LA COMUNICAZIONE D'IMPRESA IN UN GRUPPO BANCARIO. IL CASO UNICREDIT GROUP.
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Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA IN UN GRUPPO
BANCARIO. IL CASO UNICREDIT GROUP.
di ELENA PAPINI
Fellow Centro Studi e Ricerche Tocqueville-Acton
INTRODUZIONE
Quelli che s’innamoran di pratica sanza scienza, son come ‘l nocchier, ch’ entra in naviglio sanza
timone o bussola, che mai ha certezza dove si vada. Sempre la pratica dev’ essere edificata sopra la bona
teorica.
Leonardo da Vinci
Il mio lavoro di ricerca è focalizzato sull’analisi della comunicazione d’impresa
all’interno di un’azienda finanziaria. A tal fine ho scelto di concentrare l’attenzione sul
Gruppo UniCredit e di inserirmi attivamente al suo interno attraverso uno stage di tre mesi,
da novembre 2009 a gennaio 2010, presso l’ufficio Marketing Communication della Divisione
Retail Italy. Tale esperienza mi ha permesso di coniugare una prima analisi teorica della
materia con alcuni riscontri concreti constatati personalmente nel corso dello stage.
Negli ultimi anni molti autori si sono espressi circa il valore della comunicazione, da
Umberto Eco a Stuart Hall, da Paul Lazarsfeld a James Grunig. Per Eco, ad esempio, il
processo comunicativo viene concepito come una trasformazione di significati da un
sistema ad un altro. Per Stuart Hall l’emittente codifica un messaggio che veicola
determinati significati con una particolare forma a seconda del medium utilizzato e il
destinatario, sulla base dei propri codici, decodifica il messaggio cercando di comprendere
le intenzioni dall’emittente. Tali prospettive descrivono la comunicazione come un
processo bidirezionale in cui non sempre il significato del messaggio viene ugualmente
percepito da emittente e destinatario. Lo stesso processo si verifica anche nelle grandi
aziende che realizzano campagne di comunicazione rivolte al grande pubblico. Come
qualsiasi individuo, infatti, anche l’impresa ha bisogno di costruirsi un’immagine agli occhi
degli altri, un involucro accattivante con cui suscitare l’interesse del suo pubblico. In questo
caso, i destinatari sono molteplici e i rischi di mancata comprensione aumentano
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notevolmente. La corretta decodifica dei messaggi passa attraverso chiarezza e
completezza, credibilità e riconoscibilità, fondamentali per creare un’immagine ben precisa
dei valori e della mission dell’azienda stessa.
Al centro della strategia di comunicazione deve collocarsi la valorizzazione del brand,
l’elemento più visibile dell’identità aziendale, che ne determina in larga parte la percezione
del pubblico, soprattutto attraverso le nuove forme di comunicazione. La marca
simboleggia la fiducia dei clienti. Dal punto di vista del consumatore, infatti, il brand è un
punto di riferimento: semplifica i procedimenti di scelta dei prodotti e costituisce una
garanzia in quanto consente di associare e identificare un marchio con la qualità dei
prodotti e servizi.
La strada è tutta in salita per un’azienda che cerca il successo nell’era della “cultura
dell’immagine”. Infatti, per riuscire a veicolare l’identità aziendale una strategia
comunicativa ben realizzata non basta. Non si può prescindere dalla necessità che il grande
pubblico conosca l’intera realtà aziendale, un processo complesso che coinvolge molteplici
aspetti, quasi alla stregua della definizione della personalità di un individuo. La creazione di
una forte identità costituisce un compito di natura sociale, occorre costruire consenso e
partecipazione intorno ai messaggi e alle performance dell’impresa. Se un’azienda lancia un
nuovo prodotto sul mercato al quale viene abbinata una campagna pubblicitaria, è
fondamentale che tale campagna oltre ad attirare l’attenzione del pubblico, veicoli messaggi
fortemente ancorati alla realtà delle performance. Sono passati i tempi in cui si credeva che il
consumatore fosse completamente condizionato dalla pubblicità, incapace di reagire ai suoi
effetti persuasivi; oggi le strategie vincenti mettono l’individuo al centro e lo coinvolgono
nella realizzazione dei prodotti. Ecco perciò, perché comunicare: perché un’azienda non
può vivere senza la sua immagine, costruita nel tempo, solida e concreta, ma, soprattutto,
non può vivere senza la diretta collaborazione con i suoi pubblici di riferimento.
Informazione e scambio reciproco sono alla base del concetto di comunicazione e ogni
organizzazione non deve tralasciare mai il secondo aspetto in funzione del primo:
informare il pubblico è essenziale, ma lo è anche il processo opposto, vale a dire essere
informati dal pubblico su esigenze, aspettative, necessità. Infatti, conoscere a fondo il target
permette di raggiungere elevati livelli di qualità e di customer satisfaction. È necessario che le
moderne organizzazioni instaurino un dialogo costante con i propri clienti al fine di
collaborare insieme alla creazione di prodotti e servizi migliori. Siamo di fronte al passaggio
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dal marketing diretto, tradizionale, al marketing relazionale che si concretizza proprio nella
creazione, nello sviluppo, nel mantenimento e nell’ottimizzazione delle relazioni tra azienda
e customers, che devono stabilirsi rispettando una visione “cliente-centrica”. Coinvolgendo
direttamente il cliente nel processo di produzione si costruiscono rapporti basati sulla
fiducia reciproca. In proposito, emerge il concetto di good value for money, buon rapporto
qualità/prezzo. Non più il semplice focus sul prodotto, ma focus sui servizi che
“accompagnano” l’acquisto e la fruizione del prodotto. Acquistare diventa una vera e
propria esperienza, non un atto meccanico ed è correlato da una serie di servizi che
“coccolano” il cliente rendendo unica tale esperienza. Unica e, ovviamente, ripetibile. Ma
tutto ciò non basta. Il consumatore moderno è più cosciente ed esigente, al punto da
concentrare la propria attenzione non solo sulla fase di acquisto, ma anche sul processo di
produzione e sulle conseguenze che esso genera nell’ambiente circostante. È più
consapevole del valore sociale dell’impresa e meno interessato alla marca, vuole conoscere i
valori reali che ispirano il management ed è attento alle tematiche ecologiche. Per questo, le
moderne organizzazioni devono adottare codici di comportamento eticamente responsabili
nella conduzione del business. La responsabilità sociale è la nuova frontiera dell’impresa e
deve diventare un modo di vivere l’impresa stessa in tutte le sue dimensioni. È necessario
curare gli interessi non solo degli shareholders, ma anche di tutti gli stakeholders, agendo in
modo socialmente utile nei confronti dell’ambiente circostante e in funzione delle
generazioni future. Il nuovo paradigma vede l’impresa attenta al benessere e alla
realizzazione delle persone che vi lavorano; al territorio nel quale agisce; pone una minore
enfasi sui profitti immediati privilegiando quelli di lungo periodo.
UniCredit Group rappresenta proprio un esempio di impresa capace di agire secondo
tale modello di eccellenza, nel quale meglio si esprime il concetto dinamico di finalismo
d’impresa. La responsabilità sociale, infatti, è una filosofia che in UniCredit plasma tutte le
strategie politiche e aziendali intorno all’idea che le istanze di una moltitudine di stakeholders
siano fondamentali per la creazione di valore economico e sociale. La mission che ispira
l’intera attività di UniCredit Group è caratterizzata da un forte senso di appartenenza nei
confronti dell’azienda che si traduce nell’impegno per realizzare un nuovo modo di fare
banca. Nei confronti dei dipendenti si garantiscono crescita professionale e sviluppo di
carriera, riconoscendone i meriti sulla base dei risultati conseguiti. Fondamentale è, poi,
l’attenzione verso il territorio e i rapporti con le comunità locali. UniCredit Group ha
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perseguito un disegno strategico di consolidamento dei legami con i territori di origine
anche attraverso la creazione di Comitati Operativi Locali. Inoltre, tutti i risultati positivi, i
successi raggiunti dal Gruppo sono il frutto di una relazione con il cliente basata sulla
trasparenza del rapporto e su una cultura del servizio che assicuri le soluzioni più adatte alle
diverse esigenze. In UniCredit Group, infatti, per modellare la comunicazione in base agli
interessi specifici dei clienti si è sviluppato un settore denominato Segment Communication
all’interno del dipartimento Marketing Communication. Si tratta di comunicazione
differenziata, in base al target, tra family e young clients e golden clients (personal banking, cioè
clienti con un reddito molto alto e piccole imprese). Le principali attività interne sono
finalizzate a garantire che la comunicazione integrata sia realizzata tra i diversi segmenti di
clientela, a coordinare la realizzazione di campagne pubblicitarie e, infine, a gestire la
comunicazione presso i punti vendita a sostegno delle aperture, i trasferimenti ed eventuali
specializzazioni delle agenzie. Proprio in relazione al punto di vendita ho collaborato con
Francesca Dellegrazie, responsabile del settore, alla realizzazione di un progetto di
riallestimento delle agenzie del Gruppo. L’obiettivo è stato quello di presentare la
situazione attuale anche a livello internazionale con i colleghi delle banche austriaca,
polacca e tedesca del Gruppo al fine di valorizzare la comunicazione nel punto vendita e di
renderne maggiormente omogenea, semplice e lineare la struttura. Per realizzare tale
progetto abbiamo seguito le linee guida del visual merchandising per cui layout e display dei
prodotti sono determinati a misura di cliente e dipendente. Il progetto è stato articolato in
cinque fasi: la stesura di un file excel riguardante l’ubicazione e il layout di tutte le agenzie
italiane; il planning delle attività di comunicazione svolte nel 2009 in Italia e le conseguenze
dirette nelle agenzie; l’analisi del materiale di comunicazione nel punto vendita delle agenzie
austriache, polacche e tedesche del Gruppo; la stesura di un file in power point che
fotografasse la situazione attuale a livello internazionale e, infine, la ristrutturazione della
Scrivania Commerciale (rete Intranet) nella sezione “Immagine”, relativa al punto vendita.
1. UNICREDIT GROUP
Il nostro impegno è la nostra forza. Siamo uno dei maggiori gruppi finanziari con oltre 10.000 filiali i
22 paesi. La nostra forza risiede nella competenza finanziaria, nell’elevata qualità del servizio e nel forte
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impegno che offriamo a privati e imprese, aiutandoli a raggiungere i loro obiettivi finanziari. Alessandro
Profumo, amministratore delegato di UniCredit Group
1.1 LA STRUTTURA DI UNICREDIT GROUP
UniCredit Group conta circa 40 milioni di clienti e oltre 168.000 dipendenti, per un
totale di 9974 filiali nel mondo. Compie operazioni bancarie in 22 paesi ed è operatore
globale nell’asset management (con il termine di asset management si individuano segmenti tra di
loro differenti, comprendenti le gestioni collettive - fondi comuni aperti, chiusi, immobiliari
- fondi pensione e SICAV, i prodotti assicurativi a capitalizzazione e le gestioni individuali -
effettuate dalle banche, dalle SIM e dalle società fiduciarie - per 160, 2 miliardi di attività
gestite).
La leadership di UniCredit Group si estende in una delle aree più ricche dell’Europa
occidentale, ossia quella rappresentata da Austria, Germania, Polonia e Italia.
Il modello organizzativo cui si ispira l’attività e la strategia di sviluppo del Gruppo è
basato su Divisioni, con l’obiettivo di cogliere appieno il potenziale del network, generando
valore in tutti i settori di business nei quali l’azienda opera e cogliendo le opportunità di
crescita che si presentano, per sfruttare al massimo i vantaggi competitivi derivanti dalla
propria articolazione geografica e di business, mettendoli al servizio dei propri clienti sia in
Europa che negli altri paesi in cui è presente.
1- Divisione Asset Management, è contraddistinta dal marchio Pioneer Investments e si
occupa di attività di gestione del risparmio del Gruppo. La sua attività principale è quella di
garantire la crescita del patrimonio dei clienti. Grazie alla partnership con le principali
istituzioni finanziarie in tutto il mondo, la Divisione Asset Management è in grado di offrire
una gamma innovativa e completa di soluzioni finanziarie che comprende fondi comuni,
hedge funds, gestioni patrimoniali, portafogli istituzionali e prodotti strutturati.
2- Divisione Retail, si occupa delle esigenze finanziarie di tre segmenti di clientela:
- Mass Market, vale a dire letteralmente il mercato di massa e concretamente
ricomprende 4,3 milioni di clienti che rappresentano il 79% del mercato globale
e che viene gestito da 2.700 branches (agenzie);
- Affluent, vale a dire 662 mila clienti che dispongono di un reddito che va dai
100.000 ai 500.000 euro e rappresentano il 12% del mercato. Sono addetti 3.000
RM (Retail Manager).
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- Small Business, piccole imprese, che rappresenta il 9% del mercato e corrisponde
a 491 mila clienti con un reddito minore a 3 milioni di euro seguiti da 2.000 di
RM e 700 hunters (sviluppatori).
La divisione si pone l’obiettivo primario di porre in comune il know-how del Gruppo nel
Reatil Bnaking e consolidare una crescita elevata e sostenibile nel contesto di un mercato
europeo che è cambiato e sta cambiando e che presenta una situazione concorrenziale
sempre più accesa e l’introduzione di nuove politiche monetarie e fiscali.
3- Divisione Corporate, si rivolge principalmente ad una clientela che dispone di fasce
di fatturato annuo superiori ai 3 milioni di euro alla quale mette a disposizione un’offerta di
prodotti e servizi dedicati e talvolta differenziati per esigenze di servizio, diffusione
territoriale, vocazione allo sviluppo. Proprio per questi motivi la Divisione Corporate ha
perseguito con il massimo impegno la sua missione di trasferire le best practice in termini di
prodotti e servizi sviluppati nei singoli paesi, cercando di fornire prodotti innovativi al fine
di soddisfare al meglio le esigenze della clientela di riferimento. Allo stesso tempo il focus
sulla qualità del servizio si è riflesso in una forte attenzione alla qualificazione del personale,
con l’obiettivo di rappresentare sempre di più un partner di riferimento per il mondo delle
imprese.
4- Divisione Private Banking, si dedica ad una clientela di elevato reddito e si propone
di diventare interlocutore di fiducia delle famiglie, degli imprenditori e dei professionisti
attraverso l’offerta di consulenza ad alto valore aggiunto, coniugando le relazioni storiche
intrattenute su base locale da un network di Private Banker di consolidata professionalità con
il know-how internazionale del Gruppo. Tale divisione individua il suo punto di forza nella
possibilità di fornire un approccio integrato, finalizzato alla tutela e alla crescita del
patrimonio, con l’obiettivo di massimizzare il capitale in tutte le sue componenti, attraverso
un’ampia gamma di servizi di carattere finanziario e non. Tutto ciò assicurando
riservatezza, competenza, capacità di innovazione, personalizzazione e qualità del servizio.
5- Markets and Investment Banking Division MIB che raggruppa le attività di investment
banking di Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG (HVB), UniCredit S.p.A., Bank Austria
Creditanstalt AG (BA-CA) e Creditanstalt Investment Bank (CA IB). È presente a Monaco,
Londra, Milano, Vienna e paesi CEE, oltre che negli USA e in Asia. Al suo interno, l’area
Markets comprende tutte le attività di trading, strutturazione e distribuzione, mentre l’area
Investment Banking raggruppa le attività di copertura e origination, oltre ai prestiti e
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finanziamenti sindacati. Figure principali di questa divisione sono il Chief Operating
Officer, che dirige tutte le funzioni di supporto centralizzate, e il MIB Market and Credit
Risk che gestisce, invece, la assunzione del rischio di credito a livello divisionale, il rischio
di mercato, il reporting e le politiche relative al rischio. La divisione Poland’s Market, poi,
gestisce le attività del gruppo in Polonia e in Ucraina.
6- CEE Division. Come suddetto, il Gruppo UniCredit è leader nel mercato nell’area
dell’Europa centrale ed Orientale che registra tassi di crescita economica più alti in Europa,
sostenuti principalmente da una domanda interna dinamica e vivaci investimenti esteri
diretti. Svolgendo un ruolo di banca universale, il Gruppo offre una gamma completa di
prodotti e servizi a circa 24 milioni di clienti retail, corporate e istituzionali, serviti negli oltre
3.000 sportelli presenti in tutta la regione. All’interno del Gruppo UniCredit, a BA-CA è
stato, quindi, affidato il ruolo di sub-holding per le attività bancarie nella CEE, ad
eccezione della Polonia e dell’Ucraina, le quali saranno gestite direttamente da UniCredit.
Rientrano nel perimetro di competenza della Divisione CEE, ad eccezione della Polonia e
dell’Ucraina, le quali saranno gestite direttamente da UniCredit. Rientrano nel perimetro di
competenza della Divisione CEE i seguenti paesi: Azerbaigian, Bosnia Erzegovina,
Bulgaria, Croazia, Estonia, Kazakhstan, Lettonia, Lituania, repubblica Ceca, Romania,
Russia, Serbia, Slovacchia, Slovenia, Turchia e Ungheria.
7- Divisione Global Banking Service, fornitore privilegiato di servizi bancari alle Società
del Gruppo attraverso le Global Service Factories, che ha l’obiettivo primario di:
- garantire il supporto strategico alla crescita sostenibile dei business di Gruppo e
generare valore aggiunto e beneficio delle società,
- ottimizzare le strutture di costo ed i processi interni del Gruppo, garantendo il
massimo delle sinergie e dei risparmi nonché l’eccellenza operativa.
1.2 MISSION, CORE VALUES E OBIETTIVI
La mission che ispira l’intera attività di UniCredit Group è fortemente caratterizzata da un
grande senso di appartenenza nei confronti dell’azienda che si traduce nell’impegno per
realizzare un nuovo modo di fare banca, al servizio dei clienti con soluzioni sempre
innovative. UniCredit Group è uno dei principali gruppi finanziari europei che, nonostante
la sua vasta estensione geografica, non ha affatto dimenticato il valore dell’eredità derivante
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dal radicamento territoriale e anzi ne ha fatto un elemento di orgoglio, rappresentando il
fondamento della comune identità del Gruppo.
La reputazione del Gruppo si basa sull’efficienza, sull’affidabilità nel raggiungere i
risultati e soprattutto sulla qualità dei servizi offerti ai clienti. L’obiettivo è quello di
costituire una prima scelta per i clienti ponendo il loro interesse alla base di ogni iniziativa
aziendale e per fare ciò è necessario instaurare relazioni basate sulla fiducia, su una forte e
condivisa cultura del servizio per stabilire con gli stessi una comprensione reciproca
fondata sulla qualità, sulla competenza e sulla trasparenza. Alla base vi è, innanzitutto, la
massima attenzione nei confronti dell’evoluzione dei bisogni e delle attese dei clienti in
funzione di prodotti e servizi che siano rispondenti a tali esigenze. Nell’operatività tale
principio si traduce nella ricerca costante della soluzione migliore per il cliente, nella
volontà e la disponibilità di rimettersi completamente in gioco, come con la nascita dello
stesso UniCredit Group, quale nuova Banca veramente Europea. Ascoltare i clienti è il
fondamento di una chiara cultura del servizio. I risultati positivi, i successi raggiunti dal
Gruppo devono essere il frutto di una relazione con il cliente basata sulla trasparenza delle
condizioni del rapporto e su un servizio eccellente, che assicuri le soluzioni più adatte alle
diverse esigenze nel segno dell’innovazione e della sicurezza.
Nei confronti dei dipendenti (“le nostre persone”) si garantiscono crescita professionale
e sviluppo, riconoscendone i meriti sulla base dei risultati conseguiti. L’investimento nelle
persone e nella loro professionalità è ritenuto il modo migliore per offrire un servizio
eccellente al cliente. Il presupposto alla base di tale inclinazione si traduce nella promozione
del rispetto e dell’attenzione alla diversità dei patrimoni culturali all’interno del Gruppo. In
relazione a ciò, i principi delle libertà civili, religiose, politiche, sessuali e culturali, devono
sempre essere rispettati. Per quanto riguarda lo sviluppo professionale, la formazione delle
“persone del Gruppo” viene erogata sia internamente che attraverso fornitori esterni e
comprende:
- formazione manageriale trasversale, finalizzata a improntare una cultura di Gruppo
coesa, volta alla diffusione dello stile manageriale UniCredit;
- formazione specialistica, cioè attività formative di natura tecnico-professionale e
commerciale relative allo specifico business di ciascuna legal entity;
- formazione d’ingresso di natura tecnico-professionale di base e di natura relazionale
e commerciale, finalizzate allo sviluppo di una cultura comune di Gruppo.
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Inoltre, partendo dal presupposto che il business deve produrre profitti sostenibili
coerentemente con le aspettative dei clienti e senza trascurare la professionalità dei
dipendenti, è necessario che anche azionisti e mercati siano soddisfatti dei risultati raggiunti
e fieri delle modalità distintive con cui vengono conseguiti. Nei loro confronti si sviluppa
una costante attività di ascolto e dialogo (walk the talk) al fine di promuovere le relazioni in
atto con tutti gli stakeholders (Stakeholding relations), nel pieno rispetto della massima
trasparenza di risultati e strategie. In proposito, UniCredit Group pone costante attenzione
sulla leadership in termini di profittabilità e crescita, leadership che deve assumere un
atteggiamento imprenditoriale distintivo, nella piena conformità e rispetto dei principi della
nostra Carta di Integrità. UniCredit Group interagisce con la comunità finanziaria,
costituita principalmente da investitori istituzionali, analisti finanziari/broker e società di
rating, comunicando tempestivamente i risultati e le strategie del Gruppo e delle sue
divisioni, con l’intento di favorire il più possibile una valutazione coerente di UniCredit da
parte del mercato. La responsabilità del Gruppo è, quindi, quella di “informare bene”, ossia
rendere comprensibile cosa si fa e perché, fornire l’informazione nel modo giusto e
assicurarsi che venga correttamente recepita attraverso i diversi canali cui si fa normalmente
ricorso, come ad esempio: presentazioni istituzionali; conference call; roadshow; sito
istituzionale; ecc.
La presenza in molti Paesi e la necessità di confrontarsi con culture altrettanto
differenziate ha portato l’azienda a riporre la medesima attenzione di cui si è detto anche
nei confronti del territorio e dei rapporti con le rispettive comunità locali. UniCredit Group
negli ultimi anni ha perseguito un disegno strategico di rafforzamento e consolidamento dei
legami con i territori di origine, che rappresentano un patrimonio di valori, identità e risorse
assolutamente fondamentali per la propria crescita. La funzione “Public and Community
Relations” costituita all’interno della Direzione Group Identity and Communications, ha la
responsabilità di progettare e gestire lo sviluppo dei Comitati Operativi Locali.
Alla mission aziendale sono strettamente legati una serie di principi che rappresentano i
core values di UniCredit Group. Tali principi, condivisi sulla base dell’identità aziendale, si
ritrovano nella “Carta di Integrità”, forza motrice che consente di agire da imprenditori
continuando a operare per la creazione di valore nel rispetto degli stakeholders. Al centro vi è
il principio fondamentale dell’integrità, parola chiave della mission di UniCredit Group.
L’integrità garantisce di andare oltre la ricerca elusiva del profitto nel breve periodo in
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favore di una condizione di sostenibilità, che permette di trasformare il profitto in valore
per le persone del Gruppo, i clienti, gli investitori (attuali o potenziali azionisti ed
obbligazionisti), le comunità territoriali e per la società intera con cui l’impresa tende ad
essere in costante relazione positiva.
Il sistema di valori si identifica proprio nei cosiddetti “Sei Fondamenti dell’Integrità”,
che costituiscono i pilastri che devono guidare i comportamenti delle persone di UniCredit
nei confronti di qualsiasi interlocutore, compresi quelli istituzionali quali Autorità e pubblici
funzionari. Tali principi sono:
1- Equità,
2- Trasparenza
3- Rispetto
4- Reciprocità, quindi collaborazione
5- Libertà di azione
6- Fiducia
2. LA COMUNICAZIONE IN UNICREDIT GROUP
Siamo una banca leader in Europa e vogliamo diventare anche un brand forte. Alessandro
Profumo, amministratore delegato di UniCredit Group
La comunicazione in UniCredit Group è suddivisa in due settori:
1. Marketing Communication
2. Media Relations Retail
Il Marketing Communication Department della Rete Retail Italy, si occupa di:
- sviluppare la strategia di comunicazione commerciale per le banche della rete
(Unicredit Banca, Unicredit Banca di Roma e Banco di Sicilia) secondo le strategie
di comunicazione di marketing definite dal Global Marketing Communication Manager e
in collaborazione con Group Identity & Communications;
- realizzare e implementare azioni di comunicazione e iniziative promozionali e/o
sponsorizzazioni finalizzate a comunicare il brand e i prodotti ai target di
riferimento;
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- supportare le tre banche del perimetro nella gestione e ottimizzazione del budget
per la comunicazione.
Inoltre, tale settore si distingue tra:
1. gestione dei new media,
2. segment communication, vale a dire comunicazione differenziata in base al target tra
family e young clients e golden clients (personal banking, cioè clienti con un reddito elevato
e piccole imprese). Le attività interne sono finalizzate a:
- garantire che la comunicazione integrata sia realizzata nei diversi segmenti di
clientela, in relazione alle varie fasi di customer experience;
- coordinare la realizzazione di campagne pubblicitarie, vale a dire scegliere i
partner esterni (agenzie, società di consulenza, media), gestire e pianificare la
collocazione degli spazi pubblicitari, in collaborazione con Group Identity &
Communications;
- gestire la comunicazione presso i punti vendita a sostegno delle aperture, i
trasferimenti, eventuali specializzazioni delle agenzie, in collaborazione con
le strutture competenti;
- coordinare le linee guida strategiche, realizzando la co-branded communication, e
le iniziative commerciali con le aziende del prodotto (Pioneer, UniCredit
Family, Financing Bank, ecc.);
- in collaborazione con Multichannel Direct Banking Italia, sviluppare e
implementare i contenuti sui siti aziendali e la comunicazione di Multichannel
Bank supply range;
3. organizzazione di eventi (convention e internal events), vale a dire:
- progettare e realizzare eventi di comunicazione esterna, in stretta
collaborazione con Group Identity & Communications, al fine di sostenere
l’azione commerciale e di valorizzare l’immagine sul mercato;
- sviluppare e gestire strumenti di comunicazione commerciale multi-mediale
finalizzati alla risorse delle banche del perimetro;
- contribuire a definire il piano di comunicazione interna;
- progettare e realizzare eventi di comunicazione interna a sostegno del
processo di comunicazione annuale e delle linee guida commerciali;
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- coordinare e controllare le sponsorizzazioni commerciali delle banche del
perimetro, migliorare l’efficacia commerciale e l’efficienza complessiva, in
stretta collaborazione con Group Identity & Communications;
4. coordinamento della rete Intranet (attraverso instore marketing communication).
Il settore Media Relations Retail, invece, riguarda prevalentemente le relazioni esterne e si
articola in quattro ambiti:
• external events e Identity sponsorship, vale a dire eventi che Unicredit Banca sponsorizza,
come ad esempio Umbria Jazz;
• retail external communication riguardo Mass Market (family e young clients) e Personal banking;
• retail external communication riguardo Small Business (piccole imprese) e Public Bodies;
• stesura di comunicati stampa (delibere del CDA, elaborazione dei risultati
raggiunti…).
2.1 FOCUS ON SEGMENT COMMUNICATION
Nell’ambito della mia esperienza di stage all’interno della struttura del Marketing
Communication Department sono stata collocata nel comparto Segment Communication. Ciò mi ha
permesso di cogliere le caratteristiche del settore e di poterle analizzare accuratamente.
Così, se in precedenza sono stati delineati gli aspetti generali del Marketing Communication
Department, ora è possibile esaminarne più concretamente le attività e gli obiettivi, per poi
entrare nello specifico della comunicazione di segmento. Si può iniziare con una domanda:
come ci si organizza per ottenere una comunicazione realmente efficace? Se l’obiettivo
principale dell’azienda è, come ovvio, una business strategy di successo, vale a dire un piano a
lungo termine (Strategic Plan for Retail Italy) che garantisca ottimi risultati, il settore marketing,
supportato da ricerche ad hoc, deve realizzare:
• obiettivi di selling/marketing;
• analisi e ricerche volte a individuare le caratteristiche dei competitors, vale a
dire la concorrenza, relativamente ai prodotti e servizi offerti;
• analisi relative al market share, con cui si intende l’evoluzione e i movimenti
del mercato;
• selezionare la qualità e la quantità dei prodotti o servizi.
12Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
Il settore communication, invece, supportato da tracking of identity e image drivers, vale a dire
tutto ciò che riguarda l’immagine e che garantisce la costruzione di una identità forte per
l’azienda (equità, scelte di acquisto, cura del cliente, ricerche di comunicazione relative al
brand, al concept ecc.), si occupa di:
• analisi e monitoraggio della concorrenza relativamente alle campagne di
comunicazione, alle sponsorizzazioni, promozioni ed eventi;
• media monitoring (scelta dei media, spending…);
• posizionamento dei prodotti o servizi nel mercato;
• strategia di comunicazione.
In definitiva, per realizzare un messaggio di comunicazione i passaggi fondamentali
sono:
• definizione del concept;
• sviluppo delle differenti fasi del ciclo di vendita e della customer experience;
• valutazione di aspetti collaterali, come ad esempio la Social Responsability.
A questo punto il messaggio verrà diffuso internamente, attraverso attività che
coinvolgano direttamente il personale, vale a dire eventi, training ecc., e all’esterno,
seguendo alcune tappe fondamentali:
• definizione del target;
• media mix definition (che vedremo nel paragrafo successivo);
• copertura, frequenza della diffusione del messaggio, ecc.;
• tempistiche di diffusione.
Tutto ciò viene accuratamente supportato da:
• agenzie di pubblicità (advertising concept e strategia);
• agenzie che si occupano di vendita di spazi pubblicitari sui media.
Terminato il processo di realizzazione e diffusione del messaggio si passa alle relative
valutazioni di fine campagna:
• valutazioni interne (survey);
• Brand and communication drivers;
• Valutazione dei media utilizzati;
• Risultati di vendita.
13Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
2.2 IL BRAND
“Siamo una banca leader in Europa e vogliamo diventare anche un brand forte. Per
raggiungere tale obiettivo è necessario adottare provvedimenti decisivi nella giusta
direzione”1, parola di Alessandro Profumo, amministratore delegato di UniCredit Group.
In tal senso, data la configurazione del Gruppo, risulta prioritaria la definizione di una
architettura di marca globale. La posizione di prima banca veramente europea conferisce
dei punti di forza quali la dimensione, la diversità, la capacità di rispondere alle richieste e
agli interessi del mercato e rende l’organizzazione in grado di offrire ai clienti un’incredibile
gamma di prodotti e servizi. UniCredit Group intende, infatti, essere riconosciuta come una
delle banche leader in Europa (come asserito anche da Alessandro Profumo) e a tal fine
diventa necessario essere estremamente chiari su chi si è, coerenti nei messaggi e in grado di
evidenziare gli elementi distintivi dell’offerta. È per questo che nel 2007 è stato deciso di
allineare il master brand di UniCredit, un lungo processo teso alla creazione di un brand
mirato e forte in tutta Europa, preservando allo stesso tempo quei marchi locali che
godono di un elevato valore. È proprio su tali principi che è stato definito il logo, costituito
da un lato da una sfera rossa quale elemento grafico – che caratterizza tutte le banche e le
filiali dei paesi in cui UniCredit Group è presente, capace di esprimere dinamismo,
affidabilità e un senso di globalità – cui si sovrappone un “uno bianco” che vuole essere
espressione di forza e leadership. Inoltre, è stato cambiato il lettering UniCredit Group,
facendolo evolvere in uno script esclusivo per UniCredit, con l’obiettivo di rendere più
distintivo il logo. La nuova soluzione evoca maggior calore ed apertura, è giovanile e più
moderna:
2.3 LA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE
La strategia di comunicazione si fonda sul brand il cui concept è realizzato sulla base di una
strong promise. Nel 2005, UniCredit Group ha deciso di modificare il pay off, adottando la
1
www.unicreditgroup.it, consultato il 7/01/2010
14Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
nuova formula “Posso contarci”. con lo scopo di trasmettere meglio la brand promise e il
posizionamento nel mercato, evidenziando tali punti:
• UniCredit è un brand di qualità nei servizi finanziari in Italia;
• offre un’ampia gamma di servizi e prodotti specifici e innovativi;
• UniCredit non si occupa solamente di gestire il patrimonio economico dei
suoi clienti, ma anche il loro futuro, curando i loro interessi, aspettative,
necessità;
• UniCredit si impegna ad assistere e guidare i clienti nella scelta dei loro
investimenti;
• Il Gruppo lavora costantemente per migliorare la customer satisfaction.
Il pay off “posso contarci” ha lo scopo di definire una posizione distintiva per UniCredit
Banca nell’industria italiana del Retail Banking. I valori trasmessi sono:
- fiducia innanzitutto;
- solidità/sicurezza/affidabilità;
- qualità e top services;
- prossimità e facile accessibilità (fisica ed emozionale);
- partnership;
- proattività;
- giustizia/responsabilità;
- trasparenza;
Ma non solo, attraverso queste due parole si sottolineano anche la cura delle relazioni
interne e esterne, un ottimo good value for money, competenza ed efficienza, come anche
innovazione e dinamismo.
3. POINT OF SALE PROJECT
15Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
Il visual merchandising è il movimento della merce verso il consumatore. Jean-Émile Masson e
Alain Wellhoff
Nell’esperienza di stage presso l’ufficio Marketing Communication, nel settore Segment
Communication, ho collaborato assieme alla responsabile del settore, Francesca Dellegrazie,
alla realizzazione di un progetto di riallestimento delle Agenzie appartenenti alle tre banche
del Gruppo (UniCredit Banca, UniCredit Banca di Roma e Banco di Sicilia). Da qui, il
nome Point of Sale Project. L’obiettivo è stato quello di presentare la situazione attuale anche
a livello internazionale con i colleghi delle banche austriaca, polacca e tedesca del Gruppo
al fine di valorizzare la comunicazione nel punto vendita e di renderne maggiormente
omogenea, semplice e lineare la struttura.
3.1 IL VISUAL MERCHANDISING
Per valorizzare il punto vendita come vero e proprio mezzo di comunicazione, è
fondamentale l’approccio visivo, il percorso del cliente all’interno dell’agenzia, quindi la
customer experience. Per valorizzare i punti vendita UniCredit, coerentemente con tali
considerazioni, è necessario seguire i principi che sono alla base del visual merchanidising, vale
a dire la gestione commerciale dei prodotti nel punto vendita, o meglio, secondo una
definizione fornita dall’Académie française des sciences commerciales, “presentazione attiva dei
prodotti che tende a sostituirne una passiva”2, poiché li fa parlare alla clientela in maniera
interessante e attraente, producendo importanti effetti di comunicazione commerciale
impersonale che si aggiungono agli effetti di comunicazione personale prodotti dalla
normale e consueta vendita assistita. Quindi “il visual merchandising è innanzitutto un modo
di pensare a come valorizzare al meglio il prodotto, la famiglia di prodotti, il reparto, il
punto vendita. È un insieme di metodi che concorrono a dare al prodotto un ruolo di
vendita attivo, grazie alla sua presentazione e alla sua ambientazione, al fine di ottimizzare
la redditività”3.
Grazie al visual merchandising si dà una più precisa risposta alle nuove esigenze della
clientela perché accresce la comunicazione, facendo “parlare” anche i prodotti e le loro
2
C. Ravazzi, Visual merchandising: per sviluppare la vendita visiva nei punti di vendita di ogni tipo e
dimensione, Franco Angeli, Milano 2008, p. 27
3
Ibidem, p. 28
16Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
aggregazioni ed esponendoli meglio anche in vetrina. In sintesi, il visual merchandising
valorizza il ruolo di comunicazione commerciale svolto dal punto vendita, stimola il cliente
attraverso la cosiddetta call to action e consente una comunicazione più personale: più
immediata e più “su misura” di ciascun cliente. Infatti, la vendita visiva è caratterizzata dal
contatto diretto fra la merce e la clientela, in quanto consente a questa di accedere ai
prodotti anche senza l’intervento del personale di vendita. Il cliente deve poter capire con
immediatezza il senso e le caratteristiche della sua offerta commerciale e accedere
facilmente (visivamente, fisicamente, psicologicamente e intellettivamente) ai suoi prodotti
e alle sue iniziative promozionali: tutti necessariamente più comunicativi. Di conseguenza,
si richiede una particolare cura nell’organizzazione dello spazio di vendita, nell’aggregazione
e nell’esposizione dei prodotti e nella realizzazione delle azioni promozionali.
Il punto vendita moderno, qualsiasi siano i suoi prodotti, va organizzato e gestito come
una vera e propria “macchina per vendere”. Affinché sia adeguatamente produttivo, è
necessario disegnare il punto vendita strutturarlo, organizzarlo, gestirlo e rinnovarlo non in
modo tradizionale e ripetitivo, ma in modo sistematico e innovativo.
Il lavoro di visual merchandising si sviluppa in quattro momenti strategici e operativi:
1- l’analisi del punto vendita, e la conseguente classificazione e aggregazione
dell’offerta merceologica;
2- la creazione e la produzione dei materiali di comunicazione e allestimenti;
3- l’organizzazione razionale dello spazio di vendita (layout);
4- l’esposizione interessante e attraente dei prodotti (display).
Un altro elemento fondamentale del visual merchandising è l’animazione del punto vendita
che si sviluppa attraverso quattro strumenti di comunicazione commerciale:
1- pubblicità, il più impersonale, ha lo scopo di informare e orientare il consumatore al
di fuori dal punto di vendita,
2- promozione-vendite e eventi,
3- vetrina,
4- addetti alla vendita.
La vetrina è parte fisica integrante del punto vendita, ma dialoga con la clientela “dal di
fuori” e da qui le comunica quali sono le particolari funzionalità commerciali che il punto di
vendita esplicita e con quale offerta commerciale le sviluppa. Perciò, questo strumento di
comunicazione commerciale del punto di vendita va strettamente coordinato con quello
17Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
della promozione-vendita e più in generale col visual merchandising. La vetrina essendo il
biglietto da visita del punto vendita è fondamentale per buona parte dell’impressione e del
giudizio che la gente si fa di esso. Deve “raccontare” i prodotti singolarmente o, ancora
meglio, coordinati in aggregazioni significativamente logiche e funzionali. Facendoli
emergere, fornendo idee più ampie sul loro utilizzo, mostrandone le qualità e le
caratteristiche, ambientandoli e suggerendo come utilizzarli e, soprattutto, caratterizzandoli
e personalizzandoli. Con ciò rendendoli sostanzialmente “diversi” dai prodotti proposti dai
concorrenti. La vetrina serve dunque a “raccontare” l’intero punto di vendita. Proprio per
questo non vi può essere alcuna dissonanza tra l’immagine esterna e l’immagine interna.
3.2 EVOLUZIONE DEL PROGETTO
Dopo un’analisi approfondita della teoria relativa all’allestimento del punto vendita che
vede nel visual merchandising la sua espressione migliore, siamo passati alla realizzazione
concreta del progetto, seguendo alcuni passaggi:
1. Stesura di un file excel riguardante l’ubicazione e il layout interno ed esterno di tutte le
agenzie italiane del Gruppo.
2. Planning delle attività di comunicazione svolte nel 2009.
3. Analisi del materiale di comunicazione, di promozione, gifts e dei layout delle agenzie
austriache, polacche e tedesche del Gruppo.
4. Stesura di un file in power point da presentare ai colleghi stranieri che illustrasse:
a) layout interno ed esterno dei Point of Sale del Gruppo;
b) promozioni svolte nel punto vendita;
c) gifts e gadget offerti alla clientela;
d) esempi di creatività da prendere come modello e nuove proposte di miglioramento
della comunicazione nel punto di vendita.
5. Ristrutturazione della Scrivania Commerciale (rete Intranet) nella sezione
“Immagine”.
Il primo passo riguarda la costruzione del file excel. È necessario fare una premessa:
come abbiamo potuto apprendere nei capitoli precedenti, il Gruppo UniCredit comprende
molte agenzie provenienti da diverse banche, come ad esempio Capitalia, Banca di Roma,
Banco di Sicilia, che col tempo ne sono entrate a far parte. In molti casi la loro struttura
18Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
interna è rimasta la stessa delle banche a cui le agenzie appartenevano in precedenza con la
sola aggiunta dell’insegna di UniCredit Group. Inoltre, tutte le agenzie del Gruppo sono
state soggette ad alcuni progetti di revisione dell’allestimento interno ed esterno. Il primo,
denominato “Progetto Cliente”, si è svolto nel 2003-2004 e prevedeva una
omogeneizzazione di tutte le strutture di merchandising presenti. Ad esempio, il formato
delle locandine doveva diventare 50x70 per tutte le agenzie. L’obiettivo era quello di creare
maggiore coerenza, ovviamente con strutture modulari da adattare poi a seconda del
posizionamento in termini di visibilità, affluenza, ecc. Nel 2005 e fino al 2007 è stato
realizzato il “Progetto Vetrine”, di riallestimento delle vetrine delle agenzie del Gruppo,
con locandine di formato 95x80. Entrambi questi progetti, però, non sono stati realizzati su
tutte le agenzie del Gruppo e in alcuni casi sono stati interrotti in fase di realizzazione.
Esistono, poi, altri fattori che hanno portato alcuni punti vendita ad avere una struttura
diversa rispetto alle altre, come ad esempio vincoli strutturali (dell’edificio in cui si trovano)
oppure imposti dalla Sovrintendenza. Proprio al fine di rendere omogenee le agenzie del
Gruppo sotto un unico layout si è voluto realizzare una tabella che riportasse tutte le
opzioni possibili, riguardanti locazione, layout interno ed esterno (ad esempio: presenza di
vincoli, massima visibilità, formato di locandine, realizzazione del progetto 2003-2004,
ecc…), da collocare nella rete Intranet o spedire direttamente nelle agenzie per farla
compilare dai DdA o da chi di competenza. L’obiettivo è, ovviamente, avere un’immagine
globale delle agenzie italiane per poi poter procedere ad un progetto di riallestimento vero e
proprio.
Il secondo step riguarda il planning delle attività di comunicazione svolte nel 2009, che ci
ha permesso di avere un’idea generale delle campagne pubblicitarie (l’advertising) e
conseguentemente dell’allestimento dei punti di vendita in riferimento alle campagne stesse,
quindi i nuovi prodotti e servizi promossi nel 2009 e le relative attività svolte nel punto
vendita. Si distingue, infatti, tra ADV (advertising) e POS (Point of Sale).
Il planning delle attività di comunicazione è finalizzato a fotografare la situazione
relativa al materiale di comunicazione che viene consegnato nel punto vendita per poi
essere allestito e, inoltre, è utile per effettuare un confronto con le agenzie polacche,
austriache e tedesche del Gruppo, in relazione alla necessità di procedere ad una
omogeneizzazione. La terza fase, si colloca in linea proprio con tali esigenze. Al fine di
esaminare il materiale di comunicazione, promozionale, i gifts e i layout delle agenzie
19Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
austriache, polacche e tedesche è stato inviato ai colleghi un file in power point in cui si
ponevano alcune domande suddivise in tre argomentazioni principali:
1. valorizzare il punto di vendita come un canale di comunicazione integrato e
coordinato, attraverso:
a) classificazione e analisi (ricerche, auditing, report, foto, strategie);
b) pianificazione, creazione, produzione ed esibizione del materiale di
comunicazione;
c) distribuzione, allestimento e manutenzione del materiale di comunicazione;
d) eventi e promozioni nel punto di vendita;
2. know how e training della Rete di agenzie:
a) training e formazione del personale nel punto d vendita;
b) materiale di informazione e supporto operativo riguardante gli elementi di
comunicazione/store layout (guide, allestimenti, ecc.);
3. esempi di gifts e gagdet offerti alla clientela.
Grazie alle risposte dei colleghi di Bank Austria, Bank Pekao SA (polacca),
Hypovereinsbank (tedesca), abbiamo potuto stilare un file in power point riguardante
anche UniCredit Banca suddiviso per:
a) layout interno e esterno dei Point of Sale del Gruppo;
b) promozioni svolte nel punto vendita;
c) gifts offerti alla clientela;
d) esempi di creatività da prendere come modello e nuove proposte di miglioramento
della comunicazione nel punto di vendita.
Coerentemente con la necessità di semplificare, razionalizzare, rendere lineare il punto di
vendita, nell’ultima fase si è operata una revisione della Scrivania Commerciale (rete
Intranet) in relazione al nuovo progetto di rinnovamento del punto di vendita. Si è scelto di
intervenire proprio nella sezione “Immagine”, dove sono rappresentati gli allestimenti, la
struttura, le attività che si svolgono nel punto vendita. Si è proposto di:
- creare un unico punto di accesso;
- creare una nuova sezione “COMUNICAZIONE” dove inserire tutte le altre
sezioni che fanno riferimento al concetto stesso di comunicazione (e che
attualmente sono separate) come punto vendita/merchandising/guida
all’allestimento/localizzatore agenzie/nuovi orari di
20Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
apertura/eventi/sponsorizzazioni/campagne pubblicitarie e nuove sezioni, come
struttura della rete/progetti;
- ridurre le ripetizioni unificando due unità (“Percorso clienti” e “Il catalogo”);
- rinominare le sezioni con terminologia più comprensibile: il “Merchandising” deve
essere sostituito con “Allestimenti agenzie”.
4. CONCLUSIONE
Il progetto Point of Sale è stato il fulcro della mi esperienza di stage presso l’ufficio
Marketing Communication di UniCredit Group. Vorrei riportare in quest’ultimo paragrafo
alcune considerazioni e valutazioni a conclusione del progetto. La questione principale
riguarda l’importanza che la comunicazione assume nel punto vendita. Infatti, la
comunicazione d’impresa non può essere considerata solamente espressione dei comunicati
stampa o delle campagne pubblicitarie, ma deve essere adeguatamente coordinata anche nel
punto di vendita. Perché?
1- Per favorire un migliore approccio alla clientela: clienti più informati sono anche
clienti più soddisfatti e questo permette di aumentare il numero dei clienti stessi.
2- Per favorire una maggiore semplificazione e segmentazione delle attività dei
dipendenti: un adeguato training dei colleghi della Rete permette loro di fornire
informazioni mirate ai clienti i quali eviteranno di avanzare richieste inutili, obsolete e
ripetitive, diminuendo il carico di lavoro dei dipendenti stessi.
Le agenzie devono essere trasformate in un vero e proprio mezzo di comunicazione e
per renderle tali è necessario organizzare in modo consapevole gli spazi vendita attraverso:
- massima accessibilità a tutte le informazioni;
- coerenza tra spazio espositivo interno e vetrine;
- fluidità dei percorsi, indicazioni chiare e suddivisione strategica e tematica degli spazi;
- esposizione di tutta la modulistica finalizzata alla valorizzazione commerciale dei
servizi offerti, in quanto è fondamentale rendere leggibili le caratteristiche delle offerte
proposte anche senza l’intervento diretto dei dipendenti, attraverso, ad es. locandine
relative alle nuove offerte, cartelloni, depliant, poster, totem esplicativi, ecc.
In linea con ciò, il retail design dei punti di vendita deve comunicare:
- essenzialità,
- funzionalità,
- flessibilità,
21Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
- modularità.
Si deve passare da una concezione di “spazio disponibile” ad una di “spazio utile”, vale a
dire:
• spazio pulito e ordinato;
• materiale collocato in modo da permettere una facile individuazione da parte dei
clienti;
• punti focali evidenziati;
• nuove offerte e nuovi progetti in primo piano.
Gli scambi economici si basano sempre di più sulle rappresentazioni simboliche dei beni
e servizi che caratterizzano la società come un sistema di comunicazioni di carattere
estetico. Si sta diffondendo una cultura in cui l’immagine diventa la chiave di lettura delle
human relations: la “Cultura dell’immagine”. E quale luogo vede l’intrecciarsi delle relazioni
interpersonali se non un punto vendita?
L’agenzia deve diventare il centro nevralgico della comunicazione dove si esprimono e si
concretizzano i valori dell’azienda e del brand, concepito a misura di cliente e dipendente.
La cura e il miglioramento della reputazione e della credibilità dell’azienda si costruiscono
proprio a partire dal punto di vendita. È qui che il cliente impara a conoscere la Banca e
accetta di farne parte, attraverso il concretizzarsi di quel rapporto senza il quale qualsiasi
Gruppo bancario non potrebbe esistere: il rapporto tra clienti e dipendenti, la vera base per
il successo di un’azienda.
22Quaderno di Teoria n. 17 – maggio 2010
BIBLIOGRAFIA
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UniCredit Group, Divisione Retail Italy
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ARTICOLI SU RIVISTE
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XIX, 2003, n.72
SITOGRAFIA
www.unicreditbanca.it
www.unicreditgroup.eu
www.unicreditgroup.eu/it/home.htn
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CHI SIAMO
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Novae Terrae ed il Centro Cattolico Liberale al fine di favorire l’incontro tra studiosi
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epistemologiche, politiche, economiche, giuridiche e culturali, avendo come riferimento la
prospettiva antropologica ed i principi della Dottrina Sociale della Chiesa.
PERCHÈ TOCQUEVILLE E LORD ACTON
Il riferimento a Tocqueville e Lord Acton non è casuale. Entrambi intellettuali cattolici,
hanno perseguito per tutta la vita la possibilità di avviare un fecondo confronto con quella
componente del liberalismo che, rinunciando agli eccessi di razionalismo, utilitarismo e
materialismo, ha evidenziato la contiguità delle proprie posizioni con quelle tipiche del
pensiero occidentale ed in particolar modo con la tradizione ebraico-cristiana.
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sulla vita, il pensiero e le opere di Tocqueville e Lord Acton, vuole favorire e promuovere
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Oltre all'attività di ricerca ed approfondimento, al fine di promuovere l'aggiornamento della
cultura italiana e l'elaborazione di public policies, il Centro organizza seminari, conferenze
e corsi di formazione politica, favorendo l'incontro tra il mondo accademico, quello
professionale-imprenditoriale e quello politico-istituzionale.
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