Impresa 4.0 e nuovi modelli di business - Lucca, 20 giugno 2018
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Impresa 4.0 e nuovi modelli di business
Lucca, 20 giugno 2018
Mettetevi comodi
LA NUOVA NORMALITA’
“Per operare in condizioni di perenne emergenza, le aziende
avranno bisogno di nuovi sistemi e processi, in grado di
affrontare i continui cambiamenti adeguando le proprie
strategie ad ogni nuova situazione”
Fonte. P. Kotler - 2011
MA IN CHE MONDO VIVIAMO???
“Stiamo entrando nell’era della Nuova Normalità.
La Nuova Normalità è la turbolenza.
In queste condizioni la norma è il cambiamento.
Per operare in condizioni di perenne emergenza, le
aziende avranno bisogno di nuovi sistemi e processi, in
grado di affrontare i continui cambiamenti adeguando le
proprie strategie ad ogni nuova situazione”
P. Kotler - 2011
Industria 4.0: «dobbiamo imparare a imparare …»
I rivoluzione II rivoluzione III rivoluzione IV rivoluzione
industriale industriale industriale industriale
Impianti meccanici a vapore Produzione di massa, energia Elettronica e
Aspettative di vita
elettrica, catene di montaggio informatica
?
1800 1850 1900 1950 2000 2050
Frequenza cambiamenti tecnologici
Cambiamenti consistenti e continui
Una volta ogni 2-3 generazioni
Quali implicazioni? ▪ VELOCITA’ di risposta,
• Cambiamento costante ▪ FLESSIBILITA’ e ADATTABILITA’
• Le conoscenze diventano velocemente obsolete Necessari per sopravvivere!
• Dobbiamo “imparare a imparare”
LO STATO DELL’INNOVAZIONE –
Ricerca su 677 manager di aziende leader di mercato
1 - 84,9 % delle aziende dichiara che l’innovazione è molto
importante,
2 - Il 78% si impegna in miglioramenti incrementali di ciò che
già fanno
3 - Il 35% delle aziende più performanti finanziariamente sono state first
movers e sono il doppio più propense al rischio
4 - Il 60% delle imprese impiega oltre 1 anno per creare nuovi prodotti
Delegare in Azienda in 7 Step
Quanto è probabile fallire? Quali sono le ragioni per cui le imprese (con maggiore frequenza) falliscono? Come fare a capire se il nostro modello è destinato a fallire? Quali sono le tecniche per rafforzare il nostro modello di business? Qual è l’organizzazione più adatta all’innovazione del tuo modello di business?
Difficile rendersi conto che stai per fallire quanto sei sommerso dagli utili che genera il tuo modello di business attuale
Steve Sassoon inventò mentre lavorava alla Kodak la macchina fotografica digitale, nel 1975
Anche le macchine digitali sono state sostituite a favore di soluzioni inizialmente meno performanti
Cose che ci hanno cambiato la vita
Non tutte le
innovazioni
riguardano la
tecnologiaMa queste sono innovazioni dirompenti!
A proposito di innovatori
mercato mondiale delle auto
Tesla nel 2016 ha perso 700 milioni di dollari
TESLA; 76.000
ALTRI PRODUTTORI;
87.924.000Con questi elementi, comprereste mai
(le azioni della) Tesla?
Gestione
del
tempo
Ottobre 20174 ragioni che spiegano un apparente
paradosso
1. Le case automobilistiche hanno imparato molto bene a costruire
delle auto a propulsione meccanica, ma si prevede che la mobilità
futura non sarà basata su motori termici
2. Tesla ha accumulato più esperienza e risorse (incluse quelle
pubbliche…) nell’ecosistema delle auto elettriche di qualsiasi altro
costruttore
3. Il futuro dell’auto non è solo elettrico, ma autonomo e connesso
4. La maggior parte delle case automobilistiche praticano UN SOLO
MODELLO DI BUSINESS, che tiene conto di indicatori ad esso
riferiti.In che modo è possibile rappresentare il modello di business? Il Business Model Canvas è il migliore strumento oggi a disposizione delle aziende per disegnare ed implementare la propria strategia.
BUSINESS MODEL CANVAS
4 – QUALE
6 – COSA DEVO
RELAZIONE
SAPER FARE
STABILISCO
8 – CHI MI AIUTA 2 - COSA HO DA 1 - A CHI MI
A FARLO? OFFRIRE RIVOLGO
3 – IN CHE
7 – CHI E COME
MODO LO
LO FA
INFORMO
9 – QUANTO MI COSTA QUESTO SISTEMA? 5 – COME E PER COSA MI PAGAMODELLO DI BUSINESS DELLA BROGI & PITTALIS SRL
WEB AGENCY
CANONI PROGETTI DI PARTECIPAZIONE
STIPENDI NOTULE GIORNATE
ASSISTENZA SUPPORTO A CORSIModello di business double-sided
GESTIONE
PIATTAFORMA
Annunci Inserzionisti
pubblicitari mirati pubblicitari
SERVIZI DI GESTIONE
ESTENSIONE CAMPO DI Ricerca libera Web surfer
AZIONE
Monetizzazione Proprietari di
di contenuti contenuti
PIATTAFORMA DI
RICERCA
Aste delle parole
chiave
Gratuito
Quale è il tuo ruolo in questo modello?VALUTATE QUESTE AFFERMAZIONI • Ci sono pochi modelli di business che dominano un settore di attività • E’ il settore che definisce i modelli di business • Meglio scegliere subito il modello di business • Concentriamoci sull’implementazione • Concentriamoci sull’efficienza
L’ideazione in 4 mosse
1. Non guardare indietro
2. Non guardare ai concorrenti
3. Sfidare l’ortodossia
4. Progettare modelli che vanno incontro a bisogni
insoddisfatti, nuovi o nascosti, della clientela
CREAZIONE SINTESIIl caso Nespresso
• Nel 1976 Nestlè dominava il grande mercato del caffè istantaneo con il suo
marchio Nescafè, ma risultava debole nei segmenti del caffè tostato e in polvere.
In quello stesso anno Eric Favre, un giovane ricercatore dei laboratori di ricerca
Nestlè, registrò il primo brevetto per il sistema Nespresso, progettato per colmare
il gap fra le macchine per espresso e i sistemi basati su capsule, con l’obiettivo di
riuscire a produrre comodamente un caffé con la qualità richiesta dai ristoranti.
• Dopo un breve e fallimentare tentativo di entrare nel mercato della ristorazione,
nel 1986 Nestlè ha creato Nespresso SA, una società controllata che avrebbe
dovuto cominciare a promuovere il sistema presso gli uffici, a supporto di un’altra
joint venture produttrice di macchine per caffè (sempre di proprietà Nestlè) già
attiva nel segmento degli uffici. Tuttavia, le vendite di Nespresso furono
decisamente inferiori alle aspettative e la società venne tenuta in vita solo perché
erano rimaste enormi scorte di costose macchine per caffè.La svolta
• Nel 1988 Nestlè nomina Jean Paul Gaillard Amministratore Delegato di Nespresso,
il quale stravolge completamente il modello di business dell’azienda con due
modifiche drastiche:
• 1°: Nespresso sposta la sua attenzione dagli uffici alle famiglie ad alto reddito e
comincia a vendere direttamente per posta le capsule di caffè. Una strategia di
questo tipo era stata finora assolutamente impensabile per Nestlè che,
tradizionalmente, si rivolgeva al mercato di massa attraverso canali distributivi al
dettaglio. Questo nuovo modello si dimostra invece vincente, e negli ultimi dieci
anni Nespresso dichiara un tasso di crescita annuale superiore al 35%.
• 2°: in seguito comincia a vendere online e a creare dei negozi al dettaglio di alto
livello (le “boutique” Nespresso) in location di pregio, come gli Champs-Élysées a
Parigi, oltre a creare punti vendita all’interno dei grandi magazzini di fascia altaDISEGNAMO INSIEME UN MODELLO DI
BUSINESS?COSA SIGNIFICA “INNOVARE” Innovare, non in senso strettamente tecnologico, significa creare un cambiamento - in meglio - dello stato di cose esistente. L'innovazione riguarda un processo che garantisce risultati maggiori di quelli di partenza. Quindi se vogliamo avere successo con la nostra azienda, dobbiamo includere tra le nostre capacità la capacità di creare innovazione per primi, o nel modo migliore, nel nostro mercato. Per farlo dobbiamo saper usare al meglio le nostre risorse anziché sprecarle all’inseguimento di altri che, per definizione, saranno sempre un passo avanti a noi.
4 MOTIVI PER CUI E’ IMPORTANTE “INNOVARE” (1/2)
1. ESSERE IL 1° IN UN OCEANO ROSSO (CIOÈ IN UN MERCATO
AD ALTA CONCORRENZA): Occorre uscire da un oceano
rosso (perché i troppi pesci-concorrenti si cannibalizzano tra
loro) per scoprire e rientrare in un oceano blu, libero dai
concorrenti;
2. ESSERE I SOLI IN UN OCEANO BLU (CIOÈ IN UN MERCATO
SENZA CONCORRENTI): “Eliminare”, non “vincere” la
concorrenza. Significa scoprire o addirittura creare nuovi
clienti, nuovi bisogni, nuove interi mercati finora inesplorati;33
4 MOTIVI PER CUI E’ IMPORTANTE “INNOVARE” (2/2)
3. INNOVAZIONE DELL’INTERO MODELLO DI BUSINESS:
L’innovazione di prodotto è facilmente replicabile dai
concorrenti , non è così per chi riesce ad innovare in ogni
settore e funzione aziendale, rendendo così il differenziale
incredibilmente solido;
4. INNOVARE PORTA RISULTATI: L’innovazione del modello di
business porta unicità e forza al proprio brand e di
conseguenza fedeltà dei clienti, interesse e incrementi
economici.4 gradi di innovazione
Livello 3
L’invincibile
Livello 2
Livello 1 Il maestro
Livello 0
Il principiante
L’ignaroCosa vuol dire essere capaci di cambiare?
«è il miglior posto del mondo dove fallire»
«Lasciate che i concorrenti stiano a
guardare quello che sta facendo Amazon…
nel frattempo noi saremo impegnati a
studiare quello che stanno facendo i nostri
clienti!»
Jeff Bezos5 metodi per intuire che è il momento di cambiare 1. Ascolta i bisogni del cliente 2. Valuta correttamente le performance 3. Osserva quello che stanno facendo i concorrenti 4. Rivedi il modello di business 5. Valuta i talenti e le capacità necessarie
LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
1. Sappiamo che cosa è realmente importante per i nostri clienti?
2. In che misura la performance di un nostro prodotto o servizio corrisponde
alla definizione di valore data dai clienti?
3. Il consumatore di domani definirà la qualità in modo diverso rispetto a quello
di oggi?
4. I nostri strumenti di valutazione sono correlati alla soddisfazione dei nostri
clienti?
5. Stiamo misurando le unità e i volumi o i risultati?
6. I risultati sono quelli che interessano noi o i clienti?
7. I nostri prodotti o servizi sono più complessi di quello che interessa ai
clienti?
8. Esiste un nuovo strumento di misurazione in linea con i bisogni dei clienti del
futuro?Il volume di produzione può ingannare l’impresa sulle reali probabilità di avere un futuro! In 4 anni Kodak ha visto SPARIRE il suo parco clienti di pellicola da film
GoPro non ha un modello di business in grado di generare ricavi ricorrenti!
La curva di adozione delle innovazioni
Saturazione istantanea dei mercati Nel 2016 Tesla ha venduto in prenotazione quasi 400.000 Model 3S Nel 2017 se ne sono aggiunte appena 200.000…
Obsolescenza rapida
Chi ha saputo risolvere brillantemente
il problema dell’obsolescenza
tecnologica?IN CHE MODO DELL HA INNOVATO QUESTO MODELLO DI BUSINESS?
Dell.com
Pagamento
Da rischio di magazzino a
approvvigionamento just prima della
in time
consegnaDell non ha inventato il pc
Perché le aziende falliscono
1. Risolvono un problema che i clienti non ritengono
rilevante
2. Hanno un Modello di Business imperfetto
3. Sottovalutano le minacce esterne al modello di
business
4. Esecuzione imperfetta
Su cosa vi concentrate voi?3 aree di criticità dei modelli di business = probabili problemi
CERCARE DI RISOLVERE UN PROBLEMA
PROBLEMI DI ESECUZIONE CHE I CLIENTI NON RITENGONO
SUFFICIENTEMENTE IMPORTANTE
COSTI SUPERIORI AI RICAVISTRESS TEST PER IL VOSTRO BUSINESS MODEL
Calcolate il vostro punteggio
5 minutiQuali sono le domande che ci dobbiamo fare sul
nostro modello di business, in relazione al
contesto in cui operiamo?TENDENZE
CHIAVE
FORZE DEL FORZE DEL
SETTORE MERCATO
FORZE
MACRO-
ECONOMICHE• Problemi del mercato
– Quali cambiamenti sono in corso?
– In quale direzione va il mercato?
• Segmenti del mercato
– Quali sono i gruppi di clienti con maggior potenziale di crescita?
– Quali segmenti sono in calo?
• Bisogni e richieste
FORZE DEL
– Quali sono le esigenze NON SODDISFATTE dei clienti?
MERCATO
• Costi di transizione
– Cosa lega i clienti a un’azienda e alla sua offerta?
– Cosa impedisce (NON SOLO COSTI!) ai clienti di passare ai concorrenti?
– Quanto è facile trovare le proposte dei concorrenti?
– In che modo possono metterle in comparazione?
– Quanto è importante il marchio?
• Attrattività dei ricavi
– Per cosa sono DAVVERO DISPOSTI A PAGARE i clienti?
– I clienti possono trovare e acquistare facilmente prodotti e servizi meno cari?5 metodi per intuire che è il momento di cambiare 1. Ascolta i bisogni del cliente 2. Valuta correttamente le performance 3. Osserva quello che stanno facendo i concorrenti 4. Rivedi il modello di business 5. Valuta i talenti e le capacità necessarie
• Concorrenti (operatori consolidati)
– Chi sono gli operatori dominanti nel nostro settore?
– Quali sono i loro vantaggi e svantaggi competitivi?
– Su quali segmenti di clientela si concentrano?
– Qual è la loro struttura dei costi?
– Quanto sono influenti sui nostri segmenti di clientela?
• Fornitori e altri attori della catena del valore
– In che misura il nostro modello dipende da altri operatori?
FORZE DEL – Ci sono operatori periferici emergenti?
SETTORE • Stakeholders
– Quali soggetti coinvolti possono influenzare il modello?
– Quanto sono influenti i lavoratori?
• Nuovi arrivati (operatori emergenti)
• Prodotti e servizi sostitutivi
– Quali prodotti e servizi potrebbero rimpiazzare i nostri?
– Quanto costano in confronto ai nostri?
– Quanto è facile per i clienti passare a questi sostituti?
– Da quali tradizioni provengono questi clienti?LA POSIZIONE DELL’AZIENDA NEL SETTORE
1. Esistono sviluppi esterni, normativi, tecnologici o di altri tipo, che stanno
riducendo le barriere in entrata nel settore o stanno cambiando il modo in cui i
nostri attuali clienti consumano i nostri prodotti?
2. Esistono forze esterne che stanno diminuendo il valore del nostro ruolo nel
settore?
3. Sta emergendo una tecnologia rivoluzionaria che potrebbe cambiare in modo
significativo l’equazione costo-valore in una parte importante del nostro
settore?
4. I nostri clienti stanno iniziando a internalizzare i nostri servizi o a esternalizzarli
a qualcun altro?
5. Il nostro settore si sta espandendo per includere nuovi tipi di concorrenti?
6. C’è una fusione tra i maggiori concorrenti?TENDENZE
CHIAVE
• Tendenze tecnologiche
– Quali sono le principali tendenze tecnologiche (interne ed esterne)
al vostro mercato?
• Tendenze normative
– Quali regole possono influenzare il vostro modello di Business?
– Quali regolamenti e tasse influenzano la domanda dei clienti?
• Tendenze sociali e culturali
– Quali cambiamenti nei valori culturali e sociali influenzano il vostro
modello?
• Tendenze socioeconomiche
– Quali sono le tendenze demografiche chiave?
– Come si caratterizza la distribuzione di reddito e ricchezza nel
vostro mercato?
– Quanto è alto il REDDITO NETTO DISPONIBILE?• Condizioni del mercato globale
– In che fase è l’economia?
– Qual è il tasso di crescita del PIL?
– Quanto è alto il tasso di disoccupazione?
• Mercati dei capitali
– Quanto è facile ottenere finanziamenti nel proprio specifico
mercato?
– Quanto costa procurarsi dei fondi?
• Materie prime e altre risorse
– Quanto è facile ottenere le risorse necessarie per il business?
– Quanto costano?
– In che direzione vanno i prezzi?
• Infrastruttura economica
– Quanto è valida l’infrastruttura (pubblica) del vostro mercato?
FORZE
MACRO-
ECONOMICHE5 metodi per intuire che è il momento di cambiare 1. Ascolta i bisogni del cliente 2. Valuta correttamente le performance 3. Osserva quello che stanno facendo i concorrenti 4. Rivedi il modello di business 5. Valuta i talenti e le capacità necessarie
EFFICIENZA VALORE
In che modo riuscirò ad assicurare che
il mio valore arrivi ai miei clienti?
Proverbio africano
“Posso raccontare di avere ucciso un elefante, ma non posso pensare che la gente
creda che l’ho portato al villaggio sulle spalle”Il percorso di riprogettazione del vostro modello di business
= + + +
desiderabilità problema soluzione acquisizione mantenimento
= +
sostenibilità Ricavi/pricing Costi
= + +
fattibilità Tecnologia attività partner
risorseLA BELLA IMPRESA® – Immaginare il cambiamento – Metodo B&P
1-Descrivi il tuo 3-Rivedi la tua 5-Riprogetta il
Business Model Proposta di Valore Business Model
Proposta Referenze
Vendita Distribuzione Consigli
Consegna d’uso
Assistenza Comparazione
Clienti Fatturati
Prodotto
Gamma,
Brand
Prodotti Conoscenza
Visita
Fiere, … Proposta
Vendita
Supporto
2-Focalizzati sui 4-Valida la Proposta 6-Formalizza il tuo
clienti di valore con i clienti PianoComprendere i bisogni dei clienti 1. Quali sono i bisogni che vengono meno soddisfatti in ciascuna categoria di clienti? 2. I clienti che al momento non serviamo hanno bisogni emergenti non soddisfatti? 3. I nostri clienti sono fedeli al nostro prodotto per convinzione o solo perché non ci sono alternative? Ci abbandonerebbero, se potessero? 4. La tecnologia emergente potrebbe rendere più semplice soddisfare i bisogni degli utenti finali?
5 metodi per intuire che è il momento di cambiare 1. Ascolta i bisogni del cliente 2. Valuta correttamente le performance 3. Osserva quello che stanno facendo i concorrenti 4. Rivedi il modello di business 5. Valuta i talenti e le capacità necessarie
Il 60% degli impieghi attuali
sarà automatizzato in misura superiore
al 30%
I lavori di domani serviranno a creare
contenuti
in linea con ciò che ha valore per il cliente.
Chi inizia oggi il percorso scolastico, farà
un lavoro che
in 6 casi su 10 non è ancora stato inventatoQual è l’organizzazione più adatta
all’innovazione?La CULTURA ORGANIZZATIVA è l’intreccio delle convinzioni,
dei principi di gestione, degli stili operativi, del clima lavorativo
e dei comportamenti e degli atteggiamenti radicati
nell’organizzazione.
La cultura di un’organizzazione è un fattore importante in quanto
influenza le azioni e gli approcci di gestione.
Ogni organizzazione possiede una cultura unica ed
esclusiva.Risultati Comportamenti Facilitatori/Blocchi
Risultati
Azienda disegnata
per il futuro
Riduzione del rischio
connesso all’innovazione
Comportamenti Campioni di
innovazione snella
Decidiamo sulla
base di fatti, non di Ricompensiamo gli
opinioni sperimentatori
Facilitatori/Blocchi Il vertice e il management
Legittimazione del potere supportano l’innovazione
Sviluppo degli skill
Supporto della leadership Richiesta di Business PlanUn modello da imitare
Il cambiamento è un progetto
STRATEGICOQuello che abbiamo detto finora ha un
senso?
Allora perché è così difficile?
Noi non cambiamo perché…Ha preferenze ben definite Emotivo
Assume decisioni per massimizzare Prende decisioni soggette a
l’utilità incertezza, sensi di colpa, etica,
Fa scelte razionali che guidano i comparazione sociale
comportamenti Cede alle tentazioni (ad esempio
mangia ciambelle anziché carote)Scopri quanto ne sai di strategia!
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Via delle Panche 79 pittalis@direzionebp.com
50141 Firenze
Tel. 055 3424720 Massimo Brogi
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