I prestatori di personale in Svizzera 2018 - Come sono organizzati. Cosa fanno. Come vedono il proprio futuro - Swissstaffing
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I prestatori di personale in Svizzera 2018 Come sono organizzati. Cosa fanno. Come vedono il proprio futuro.
Descrizione della metodologia Sommario
Su incarico di swissstaffing, l’istituto di ricerche di mercato gfs-zürich
ha invitato 308 dirigenti di aziende di servizi per il personale a parte
Executive Summary 3
cipare a un sondaggio online e telefonico combinato. Il sondaggio
si è svolto nell’autunno del 2017. Al sondaggio hanno preso parte 129
dirigenti, per un tasso di partecipazione a sondaggi facoltativi pari a 1. Profilo tipico di un prestatore di personale 4
un buon 42 percento. La richiesta è stata rivolta ai dirigenti di tutte 1.1 Profilio 4
le aziende membro di swissstaffing 1 . In considerazione dell’elevata 1.2 Funzione in azienda 5
partecipazione al sondaggio e di una quota di risposta pari a circa il 1.3 Formazione 5
17 percento calcolata sull’intero comparto, le risposte risultano rappre- 1.4 Le motivazioni dei dirigenti 6
sentative per il settore del lavoro temporaneo in Svizzera.2 1.5 Propensione al rischio 7
2. La struttura aziendale dei prestatori di personale 8
2.1 Rete di filiali, fatturato e pool di candidati 8
2.2 Consulenti del personale impiegati 9
2.3 Situazione della concorrenza 10
3. L’offerta di servizi dei prestatori di personale 11
4. Reclutamento e acquisizione della clientela
nel settore del lavoro temporaneo 13
4.1 Reclutamento di candidati 13
4.2 Acquisizione di clienti aziendali 15
5. I prestatori di personale nel segno della digitalizzazione 16
5.1 Obiettivi dei progetti di digitalizzazione 16
5.2 Livello di digitalizzazione delle imprese
di lavoro temporaneo 17
5.3 Motivi del fallimento dei progetti di digitalizzazione 18
5.4 Chi sceglie la digitalizzazione e in che forma? 19
6. I prestatori di personale guardano al futuro 21
1
Il numero dei dirigenti a cui ci si è rivolti è inferiore rispetto al numero complessivo 6.1 Il mondo del lavoro – oggi e domani 21
delle aziende membro in quanto alcuni dirigenti posseggono più società di lavoro 6.2 Il futuro del settore 22
temporaneo in Svizzera oppure ciascuna delle filiali rappresenta un impresa a sé dal
punto di vista giuridico.
2
Come consueto per i sondaggi, non è possibile escludere determinate alterazioni della
rappresentatività. I dirigenti di grandi aziende, ad esempio, per esperienza partecipano Impressum 24
raramente a sondaggi per motivi di tempo. Anche le domande relative all’etica profes-
sionale potrebbero evidenziare un quadro più spiccato tra i membri dell’associazione
rispetto a quanto avviene complessivamente nel settore.
2Executive Summary
Il settore del lavoro temporaneo è caratterizzato dalle PMI. L’82 per- Nella veste di specialisti nell’intermediazione puntuale di persona-
cento delle circa 800 aziende di servizi per il personale presenti in le, i dirigenti delle aziende di servizi per il personale mantengono il
Svizzera fattura meno di 20 milioni di franchi all’anno. In tre casi su polso degli attuali sviluppi del mercato del lavoro. Negli ultimi anni
quattro la direzione aziendale viene assunta dal titolare dell’azienda, si è scritto molto in merito a come sarà il futuro, con professioni che
il quale risulta personalmente responsabile del successo o dell’insuc- spariscono e una crescente disoccupazione. I dirigenti delle aziende
cesso della propria azienda. Che si tratti del titolare o del CEO, alla di lavoro temporaneo vedono le cose in modo differente: solo il 22
guida di un’azienda i dirigenti realizzano il sogno dell’autonomia e si percento di loro crede al fatto che la disoccupazione stia crescendo,
impegnano al massimo per offrire il proprio servizio: creare un pun- mentre il 17 percento al prestito e all’intermediazione di robot. Se-
to di incontro ad hoc tra chi cerca lavoro e chi lo offre. Per il 75-85% condo le stime dei prestatori di personale in questo modo le persone
di loro nel proprio lavoro come prestatori di personale è fondamen- giocheranno un ruolo cruciale nell’economia di domani. I lavoratori
tale supportare le aziende nell’assunzione e aiutare le persone nella svizzeri possono stare certi di una cosa: nelle fasi di grandi rivolgi-
ricerca di un posto di lavoro. menti strutturali il settore temporaneo rimarrà al loro fianco con le
proprie competenze di coaching e intermediazione esattamente come
In Svizzera le aziende di lavoro temporaneo danno impiego a circa
nei periodi di crescita economica.
5000 consulenti per il personale, che ogni anno trovano un’occupa-
zione a 340’000 lavoratori temporanei. Gli URC pubblici in confronto
Dr. Marius Osterfeld
dispongono di 2’700 collaboratori, incluso il personale amministrati-
Dübendorf, gennaio 2018
vo. Questo dato dimostra che il settore del lavoro temporaneo, con le
proprie risorse di personale e la propria competenza nell’intermedia-
zione, offre un prezioso contributo allo sfruttamento del potenziale
dei lavoratori nazionali e alla funzionalità del mercato del lavoro
svizzero – una funzione chiave che di recente è stata messa a rischio
da tentativi di imporre determinati limiti sul piano politico e delle
parti sociali.
La digitalizzazione mette alla prova il settore temporaneo. Una forte
concorrenza e il panorama di aziende di media grandezza rendono
difficili innovazioni costose. Non stupisce che i costi elevati siano
la causa più frequente per accantonare i progetti di digitalizzazio-
ne. Ciò nonostante, negli ultimi cinque anni un buon 60 percento
delle aziende ha varato progetti di questo tipo. Tuttavia, i processi
aziendali chiave sono digitalizzati solo nel 49 percento delle imprese.
Nonostante il basso livello di digitalizzazione, le aziende rimangono
concorrenziali grazie alla rete di contatti personale che intrattengono
con altre aziende e con i lavoratori, costituendo il fattore decisivo nel
reclutamento e nella fidelizzazione della clientela. Con la crescente
digitalizzazione potrebbe essere sempre più difficile resistere sul
mercato senza innovazioni tecniche.
3100% 5% 9% Dirigenti di aziende di lavoro 1. Profilo tipico di un prestatore di personale
temporaneo per lingua madre in
21%
80% 24% confronto alla popolazione totale
Numero delle osservazioni: 129
Fonte supplementare: UFS, Rilevazione
60%
strutturale 2015, 2017 1.1. Profilio
40% 74% Chi sono le persone che stanno dietro dietro alle circa 800 aziende di
67%
lavoro temporaneo svizzere? I dirigenti delle aziende di lavoro tempo-
20% Italiano
Francese raneo provengono da tutte le parti del Paese. La ripartizione lingui-
0% Tedesco stica tra i membri di swissstaffing corrisponde alla distribuzione
Prestatori Popolazione sull’intera popolazione. Questo dettaglio evidenzia anche che, se la si
di personale totale
osserva sul piano della struttura dei propri membri, swissstaffing è
un’associazione di settore nazionale.
In media i dirigenti hanno un’età di 49 anni e sono attivi nel settore
100% Dirigenti di aziende di lavoro tempo- da 18 anni. Solo il 17 percento degli intervistati gode di un’esperienza
22% 25% raneo per sesso in confronto a tutti i di settore inferiore ai cinque anni. Ne segue che i dirigenti delle
80% 38% lavoratori autonomi (con collaboratori)
Numero delle osservazioni: 129
imprese di lavoro temporaneo normalmente conoscono il settore da
60% Fonti supplementari: UST, RIFOS, valori annuali 2016 / molti anni e possono far confluire questa competenza nella gestione
Bergmann, H. et al. „Bedeutung und Positionierung
von Frauen in Schweizer KMU“, KMU-HSG, Università
della propria impresa.
40% 78% 75% di San Gallo, 2014.
62% Con una quota del 78 percento, alla guida della parte preponderante
20% delle aziende di servizi per il personale c’è un uomo. In confronto
Donna al totale dei lavoratori autonomi in Svizzera, questo dato induce un
0% Uomo
leggero innalzamento della quota maschile a livello di dirigenza.
Prestatori Lavoratori Tutti lavoratori
di personale autonomi con autonomi
collaboratori
35% Dirigenti di aziende di lavoro
temporaneo per durata della
100% Dirigenti di aziende di lavoro 30%
32 %
loro occupazione nel settore
temporaneo per età in confronto
29 %
27% 29% del lavoro temporaneo
80% a tutti i lavoratori autonomi in 25%
Numero delle osservazioni: 129
Svizzera
20%
60% Numero delle osservazioni: 129
Fonte supplementare: UST, RIFOS,
50% 15%
17 %
50% valori annui 2016
15 %
40%
10%
20% 55-65 anni
5%
7%
23% 21% 40-54 anni
0% 25-39 anni 0%
Prestatori Tutti avoratori
fino a 5 anni
5-10 anni
11-20 anni
21-30 anni
oltre 30 anni
di personale autonomi
41.2. Funzione in azienda 1.3. Livello d’istruzione
Il 74 percento dei dirigenti risulta al tempo stesso anche titolare della Normalmente i dirigenti di un’azienda di servizi per il personale svolgo-
propria azienda di lavoro temporaneo. Queste ditte guidate personal- no un percorso di formazione professionale. Un quarto ha concluso una
mente dal titolare corrispondono all’ideale societario dell’azienda, formazione professionale; un ulteriore terzo abbondante ha raggiunto
che opera per proprio conto e si occupa personalmente degli affari una formazione professionale superiore. Queste cifre rispecchiano un
dell’impresa. I proprietari danno il proprio volto al successo e all’in- tipo di carriera dei consulenti del personale che spesso viene riferita
successo dell’azienda e se ne assumono personalmente la responsa- come tipica. Prima di passare ai servizi per il personale, molti svolgo-
no una formazione nel settore in cui in un secondo tempo svolgeranno
bilità.
funzioni di intermediazione. Grazie a questo background professionale,
Un buon quarto delle aziende di servizi per il personale viene guida- nel contatto con le aziende acquisitrici sanno di cosa parlano e possono
to da un CEO a cui gli azionisti affidano le mansioni direttive. Una reperire la forza lavoro desiderata in modo competente.
forma organizzativa di questo tipo risulta estremamente vantaggio-
Un terzo dei dirigenti ha concluso un percorso di studi universitario.
sa nel caso delle aziende di lavoro temporaneo più grandi. La metà
Da un lato, nell’ambito di un corso di studi universitari molti dirigenti
delle aziende con CEO possiede una rete di tre o più filiali in tutta la
hanno avuto modo di appropriarsi delle basi di economia aziendale e
Svizzera. Nel caso di aziende con una o due filiali, la quota di CEO di legge necessarie per la guida di un’azienda. Dall’altro nella percentua-
corrisponde ad appena il 14 percento. L’aumento della complessi- le si rispecchia lo sviluppo del settore verso l’intermediazione di forze
tà della gestione è senz’altro un motivo sostanziale che spinge ad lavoro altamente qualificate. I consulenti per il personale nei settori
affidare l’amministrazione di un’impresa piuttosto grande a un CEO. ad elevato margine di crescita come informatica, finanza e contabilità,
Oltre a ciò, le filiali nazionali dei gruppi internazionali vengono gui- LifeScience, farmacia e chimica normalmente hanno conseguito un
date da un CEO. Trattandosi di aziende quotate in borsa, sono esposte diploma di studio in questi settori. Senza questa qualifica mancherebbe
alla luce dei riflettori, sono soggette a rigorose direttive sulla Com- loro il know-how tecnico per comunicare con i responsabili di linea
pliance e tenute a rispettare una Corporate Social Responsability. all’interno delle aziende.
Distribuzione dei partecipanti 100% Dirigenti di aziende di lavoro tempo-
al sondaggio in base alla loro raneo in base al loro titolo di studio
27%
f unzione all’interno dell’azienda 33% più alto
80%
26% Numero delle osservazioni: 108 Numero delle osservazioni: 129
14% Fonte supplementare, RIFOS, valori annuali 2016
60%
8%
34%
40% Università
6% 38% Formazione professionale superiore
74% Formazione generale
20%
25%
Formazione professionale incl.
CEO 13%
avviamento professionale
Titolare 0%
2% Scuola dell’obbligo
Prestatori Popolazione
di personale residente,
25-65 anni
51.4. Le motivazioni dei dirigenti
La professione è spesso anche una vocazione. Questa è l’esperienza
che fanno i prestatori di personale nel contatto quotidiano con i lavo-
ratori temporanei. Eppure quali motivazioni guidano i dirigenti delle
aziende di servizi per il personale in Svizzera? Il sondaggio consente
uno scorcio all’interno del mondo dei titolari e dei CEO. In questo
ambito è possibile definire tre categorie di motivazioni: personali,
materiali e di etica della professione.
La classifica delle diverse motivazioni mostra quanto segue: i diri-
genti di un’azienda di lavoro temporaneo sono innanzitutto degli
imprenditori. Desiderano essere indipendenti e sfruttano quest’indi-
I dirigenti di aziende di lavoro pendenza per realizzare nella pratica le proprie idee commerciali. In
temporaneo e la loro motivazione questo ambito il contatto e lo scambio con le persone è al centro del
per un’attività come prestatori di
personale loro agire imprenditoriale.
Numero delle osservazioni:
da 116 a 128 a seconda della variabile Accanto a queste motivazioni personali l’etica del lavoro è una fonte
motivazionale importante per i dirigenti. Per l’85 percento è cruciale
1 2 3 4 5 poter supportare le aziende nel reclutamento. Per il 79 percento è im-
molto bassa molto elevata portante impegnarsi per condizioni di lavoro e salari equi e il 75 per-
cento attribuisce una grande importanza al sostegno di chi cerca un
Motivazioni personali
posto di lavoro. Con questa motivazione i dirigenti offrono al tempo
essere indipendenti 2% 4% 6% 29% 59%
stesso un prezioso contributo alla funzionalità del mercato
realizzare un’idea commerciale 1% 5% 12% 29% 53%
del lavoro svizzero e della società in generale.
contatto con le persone 2% 2% 15% 27% 54%
considerazione da parte 13% 15% 24% 25% 23% I motivi materiali, come buone opportunità di guadagno o la ricer-
del contesto sociale ca di un posto di lavoro giocano solo un ruolo secondario, sebbene
prosecuzione della tradizione di famiglia 70% 8% 7% 6% 9% questo non significa che debbano essere considerati poco importanti.
Come dimostrano i dati rilevati, per esempio se si prendono in consi-
Motivazioni materiali
derazione le possibilità di guadagno, per la grande maggioranza degli
buone opportunità di guadagno 4% 9% 33% 37% 17%
intervistati risultano da relativamente a molto importanti. Quindi la
ricerca di un posto di lavoro 67% 9% 7% 9% 8%
sicurezza materiale per i dirigenti non è tanto la motivazione princi-
Etica professionale pale, quanto piuttosto un presupposto.
contributo alla società 5% 9% 21% 38% 27%
aiutare nella ricerca di un lavoro 2% 10% 13% 30% 45%
condizioni di lavoro e salari equi 2% 2% 17% 25% 54%
aiutare le aziende nel reclutamento 3% 2% 10% 28% 57%
consulenza nella carriera professionale 1% 6% 20% 32% 41%
61.5. Propensione al rischio
100% 4% La propensione al rischio dei dirigenti di La disponibilità a rischiare è una componente inscindibile del mondo
11%
aziende di lavoro temporaneo in confronto imprenditoriale. A fronte dell’assunzione di passività e della realizza-
19%
alla popolazione totale
80%
Numero delle osservazioni: 129
zione di investimenti elevati, non si hanno certezze sull’andamento
40% Fonte supplementare: Studio del rischio SRF/ETH 2013 dell’attività. Non c’è da meravigliarsi se i dirigenti delle aziende di
60%
42% lavoro temporaneo presentano una propensione al rischio note-
volmente superiore rispetto alla media della popolazione svizzera.
40% Mentre nello studio sul rischio SRF/ETH del 2013 il 23 percento della
5 molto elevata
43% popolazione residente in Svizzera ha indicato di essere propensa o
26% 4
20%
3 molto propensa al rischio, con il 51 percento tra i dirigenti la percen-
2 tuale risulta più che raddoppiata. È da notare il fatto che nel sondag-
9%
0%
6% 1 molto bassa gio di swissstaffing solo l’11 percento dei dirigenti indica di essere
Prestatori Popolazione
di personale svizzera
molto propenso al rischio. Ciò dimostra che i titolari e i CEO corrono
volentieri determinati rischi, ma con moderazione.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Classifica delle motivazioni per
essere indipendenti 88%
un’attività come prestatori di personale
Valori di scala 4 e 5 sintetizzati
aiutare le aziende nel reclutamento 85%
Numero delle osservazioni:
da 116 a 128 a seconda della variabile
realizzare un’idea commerciale 83%
contatto con le persone 81%
condizioni di lavoro e salari equi 79%
aiutare nella ricerca di un lavoro 75%
consulenza nella carriera professionale 73%
contributo alla società 65%
buone opportunità di guadagno 54%
considerazione da parte del contesto sociale 48%
ricerca di un posto di lavoro 17%
prosecuzione della tradizione di famiglia 15%
70% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Filiali
1 60%
Aziende membro 2. La struttura aziendale dei
di swissstaffing per
dimensione della prestatori di personale
2 18%
loro rete di filiali
Numero delle
da 3 a 5 10% osservazioni: 129
2.1. Rete di filiali, fatturato e pool di candidati
da 6 a 10 5%
Il settore temporaneo è contraddistinto da piccole e medie imprese.
oltre 10 7%
Il 78 percento delle aziende membro di swissstaffing ha una o due
filiali. Il 7 percento dei membri è attivo presso più di 10 sedi. In qua-
lità di PMI le aziende di lavoro temporaneo sono fortemente radicate
nelle loro regioni e supportano le aziende con sede locale nel loro
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% fabbisogno di personale a breve termine.
CHF
fino a 1 mio. 12%
Aziende membro Il panorama imprenditoriale contraddistinto da PMI nel settore del
di swissstaffing in lavoro temporaneo emerge anche per la distribuzione del fatturato
base al loro fatturato
da 1 mio. a 2,5 mio. 9%
Numero delle
tra i membri. Il 67 percento delle aziende intervistate nel 2016 ha
osservazioni: 120 realizzato un fatturato inferiore a 10 milioni di franchi. In questo
da 2,5 mio. a 5 mio. 18%
contesto è necessario tenere in considerazione che nelle cifre di
da 5 mio. a 10 mio. 27% questi fatturati sono inclusi i pagamenti dei salari dei lavoratori
temporanei con tutti i contributi alle assicurazioni sociali. I costi di
da 10 mio. a 20 mio. 16% esercizio e del personale nonché un eventuale margine rappresenta-
no solo una minima parte del fatturato. Le PMI si ritrovano di fronte
oltre 20 mio. 18%
a grandi aziende. Nel 2016 il 18 percento delle aziende membro di
swissstaffing ha conseguito un fatturato annuale di più di 20 milioni
di franchi, tra cui anche le società affiliate svizzere di grandi presta-
tori di personale internazionali.
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Il cuore di un’azienda di lavoro temporaneo di successo è costituito
Talenti
fino a 1000 42%
Aziende membro dal suo pool di candidati. A causa delle esigenze di personale perlopiù
di swissstaffing per a breve termine dei clienti aziendali, le imprese del lavoro tempo-
dimensione del loro
da 1000 a 2500 25%
pool di talenti raneo reclutano costantemente nuovi candidati. Questo consente
Numero delle loro di procurare forza lavoro qualificata alle aziende acquisitrici
da 2500 a 5000 15% osservazioni: 129
nel giro di pochi giorni. Per la stragrande maggioranza delle aziende
da 5000 a 10000 4% membro, il pool di candidati consta di 1000 persone o anche meno.
Il 14 percento dei membri riesce ad accedere a breve termine a più di
da 10000 a 15000 2% 10.000 candidati.
oltre 15000 12%
8Consulenti 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
2.2. Consulenti del personale impiegati del personale
Aziende membro
1 10%
Il prestito di personale a breve termine è il servizio principale di di s wissstaffing per
un’azienda di lavoro temporaneo. Nonostante la crescente digitalizza- numero dei consulenti
2 19%
del p ersonale impiegati
zione nel settore, i consulenti del personale giocano ancora un ruolo Numero delle osservazioni: 129
centrale nella fornitura di questo tipo di servizio. Il 58 percento delle da 3 a 5 29%
aziende membro di swissstaffing dà impiego a un massimo di cinque
da 6 a 10 27%
consulenti del personale. Il 15 percento dei membri dà impiego a più
di 10 consulenti del personale. Nel caso delle aziende affiliate più da 11 a 250 15%
grandi si arriva addirittura a 250 consulenti del personale.
Nell’87 percento delle aziende membro di swissstaffing i consulenti
del personale lavorano in team di filiale composti da un massimo
di cinque persone. Ciò dimostra che, indipendentemente dalla gran-
dezza complessiva di un’azienda di lavoro temporaneo, i team sono
piccoli e consentono una collaborazione personale e ravvicinata. Consulenti 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
del personale
A causa della dimensione ridotta si capisce perché indicatori di
Aziende membro
1 15%
mercato, come ad esempio lo Swiss Staffingindex, acquisiscono una di swissstaffing per
grande importanza. Nel volatile settore del lavoro temporaneo questi numero di consulenti
2 29%
del p
ersonale per filiale
offrono ai consulenti del personale un importante strumento di
Numero delle osservazioni: 129
orientamento su come le aziende o le filiali si sviluppano sullo sfondo 3 22%
del mercato nel suo complesso.
da 4 a 5 21%
Facendo riferimento a una media di cinque consulenti del personale
oltre 5 13%
per azienda e tenendo conto delle grandi aziende e delle 800 impre-
se del lavoro temporaneo in Svizzera è possibile partire da una base
complessiva di 5000 consulenti del personale. A paragone dei circa
2700 collaboratori complessivi che, in base alle indicazioni della Seco,
lavorano presso gli URC, il numero dei consulenti del personale nel
settore del lavoro temporaneo risulta quasi doppio rispetto a quello
dell’intermediazione del personale pubblico. Questo dato dimostra
che grazie alle vaste risorse di personale, l’intermediazione privata
di posti di lavoro svolge in Svizzera un prezioso contributo per lo 0 1000 2000 3000 4000 5000
sfruttamento del potenziale nazionale.3 Consulenti del personale nelle Il numero stimato di
5000
aziende di lavoro temporaneo consulenti del personale
attivi in tutto il settore
Collaboratori URC 2700
in confronto a tutti i
collaboratori URC
3
Durante il sondaggio tra i prestatori di personale è stato chiesto esplicitamente il Numero delle osservazioni: 129
numero dei consulenti del personale. Nel rapporto della Seco «Efficacia ed efficienza del Fonte supplementare: Seco,
servizio pubblico di collocamento» il numero di collaboratori degli URC viene quantifica- Efficacia ed efficienza del servizio
pubblico di collocamento, 2016.
to in 2700. In questa cifra è incluso il personale amministrativo ed è pertanto paragona-
bile ai numeri del settore del lavoro temporaneo solo entro certi limiti.
92.3. Situazione della concorrenza
Il settore del lavoro temporaneo in Svizzera è un mercato concorren-
ziale caratterizzato da molti operatori regionali e nazionali. In base
alle indicazioni dell’Ufficio federale di statistica sono attive circa 800
aziende, la cui principale attività economica è quella del prestito di
personale. In base alle stime di swissstaffing le sei principali aziende
di lavoro temporaneo occupano una quota di mercato pari ad appena
il 25 percento. L’elevato numero dei concorrenti e la ridotta concen-
trazione del mercato sono sinonimo di una spiccata concorrenza. A
questo si aggiunge la facilità con cui nel mercato volatile del lavoro
temporaneo è possibile cambiare fornitore e con cui le aziende acqui-
sitrici possono ottenere senza troppe difficoltà offerte da mettere a
confronto.
Le aziende membro di swissstaffing percepiscono la situazione della
concorrenza sul mercato come molto intensa. Rispettivamente un
terzo dei dirigenti afferma che la concorrenza attorno alla propria
azienda è intensa o addirittura molto intensa. Un quarto si percepi-
sce esposto a una pressione relativamente forte della concorrenza. In
Aziende membro di swissstaffing base alle indicazioni dei propri amministratori, solo l’8 percento delle
per situazione della concorrenza aziende si ritrova esposto a una ridotta pressione della concorrenza e
percepita dai dirigenti
Numero delle osservazioni: 125
ha trovato una nicchia per sfuggirle quantomeno temporaneamente.
A causa degli effetti di scala relativamente ridotti,4 sul mercato del la-
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% voro temporaneo riescono a penetrare rapidamente nuovi concorrenti
in quella che prima era una nicchia.
Concorrenza molto bassa 1 2%
2 6%
3 24%
4 35%
Concorrenza molto elevata 5 33%
4
Per effetti di scala si intendono i vantaggi sui costi che si ottengono in virtù delle di-
mensioni dell’azienda. Dal momento che la gestione di un’azienda di lavoro temporaneo
praticamente non richiede macchine o attrezzatura analoga, anche i nuovi arrivati
e i piccoli prestatori di personale diventano rapidamente concorrenziali. È possibile
acquistare servizi come la contabilità salariale o soluzioni software speciali per il
settore. Uno degli ostacoli finanziari che deve superare chi desidera fondare un’azienda
di lavoro temporaneo sono le cauzioni da depositare presso lo Stato per l’autorizzazione
al prestito.
103. L’offerta di servizi dei prestatori di personale
Nei trent’anni passati il settore del lavoro temporaneo ha attraversato Aziende membro di swissstaffing con
enormi cambiamenti. Se all’inizio degli anni 90 veniva prestato soprat- la loro offerta di servizi, possibilità di
menzionarne più di uno
tutto personale ausiliario, una crescente esigenza di flessibilità, forza Numero delle osservazioni: 129
lavoro specializzata e la digitalizzazione hanno indotto un cambiamen-
to radicale che dura fino ad oggi. Dalle imprese di lavoro temporaneo di 0% 20% 40% 60% 80% 100%
allora sono sorti prestatori di personale che mettono a disposizione dei
loro clienti servizi HR a tutto tondo. Lavoro temporaneo 98%
Lo sviluppo del settore si rispecchia nei servizi offerti dalle aziende Collocamento fisso 88%
membro di swissstaffing. In tutto ciò, il prestito di personale è come
Try & Hire 83%
sempre il servizio chiave offerto dai membri. Il 98 percento delle aziende
intervistate offre questo servizio. Con una quota dell’88 percento anche Payrolling 82%
l’intermediazione di un impiego fisso è una componente costante della
gamma dei servizi offerti. Attorno alle prestazioni chiave del prestito di Headhunting 33%
personale e dell’intermediazione di impieghi fissi si sono radicate le due
Outplacement 29%
forme miste del Try & Hire e del Payrolling, che costituiscono un segno
sicuro dell’evoluzione delle aziende di lavoro temporaneo in prestatori RPO / MSP 21%
di personale.
Piattaforma online 16%
Nell’ambito del Try & Hire un’azienda acquisitrice può offrire un impie-
go temporaneo, in un primo momento per tre mesi, e dopo questa fase
conoscitiva può assumere il collaboratore in azienda senza provvigione
di intermediazione. L’83 percento delle aziende membro di swissstaffing
include Try & Hire tra i propri servizi. Con quest’offerta le aziende di
lavoro temporaneo costruiscono preziosi ponti all’interno del mondo del Aziende membro di swissstaffing
lavoro. Il Try & Hire dischiude nuove opportunità nel mercato del lavoro, con funzione di fornitori per un
23% RPO/MSP
in particolare per i candidati che desiderano cambiare settore, che han- Numero delle osservazioni: 129
no lacune nel proprio curriculum oppure che non dispongono ancora di
tutte le competenze necessarie.
77%
No
Si
11Una quota dell’82 percento dei prestatori di personale propone ai Un terzo delle aziende di lavoro temporaneo supporta i propri clienti
propri clienti il Payrolling. Con questi servizi per un margine esiguo nelle principali sfide relative al settore HR in qualità di specialisti per
il prestatore di personale si accolla i pagamenti del salario per una le questioni relative al personale: vestono i panni di headhunter per i
parte o per tutto lo staff di un’azienda e inoltre detrae tutti i contri loro clienti e vanno alla ricerca di specialisti rari oppure, nell’ambito
buti alle assicurazioni sociali. Un vantaggio importante per il cliente: di un outplacement, supportano le forze lavoro licenziate nella ricer-
compresi nel pacchetto ci sono tutti i servizi HR relativi agli impiega ca di un nuovo posto di lavoro, includendo determinazione della sede,
ti, come ad esempio l’assistenza di un collaboratore in caso di ma- coaching e servizi di intermediazione.
lattia o infortunio. Sull’esempio del Payrolling si evidenzia come il
In futuro le piattaforme online e il crowdsourcing diventeranno il
settore si sia evoluto verso il prestatore di personale a tutto tondo.
motore dello sviluppo dell’occupazione e dovrebbero spianare la via
I due servizi relativamente giovani del Recruitment Process Out- alla cosiddetta Gig-Economy. La parola «gig» è stata presa in prestito
sourcing (RPO) e del Managed Service Provision (MSP) sono la logica dall’ambiente musicale, in cui gli artisti dopo una breve esibizione
evoluzione di una consulenza del personale a tutto tondo. Circa il in un club ricevono il proprio cachet e passano al cliente successivo.
21 percento delle aziende membro è attivo in questo segmento. Uber e Airbnb sono esempi di queste forme di lavoro. Ma anche le
Nell’ambito di un RPO l’azienda di lavoro temporaneo assume deter- aziende di lavoro temporaneo hanno riconosciuto il mercato ad alto
minate parti del processo di reclutamento – che sia, ad esempio, la margine di crescita della Gig-Economy. Il 16 percento delle aziende
preselezione delle candidature in arrivo, l’assunzione dei primi giri membro di swissstaffing offre già piattaforme online per l’interme-
di colloqui oppure la realizzazione di Assessment Center. Se il presta- diazione del lavoro. Il vantaggio per gli impiegati: grazie all’interme-
tore di personale assume l’intera gestione della Flexible Workforce diazione attraverso un’azienda di lavoro temporaneo sono completa-
di un’impresa, nel settore si parla di una Managed Service Provision mente assicurati dal punto di vista sociale e si trovano sotto la tutela
(MSP). Questo servizio avveniristico rappresenta l’outsourcing HR più del CCL Prestito di personale.
completo a un prestatore di personale. Il prestatore di personale è
responsabile di ogni fase HR della Flexible Workforce, dalla selezione
dell’azienda di lavoro temporaneo fino all’impiego definitivo dei colla-
boratori. Mentre oggi in Svizzera ci sono solo poche MSP complete,
la digitalizzazione dovrebbe ridurre ulteriormente i costi di questo
servizio e aumentarne l’applicabilità presso il cliente. Grazie ai due
sviluppi, nei prossimi anni ci si attende la creazione di nuovi gruppi
di clientela per questo servizio.
124. Reclutamento e acquisizione della
clientela nel settore del lavoro temporaneo
4.1. Reclutamento di candidati
Per poter coprire le esigenze di personale a breve termine dei clienti Classifica dei canali di recruiting
aziendali, le aziende di lavoro temporaneo sono alla continua ricerca più importanti per i prestatori di
personale in base alla valutazione
di candidati. In qualità di specialisti nel recruiting, sfruttano tutte dei loro dirigenti
le possibilità a loro disposizione per rivolgersi a persone alla ricerca Valori di scala 4 e 5 sintetizzati
attiva e passiva di un posto di lavoro. Numero delle osservazioni:
tra 114 e 128 a seconda della variabile
Nel mondo digitale la presenza online dell’azienda di lavoro tempo-
raneo è decisiva. Per i dirigenti la home page dell’azienda costituisce 0% 20% 40% 60% 80% 100%
il principale biglietto da visita in Internet. L’83 percento la ritiene
Pubblicità per passaparola 92%
importante o molto importante in quanto presentazione dell’azien-
da. L’effetto del proprio sito web si esplica appieno innanzitutto se Home page 83%
integrato in una strategia di recruiting digitale ad ampio raggio. In
Inserzioni online 71%
questo ambito il 71 percento dei dirigenti punta sulla pubblicazione di
inserzioni relative a posti di lavoro sui portali di settore, il 67 percen- Social media 67%
to sulla presenza dell’azienda nei social media e il 46 percento sulla
pubblicità online. L’utilizzo di una propria app per il reperimento di Uso di COLSTA-STS 46%
candidati non è ancora riuscito ad affermarsi nel settore. Solo il 30
Pubblicità online 46%
percento ritiene il suo utilizzo importante o molto importante per il
recruiting. Scambio con gli URC 43%
La stretta collaborazione con gli URC gode di un’elevata importanza Sede filiale centrale 36%
tra i dirigenti. I titolari e i CEO apprezzano in particolare l’accesso
elettronico al pool dei candidati degli URC, che viene messo a di- App 30%
sposizione attraverso il portale COLSTA-STS. Il 46 percento considera
Sponsoring / eventi benefici 22%
l’accesso a questo pool importante o molto importante. Per una quota
del 43 percento, i dirigenti ritengono uno scambio diretto con i con- Affissioni pubbliche 21%
sulenti URC importante o molto importante. La speciale funzione di
cerniera tra l’intermediazione di personale privata e pubblica diventa Inserzioni nella stampa 14%
evidente per il fatto che lo scambio con gli URC in merito alle possibi-
Manifesti pubblicitari 14%
lità di recruiting digitali è il canale più importante per i prestatori di
personale attraverso cui reperire collaboratori. Visita di fiere 13%
13Oggi presso le imprese di lavoro temporaneo le modalità classiche
di acquisizione del personale non hanno praticamente più alcuna
importanza: i dirigenti attribuiscono ancora l’importanza maggiore
a una posizione centrale della sede della filiale. Il 36 percento la ritie-
ne importante o molto importante. Presso la sede centrale normal-
mente l’attenzione sulle offerte di lavoro attuali viene richiamata
mediante affissioni pubbliche, che il 21 percento degli intervistati
percepisce come importante o molto importante. Meno del 15 percen-
L’importanza dei diversi canali di to dei dirigenti punta sulle inserzioni nella stampa, sui manifesti
recruiting per i prestatori di personale pubblicitari e sulle visite alle fiere. L’82 percento delle aziende mem-
in base alla valutazione dei loro dirigenti
Numero delle osservazioni:
bro per attirare l’attenzione di candidati sfrutta anche lo sponso-
tra 114 e 128 a seconda della variabile ring o gli eventi benefici, ma solo il 22 percento ritiene questi canali
importanti o molto importanti.
1 2 3 4 5
molto bassa molto elevata
Ciò che deve sovrastare tutti i canali di recruiting è la buona repu-
tazione dell’azienda di lavoro temporaneo. Su questo i dirigenti sono
Canali di recruiting digitali
concordi. Il 92 percento è sicuro che la raccomandazione da parte di
Inserzioni online 9% 9% 10% 20% 51%
(ex) lavoratori temporanei sia la chiave più importante per il recrui-
Pubblicità online 15% 22% 17% 18% 28% ting di nuovi candidati. Condizioni di lavoro eque e favorevoli uni-
Home page 2% 3% 12% 17% 66% tamente all’intermediazione di impieghi sono quindi tra i pilastri
App 33% 15% 22% 11% 19% primari del successo a lungo termine di un’azienda di lavoro tempo-
Social media 5% 11% 17% 33% 34% raneo, in quanto consentono di attirare nuovi talenti.
Scambio con gli URC
Scambio con gli URC 13% 13% 31% 18% 25%
Uso di COLSTA-STS 13% 19% 22% 19% 27%
Canali di recruiting classici
Pubblicità per passaparola 1% 0% 7% 17% 75%
Inserzioni nella stampa 38% 30% 18% 11% 3%
Affissioni pubbliche 37% 20% 22% 13% 8%
Manifesti pubblicitari 42% 30% 14% 9% 5%
Sede filiale centrale 27% 17% 20% 22% 14%
Visita di fiere 36% 30% 21% 10% 3%
Sponsoring / eventi benefici 18% 32% 28% 15% 7%
144.2. Acquisizione di clienti aziendali
Secondo i dirigenti la raccomandazione da parte di clienti acquisiti
e la rete di contatti personali sono decisive nell’acquisizione di nuovi
clienti aziendali. Per il 96-97 percento questo canale è importante o
molto importante per rivolgersi ai nuovi clienti. Successivamente
seguono la home page come biglietto da visita in rete con il 71 percento
e la disponibilità di forza lavoro rara con una quota del 68 percento.
Accanto a queste quattro possibilità per l’acquisizione di nuovi clienti,
i dirigenti puntano su vari altri canali per entrare in contatto con
nuovi clienti. Una gran parte dei dirigenti sfrutta le possibilità del L’importanza dei diversi canali
mondo digitale. Il 49 percento considera i servizi digitali importanti per l’acquisizione di clientela per
i prestatori di personale in base
o molto importanti per l’acquisizione di clienti. Il 40 percento punta alla valutazione dei loro dirigenti
su pubblicità tramite social media e un buon 26-27 percento cerca di Numero delle osservazioni:
tra 114 e 129 a seconda della variabile
posizionarsi sul mercato mediante la pubblicità online o l’utilizzo di
un’app.
1 2 3 4 5
Il settore utilizza numerose vie classiche per allacciare contatti con molto bassa molto elevata
nuovi clienti aziendali: un terzo delle aziende di servizi per il perso-
Servizi digitali
nale cerca di accedere a potenziali partner commerciali con nuovi
Home page 2% 8% 19% 27% 44%
servizi per l’impresa. Per il 41 percento delle aziende di lavoro tempo-
Servizi digitali 14% 11% 26% 23% 26%
raneo l’acquisizione a freddo di clienti gioca un ruolo importante o
Social media 10% 20% 29% 24% 16%
molto importante. Il 43 percento ritiene importante avere la sede della
filiale nelle vicinanze della clientela. Sorprendentemente la vicinanza Pubblicità online 24% 21% 29% 16% 10%
geografica sembra quindi essere più importante per l’acquisizione di App 34% 21% 18% 12% 15%
clienti aziendali di quanto lo sia per il recruitment di candidati. Differenziazione prodotti
Allo sponsoring e agli eventi benefici o alle visite di fiere viene attri- Nuovi servizi 24% 19% 24% 20% 13%
buita un’importanza marginale per l’acquisizione di clienti aziendali. Forza lavoro rara 7% 8% 17% 27% 41%
Queste attività vengono percepite come importanti o molto impor- Prezzo basso 17% 22% 39% 15% 7%
tanti da meno del 20 percento dei dirigenti. È interessante notare che Canali classici del marketing
neppure il prezzo sembra essere l’elemento decisivo per l’acquisizione
Rete di contatti 0% 0% 4% 12% 84%
dei clienti. Poco meno di un quarto dei dirigenti lo ritiene impor-
Pubblicità per passaparola 0% 0% 3% 16% 81%
tante o molto importante. In considerazione della forte concorrenza
Acquisizione a freddo 19% 13% 27% 21% 20%
sul mercato del lavoro temporaneo da un lato questa notizia risulta
Visita di fiere 35% 25% 27% 7% 6%
sorprendente. Dall’altro questo risultato dimostra che, in presenza di
Sponsoring / eventi benefici 24% 31% 27% 8% 10%
una forte concorrenza, le aziende devono riuscire a distinguersi dai
competitori per mezzo di caratteristiche diverse dal prezzo. Sedi centrali 22% 14% 20% 26% 18%
155. I prestatori di personale nel segno
della digitalizzazione
Classifica dei canali più importanti 5.1. Obiettivi dei progetti di digitalizzazione
per l’acquisizione di clientela per i
prestatori di personale in base alla La digitalizzazione promuove il settore del lavoro temporaneo. Il 61
valutazione dei loro dirigenti percento dei prestatori di personale ha svolto un progetto di digita-
Valori di scala 4 e 5 sintetizzati
Numero delle osservazioni:
lizzazione negli ultimi cinque anni. Le possibilità tecniche vengono
tra 114 e 129 a seconda della variabile sfruttate per migliorare il valore aggiunto del servizio esistente e per
ottimizzare le procedure interne. L’82 percento dei dirigenti con un
0% 20% 40% 60% 80% 100%
progetto di digitalizzazione persegue l’obiettivo di incrementare il va-
Pubblicità per lore aggiunto per i clienti aziendali. Il 75 percento desidera diventare
97%
passaparola
più interessante per i lavoratori temporanei e l’80 percento desidera
Rete di contatti 96% digitalizzare le procedure interne.
Home page 71% Per incrementare il valore aggiunto per clienti aziendali e lavoratori
temporanei, i prestatori di personale puntano in particolare sullo
Forza lavoro rara 68% sviluppo di servizi digitali complementari come lo sviluppo di app,
la registrazione elettronica degli orari e la candidatura online. Per il
Servizi digitali 49%
72 percento dei dirigenti questo è un obiettivo importante o molto im-
Sedi centrali 43% portante nella pianificazione di progetti di digitalizzazione. L’offerta
di servizi digitali completamente nuovi è importante per un dirigente
Acquisizione a freddo 41%
su due e i progetti per una riorganizzazione complessiva del modello
Social media 40%
commerciale esistente sono di rilevanza solo per uno su tre. La cre-
azione di piattaforme di mediazione online e i nuovi tool di recluta-
Nuovi servizi 33% mento costituiscono solo degli esempi in questi settori.
App 27% Big Data e HR Consulting sono due importanti mercati ad alto margi-
ne di crescita in cui le imprese di lavoro temporaneo possono posizio-
Pubblicità online 26%
narsi come specialiste nel recruitment. Pertanto, nella pianificazione
dei loro progetti di digitalizzazione i dirigenti cercano di sfruttare le
Prezzo basso 23%
nuove possibilità tecniche per ottenere informazioni sul mercato.
Sponsoring / 18%
eventi benefici
Visita di fiere 13%
16Classifica degli obiettivi più importanti nei progetti
di digitalizzazione per i prestatori di personale in 5.2. Livello di digitalizzazione delle imprese
base alla valutazione dei loro dirigenti
valori di scala 4 e 5 sintetizzati di lavoro temporaneo
Numero delle osservazioni:
tra 117 e 122 a seconda della variabile Nel complesso mondo del mercato del lavoro la simbiosi uomo
macchina nelle aziende di lavoro temporaneo è una realtà concreta.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
La cura dei contatti personali e l’abbinamento preciso di candidato e
Incrementare il valore aggiunto posto di lavoro vacante richiedono dei consulenti del personale il cui
82%
del servizio per le aziende acquisitrici ruolo di ascoltatori, coach e prestatori di servizio molto difficilmente
Strutturare in modo più efficiente i processi interni 80% potrà essere automatizzato. Dall’altro lato, i consulenti del personale
vengono ampiamente supportati dal computer nel loro lavoro quo-
Aumentare il valore aggiunto
75%
del servizio per i lavoratori temporanei tidiano. Ad esempio, nei sistemi salariali si rispecchia il complesso
Servizi digitali integrativi 72%
mercato del lavoro svizzero con tutti i CCL a carattere obbligatorio.
Oggi nella maggior parte dei programmi software del settore non
Informazioni di mercato 66% è possibile stampare contratti di lavoro non conformi al diritto del
lavoro svizzero.
Nuovi servizi digitali 51%
L’interazione tra uomo e macchina si rispecchia nelle risposte dei
Riorganizzazione del modello commerciale 33% dirigenti relative al livello di digitalizzazione. Nel 60 percento delle
imprese spesso i sistemi informatici richiedono immissioni manuali.
Il contatto personale con le aziende acquisitrici e i lavoratori tempo-
L’importanza di diversi obiettivi nei progetti ranei è di grande importanza per il 95 percento. Per quanto riguarda
di digitalizzazione per i prestatori di personale l’infrastruttura digitale, nel 58 percento delle aziende di lavoro tempo-
in base alla valutazione dei loro dirigenti
Numero delle osservazioni:
raneo i diversi sistemi software sono in rete tra loro. In un’azienda su
tra 117 e 122 a seconda della variabile due i processi chiave aziendali sono ampiamente automatizzati.
Nel settore della valutazione dei dati emerge un’immagine mista.
1 2 3 4 5
Mentre l’attività corrente nel 60 percento delle aziende di lavoro
molto bassa molto elevata
temporaneo viene già monitorata in tempo reale, le possibilità digitali
Fornitura di nuovi servizi
per il rilevamento di un feedback regolare da collaboratori e clienti
Nuovi servizi digitali 7% 16% 26% 29% 22% vengono sfruttate solo da un 40 percento circa delle aziende.
Servizi digitali integrativi 1% 7% 20% 40% 32%
Riorganizzazione del modello commerciale 14% 22% 31% 26% 7%
Informazioni di mercato 2% 11% 21% 37% 29%
Miglioramento della qualità dei servizi
Incrementare il valore aggiunto del prestito 2% 2% 14% 39% 43%
di personale per le aziende acquisitrici
Incrementare il valore aggiunto del prestito 2% 8% 15% 38% 37%
di personale per i lavoratori temporanei
Strutturare in modo più efficiente 0% 8% 12% 26% 54%
i processi interni
17Società membro di swissstaffing 5.3. Motivi del fallimento dei
con un progetto di digitalizzazione
svolto nell’arco degli ultimi 5 anni
progetti di digitalizzazione
Numero delle osservazioni: 129
Per il 48 percento delle aziende di lavoro temporaneo i costi di un pro-
39%
getto di digitalizzazione sono la causa più frequente del suo fallimen-
to. In considerazione della forte concorrenza sul mercato del lavoro
61%
temporaneo, questo non stupisce. Margini ristretti rendono difficile
implementare nella realtà idee innovative costose.
No Per un terzo scarso un progetto non viene ulteriormente proseguito
Si perché i clienti aziendali oppure i lavoratori temporanei non dispon-
gono dell’infrastruttura tecnica per poter sfruttare i servizi digitali.
In parte, in questo contesto mancano anche le condizioni quadro ne-
La situazione delle aziende membro di cessarie da parte del legislatore. La firma elettronica, le incombenze
swissstaffing sul piano del loro livello amministrative digitali e una procedura online relativa ai documenti
di digitalizzazione in base alla stima dei
loro dirigenti di identità adatta alla pratica sono i principali punti chiave. Ma la
Numero delle osservazioni: digitalizzazione impone delle sfide alle aziende di lavoro temporaneo
tra 125 e 128 a seconda della variabile
anche al proprio interno. Un quarto dei progetti di digitalizzazione
fallisce a causa della mancanza di tecnologia oppure del necessario
1 2 3 4 5 know-how interno. La collaborazione con un partner commerciale
molto bassa molto elevata
adatto del mondo IT potrebbe essere la giusta soluzione a problemati-
Digitalizzazione dei processi chiave aziendali che di questo genere. Nella pratica sembra che questo metodo funzio-
I processi chiave aziendali sono automatizzati 5% 14% 32% 32% 17% ni. Solo il 14 percento dei dirigenti ha dovuto rinunciare a un progetto
I sistemi software sono collegati tramite interfacce 6% 13% 22% 28% 31% di digitalizzazione per non aver trovato un partner adatto.
Digitalizzazione del processo di candidatura 8% 13% 32% 27% 21%
Tra i prestatori di personale non è stata rilevata una mancanza di
Comunicazione di esigenza di personale 16% 14% 24% 22% 24% spinta verso l’innovazione. Solo un dirigente su 10 rinuncia a un pro-
tramite interfacce IT
getto di digitalizzazione per mancanza di un’idea adatta. Solo uno su
La comunicazione aziendale digitale gioca 6% 15% 28% 30% 21%
un ruolo importante
cinque ritiene i progetti a cui ha pensato non sensati.
Buisness Intelligence
Monitoraggio delle cifre d’affari attuali 9% 8% 23% 26% 34%
in tempo reale
Feedback digitale di clienti e collaboratori 10% 22% 25% 19% 24%
per lo sviluppo dell’azienda
Attività aziendale analogica e incentivazione dei collaboratori
Spesso si rendono necessari inserimenti manuali 2% 17% 21% 45% 15%
I contatti personali giocano un ruolo importante 1% 0% 4% 15% 80%
Incentivazione delle competenze digitali 7% 19% 30% 27% 17%
dei collaboratori
185.4. Chi sceglie la digitalizzazione e in che forma?
I metodi dell’economia politica consentono uno sguardo più preciso
dietro le quinte dei dati di un sondaggio. Per capire meglio la dinami-
ca delle innovazioni all’interno del settore, vale la pena approfondire
quali dirigenti portano avanti determinate innovazioni e con quale
obiettivo.5
Il 61 percento delle aziende di lavoro temporaneo ha svolto al pro-
prio interno un progetto di digitalizzazione negli ultimi cinque anni.
Un’analisi più precisa mostra che nel caso dei dirigenti più propensi al
rischio è decisamente più probabile che questi abbiano implementato
un progetto di digitalizzazione. Inoltre, i dirigenti propensi al rischio
con i progetti hanno perseguito più spesso l’obiettivo di definire nuovi
modelli commerciali. Quindi anche per il settore del lavoro tempo-
raneo vale quanto segue: gli imprenditori propensi al rischio sono
innovatori importanti, che fungono da traino per l’economia e l’intero
settore.
Classifica delle motivazioni più importanti Per le PMI la digitalizzazione rappresenta una sfida. Negli ultimi cin-
del fallimento di progetti di digitalizzazione que anni hanno varato un numero notevolmente inferiore di progetti
presso i prestatori di personale in base alla
valutazione dei loro dirigenti di digitalizzazione. Partendo da questo presupposto non sorprende il
Valori di scala 4 e 5 sintetizzati livello di digitalizzazione notevolmente inferiore dei processi chiave
Numero delle osservazioni: 129 aziendali, che nelle PMI risultano digitalizzati più raramente rispet-
to alle aziende di lavoro temporaneo con un fatturato superiore ai 10
0% 10% 20% 30% 40% 50%
milioni di franchi. Le aziende che al contempo si ritrovano esposte
Costi elevati 48% a una forte pressione della concorrenza sono particolarmente messe
alla prova. La mancanza di proventi rende più difficile lo svolgimento
Mancanza di infrastruttura 31% di progetti costosi per rendere l’azienda pronta per il futuro.
Mancanza di tecnologia 25%
Mancanza di know-how 23%
Nessun progetto sensato 20%
Mancanza di partner 14%
Nessuna idea innovativa 9%
5
Nel prosieguo verranno discussi solo fattori che esercitano un influsso statistico signi-
ficativo con un livello di sicurezza di almeno il 15 percento. Per i fattori rimanenti non è
possibile escludere con un sufficiente grado di sicurezza che non siano generati
da oscillazioni casuali dei set di dati.
19I dirigenti con diploma universitario varano spesso progetti di digita-
lizzazione. Le loro aziende invece non hanno né un elevato livello di
digitalizzazione per i processi chiave né spesso cercano di modificare
in modo radicale il modello commerciale mediante la digitalizzazione
oppure proponendo servizi digitali complementari. I titolari e i CEO
L’effetto di caratteristiche dei dirigenti e dell’azien- con una formazione universitaria sono quindi assolutamente i motori
da sul livello di digitalizzazione di un’impresa o gli della digitalizzazione nel settore. Per quanto riguarda il loro tipo di
obiettivi nei progetti di digitalizzazione svolti.
approccio, tuttavia, non si differenziano dalla media del settore.
Caratteristica Svolgimento di un Livello di digi- Obiettivo della Obiettivo della I motori dell’innovazione sono i titolari e i CEO che hanno superato i
esplicativa progetto di digi- talizzazione dei digitalizzazione: digitalizzazione: cinquant’anni. Negli ultimi cinque anni nelle loro aziende sono stati
talizzazione negli processi chiave riorganizzazio- servizi digitali
ultimi cinque anni aziendali ne del modello complementari varati più spesso dei processi di digitalizzazione. I dirigenti più anzia-
(valori di scala 4 e 5) commerciale (valori di scala 4 e 5) ni puntano con una frequenza sopra la media sulla digitalizzazione
(valori di scala 4 e 5)
dei processi chiave aziendali e sull’offerta di servizi complementari.
Caratteristiche dei dirigenti In questo modo a quanto pare i dirigenti più anziani sfruttano la
Età superiore ai 50 anni ++** ++** o ++* digitalizzazione per aumentare il valore aggiunto dei servizi chiave
Donna ++ – –– – da loro proposti.
Diploma universitario +++*** o o o I costi della digitalizzazione sono il motivo di gran lunga più frequente
Elevata propensione al rischio ++* + +++*** + per cui le aziende di lavoro temporaneo rinunciano allo svolgimen-
(valori di scala 4 e 5)
to di un progetto. Le aziende che indicano questa motivazione per il
Caratteristiche dell’azienda fallimento dei progetti di digitalizzazione nelle innovazioni tecniche
Concorrenza molto forte (valore di scala 5) ––** ++ ++ o perseguono molto più spesso l’obiettivo di offrire servizi complemen-
Acquisizione di feedback da clienti/ o ++* +++** +++*** tari.
collaboratori (valori di scala 4 e 5)
Costi elevati come motivo di fallimento o o + ++**
Un’innovazione di successo riesce nella pratica mediante una stretta
più frequente collaborazione tra prestatore di servizi e cliente. Questo vale anche
PMI (fatturato < 10 milioni di CHF) ––** –––*** o – per il settore del lavoro temporaneo. I dirigenti che raccolgono rego-
Numero di osservazioni 119 118 118 112 larmente feedback dei clienti aziendali e dei collaboratori innovano
in modo più orientato all’obiettivo e hanno una prospettiva più ampia
Osservazioni:
per quanto riguarda gli obiettivi dei loro progetti di digitalizzazione.
Le stime si basano su modelli di probabilità lineari con una Con una frequenza superiore alla media desiderano allo stesso tempo
variabile 0/1 come grandezza dipendente.
I segni che vanno da tre volte « – », a «o», fino a tre volte «+»
automatizzare i loro processi chiave, proporre nuovi servizi e svilup-
indicano l’intensità con cui una caratteristica si ripercuote sulla pare servizi digitali complementari.
grandezza dipendente dell’intestazione.
Le stelle * indicano un livello di significatività del 15 (* ), 10 (** ) e
5 ( *** ) percento. Gli errori standard sono stati valutati sulla base
del modello Bootstrap con 1000 iterazioni.
206. I prestatori di personale guardano al futuro Classifica dei principali sviluppi futuri del
mercato del lavoro in base alla valutazione
dei dirigenti delle aziende di lavoro temporanee
Valori di scala 4 e 5 sintetizzati
Numero delle osservazioni:
6.1. Il mondo del lavoro – oggi e domani tra 117 e 125 a seconda della variabile
Con lo sguardo rivolto al futuro i dirigenti delle aziende di lavoro
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
temporaneo sono concordi: credono alle persone e alla loro forza
lavoro. Nonostante tutte le previsioni nefaste dei futurologi e dei Aumenterà il lavoro flessibile 75%
politici di diversi colori, solo il 22 percento crede a un incremento a
L’importanza dell’HR
lungo termine della disoccupazione. A un futuro noleggio di robot 61%
Consulting crescerà
da parte dei prestatori di personale crede solo il 17 percento. Tuttavia, I servizi digitali sono un vantaggio
49%
per la concorrenza
dal punto di vista dei dirigenti il mondo del lavoro cambierà. Il 75
Il settore del lavoro temporaneo verrà comple-
percento degli intervistati crede a un aumento del lavoro flessibile in tamente modificato dalla digitalizzazione
48%
Svizzera. Sempre un 40 percento si aspetta che il rapporto di lavoro Il rapporto di lavoro tradizionale verrà
40%
tradizionale venga sempre più sostituito dal rapporto mandatario. sostituito dal rapporto mandatario
Il crowdsourcing e la Gig-Economy, sul modello di Uber e Airbnb, Il consulente del personale verrà digitalizzato 25%
sono importanti parole chiave.
La disoccupazione crescerà 22%
In questo contesto si pone la domanda in che misura la Gig-Economy
I prestatori di personale in futuro svolgeranno
già oggi sia una realtà vissuta nel settore del lavoro temporaneo. intermediazione/noleggio di robot
17%
Per il 40 percento delle aziende membro gli impieghi a breve termi-
ne di massimo quattro settimane sono solo un quarto del totale o
meno. Per un ulteriore 30 percento la quota degli impieghi a breve
termine oscilla tra il 25 e il 50 percento. I numeri indicano che la
parte preponderante degli impieghi si protrae per periodi piuttosto Percentuale degli impieghi a breve termine
lunghi. Impieghi brevi sul modello della Gig-Economy, tuttavia, con una durata inferiore a quattro settimane
presso le aziende membro di swissstaffing in
vengono svolti già oggi nella forma di lavoro temporaneo. A differen- base alle indicazioni dei loro dirigenti
za di altri modelli commerciali e forme di lavoro nati di recente, il Esempio di lettura della prima riga:
nel 40% delle aziende membro di swissstaffing la
lavoro temporaneo radicato offre la piena tutela dell’assicurazione percentuale di impieghi a breve termine della durata
sociale e del CLL Prestito di personale con al tempo stesso la massima massima di 4 settimane è inferiore al 25 percento.
Numero delle osservazioni: 129
flessibilità.
0% 10% 20% 30% 40%
0-25% degli impieghi con una durata inferiore a quattro settimane 40%
25-50% degli impieghi con una durata inferiore a quattro settimane 30%
50-75% degli impieghi con una durata inferiore a quattro settimane 16%
75-100% degli impieghi con una durata inferiore a quattro settimane 13%
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