L'esperienza del Rugby di Eccellenza in Inghilterra e in Italia

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L’esperienza del Rugby di Eccellenza in
Inghilterra e in Italia*
** *** ****
Thomas Hovard , Cavatorti Francesco , Alessandro Fino

Abstract
La Premier Rugby League è composta dai 12 club professionistici. La sua missione è promuovere il
rugby professionistico in Inghilterra. Per portare avanti questa missione basa le proprie attività su principi
che rappresentano le fondamenta di una Lega, cioè di una ‘grande famiglia virtuale’ che privilegia valori
quali l’integrità morale. Un forte sentimento di aggregazione che è tipico della community del rugby.
Lo spirito di collaborazione si sviluppa anche a livello internazionale e in particolare è stato formalizzato un
accordo con la L.I.R.E. (Lega Italiana Rugby Eccellenza). Il gemellaggio tra LIRE e Premier Rugby signifi-
ca per entrambe rafforzamento organizzativo e tecnico per tutti i Club.

Keywords: Rugby; Sport Management; Eventi; Marketing; The Premier Rugby League; The Rugby Mar-
keting Pyramid; Lega Italiana Rugby Eccellenza; Mercati globali

1. L’esperienza della Premier Rugby League (PRL)

La Premier Rugby League è composta dai 12 club professionistici, dal nord
al sud dell’Inghilterra, che partecipano alla Guinness Premiership. La sua
missione è promuovere il rugby professionistico in Inghilterra. Per portare
avanti questa missione basa le proprie attività su dei principi che rappresen-
tano le fondamenta di questo gruppo a partire dalla definizione di “grande fa-
miglia virtuale” all’interno della quale vengono privilegiati atteggiamenti quali
l’integrità morale e il rispetto non solo nei confronti degli atleti ma di tutti colo-
ro che fanno parte della community del rugby quindi dirigenti, collaboratori,
giocatori, tifosi e tutta la popolazione di riferimento. Il forte senso di aggrega-
zione caratterizza l’intera community del rugby e fa di questa il proprio suc-
cesso.
Le principali finalità della la Premier Rugby sono:
• occuparsi della gestione commerciale e della rappresentanza dei club
di rugby professionistici inglesi;
• promuovere i club professionistici, i giocatori e i valori del rugby al più
largo pubblico;
• costituire la lega sportiva più attraente e commercialmente di succes-
so nel mondo.
Più in dettaglio, gli specifici obiettivi che si vuole perseguire sono: aumenta-
re gli introiti in generale e della biglietteria in particolare, l’affluenza del pub-
blico alle gare e il suo profilo; trovare nuove forme di introiti; controllare i costi;
sviluppare un mercato ben gestito; partecipare allo sviluppo della ERC (Euro-
pean Rugby Cup); vincere la ERC più frequentemente di altri paesi; svi-

* La unitarietà del contributo si articola comunque nelle seguenti specifiche parti: 1, H. Tho-
mas; 2, F. Cavatorti e A. Fino.
** Chief Executive Officer PRL (Premier Rugby League).
*** Segretario Generale L.I.R.E. (Lega Italiana Rugby Eccellenza).
**** Ufficio Marketing L.I.R.E. (Lega Italiana Rugby Eccellenza).

Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300

Thomas Howard, Cavatorti Francesco, Fino Alessandro, L’esperienza del Rugby di Eccellenza in Inghilterra e in Italia, Symphonya.
Emerging Issues in Management (www.unimib.it/symphonya), n. 2, 2004, pp. 97-106
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luppare il controllo degli stadi di rugby; promuovere una stagione europea
comune; essere sempre più responsabili delle proprie attività; armonizzare le
relazioni con i giocatori; aumentare il valore per gli azionisti dei club e della
PRL.
Per realizzare questi obiettivi con successo è importante avere un approc-
cio che sia corretto e vincente non solo dal punto di vista sportivo ma ovvia-
mente anche dal punto di vista economico. Il giusto approccio è quello di ge-
stire la Premier come un’azienda. Per raggiungere gli obiettivi generali la Le-
ga si preoccupa di stimolare singolarmente i vari club in modo da garantire
l’efficienza complessiva del gruppo.

1.1. Le principali fasi evolutive dei Club della Premier Rugby

In particolare la Premier Rugby ha individuato delle attività da promuovere
all’interno di ogni club, distinguendole in tre fasi:
1. la fase della produttività, che è quella in cui bisogna dare un ritorno
agli azionisti che hanno deciso di investire sui club; questo significa
che bisogna iniziare a capire il mercato, in questo caso i tifosi, quali
sono i loro bisogni e cercare di soddisfarli al meglio, gestire la rela-
zione con gli sponsor e riuscire a trasmettere la propria immagine in
maniera positiva. Tutte queste variabili contribuiscono ad avere un ri-
torno economico che naturalmente è importante per la sopravvivenza
dei club;
2. la seconda fase è quella dello sviluppo. Dopo aver generato produtti-
vità, è importante riuscire a mantenere alto il profitto; per fare questo
è necessario controllare al meglio i costi. Ad esempio, fissando dei
salary cap (tetti salariali), entrare in partnership con gli altri club in
modo da aiutarsi a vicenda ed essere più forti. Ciò consente di miglio-
rare lo standard delle proprie attività, garantendo il successo e la
competitività nel lungo periodo;
3. la terza fase è quella dell’investimento. Dopo aver ottenuto un mag-
giore controllo sul proprio business è possibile sviluppare delle “poliz-
ze” su riserve creative. Ogni club rappresenta una forma economica
su cui investire. Lo sport ha bisogno di progetti e a questo scopo bi-
sogna unire le forze dei vari club e investire su più progetti.
Queste tre fasi individuano la strada da percorrere per raggiungere il suc-
cesso. La Premier Rugby ha oggi 12 club, tutti molto forti. È importante rico-
noscere che la forza di una Lega si basa non soltanto su 2 o 3 club ma su tut-
ti e allo stesso livello.
Al riguardo é possibile notare che rispetto a cinque anni fa i ricavi totale dei
club appartenenti alla Lega si sono raddoppiati, passando da 15 milioni di
sterline a 30 milioni; il valore commerciale dei club è salito a 80 milioni di ster-
line, circa 120 milioni di euro; le presenze degli spettatori in media sono au-
mentate da 6.000 a 10.000 (Figura 1); nella Coppa Europea ci sono state
quattro vittorie inglesi in cinque anni; il numero dei club in attivo è passato da
uno a cinque; la reputazione della Premier Rugby si colloca tra le prime nel
mondo.

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Figura 1: Presenze medie nella Premier Rugby

                Stagione                             Media spettatori                     Variazione annuale(%)
                 1998/99                                     5.507                                        -
                 1999/00                                     5.702                                      4%
                 2000/01                                     6.192                                      9%
                 2001/02                                     7.490                                     21%
                 2002/03                                     8.438                                     13%
                 2003/04                                     8.562                                      2%
                 2004/05                                     9.867                                     15%

Fonte: Premier Rugby

    Il management della Premier Rugby ha concentrato tutte le proprie risorse,
umane ed economiche, affinché la Premiership sia riconosciuta tra le migliori
competizioni nel mondo. Perché questo avvenga è necessario che
l’organizzazione della Premier Rugby faccia un percorso evolutivo che la porti
a migliorarsi nel tempo, fino a raggiungere un alto livello di professionismo.
In particolare si è lavorato per unificare la politica tra i 12 club e con il sindaca-
to dei giocatori. Ma il successo di un’organizzazione sportiva non deriva solo
dalla sua capacità di generare profitto, ma soprattutto dalla capacità di creare
valore per i propri utenti. È a questo fine che la Premier si impegna a lavorare
costantemente sulla relazione con i propri tifosi e più in generale con la comu-
nità alla quale appartiene.

1.2. Le principali componenti del successo

   Le componenti del proprio successo derivano, ovviamente, dai giocatori in
primis. Questo significa che essi devono essere, oltre che atleti straordinari,
anche persone che fanno di questo gioco uno strumento per comunicare con
il proprio pubblico. I giocatori devono essere consapevoli del ruolo che rive-
stono nei confronti dei loro tifosi, sapere di essere degli idoli da emulare.
Quindi è importante dare messaggi sempre positivi che testimoniano
l’integrità morale e il rispetto al quale l’intero club si ispira.
   In termini di comunicazione, la Premier tende a creare un messaggio co-
mune da diffondere attraverso tutti i club, in modo da far trasparire la forza e
la compattezza del gruppo che mira ad un obiettivo comune: diventare una
delle competizioni migliori al mondo, anche riuscendo a dare ai propri spetta-
tori una forte emozione attraverso performance di qualità. Non deve vincere
ogni hanno sempre lo stesso club ma è importante che tutti i club abbiano
una possibilità di vincere. Il sistema di gioco della Premier Rugby prevede
che ci siano più squadre interessate alla competizione fino alla fine per poter
diventare campioni.
   Ciò che riteniamo molto importante in un’organizzazione sportiva quale la
Premier Rugby è il sistema di valori condivisi dall’intera organizzazione. Que-
sto è particolarmente importante se si considera che lo sport in generale è

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(tipica dei normali prodotti) e di conseguenza è fondamentale una reputazione
positiva e pubblicamente riconosciuta.
Questo atteggiamento etico e responsabile si riflette non solo all’interno ma
anche all’esterno. Ciò è reso esplicito dalle strategie attuate e dai risultati
conseguiti in termini di quantità di persone coinvolte e naturalmente di imma-
gine positiva che riveste il campionato e i suoi campioni. Al riguardo è stato
stabilito un Codice di condotta relativo alle modalità di comunicazione da par-
te dei club e della stessa Premier con particolare enfasi sulla centralizzazione
dei messaggi.
Un esempio di come mettere in pratica i propri valori è costituito
dall’impegno che la Premier riserva alla preparazione ed all’educazione dei
propri atleti. Questi hanno un contratto di lavoro che prevede 20 ore al mese
da dedicare ad attività di comunità per sviluppare i programmi di sponsorizza-
zioni che vedono coinvolti ospedali, scuole e altri club di rugby. Attraverso
questo coinvolgimento i giocatori diventano parte integrante del successo.
Tutto questo contribuisce ad aumentare il livello di fiducia dei fans e quindi
incrementare la community, ovvero il numero di fans che si reca allo stadio a
vedere la partita. Il rapporto di scambio è ben equilibrato in quanto i club for-
niscono allenamento, un buon livello di educazione, tempo per la scuola, in
cambio essi ricevono un buon ritorno economico. Non bisogna dimenticare
che si lavora nell’ottica di creare un business. Un club deve impegnarsi a
tempo pieno con i propri giocatori, dai più giovani di 20 anni fino al più famoso
e affermato dei giocatori. La Premier investe molto in programmi di carriera al
fine di sviluppare talenti anche attraverso l’organizzazione di Academies tese
a migliorare il livello tecnico e agonistico degli atleti.
Oltre che sui giocatori, che sono il veicolo principale attraverso il quali co-
municare con i propri fans, è molto importante avere un contatto diretto con
quest’ultimi per imparare a conoscerli sempre meglio. Periodicamente vengo-
no infatti svolte indagini di mercato per conoscere le tendenze del pubblico e
sapere come si è costruita nel tempo la reputazione dei club.
Ciò al fine di poter intervenire dove è necessario per modificare percezioni
negative o eventualmente soddisfare al meglio la domanda. Ad esempio sono
stati creati ad hoc pacchetti di abbonamento per le singole famiglie e anche
per chi vuole partecipare alla partita in gruppo. Numerose sono le iniziative di
sensibilizzazione presso il pubblico in generale per coinvolgere nuovi tifosi ed
aumentare il livello di fedeltà di quelli già acquisiti. Il numero di spettatori in
questi ultimi anni è aumentato progressivamente, naturalmente non potrà mai
raggiungere gli elevati livelli di altri sport che sono massicciamente seguiti
come il calcio però la strada intrapresa mostra ottimi risultati. Ogni club ha da
2 a 4 persone impegnate nelle relazioni con la comunità, mediante
l’organizzazione di incontri di vario genere e idonei stabilire un più stretto
coinvolgimento teso, naturalmente, ad aumentare l’affluenza alle gare. Il con-
cetto è quello di allargare la “piramide” negli anni così da aumentare fedeltà e
valore (Figura 2), passando progressivamente da spettatori occasionali a
spettatori frequenti, ad abbonati, a clienti aziendali, ad azionisti.

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Figura 2: La piramide di Marketing

L’intero percorso svolto dalla Premier Rugby può essere rappresentato da
un circolo virtuoso che nasce dalla sviluppo di una comunità di marketing che,
attraverso un piano ben articolato di attività, mira ad aumentare la reputazio-
ne e il numero dei tifosi. Questo risultato, a sua volta, genera un ritorno in
termini di reddito, che consente di disporre di maggiori risorse per le squadre
e da impiegare nell’erogazione dei servizi. Il tutto tende ad offrire un prodotto
migliore ai propri utenti/tifosi, che quindi sono più motivati a legarsi a questa
squadra. Il circolo quindi ritorna al punto di partenza che è la comunità e
quindi si ripete aumentando sempre più il livello di performance e quindi la
reputazione dell’intero gruppo di squadre (Figura 3).

1.3. La crescita dell’affluenza degli spettatori allo stadio

L’indicatore più immediato della positiva esperienza della Premier Rugby è
dato certamente dalla crescita dell’affluenza allo stadio. Come mostra la Figu-
ra 1 si è passati da una media di 5.507 nel 1998-99 a 9.867 nel 2004-05.
Le ragioni di questa crescita possono essere identificate a livello sia di Club
sia di Campionato. In particolare:
1.a livello di Club
• sviluppo del Community Marketing;
• focalizzazione sulla vendita di biglietti (in particolare gli abbonamenti, passati
da 31.923 nel 1999-2000 a 59.265 nel 2004-05);
2.a livello di Campionato:
• partite più equilibrate e competitive (con l’introduzione del salary cap e dei
playoff);
• profilo più elevato (con forte copertura mediatica locale/regionale e gestione
del brand).

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Figura 3: Il circolo virtuoso

Su questo fronte la Premier Rugby vuole ulteriormente rinforzarsi, individuan-
dolo come la “key area”, con l’obiettivo di una crescita del 10% annua per i
prossimi cinque anni. La convinzione è infatti che per il rugby in Inghilterra
l’affluenza e, quindi, i biglietti venduti sia, come mostra la Figura 4, il tronco
dell’albero da cui si generano tutti i ricavi.

1.4. Il twinning con la L.I.R.E.

Lo spirito di collaborazione all’interno di una sana e leale concorrenza si
sviluppa anche a livello internazionale e in particolare è stato formalizzato un
accordo con la L.I.R.E. per migliorare l’organizzazione del rugby di elite in Ita-
lia.
In particolare ci si propone di: favorire l’assistenza della PRA (players’
union) per l’avvio di una Elite Players Union Association che dia maggiore
qualificazione anche ai giocatori italiani; formulare un business plan per lo
sviluppo di community marketing; realizzare un programma commerciale per
lo sviluppo della vendita di biglietti; migliorare la raccolta finanziaria.
Tutto ciò nella convinzione che lo sviluppo del rugby in Italia sia di vantag-
gio per l’intero movimento rugbistico e, quindi, anche per la Premier Rugby.

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Figura 4: Modalità di generazione dei ricavi

2. L’esperienza della L.I.R.E. (Lega Italiana Rugby Eccellenza)

La L.I.R.E. nasce nel 2001 come espressione del massimo livello del Rug-
by di Club in Italia. La LIRE oltre all’attività agonistica tipica, Campionato Su-
per 10 e Coppa Italia, organizza la Finale Scudetto, evento conclusivo e mo-
mento più importante della stagione (fine maggio), l’All Star Rugby (fine gen-
naio), grande occasione di promozione con la Nazionale Italiana che affronta
la Selezione dei migliori stranieri del Super 10, la Finale Under 21 (maggio) e
della Coppa Italia (marzo).
La nascita di una Lega rugby italiana deriva, in parte, anche dagli sviluppi a
livello internazionale di questo sport negli ultimi 20 anni, dall’organizzazione
dei Mondiali nel 1987 sino all’entrata dell’Italia nel prestigioso Torneo Sei Na-
zioni nel 2000.
Fattore che può agevolare lo sviluppo del rugby all’interno del panorama
sportivo nazionale è l’essere considerato uno sport “nuovo”, da voler cono-
scere (seppur nato nel XIX Secolo). I forti valori sportivi e morali sono basati
sullo spirito di gruppo, ma anche su valori individuali che attirano nuovo pub-
blico e consolidano gli appassionati fedeli: la forza ed il talento, si uniscono
con invidiabili valori di correttezza e lealtà tra gli atleti in un gioco di elevata
difficoltà e complessità.
Gli obiettivi della LIRE, nella sua azione di promozione e sviluppo, sono in-
terni ed esterni, rivolti ad una sempre maggiore affermazione del Campionato
Super 10 e delle sue attività nel panorama sportivo nazionale e internaziona-
le.

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   Sin dall’inizio del Super 10 è stato importante valutare con attenzione sia la
programmazione dell’attività agonistica in coordinamento con l’attività della
Nazionale, traino del movimento, sia la promozione degli Eventi di Lega.
   Politiche di promozione e comunicazione ad hoc hanno dato collocazione
sui media ed una visibilità continua e crescente (radio, stampa, Tv), elementi
che creano interesse per i Partner commerciali.
   La sfida interna è fondata sullo sviluppo strutturale individuale e d’insieme
dei Club. Le società associate hanno nella Lega Rugby un’azione di sindaca-
to, con una politica fondata sull’essere avversari in campo e soci fuori.
   Con obiettivi comuni e di nuova espansione, il movimento può uscire
dall’autoreferenza (tipica degli sport minori), avere un sistema credibile e tra-
sparente ed un modello economico-organizzativo sostenibile e stabile.
Tra gli obiettivi, invece, da raggiungere nei confronti dell’ambiente esterno:
      • raggiungere un importante valore tecnico e commerciale del Campio-
          nato Super 10;
      • continuare ad avere ottimi rapporti di interscambio con gli interlocutori
          istituzionali come FIR (Federazione Italiana Rugby) ed ERC (Euro-
          pean Rugby Cup);
      • avere valore aggiunto da confronti e collaborazioni ulteriori nel mondo
          del Rugby, quali quello con Premier Rugby;
      • avere un legame ed una sempre maggiore identificazione con il mo-
          vimento.
   Organizzare sport nel rugby di Club, oggi, vuol dire dotarsi di una struttura a
livello societario che non è solo composta da giocatori e tecnici, ma anche da
figure che svolgano funzioni di marketing, di comunicazione e ufficio stampa
con continuità, oltre che curare i rapporti con i propri sponsor e le community
e, infine, rendere ogni match un evento attrattivo e interessante per il pubbli-
co. Lo sviluppo del Rugby di Club in Italia passa da tali presupposti, che se-
gnano anche l’evoluzione verso il professionismo prima di tutto
nell’organizzazione, per intendere, come afferma Premier Rugby, una società
sportiva come un’azienda. Diversi steps devono essere ancora completati dai
Club del Super 10, prima di arrivare al livello dei corrispondenti colleghi ingle-
si. E’ inoltre opportuno specificare che rimane basilare nei Club italiani man-
tenere la peculiare caratteristica della spontaneità da società dilettantistica
nella gestione, con soggetti sospinti dal voler fare, senza allontanare da un
modo professionale di condurre un Club di alto livello.
   Nelle prime tre stagioni della LIRE è stato opportuno puntare sull’aumento
della conoscenza per il pubblico del Rugby e delle attività delle squadre, per
avere spazio già nei confronti dell’attività della stessa Nazionale. Il Rugby,
come tutti gli sport, ha avuto diffusione e conoscenza tra il pubblico per le
competizioni tra Nazioni e di conseguenza si è anche sviluppato prima il con-
cetto di squadra Nazionale (gli “All Blacks”, i “Wallabies”, i “Pumas”, ecc.).
   Sviluppare un campionato significa creare identificazione intorno ai Club e
quindi agli atleti, indirizzo attuato in nazioni rugbysticamente evolute, fattori
che includono prima l’aumento del livello tecnico di ogni Club e quindi quello
spettacolare dei match.
   Il maggiore spettacolo e interesse crea appeal nel pubblico e quindi anche

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per nuovi partner e media. Tutto senza intaccare la competitività della squa-
dra Nazionale, che anzi potrà avere solo benefici dalla migliore competizione
esterna (l’Inghilterra è Campione del Mondo nel 2003 in Australia, Premier
Rugby è il miglior campionato del mondo). Un circolo virtuoso non solo a livel-
lo di sistema economico sportivo, ma anche a livello tecnico e di formazione.
La presenza in TV del Rugby è aumentata in Italia dal 2001/02 al 2002/03
del 196%, nell’anno successivo ancora di un ulteriore 13%. Frutto anche delle
partite del Super 10, con i diritti ceduti sia all’emittente pubblica Rai, che alla
vecchia Tele+, poi Sky. La creazione di un’offerta televisiva ha creato do-
manda crescente nella qualità, ed è stata anche curata la politica di promo-
zione e affluenza del pubblico negli stadi, per fronteggiare la nuova “comodi-
tà” televisiva. Il prodotto televisivo del Rugby Super 10 conoscerà in futuro
nuove frontiere che potranno avvicinare maggiori potenziali spettatori sportivi.
Gli spettatori negli stadi al termine del 2004/05 hanno avuto un incremento
di quasi il 47%, effetto di progetti finalizzati seppur ancora da continuare (me-
dia 1.224 spettatori per match).
Il Campionato ed anche la Coppa Italia hanno avuto nel 2004-05 Partner
Ufficiali (rispettivamente, Findomestic Super 10, SkodaSuperb Cup), interes-
sati all’esposizione televisiva e sulla stampa con offerte di comunicazione in-
tegrata, ma che hanno “sposato” (da veri Partner) con la Lega gli obiettivi e le
aspettative sul Super 10. Non ultimo è da considerare un altro potenziale del
rugby: essere uno sport all’aperto, che nell’intero panorama sportivo naziona-
le è l’unico che mostra tendenze di crescita.
Forse, come da più parti accettato, il problema del rugby oggi è solo quello
di farsi conoscere. Come? Sempre, di più… e meglio.
Ad esempio, l’abbattimento delle barriere negli stadi italiani di Rugby (ante-
cedente alle eclatanti richieste e denunce nel calcio), o l’utilizzo del T.M.O.
(video-arbitro, Television Match Officer) in supporto all’arbitro del match (già
nella Finale Scudetto 2004.05, la regola è obbligatoria ormai in diversi tornei
nazionali e internazionali) hanno avuto un grande risalto sulla stampa nazio-
nale quest’anno. Sono apparentemente delle novità per il sistema sportivo
italiano, ma delle abitudini consolidate nel mondo del rugby.
I Club del Super 10 hanno avuto nel 2004-05 una forte concentrazione nel
nord, con due squadre del centro-sud e otto tra Emilia, Veneto e Lombardia:
un livellamento agonistico tra le squadre di vertice, con programmazione rivol-
ta al raggiungimento del vertice. La partecipazione alle Coppe Europee ha
delle barriere da quest’anno, con sole 6 squadre su 10 ammesse, si tratta di
vincoli e limitazioni che spingono verso l’alto. Inoltre le società della seconda
serie (serie A, gestita da FIR), hanno perfetta conoscenza della programma-
zione da attuare per arrivare pronte sul piano economico-organizzativo oltre
che agonistico per essere un Club del Super 10.
Da ultimo, il twinning tra LIRE e Premier Rugby significa per entrambe raf-
forzamento organizzativo e poi tecnico di ogni Club. Interessa le strutture di
Lega e di ogni Club ad esse associato. Lo sviluppo di progetti di collaborazio-
ne a livello commerciale, nelle aree sportive e nell’organizzazione potrà per-
mettere di creare un livello dei Club sovrapponibile che può riaffermare

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l’importanza delle competizioni nazionali su quelle internazionali. “Conoscere
e condividere per crescere” è l’obiettivo primario su cui verte la capacità di
darsi delle regole interne che conducano i Club e le due Leghe a scambiarsi
informazioni per crescere.
   Le aree interessate sono quella dell’organizzazione strutturale di un Club,
con scambi anche sui rapporti con gli atleti, per passare all’area di sviluppo
del marketing, del merchandising, della comunicazione, curando certamente
la formazione tecnica e la nascita e crescita dei futuri nuovi atleti. Insomma
un esempio incredibile di confronto internazionale ma a livello manageriale,
con scambio di esperienze positive rivolte alla spinta verso l’adattamento.

Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca                                                               ISSN: 1593-0300

Thomas Howard, Cavatorti Francesco, Fino Alessandro, L’esperienza del Rugby di Eccellenza in Inghilterra e in Italia, Symphonya.
Emerging Issues in Management (www.unimib.it/symphonya), n. 2, 2004, pp. 97-106
(English Version:http://dx.doi.org/10.4468/2004.2.06thomas.cavatorti.fino)

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