR 37 37
LT 11 11 4 4 30 LT 48 111 30 59 248
Lazio RI 4 4 Lazio RI 41 41
RM 18 11 15 15 11 15 4 89 RM 100 89 207 188 225 336 166 1311
VT 4 4 4 12 VT 30 48 77 155
Totale Lazio 4 29 26 19 23 15 15 8 0 0 0 0 139 Totale Lazio 41 148 237 237 277 273 336 243 0 0 0 0 1792
Liguria GE 7 15 11 4 11 4 4 56 Liguria GE 7 70 66 44 159 41 184 571
BG 4 4 4 4 16 BG 18 30 29 74 151
BS 4 4 BS 26 26
CO 4 4 CO 18 18
CR 4 4 4 12 CR 11 37 55 103
LC 4 4 LC 29 29
Lombardia Lombardia
LO 4 4 LO 26 26
MB 4 4 MB 66 66
MI 26 30 4 4 7 11 7 89 MI 113 325 44 30 110 236 284 1142
PV 6 7 4 4 7 28 PV 48 48 110 37 103 346
VA 6 4 10 VA 81 140 221
Totale Lombardia 0 38 54 19 16 19 22 0 7 0 0 0 175 Totale Lombardia 0 160 547 173 198 287 479 0 284 0 0 0 2128
AP 4 4 AP 59 59
Marche MC 4 3 4 11 Marche MC 37 74 48 159
PU 6 7 7 3 23 PU 7 36 96 77 216
Totale Marche 6 0 11 7 4 6 4 0 0 0 0 0 38 Totale Marche 7 0 73 96 59 151 48 0 0 0 0 0 434
AL 4 4 8 AL 18 44 62
AT 4 4 7 15 AT 11 33 133 177
BI 4 4 BI 89 89
CN 4 4 7 7 4 26 CN 18 37 74 118 89 336
Piemonte Piemonte
NO 7 4 11 NO 41 218 259
TO 4 37 11 7 4 4 67 TO 7 207 103 92 33 55 497
VB 4 4 VB 15 15
VC 4 4 VC 44 44
Totale Piemonte 4 60 19 22 11 7 12 0 4 0 0 0 139 Totale Piemonte 7 310 173 254 166 118 233 0 218 0 0 0 1479
BA 22 4 11 4 4 4 7 4 4 64 BA 173 52 125 37 59 196 229 295 214 1380
BR 4 4 8 BR 41 74 115
BT 4 4 BT 41 41
Puglia Puglia
FG 4 4 FG 74 74
LE 18 7 7 11 7 11 61 LE 81 63 107 196 133 280 860
TA 4 4 11 19 TA 48 74 321 443
Totale Puglia 0 18 33 15 30 15 30 4 7 4 4 0 160 Totale Puglia 0 81 277 207 436 244 734 196 229 295 214 0 2913
CA 4 4 8 CA 33 66 99
Sardegna Sardegna
OG 4 4 OG 26 26
Totale Sardegna 0 0 4 4 4 0 0 0 0 0 0 0 12 Totale Sardegna 0 0 33 26 66 0 0 0 0 0 0 0 125
CT 4 7 4 15 CT 33 110 37 180
EN 4 4 EN 33 33
Sicilia Sicilia
ME 7 3 7 4 3 7 4 35 ME 37 30 81 74 188 517 354 1281
PA 4 7 11 PA 7 159 166
Totale Sicilia 0 11 8 7 3 11 7 4 0 3 7 4 65 Totale Sicilia 0 44 66 110 30 118 159 74 0 188 517 354 1660
AR 4 4 AR 26 26
FI 15 18 15 7 7 62 FI 78 140 199 59 110 586
GR 4 4 GR 70 70
Toscana LU 4 4 Toscana LU 18 18
MS 4 4 MS 30 30
PI 4 4 PI 59 59
PO 4 7 11 PO 22 63 85
Totale Toscana 0 27 29 23 7 7 0 0 0 0 0 0 93 Totale Toscana 0 144 233 328 59 110 0 0 0 0 0 0 874
BZ 7 4 4 15 BZ 74 114 70 258
Trentino Alto Adige Trentino Alto Adige
TN 18 15 15 3 3 54 TN 103 151 251 59 74 638
Totale Trentino Alto Adige 0 18 22 19 3 3 4 0 0 0 0 0 69 Totale Trentino Alto Adige 0 103 225 365 59 74 70 0 0 0 0 0 896
PG 4 11 4 19 PG 7 48 15 70
Umbria Umbria
TR 4 4 TR 30 30
Totale Umbria 4 11 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 23 Totale Umbria 7 48 15 30 0 0 0 0 0 0 0 0 100
BL 4 4 BL 19 19
PD 4 15 15 7 3 44 PD 19 96 89 203 89 496
RO 4 4 4 12 RO 15 30 26 71
Veneto Veneto
TV 4 8 4 7 23 TV 11 32 30 74 147
VE 8 4 4 16 VE 59 37 107 203
VI 11 37 15 4 4 71 VI 18 159 77 48 85 387
Totale Veneto 23 72 42 15 0 4 7 3 4 0 0 0 170 Totale Veneto 67 361 263 148 0 85 203 89 107 0 0 0 1323
Totale 59 336 328 177 137 111 118 26 33 7 11 4 1.347 Totale 251 1683 2760 2173 1834 1738 2675 930 1417 483 731 354 17.029
Organizzazione Finanziaria
Operatività «Responsiveness» Lista di vettori che
> lista contatti aggiornati Fatturazione Livello di servizio rispondono ai
e profilati Economica misurato
requisiti
Valutazione completa (economica + misurazione qualità)
Le aziende sono fatte di persone.
Avere il contatto del referente adeguato è garanzia di successo nell’implementazione.
47Valutazione dei vettori
Valutare i Fornitori significa misurarne la QUALITA’, ovvero dare misura alle loro caratteristiche,
prestazioni, proprietà, in confronto a quanto atteso, per un definito impiego. Il primo passo della
valutazione è quello di definire > in ragione di obiettivi definiti o
in previsione di nuove strategie logistiche.
sistemi valutazione
definizione individuazione
rilevazione e
obiettivi requisiti Vettore
misurazione
Le linee guida di una procedura hanno lo scopo di:
• Redigere e mantenere una Lista di vettori qualificati;
• Migliorare la qualità del servizio di trasporto per incrementare la soddisfazione del cliente
esterno (outbound) ed interno (inbound and intercompany);
• Predisporre e orientare il loro contributo, a progetti di Logistics upgrade.
48Processo di tendering
First quotations Offers Feedbacks to
Phase 1
RFI RFQ
collection simulation carriers
Revised offers Scenarios Presentation of
Phase 2
Offers revision simulations preparation results
Legend:
Done In progress Refused Not started
49Esempio: selezione short list
➢ Disponibilità spazi: Gennaio
➢ Esperienza su GDO: verificata
➢ Disponibilità spazi: immediata
➢ Esperienza su GDO: verificata
➢ Disponibilità spazi: immediata
➢ Esperienza su GDO: verificata
Km da Km da Fatturato Personale Disponibilà Esperienza nel
Sede Magazzino
Fornitore Prov. Brandizzo Trezzano Italia 2010 Utilizzato zone/trasporto settore
centrale
(TO) (MI) (Mln €) Italia 2010 a T. controllata Healtcare/pharma
Fiege Logistics Italia Caleppio di Settala MI 154 35 109 311 SI SI
Difarco Calvenzano LO 155 35 70 200 SI SI
Silvano Chiapparoli Cerro al Lambro MI 150 30 42 138 SI SI
DAP Sides Rho MI 115 18 16 42 SI SI
50Esempio: selezione short list
• Tutti i fornitori coinvolti garantiscono un risparmio medio rispetto al fornitore attuale (media del mercato - 12%)
• Valutazione delle 6 migliori offerte per singolo servizio:
51Esempio: selezione short list
Fornitore La veloce Martino Carlos
3 FORNITORI Bertoni
Monzese Trasporti
Sede Monza Ronco Briantino (MB) Besozzo (VA)
Km da Uboldo 30 km 50 km 50 km
9 motrici di diversa 3 motrici, disponibile ad 40 veicoli di differenti
Numero veicoli
dimensione investimenti misure
Tariffa 400-500€/gg in base alla
280 €/giorno 350€/gg fino a 350 km +
giornaliera provincia
Mezza giornata(170 €) 1 €/km eccedente
Lombardia Mezza giornata -35/40%
Dedicati extra- Da 280 a 550 € in base
1€/km --
Lombardia al punto di consegna
Addizionale +20% rispetto alla tariffa
100 € --
sabato feriale
Limite orario e Limite 8ore/gg
Limite 8ore/gg Fino a 18:00/18:30
addizionali 40 €/ora successiva
Disponibilità per max 2
Magazzino Disponibile Disponibile
gg
ElicheRadice, Simonetto
Referenze mobili, Cattaneo distr. San Carlo Whirlpool, Roverplastic
(cartiere)
52Esempi di possibili ottimizzazioni
Pianific zione flussi inbound
60
50
50
Numero veicoli in ingresso
40
FLUSSI OTTIMIZZATI
30
30
21 21 21 21 21
20
12
10 8
5
0
lun mar mer gio ven lun mar mer gio ven a
Spesa totale 48.900 € Spesa totale 37.800 €
KPI = nr viaggi bilanciati / nr viaggi totali
Esempio modello di pricing in base a Esempio modello di pricing in base a
pianificazione / disponibilità veicoli: bilanciamenti x tipo mezzo:
Nr
Partenza Arrivo €/t Partenza Arrivo €/t no bilanc. €/t bilanc.
mezzi/giorno
Località A stabilimento 14,00 € sino a 15 Località A Località B 13,50 € 12,00 €
Località A stabilimento 12,00 € sino a 25
Località C Località A 8,00 € 7,20 €
Località A stabilimento 16,00 € oltre 25
53Piano di risparmio
“Cherry-Picking” con 4 fornitori, sino a 83 k€ di risparmi
◼ La prima fase del tender ha permesso di identificare in modo dettagliato il ranking dei fornitori per specifica area
geografica 2-digit postcode (ca. 120 tratte)
Arcese 4
Bracchi FORNITORI
DHL Freight Fercam
Tipo
principali principali principali principali
Società quotazione BMK Saving Saving Saving DHL Saving
attuale
aree servite aree servite aree servite aree servite
listino € 172.587 € 13.132 DE 46,47,75
LU-VE spot € 289.006 € 7.629 DE * € 5.261 CH * € 28.979 AT *
3
dedicato € 239.158 € 19.556 DE, AT *
SOCI
LU-VE Totale € 700.752
ETA’ listino
SEST € 134.487 € 8.804 GB-B
TECNAIR spot € 769
Importo totale € 836.008 € 8.804 € 40.317 € 5.261 € 28.979
Stima saving totali € 83.361
Note:
▪ Listino = tratte e tipo trasporto per cui esiste un tariffario
▪ Spot = tratte e tipo trasporto per cui NON esiste un tariffario, che vengono quotate all’occorrenza
▪ Dedicato = trasporti per cui viene utilizzato un mezzo dedicato indipendentemente dalle quantità trasportate
54Piano di risparmio
Prima fase tender:
UPS FEDEX 4 FORNITORI
TNT DHL
Direttrice Benchmark
Nolo+fuel Risp % Nolo + fuel Risp % Nolo + fuel Risp % Nolo + fuel Risp %
Export € 55.391 € 51.274 € 4.117 7% € 40.831 € 14.560 26% € 52.871 € 2.520 5% € 50.406 € 4.985 9%
Import € 13.963 € 13.459 € 504 4% € 8.608 € 5.355 38% € 12.162 € 1.801 15% € 11.450 € 2.513 18%
Totale € 69.354 € 64.733 € 4.621 7% € 47.718 € 19.915 29% € 62.601 € 4.321 7% € 61.856 € 7.499 11%
Seconda fase tender:
Fedex 2 FORNITORI
Nuova offerta TNT (gen 2013)
Direttrice Benchmark
Nolo + Fuel Risp % Nolo + Fuel Risp %
Export € 55.391 € 40.831 € 14.560 26% € 47.631 € 7.760 14%
Import € 13.963 € 8.608 € 5.355 38% € 12.213 € 1.750 13%
Totale € 69.354 € 49.439 € 19.915 29% € 59.844 € 9.510 14%
554. Implementazione
Competenze necessarie
1. Capacità analitiche
2. Capacità relazionali e problem solving
3. Capacità di sintesi
4. Conoscenza di dominio
Benefici /output utili per l’Azienda
1. Allineamento alle migliori condizioni di mercato
2. Accompagnamento durante l’integrazione con nuovi fornitori
3. Controllo dei costi dettagliato e preciso, ovvero una verifica dell’applicazione corretta del contratto
4. Conseguimento dei risparmi preventivati
5. Report di monitoraggio periodici dei costi e del livello di servizio
Output previsti
1. Protocollo operativo di implementazione (SOP)
2. Sistema monitoraggio risparmi
3. Dashboard di controllo
56Supporto all’operatività: Allocation & Planning
Preparazione & assegnazione di tutte le spedizioni da un unico portate:
• Non più switch tra diversi portali di fornitori di trasporto;
• Selezione del migliore vettore per ogni spedizione;
• Miglioramento del fattore di consolidamento delle spedizioni;
• Print label & manifest;
• Proposte di viaggio in base ad algoritmi personalizzabili per il cliente.
Catturare i dati alla fonte (big data):
• I dati delle spedizioni sono sempre completi (peso, dimensioni,
incoterms, documenti doganali, etc.);
• Alert per le azioni al di fuori di una policy tariffaria / servizio;
• Carrier system integrator (EDI, POD, SLA, etc.).
57Supporto implementazione: esempio SOP
Items Provider details Customer
details Procededures
Rates: Fercam & partners Contact details Zapi Group contact details Procedures
Tender_SUMMARY EUROPE Best Motor Srl OPERATION PROCEDURE
ZapiSpa_SEA CHINA Zapi Spa ACCOUNTING PROCEDURE
ZapiSpa_AIR USA ZTP Srl
*** Operation Procedure for ORIGIN OFFICE :
Ztp_SEA CANADA Zivan Srl 1.1 EXPORT FROM ORIGIN :
a) Shipper will send booking form to origin AGENT COPYING FERCAM ITALY, advising cargo readiness date and expected delivery to our origin warehouse;
Zivan_AIR KOREA Schabmüller GmbH b)
c)
FERCAM ITALY will provide ORIGIN agent with shipping instructions;
FERCAM ITALY will apply filed rates to paying part as per tender, depending on incoterms;
Schabmuller_SEA INDIA Inmotion AB D d) Once CARGO enter ORIGIN warehouse, Operation team will have to inform of any discrepancies incurred;
e) ORIGIN agent will send pre-alert with docs to Fercam ITALY and final consignee:
f) Destination agent will take care to notify arrival and in case of incoterms DAP/DDP will follow import and delivery as well
Schabmuller_AIR HONG-KONG Inmotion US g) Once shipment is completed, destination agent will send P.O.D. (proof of delivery) or release message to Fercam italy who will update recap and send report to paying account
InMotionAB_SEA Zapi Inc
A InMotionAB_AIR Delta Q
9. Meetings (Format / Schedule) & Tracking Report :
FERCAM SPA and ZAPI SPA will hold conference calls in case of issues along with other parties involved
Fercam Italy will send report with status of shipments to paying party or to Zapi, under request
Back to directory >>>
1. Shippers information:
InMotionUS_SEA TZM To be filled with shipper’s addresses and contacts
In case of different suppliers and different term of sale, it will be advised instructions case by case
Plant details
Legal entity Best Motor Srl Zapi Spa Zivan Srl ZTP Srl Schabmüller GmbH
Inmotion Technologies
AB
In Motion US, LLC Zapi Inc.
Delta-Q Technologies
Corp.
TZM - Tianjin Zapi Motion
Co., Ltd
6 Hongpeng Industrial Estate
Address Via Carpi - Ravarino,168 Via Parma 59 Via Bertona, 63/1 Via Bertona, 63 Industriestraße 8 Solkraftsvägen 13 3157 State Street 267 Hein Drive 3755 Willingdon Ave. Shua Beichen Econ. Dev.
Area
InMotionUS_AIR Limidi di Soliera (MO) -
B
Place Poviglio (RE) - Italy Poviglio (RE) - Italy Poviglio (RE) - Italy Berching - Germany Stockholm - Sweden Blacsburg, VA - USA Garner, NC - USA Burnaby, BC - Canada Tianjin - China
C
Italy
VAT number 01938530365 01184200358 02237500356 01603520352 SE556968651101
Phone +39 059.858.059 +39 0522 960050 +39 0522 960593 +39 0522 969872 +49 8462 204-288 0 +46 (0)8 682 64 00 +1 (540) 605 9622 +1 (919) 789-4588 +1 604.327.8244
Head of Logistics Name Peter Töllich Åsa Johansson Kathy Hopkins Jorge Lopez Ted Slatinek Rebecca Gu
e-mail Peter.Toellich@schabmueller.de asa.johansson@evs-inmotion.com Kathy.Hopkins@evs-inmotion.com jlopez@zapiinc.com tslatinek@delta-Q.com Rebecca.GU@evs-inmotion.com
Phone +46 (0)8 682 64 86 540-605-8775 001 9197894588
Zapi Inc_SEA
Contact person for Peter Töllich, Werner
Name Marco Maletti Lara Grisendi Sara Vezzani Katia Braglia Jan Johansson Chris Phibbs Gina Futreal Megan Lin
shipment booking Schiller, Kay Mayer
and management Peter.Toellich@schabmueller.de,
e-mail m.maletti@bestmotor.it grisendi.lara@zapispa.it sara.vezzani@zivan.it braglia.katia@ztp.it Werner.Schiller@schabmueller.de jan.johansson@evs-inmotion.com Chris.Phibbs@evs-inmotion.com gina.futreal@zapiinc.com mlin@delta-q.com
(Export), kay.mayer@gmx.de (Import)
Phone +39 0522 960050 +46 (0)8 682 64 37 Ext. 8812 001 9197894588 604-327-8244
Contact person for Name Riccardo Bursi Lara Grisendi Marco Saccani Daniele Benaglia Kay Mayer Tomas Foureaux Kathy Hopkins Gina Futreal Cathy Gao
negotiations e-mail r.bursi@bestmotor.it grisendi.lara@zapispa.it marco.saccani@zivan.it benaglia.daniele@ztp.it Kay.Mayer@schabmueller.de Tomas.Foureaux@evs-inmotion.com Kathy.Hopkins@evs-inmotion.com gina.futreal@zapiinc.com Cathy.Gao@evs-inmotion.com
Zapi Inc_AIR
Phone +39 0522 960050 +46 (0)8 682 64 47 540-605-8775 001 9197894588
Contact for Name Paola Carretti Lara Torelli Sonia Marubi Inge Drube AnneGrethe Berglund Kathy Hopkins Jorge Lopez Jennifer Renaud
Administration e-mail carretti.paola@zapispa.it lara.torelli@zivan.it marubi.sonia@ztp.it Inge.Drube@schabmueller.de annegrethe.berglund@evs-inmotion.com Kathy.Hopkins@evs-inmotion.com jlopez@zapiinc.com jrenaud@delta-q.com
OTEL Hong Kong contact list for Fercam Back to directory >>>
Notes & comments
Phone +39 0522 960050 +46 (0)8 682 64 07 540-605-8775 001 9197894588 604-327-8244
EXPORT SHIPMENT
Delta - Q_SEA Hong Kong
NAME
Airfreight
TITLE TEL EXT. FAX E-MAIL ADDRESS
For Operation
Primary Jackie Hui Customer Service Executive (852) 2192 0020 (852) 2304 4760 Jackie.hui@hkg.ontime-express.com
Delta - Q_AIR Back Up Kim Yuen
For Price checking
Ivan Tang
Ass. Customer Service Mgr
Operations Mgr
(852) 2192 0042
(852) 2192 0001
(852) 2304 4760
(852) 3586 7631
Kim.yuen@hkg.ontime-express.com
ivan.tang@hkg.ontime-express.com
Hong Kong
NAME TITLE TEL EXT. FAX E-MAIL ADDRESS
TZM_SEA
Seafreight ( FCL / LCL )
For Operation
Primary Jack Fong Sea Frt Operation 852 2998 4664 664 Jack.fong@hkg.ontime-express.com
Back Up
Ching Lau Assistant Operations Manager (Sea Freight) 852 2998 4611 611 Ching.lau@hkg.ontime-express.com
For Price checking
TZM_AIR Ching Lau (LCL Rate)
Matthew Cheng (FCL Rate)
Assistant Operations Manager (Sea Freight)
Pricing Maanager
852 2998 4611
852 2998 4610
611
610
Ching.lau@hkg.ontime-express.com
matthew.cheng@chq.ontime-express.com
IMPORT SHIPMENT
NAME TITLE TEL EXT. FAX E-MAIL ADDRESS
Airfreight
For Operation
Primary Chun Choi Import Manager (852) 2192 0003 (852) 2712 2607 chun.choi@hkg.ontime-express.com
Back Up Air Import team airImport@hkg.ontime-express.com
For Price checking
Chun Choi Import Manager (852) 2192 0003 (852) 2712 2607 chun.choi@hkg.ontime-express.com
58Monitoraggio dei risultati
• Come determinare il budget di risparmio?
• Quali sono i motivi degli scostamenti?
59Monitoraggio risparmi
Risparmi Risparmi
Rilevazione tempistiche periodo % raggiungimento budget
periodo a
per entrata a regime transitorio/test regime
stabilimenti
60Report&KPI
La reportistica ed i relativi KPI si pongono come obiettivi:
• Dare visibilità sul network logistico al fine di poterne monitorare i cambiamenti nel tempo
(in termini di volumi, costi, direttrici) e poter confrontare le diverse unità produttive;
• Avere degli indicatori di efficienza al fine di ottimizzazione il network logistico utilizzando
come leve il costo di acquisto, la pianificazione ed i livelli di servizio;
• Avere visibilità sul parco vettori al fine di poterne monitorare l’aderenza agli obiettivi
strategici aziendali, i cambiamenti nel tempo (fatturato, flotta, strumenti) e l’impiego della
flotta.
61Monitoring: esempio dashboard di controllo
Monitoraggio della
Monitoraggio della
policy di acquisto
spesa mensile e
(utilizzo del fornitore
dell’incidenza dei costi
per acquisto
accessori
servizi/beni predefiniti)
Monitoraggio tipologia Monitoraggio servizi
dei beni consumati utilizzati
62Report&KPI
Esempio monitoraggio input dati per la reportistica
DIVISIONE
Periodo: Gen. 2016 – Mag. 2017
DIVISIONE
Periodo: Gen. 2016 – Set. 2017
Attività di miglioramento in corso:
• Inserimento Tipologie automezzi coinvolte tutte le Aree – completamento entro Novembre 2017
Obiettivi:
• Difettosità < 5% entro 2017
• Difettosità < 2% entro Q1 2018
63Report&KPI
Esempio monitoraggio rese di trasporto
64Report&KPI
SCHEDA VETTORE
SCHEDA FLOTTA VETTORE
KPI SCALA
0,2 Mezzo spot
0,5 Mezzo non dedicato BU
0,8 Mezzo sotto utilizzato BU o non dedicato BU
1,2 Mezzo dedicato BU
Oltre 1,2 Mezzo dedicato BU con buona pianificazione del vettore
Tipo mezzo Di proprietà Di terzi TOTALE
Trattore 22 410 432
Semirimorchio 51 315 366
Motrice 6 31 37
Rimorchio 6 31 37
Mezzi d'Opera 0 0 0
TOTALE 85 787 872
2016 2017 (Nov)
Mezzo Cassonato Cisternato TOTALE Disponibilità dei dati:
% Km % Fatturato % Km % Fatturato
Semirimorchio 128 238 366
Targa 84% 87% 87% 88%
Rimorchio
TOTALE
25
153
12
250
37
403
Data di immatricolazione 67% 70% 74% 76% 65Agenda
1. Aspetti generali
1. Network e Incoterms
2. Trasporti su strada
3. Trasporto via aerea
4. Trasporto via mare
2. Organizzazione tender di mercato
1. Approccio metodologico ad un master di cost reduction
2. Fasi di progetto
3. Report&KPI
3. Business Case
66Diversi livelli di ottimizzazione
Quesiti tipici: Soluzioni a supporto:
Quali sono le possibili sinergie della propria
Supply Chain in base ai vincoli? Infra & network design
Internal logistics modeling
Come posso anticipare i comportamenti dei cicli STRATEGIC
produttivi e relativi bisogni?
Cosa accade se?
Network routing
Come posso supportare la
pianificazione di medio termine? Tactical Planning
TACTICAL What-if Simulation
Come posso anticipare i problemi?
Come posso avere la totale Allocation
visibilità di flussi e costi? Trip/tour planning
Monitoring
Come posso supportare il
business day-by-day? Freight audit
OPERATIONAL
Pool mngt
Cosa è accaduto?
67Settore manufatturiero: ottimizzazione Policy di Acquisto
Key figures:
✓ Fatturato: 536 M$ (66 M€ Italia, 300 M€ Europa)
✓ Settore: produzione di forche e attrezzature per material handling;
✓ Organizzazione EU: 3 stabilimenti (2 IT, 1 UK), 4 centri distributivi diretti (ES, NL, DE, FR) e
filiali in tutti i Paesi Europei;
Contesto:
✓ I siti produttivi e i centri distributivi in Europa, secondo diverse fasi di priorità;
✓ Costi di trasporto per approvvigionamenti, vendite come primo equipaggiamento ed il
postvendita;
✓ Policy di trasporto dei vari siti e Paesi;
✓ Processi, procedure e strumenti per la gestione del ciclo passivo delle fatture di trasporto.
Bisogno:
✓ Necessità di avere maggior visibilità e controllo sulle spese di trasporto da parte del CFO
Europeo;
✓ Riduzione dell’incidenza dei costi di trasporto (acquisto e vendita);
✓ Assicurare il controllo e la gestione dei livelli di servizio.
68Settore manufatturiero: ottimizzazione Policy di Acquisto
Situazione iniziale Situazione dopo intervento
✓ Efficienze: fino 2016 oltre 12% di risparmi e
• Spesa per trasporti parcellizzata: oltre 30
razionalizzazione fornitori (oltre 50%)
fornitori e divisa su diversi servizi (corrieri,
• Fase 1 (2014: IT, NL)
groupage, overseas,…);
• Fase 2 (2015: ES)
• Non esistenza di policy di acquisto di
• Fase 3 (2016: EU);
gruppo (non formalizzata, demandata ai siti
✓ Policy di acquisto trasporti formalizzata e
locali, senza controllo di merito).
controllabile.
✓ Efficienze (TBM dal 2016):
• Assenza di sistemi/procedure per verifica
✓ Riduzione servizi speciali del 20%
fatturazione e monitoraggio servizi
✓ Oltre 0,5% di note di credito
utilizzati;
✓ 100% dei servizi gestiti con contratto.
• Alcune tipologie di servizio non
✓ Evoluzione reportistica per analisi trend
contrattualizzate (spot, dedicati, etc.);
costi e servizio (KPI), individuazione di
• Mancanza di KPI per controllo
ulteriori efficienze (saturazione, tariffe);
performance.
✓ Revisione semestrale della policy.
69Settore manufatturiero: ottimizzazione Policy di Acquisto
TRANSPORTATION PURCHASING POLICY - POLICY DI ACQUISTO TRASPORTI
L’impostazione di una
policy (prima assente)
CORRIERI ESPRESSI TRASPORTO STRADALE TRASPORTO AEREO TRASPORTO MARITTIMO
tipo traffico vettore servizio da usare tipo traffico vettore servizio da usare tipo traffico vettore servizio da usare tipo traffico vettore servizio da usare
ITALIA
permette di tenere la
IMPORT LCL
ITALIA (IN/OUT) STANDARD ITALIA (IN/OUT) STANDARD IMPORT USA STANDARD STANDARD
EXW-USA
UPS SCHENKER SCHENKER
IMPORT LCL
ESTERO (IMP/EXP) SAVER ESTERO (IMP/EXP) STANDARD IMPORT CINA STANDARD STANDARD
FOB-CINA
spesa sotto controllo TRASPORTI LOCALI VTV STANDARD
IMP. USA FCL
(Huntington)
IMP. CINA CFR
RÖHLIG
STANDARD
STANDARD
(XIAMEN)
EXPRESS COURIERS LAND TRANSPORT AIR FREIGHT SEA FREIGHT
OLANDA traffic type carrier service to use traffic type carrier service to use traffic type carrier service to use traffic type carrier service to use
ALL - ALL EUROPE SCHENKER STANDARD IMPORT USA STANDARD IMPORT EXW-USA SCHENKER STANDARD
Azioni correttive tempestive in base ai KPI garantiscono il controllo
70Settore manufatturiero: ottimizzazione Policy di Acquisto
• KPI mirati
• Il risparmio non è casuale ma consapevole (come il budget);
• Le azioni sono mirate.
71Settore beverage: TMS per freight audit
Key figures:
✓ Fatturato (2015): 1.656 M€ (IT ca. 26%)
✓ Settore: produzione e distribuzione spirits
✓ Organizzazione in Italia (2011):
- 2 Business Units (Spirits and Wines)
- 7 Stabilimenti (3 Sp, 4 Wi)
- 12 fornitori esterni (3 Sp, 9 Wi)
- 3 Magazzini (1 Sp, 2 Wi)
- 9 Ce.Di. (6 Sp, 3 Wi)
- 57 trasportatori / LSP (43 Sp, 14 Wi)
- ca. 14.400 FTL-equivalenti
Contesto:
• I costi (trasporto e accessori) generati dai flussi distributivi per servire i clienti Italia (ca. 12.000 PdV);
• Policy tariffarie (tariffe e regole per la costificazione degli extra costi);
• Processi, procedure e strumenti per la gestione del ciclo passivo inerenti le fatture di trasporto;
• Criteri di assegnazione dei costi (cost drivers) per controllo di gestione e reporting.
Bisogno: implementare una soluzione (TMS) che potesse supportare l’operatività della Logistica:
✓ Visibilità su tutti i costi di trasporto, inclusi i costi accessori;
✓ Generazione di pre-fatture e supporto al processo di fatturazione in base agli eventi (resi, giacenze);
✓ Generazione di Report in tempo-reale per supporto alle decisioni strategiche.
72Settore beverage: risultati raggiunti
Situazione Iniziale Situazione dopo intervento
• Costi di nolo: pre-fattura attraverso SAP ✓ Costi di nolo: pre-fattura personalizzata
• Costi accessori riferite alle consegne: ✓ Deviazioni riferite alle consegne:
o Controllo manuale (Excel) ✓ 30% delle deviazioni calcolate
o 1 lista mensile inviata dal trasportatore automaticamente secondo i contratti
o no pre-fattura ✓ 70% dei costi necessitano di approvazione
• Costi di non-spedizione: controllo manuale (trend decrescente)
(Excel), fuori pre-fattura ✓ Costi di non-spedizione: approvati da Campari,
• Resi: disponibili in pre-fattura
o Controllo: 2 gg/mese, informazioni spot ✓ Resi:
o Ca. 20 % stimato perso per mancanza ✓ Controllo: info in tempo reale
informazioni ✓ Mappati al 100 %
o No pre-fattura ✓ Strutturati in pre-fattura
• Controllo costi: inizio 1 settimana prima della fine ✓ Controllo costi: disponibile 24h/7g e precisione
del mese con molti errori; calcolo al 99,99%.
• Attività time consuming; ✓ Riduzione dell’effort per il controllo fattura pari al
50% e risorse dedicate ad attività a maggior valore
• Struttura tariffaria non aggiornabile facilmente; aggiunto;
• Risparmi possibili solo attraverso negoziazione ✓ Struttura tariffaria razionalizzata;
✓ Risparmi sull’ottimizzazione del modello di
della tariffa. consumo e relativa policy tariffaria (5%-8%).
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