Gli impatti del Covid-19 - Accelerare la trasformazione verso nuovi business model
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Agenda Overview, contesto macroeconomico 1 e principali impatti del Covid-19 2 Analisi degli impatti sul mondo bancario e risultati Osservatorio EY Covid-19 3 Roadmap verso il New Normal – NOW, NEXT, BEYOND Page 2
Overview: la situazione globale della pandemia Federazione Canada Olanda Russa 70k 43k Germania 232k Belgio 173k 54k UK 226k Francia 177k Portogallo Corea del Sud USA 28k 1.4M 11k Spagna 270k China 83k Italia 220k Iran 111k Brasile 172k Legenda >200.000 contagi >50.000 contagi Page 3 Fonte: Casi confermati dalla World Health Organization (aggiornati al 11/05)
Overview: i numeri attuali della pandemia Dicembre 2019 Gennaio 2020 Febbraio 2020 Marzo 2020 Aprile 2020 Maggio 2020 La Cina riporta un Più di 1/3 della La Cina ha quasi azzerato i Viene identificato un nuovo Vengono dichiarate le L’OMS dichiara lo stato di popolazione mondiale è in nuovi casi. In Europa e cluster anomalo di coronavirus e dichiarati i epidemie e i decessi in pandemia, Italia e USA polmoniti a Wuhan lockdown e i decessi USA la curva si sta primi decessi in Cina Europa e US iniziano il lockdown superano i 200’000 appiattendo Grazie agli sforzi di contenimento e alle politiche attuate dai governi locali negli scorsi mesi, sono arrivati i primi segnali Casi confermati Guarigioni incoraggianti sull’appiattimento della curva epidemiologica. Conseguentemente, continuano le riaperture economiche ~4.1M ~1.5M nella maggior parte dei Paesi Europei e in Nord America. Le preoccupazioni principali riguardano la disponibilità di un ~1.8M 737.000 vaccino a breve termine, la gestione efficace del contact tracing preservando la privacy e, soprattutto, il rischio che un allentamento precoce delle misure di lockdown possa portare a nuove ondate di contagi che obblighino al ripristino dei 220.000 109.000 vincoli precedenti. Page 4 Fonte: Casi confermati dalla World Health Organization (aggiornati al 11/05)
Overview: gli impatti della pandemia La pandemia ha avuto un impatto profondo e pervasivo su tutti gli ambiti sociali ed economici che intersecano la vita quotidiana delle persone Impatti sociali Crisi umanitaria ed effetti del social distancing Impatti sulle imprese Impatti sui consumatori La resilienza dipendente dal tipo di business e Cambiamento dei comportamenti e del impatto disomogeneo sui lavoratori trend di spesa di fronte all’incertezza Commercio e settori industriali Impatti macro-economici Sopravvivenza per alcuni, accelerazione per Shock di domanda e offerta, crisi dei altri, necessità di adattamento cross-settore mercati azionari e recessione economica Page 5
Impatti sociali La maggior parte dei paesi europei (Italia in primis) ha imposto misure di contenimento e quarantena identificate genericamente come «lockdown», nel tentativo di rallentare il contagio ed evitare il collasso del sistema sanitario. A distanza di due mesi, alcuni paesi hanno iniziato ad adottare forme di allentamento dei provvedimenti ed è possibile fare alcune considerazioni sugli effetti diretti e indiretti del lockdown. Quali sono gli effetti delle misure contenitive sui rapporti sociali, personali e lavorativi? La necessità innata dell’uomo di interagire Le persone non possono uscire e con i suoi simili viene colmata con la incontrarsi né avere contatti interpersonali Le aziende e le tipologie di business che tecnologia e il digitale che stanno come di consueto. Il «social distancing» possono fare affidamento su modalità di impattando notevolmente le abitudini. Si ha avuto un impatto dirompente nella vita lavoro da remoto sono avvantaggiate e fanno aperitivi digitali e video chiamate in delle persone. Gli individui riportano una questo si riflette in larga parte sulle compagnia e si registra un utilizzo massivo forte presenza di sintomi di stress diseguaglianze tra lavoratori, con un dei canali digitali per soddisfare sia le psicologico e un cambiamento delle impatto maggiore per quelli a bassa e necessità primarie (e.g. alimentazione, …) abitudini che potrebbero condizionare media specializzazione e redditi minori. sia le altre esigenze quotidiane (e.g. sport anche lo scenario post-Covid. virtuali, shopping, …). Page 6
Domani i consumatori si ricorderanno dei Impatti sui consumatori brand che hanno fatto la differenza durante la crisi L’emergenza coronavirus sta avendo ripercussioni importanti su bisogni e i comportamenti dei consumatori. La pandemia sta creando nuovi approcci comportamentali. Comportamenti formati nel corso della >>> Riallocazione dei comportamenti pandemia nella transizione verso il New Normal PERIODO DI INCERTEZZA TRASFORMAZIONE DELLE ABITUDINI Giovani e entusiasti. Spendono più che in 18-44 anni, seppur con forti 10% passato. Le loro vite hanno subito una preoccupazioni sulla pandemia, sono 11% pausa ma ora sono ottimisti per il futuro ottimisti per il futuro e continuano a spendere seppur in modi diversi Benestanti. Molto focalizzati sulla salute e 25% fortemente preoccupati perché in attesa Non particolarmente preoccupati per 35% di una recessione. Focalizzano le spese in la propria salute. Risparmiano perché aree selezionate ritenute importanti pessimisti sugli effetti economici di lungo periodo Pessimisti per il futuro, continuano ad 21% avere un approccio alla spesa frugale e parsimonioso Non mostra particolari preoccupazioni e mantiene invariate le proprie 27% abitudini di consumo Mantengono immutate le proprie vite e le proprie abitudini di spesa. I meno 32% impattati dalla pandemia Over 45 anni hanno avuto impatti sul lavoro e hanno drasticamente ridotto 27% Hanno avuto impatti importanti e le proprie spese (64% solo spese strutturali dalla pandemia e continuano ad 12% avere un atteggiamento molto avverso al essenziali) consumo Page 7 Fonte: EY Future Consumer Index: «How COVID could change consumer behavior»
Impatti macro-economici Esiste un trade-off tra l’appiattimento della curva epidemica e la severità della recessione: per rallentare il picco dei contagi bisogna prolungare il periodo in cui l’economia opererà a basso regime. Se quindi per la salute l’isolamento ha conseguenze positive, per l’economia vale il principio opposto. -47,6% Loop negativo tra domanda e offerta Il calo dei consumi ad La tragedia umanitaria e sanitaria della crisi si intreccia inevitabilmente a quella economica, Aprile 2020 in generando un effetto a catena sul calo di domanda e offerta: Italia • Il primo shock dei mercati nasce con il calo dell’offerta, a causa della disruption della supply chain e della riduzione di ore lavorate nelle aziende -9,5% diminuzione del • Il sentimento diffuso di incertezza e le misure di lockdown creano a loro volta un crollo della PIL Italia attesa domanda e una riduzione degli investimenti da parte delle aziende nel 2020 • Si genera un feedback loop negativo nell’offerta perché le aziende (in particolare quelle più dipendenti da cash flow) avranno problemi di liquidità senza sfogo sulla domanda, e si troveranno costrette a chiudere o licenziare parte della forza lavoro -7,7% • Si crea un ulteriore ciclo vizioso per i lavoratori rimasti senza impiego che deprime la diminuzione PIL Eurozona attesa nel domanda e l’economia entra in una spirale depressiva 2020 Page 8 Fonte: L’enigma di Covid-19 London Business School / Previsioni Commissione Europea, Confcommercio
Impatti sul commercio globale L’Organizzazione Mondiale del Commercio prevede una riduzione del commercio globale tra 13% e il 32% nel 2020 I settori più colpiti a livello mondiale saranno quelli con supply chain più complesse e dislocati su diverse geografie, già in sofferenza dal 2019 a causa delle misure protezioniste e sanzionatorie internazionali adottate. Saranno particolarmente impattati: Trasporti, Automotive, Elettronica, Commercio al dettaglio Il 70% delle imprese agroalimentari esportatrici ha segnalato una diminuzione delle vendite all’estero per effetto delle numerose disdette provenienti dai clienti di tutto il mondo (fonte: Coldiretti) -13.9%: Crollo dell'export italiano verso l'area extra europea (fonte: Istat) I settori più a rischio sono i vari distretti dell’acciaio e, in generale, le filiere orizzontali che prevedono approvvigionamento di materie prime dall’estero -19,3% Calo dell’export del Made in Italy per le Micro e Piccole Imprese, con un recupero atteso del 24.1% nel 2021 (fonte: Confartigianato) Dopo la tempesta Si prevede un rimbalzo dell’attività economica nel secondo trimestre 2020 accompagnato da un aumento dell’inflazione con una ripresa a forma di U e un + 1% trimestrale in Europa e + 3% trimestrale negli Stati Uniti. Alcuni settori impiegheranno più tempo a riprendersi rispetto ad altri (es. commercio al dettaglio, turismo) Fonte: Euler Ermes Page 9
Impatti sulle imprese (1/4) In base alle dimensioni, al livello di digitalizzazione e di internazionalizzazione di clienti e fornitori, la pandemia ha avuto impatti differenti sulle imprese. PMI e Microimprese risultano, al momento, le più colpite dalla situazione, in quanto dipendenti dalla disponibilità di liquidità. Dimensione Azienda Corporate Minore è la dimensione dell’impresa e maggiore PMI è la dipendenza dai flussi di cassa e dalla Micro disponibilità di liquidità. Imprese Le imprese con un cash Livello di flows/asset ratio sopra Internazionalizzazione lo 0.5 hanno meno strumenti per affrontare Startup la crisi di liquidità. Livello di Digitalizzazione Page 10 Legenda: Dimensione dell’impatto sulla categoria
Impatti sulle imprese (2/4) Come già evidenziato, l’impatto dell’emergenza è stato diversificato, non solo rispetto al settore di appartenenza delle aziende, ma anche in considerazione delle dimensioni e della maturità delle stesse Corporate PMI Meno vulnerabili Impatto significativo Grazie alla dimensione nazionale e internazionale, le grandi aziende Troppo spesso caratterizzate da un numero limitato di fornitori e da sono state impattate in misura inferiore dalle restrizioni imposte dai una supply chain esclusivamente locale, le PMI hanno dovuto governi confrontarsi con un blocco totale delle attività a monte e a valle Le ampie riserve di magazzino hanno permesso di far fronte alla Il blocco della supply chain e l’improvvisa perdita di domanda ha domanda nel breve periodo, sostenendo i ricavi durante il lockdown conseguentemente generato difficoltà nella gestione del capitale grazie allo smaltimento dello stock circolante causando gravi carenze di liquidità La possibilità di affidarsi ad una supply chain internazionale può L’inadeguatezza degli strumenti tecnologici per ciascuna funzione aiutare a garantire una continuità nella fornitura, ma rende complessa aziendale ha reso difficile l’adozione di modalità di lavoro da remoto la gestione del day-to-day a causa delle differenti misure di e, conseguentemente, la continuità delle attività prevenzione adottate dai diversi Stati • il 33,8% delle Corporate con più di 250 dipendenti operanti in • Circa il 40% della forza lavoro risulta inattiva dall’inizio del Italia ha registrato un impatto significativo sul proprio business lockdown e circa il 58% sta usufruendo di ammortizzatori sociali • ~70% dei loro dipendenti ha la possibilità di sfruttare modalità di telelavoro / lavoro da remoto (i.e. SmartWorking) che ha consentito • Tra 50 e 73 MLD di euro è il fabbisogno di liquidità che le di mantenere attiva gran parte dell’operatività, seppur con un PMI potrebbero accumulare nel periodo marzo-luglio 2020 (fonte: ridotto workload Banca d’Italia) Page 11 Fonte: Elaborazioni EY sulla ricerca di Startup Genome, Confindustria, Confartigianato, INAPP
Impatti sulle imprese (3/4) Le microimprese sono state le aziende più colpite poiché strettamente legate alla territorialità del loro business sia da dal punto di vista della domanda sia dal punto di vista della produzione Microimprese Startup Le più colpite Incertezze e Opportunità Le microimprese, per lo più manifatturiere e artigiane, rappresentano La situazione di incertezza ha comportato una riduzione degli la categoria maggiormente colpita dalle misure di lockdown investimenti e una diminuzione dei finanziamenti dai Business Angel Tuttavia, in alcuni casi la possibilità di affidarsi ad un’organizzazione Una limitata capacità di cassa e la mancanza di canali di vendita snella e flessibile ha garantito un’elevata adattabilità e una maggiore alternativi (e.g. e-commerce) ha reso ulteriormente difficile capacità di rispondere a nuovi bisogni fronteggiare adeguatamente questo shock esogeno Facendo leva sulle proprie competenze digitali e sull’adozione di Il drastico calo dell’operatività ha portato alla necessità di un approcci innovativi, alcune startup hanno saputo individuare nuove improvviso aumento del tagli dei costi e, soprattutto, di una forte opportunità di business (e.g. ideazione di strumenti per il trattamento iniezione di liquidità da parte delle istituzioni e il monitoraggio della pandemia) • 2/3 di Microimprese in Italia con fatturato inferiore a 2Mln€ sono • 4 startup su 10 rischiano di dover interrompere l’operatività se state costrette a rimanere chiuse nel periodo di lockdown i ricavi rimarranno esigui e se non riusciranno a raccogliere capitali • Circa 270.000 microimprese potrebbe avere problemi a aggiuntivi riavviare le propria attività se il sostegno delle istituzioni non • Circa il 60% delle startup potrebbe essere costretto a licenziare dovesse essere tempestivo e commisurato alle esigenze finanziarie dipendenti a tempo pieno delle stesse Page 12 Fonte: Elaborazioni EY sulla ricerca di Startup Genome, Confindustria, Confartigianato, INAPP
Impatti sulle imprese (4/4) Focus Italia 1 su 2 imprese ferme durante La concentrazione nel nostro Paese di un alto numero di PMI e micro-imprese rende gli il lockdown (pari a 2.2 impatti economici ancora più significativi: queste rappresentano infatti più dell’80% milioni) dell’occupazione totale e più del 90% delle imprese attive in Italia. +8% di cassa Secondo le previsioni della Commissione Europea, gli effetti congiunti della integrazione pandemia porteranno ad un calo del 9.5% del PIL italiano (a fronte di un -7.7% (rispetto a marzo 19) nell’Eurozona) e una disoccupazione in aumento dal 10 al 11,8% in Italia. Settori più colpiti (analisi EY): Trend positivi legati a fenomeni specifici Turismo e Si registrano trend positivi con riferimento ad alcuni Beni di viaggi fenomeni specifici, in particolare: lusso -40% -25% • E-commerce (+80%) Fonte: Elaborazioni EY su report Nielsen Trasporti e Cultura e • Pagamenti elettronici (+100% scontrino medio) autoveicoli tempo libero Fonte: Elaborazioni EY su dichiarazioni dell’Osservatorio eCommerce B2c del Politecnico di Milano -15% -12% • Food Delivery (+300% della spesa) Fonte: Analisi EY Fonte: delivery report di Glovo Page 13
Gli impatti variano in modo significativo in base al settore Le banche europee e soprattutto quelle italiane, a causa del ruolo storico di supporto all’economia reale tramite finanziamento a imprese e famiglie, rischiano di trovarsi nell’epicentro di questa crisi. Crisi immediata lato Crisi immediata On Hold Booming domanda lato offerta Il nostro focus • Viaggi e turismo • Servizi pubblici • Banche e FinTech • Servizi online (es. • Ospitalità e ristorazione • Sanità • Assicurazioni eLearning, eSports, Supermercati e filiera gaming) • Intrattenimento ed eventi • • Utenze alimentare • eCommerce • Beni di lusso • Telecomunicazioni • Farmaceutica • Pagamenti elettronici • Servizi alla persona • Servizi di delivery Page 14
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Gli effetti delle misure sul sistema bancario italiano (1 / 3) L’esplosione della pandemia sta inevitabilmente mettendo a dura prova anche il settore bancario, chiamato a garantire la stabilità del sistema. Tuttavia, forte dell’esperienza della crisi del 2008, il sistema finanziario vanta livelli di "solidità" senza precedenti. Come le direttive nazionali ed europee stanno influenzando il settore bancario Misure adottate Effetti Misure di “Social Distancing” e quarantena al fine di • Chiusura di circa il 30% delle filiali Indirette ridurre i contagi • Turnazione e abilitazione dello smart working • Minore volume di richiesta del credito, seguito da un Chiusura di tutte le attività non ritenute necessarie per abbassamento dei tassi di interesse la filiera produttiva italiana in relazione alla situazione contingente • Aumenti del credito deteriorato e del flusso di NPL Decreto Rilancio: liquidità e sostegno alle imprese (in particolare le piccole) anche tramite ricapitalizzazione, • Riduzione del margine di interesse a seguito delle moratorie possibilità di garanzie di stato sulla passività delle banche e blocco rata Decreto Cura Italia: disposizioni in favore di PMI, imprese • Fortissima pressione sui processi e sulle strutture coinvolti in generale, lavoratori autonomi e liberi professionisti nella gestione delle richieste di finanziamento / moratorie / Dirette Decreto Liquidità: garanzie pubbliche (€200 mld) per anticipo cassa integrazione favorire l'accesso al credito a imprese piccole, medie e • Impatto ridotto su RWA grazie alle garanzie da parte dello grandi e la sospensione dei termini di scadenza dei titoli stato di credito • Maggiore flessibilità nell’utilizzo del capitale Misure BCE: volte ad incrementare la flessibilità per far operare le banche sotto i livelli di capitale richiesti negli ultimi anni Page 16
Gli effetti delle misure sul sistema bancario italiano (2 / 3) Principali evidenze % Ricavi RoE Rettifiche Profitti pre-tax Perdita Stimata Incremento Perdita Stimata 7% / 8% 0% / 1% 40% / 50% 40% / 60% Possibili ribassi Possibili rialzi Margine di interesse in forte calo a causa di moratorie e Bancassurance: prodotti legati alla protezione, alla blocco rata ove previsto dal decreto liquidità salute e alla sicurezza informatica potranno registrare un incremento delle sottoscrizioni Business commissionale legato all’erogazione del credito Prodotti alternativi: possibile aumento del micro-credito % in calo dovuto alla diminuzione del volume degli impieghi per ottemperare a esigenze di liquidità Possibile aumento delle sofferenze e significativo Trading: a seguito di una prima fase di forte calo NPL aumento del flusso di NPL. Possibili impatti sulla potrebbe registrare una veloce ripresa. In particolare, si patrimonialità delle banche dipendenti dallo Spread prevede un possibile rebound sulla parte azionaria dei italiano portafogli Page 17 Fonte: Elaborazioni EY su proiezioni analisti
Gli effetti delle misure sul sistema bancario italiano (3 / 3) Mentre gli impatti sui servizi finanziari specializzati saranno di breve termine, la trasformazione strutturale dei business model delle banche retail e SME sarà profonda Disruption del business model a breve termine Per quanto riguarda CIB e Focus sugli impatti sul WAM, gli impatti saranno a breve termine e segmento Retail Servizi finanziari specializzati Corporate Banking tendenzialmente collegati a Impatti attesi nel breve termine (Consumer Finance, Leasing, …) problemi di liquidità ALTO Asset Management § Rapida pianificazione della Wealth Management business continuity per favorire i La maggior parte dei sotto processi digitali / a distanza Assicurazioni salute settori assicurativi § Interruzione delle attività Investment Banking dovrebbero registrare impatti commerciali e aumento dei carichi Assicurazioni vita limitati, il settore assicurativo di lavoro a causa della situazione (capitalizzazione) salute potrebbe comunque economico-finanziaria dei clienti necessitare di una profonda trasformazione Impatti attesi nel medio termine Retail § Aumento degli NPL e dei clienti Assicurazioni danni con difficoltà finanziarie BASSO Alcuni impatti di lungo (casa, macchina, …) termine porteranno ad una § Opportunità di fornire accesso al SME trasformazione dei delivery credito alle Piccole e Medie Protezione model di alcune attività Imprese che necessiteranno di (salute, indennità giornaliera, ..) cassa a breve termine Pagamenti § Gli stati saranno chiamati a supportare gli istituti finanziari nell’erogazione di prestiti a breve Nel lungo termine, per molti termine alle Piccole e Medie BASSO ALTO settori, il digitale sarà la Imprese chiave per assicurare la Impatto a lungo termine sulla trasformazione e stabilità e la performance l’adattamento del business model operativa Page 18
I 4 momenti della crisi dal punto di vista delle Banche Per rispondere alle conseguenze del Covid-19, le banche dovranno cercare di adattare il proprio modello di business considerando le peculiarità di ognuna delle seguenti quattro fasi: Pieno Adattamento, Incertezza ripresa Esteso Adattamento, ripresa Perdita di fiducia Negazionismo Test Confusione Parziale Adattamento, Scetticismo Scoperta ripresa Depressione Indifferenza Ripresa NOW Approvazione Crisi Collasso 1. Confusione 2. Collasso 3. Ripresa 4. Trasformazione Le informazioni sono imperfette e In situazioni di crisi, le persone La maggior parte delle persone La fase di recupero ci proietterà asimmetricamente condivise. cambiano rapidamente il proprio inizia ad accettare la situazione di verso una nuova Normalità. Le Questa situazione di confusione comportamento e prestano crisi cercando di trovare nuove interview che abbiamo condotto ci genera un lento e graduale maggiore attenzione alla propria risposte. Altri invece impegnano aiuteranno a delineare gli aspetti cambiamento nel comportamento salute, divenendo più vulnerabili a più tempo e mostrano difficoltà ad e le caratteristiche di questo delle persone. livello psicologico e finanziario. adattarsi. nuovo scenario. Come le banche gestiscono i 4 momenti Le Banche devono preparare i Le Banche devono focalizzarsi su Le Banche devono offrire servizi Le Banche devono sviluppare propri clienti alla fase del servizi a breve termine per poter capaci di aiutare i clienti nella fase nuovi servizi che si adattino al “Collasso” evitando il panic selling. garantire la continuità. di ripresa nuovo scenario di normalità. Page 19
Leve di trasformazione Strategy & Business model Il conto del lockdown arriverà anche sulle Banche che, come Valutare i potenziali impatti finanziari e la necessità di revisione detto, quest’anno vedranno diminuire i ricavi e balzare le delle strategie aziendali, accompagnando le considerazioni di rettifiche sui crediti, con conseguente impatto sugli utili breve e medio periodo con un processo di valutazione del modello di business e del relativo posizionamento strategico La ripresa non sarà immediata e le Banche potranno rispondere a questo scenario avverso, orientando i propri investimenti Value proposition sull’accelerazione della digital transformation e modificando il proprio modello di business, posizionandosi come partner di Ripensare, semplificare e valorizzare la gamma d’offerta, fiducia per imprese e persone focalizzandosi sulle competenze core e identificando nuove opportunità di ricavo organiche e inorganiche (e.g. prodotti non bancari, platform economy / open banking, …) La transizione verso il New Normal può essere interpretata come un’opportunità per le Banche che devono generare una forte discontinuità nei propri modelli di business per rilanciare la Client relationship profittabilità Trasformare la relazione con il cliente tramite investimenti in customer journey omnicanale che coniughino il canale fisico con la crescente necessità di garantire la medesima operatività tramite i canali remoti in ottica seamless Modello operativo Definire programmi per il raggiungimento dell’eccellenza organizzativa e di costo, per garantire la business continuity e recuperare profittabilità, anche in condizione di contrazione dei ricavi Page 20
Osservatorio EY sul Covid-19 15 Banche intervistate e analizzate EY ha svolto un’indagine con i principali operatori bancari e numerose Fintech + di 15 C-level coinvolti con l’obiettivo di: • analizzare le misure prese 30 Fintech coinvolte • rilevare i principali impatti riscontrati • raccogliere le lesson learnt 4 ambiti di indagine basati sulle leve di trasformazione Page 21
Osservatorio EY - Strategy & Business Model delle banche intervistate ha avviato sta ri-analizzando la customer base per Sezione dedicata ad approfondire i potenziali 84% una rivalutazione delle priorità strategiche di medio-lungo periodo 50% individuare i cluster di clientela su cui focalizzare la value proposition contingency plans attivati e le leve strategiche messe in atto per aumentare la resilienza del proprio ha avviato attività di brand Strategy & Business model business. 100% positioning tramite iniziative di supporto alla comunità (e.g. 100% prevede extra accantonamenti sul rischio di credito ospedali, settori più colpiti, …) Principali evidenze Criticità Tutte le banche intervistate hanno attivato una struttura dedicata, composta dai C- Elevato grado di incertezza del periodo level, per vagliare ipotesi e scenari strategici futuri e, sulla base di questo, procedere che rende complessa la definizione delle all’eventuale revisione del piano strategico e dei budget. linee guida strategiche attuali e future Molte banche stanno già procedendo con la rivalutazione delle priorità strategiche di medio-lungo periodo che verteranno su: un maggior controllo dei costi, una Potenziali impatti elevati sui conti economici velocizzazione del processo di digitalizzazione, la ricerca di un business model che delle banche derivanti dal deterioramento riesca a rispondere al meglio ai nuovi paradigmi comportamentali imposti dal Covid-19. del contesto macro-economico (e.g. , nuovi flussi di sofferenze) e dalle iniziative Le banche più strutturate stanno già svolgendo un’analisi settoriale e dimensionale promosse dal Governo (e.g. moratorie) della customer base con l’obiettivo di individuare il livello di impatto del Covid-19 sui diversi cluster di clientela e per definire strategie di go-to-market customizzate. Lentezza nell’attuazione delle modifiche ai business model spesso causata Sono state avviate campagne di marketing e iniziative benefiche per il dall’esistenza di importanti legacy rafforzamento del brand a sostegno della comunità nazionale e dell’economia reale. soprattutto nelle banche tradizionali Page 22
Osservatorio EY - Value Proposition delle banche intervistate ritiene sia Sezione focalizzata sulle azioni messe in atto in 84% necessario aggiornare la propria Ritiene che i prodotti assicurativi ambito di value proposition per rispondere al meglio gamma prodotti sta esplorando le opportunità di 50% sosterranno maggiormente lo sviluppo del margine da servizi alle nuove necessità dei clienti anche accelerando la Value proposition componente innovativa. 67% partnership per il lancio di nuovi prodotti e servizi anche non tipicamente bancari Principali evidenze Criticità Analisi ed identificazione di possibili prodotti aggiuntivi a sostegno dei propri clienti. Tutte le banche italiane hanno rafforzato il loro focus sui prodotti assicurativi e sul Ricerca e commercializzazione di micro credito (principalmente rivolto al segmento privati). Gli intermediari più evoluti prodotti in linea con i "new needs" dei stanno studiando prodotti assicurativi legati all’incremento del rischio informatico. clienti La maggior parte delle campagne commerciali sono state sospese o modificate. Le uniche campagne commerciali in essere in questo momento sono prettamente legate Difficoltà nel lancio e nella promozione di alle iniziative del decreto "Cura Italia" e liquidità, allo stanziamento di fondi e prodotti e servizi ad hoc in un arco plafond ad-hoc a condizioni agevolate. temporale ristretto Alcune banche hanno attivato o stanno attivando partnership per offrire servizi non Mostrare vicinanza ai clienti senza fini tipicamente bancari per facilitare la gestione delle attività nel periodo di lockdown commerciali. (e.g. soluzioni di e-commerce per piccoli operatori economici). Page 23
Osservatorio EY - Client Relationship delle banche intervistate ha Sezione dedicata alla valutazione delle modalità di 100% dichiarato di avere lacune informative rispetto ai dati di 100% hacontact dichiarato di avere rafforzato il center comunicazione con i clienti e dello shift dal canale contatto dei clienti fisico a quelli remoti, con particolare attenzione ai ha dichiarato di voler velocizzare il Client relationship clienti meno “evoluti”. 20% Incremento delle penetrazione dell’home banking. In calo il 84% processo di digitalizzazione nella relazione con i clienti numero delle operazioni Principali evidenze Criticità Tutte le banche italiane hanno accelerato esponenzialmente l’adozione di strumenti Raccolta di dati puntuali sull’anagrafica di web collaboration anche nella relazione con i clienti. Tale approccio avvierà un dei clienti per comunicare tramite E-mail processo di cambiamento anche culturale che incrementerà la capacità di gestione e SMS, garantendo l’immediatezza remota della clientela. dell’informazione La penetrazione dell’home banking e del mobile banking non ha registrato l’impennata attesa (circa +20%). Due sono i principali motivi: • la necessità dei clienti di fare operazioni bancarie è diminuita a causa del Sicurezza delle operazioni svolte sui canali lockdown; digitali e istruzioni alla clientela per • in alcune banche l’abilitazione dell’home banking avviene solo in filiale. riconoscere tentativi di frode Laddove non già effettivo, la maggior parte delle banche ha dichiarato la volontà di equiparare totalmente l’operatività dei canali remoti a quella del canale fisico. Semplificazione dell’on-boarding e verifica Si sono registrati diversi tentativi di frode legati all’introduzione di nuove soluzioni delle modalità di effettuazioni delle tecnologiche e all’aumento dell’utilizzo dei canali digitali. La cyber security è stata operazioni digitali da parte dei clienti rafforzata in tutte le banche italiane e rimane osservata speciale. Page 24
Osservatorio EY – Modello operativo dei dipendenti sono oggi abilitati Focus sulle azioni messe in atto per garantire la 98% allo smart working e circa il 75% è effettivamente in smart working delle banche intervistate sta lavorando business continuity, adeguare il modello operativo e gestire le complessità legate all’adozione dello smart delle filiali sono chiuse o con 84% per permettere la riapertura delle proprie sedi e dei canali fisici in Modello operativo working e dei nuovi strumenti di web collaboration. 30% operatività ridotta (percentuali più alte nelle banche più grandi) ottemperanza ai protocolli di sicurezza Principali evidenze Criticità Tutte le banche hanno istituito un’ "Unità di crisi" per la gestione della business Implementazione di strumenti che continuity e della sicurezza del personale e dei clienti. In tale contesto le funzioni di facilitino l’erogazione del credito Compliance hanno dimostrato " maggiore apertura " nell’accelerazione e secondo le direttive previste nei decreti nell’attivazione di processi di business e operativi di contingency. Tutte le banche sono riuscite, con tempi diversi, ad attivare modalità di Mantenere team motivati ed efficienti smartworking per la grandissima parte del personale di direzione. Per quanto anche in modalità di smart working riguarda filiali, lo smartworking è stato affiancato da modelli di rotazione del personale (e.g. team distinti su base giornaliera / settimanale). Allineare i dipendenti circa le nuove procedure da seguire e i nuovi strumenti da utilizzare. È aumentato a dismisura il tempo dedicato a sessioni di formazione e Complessivamente le banche hanno individuato i processi e le strutture messe coinvolgimento dei dipendenti maggiormente sotto pressione dal punto di vista operativo (e.g. gestione delle moratorie, delle richieste di finanziamento garantito, …), aumentandone il Implementazione di processi commerciali dimensionamento e efficientando le diverse fasi, anche con interventi di per agevolare la sottoscrizione di contratti robotizzazione. da remoto. L’utilizzo della PEC in forte aumento Page 25
Osservatorio EY – Focus on FinTech Previsioni sulle variazioni del Andamento degli Smart Working fatturato investimenti Incremento ~100% delle start up intervistate 20% "Congelamento" degli investimenti e uno non ha riscontrato nessun problema spostamento temporale delle strategie di nella migrazione allo smart working Decremento crescita. (in molti casi era già previsto). 26% 54% In aumento gli investimenti da parte di Nessuna variazione player stranieri che vedono opportunità in Italia Variazione sulla customer base Analisi Settoriale Variazione sul numero di clienti: In aumento Payments nei settori che garantiscono maggiore Real Estate rapidità del servizio rispetto alle banche E-commerce (lending) Crowdfunding Insurtech Il numero di operazioni è calato in tutti i Equity crowdfunding settori Lending ≠ Variazione della tipologia di operazioni effettuate in tutte le FinTech intervistate Il Digital Lending ha registrato in alcune FinTech un incremento dal 100% al 300% dei volumi Page 26 Fonte: Survey EY e ricerche Fintech District e Politecnico di Milano
Fintech District Survey FinTech Company che Impatto del lockdown sulle operazioni 151 fanno parte della 5% community Il Fintech District di Milano La stragrande maggioranza del ha avviato un sondaggio tra campione (+95%) è riuscito a i membri della sua FinTech Company che mantenere l'operatività durante il community, per capire i loro bisogni più impellenti: +50 hanno risposto al lockdown questionario 95% • Impatto del lockdown sull’attività corrente Principali problemi riscontrati Le soluzioni più richieste • Impatto sul fatturato delle Fintech nel 2020 Difficoltà nel cambiare il Supporto istituzionale 60% 32% • Principali problemi del modello di business Supporto dall’UE 45% business Cash Crunch 30% • Soluzioni auspicabili Investimenti 36% Calo dei consumi 27% Spending review 34% Crisi dello specifico verticale 27% Credito Bancario 28% Page 27 Fonte: Survey EY e ricerche Fintech District e Politecnico di Milano
Agenda Overview, contesto macroeconomico 1 e principali impatti del Covid-19 2 Analisi degli impatti sul mondo bancario e risultati Osservatorio EY Covid-19 3 Roadmap verso il New Normal – NOW, NEXT, BEYOND Page 28
Gli istituti finanziari devono ripartire da qui Abbiamo già indagato su come il COVID-19 ha impattato il settore bancario. Oggi molte banche si chiedono come questi cambiamenti abbiano un impatto su di loro e se resteranno in essere anche dopo la fine del "lockdown". In questa sezione forniremo i dati chiave per rispondere a questa domanda e il nostro punto di vista sullo scenario futuro. Client Relationship Cash "Responsible banking" 57% dei consumatori utilizza meno il contante a Utilizzo carte di +7% +50% dei consumatori dichiara credito 80% dei consumatori causa del COVID-19 che loro future decisioni di acquisto saranno influenzate dalle aziende attive dichiara di aver sperimentato socialmente e trasparenti nel loro nuove modalità di interazione Utilizzo carte di Utilizzo strumenti modello di business. Solo il 17% si con la propria Banca +10% debito digital payment +14% fida completamente delle banche 43% il dei consumatori ha cambiato il modo di fare Variazione netta dell’utilizzo dei diversi canali Protezione e investimenti operazioni bancarie. 16% Solo il si aspetta che Online Banking +33% il 26% dei consumatori si aspetta di Mobile App investire di più per essere preparati al futuro. questi cambiamenti saranno +32% Web Chat Le banche avranno un ruolo chiave permanenti. +14% nell'aiutare i clienti attraverso prodotti di risparmio, investimento, assicurazione e Filiali -30% miglioramento del reddito. Page 29 Fonte: EY’s Future Consumer Index / Rebex consumer survey
Tre fasi per tornare a crescere (1 / 2) Le banche sono chiamate a ripensare la propria agenda strategica, focalizzandosi sull’evoluzione per approssimazioni successive del modello di business al fine di ottenere un vantaggio competitivo nella nuova condizione di New Normal NEW NORMAL 1 2 3 NOW NEXT BEYOND RESILIENZA RIPRESA TRASFORMAZIONE In corso 2S 2020 2021-2024 Solving the NOW: Exploring the NEXT: Imagining the BEYOND: Proteggere il business esistente, rispondere Proteggere i financials e supportare la ripresa Promuovere la trasformazione dei modelli di alle sfide del momento e gestire la transizione tramite nuove value proposition e approcci in servizio e dei business model con l’obiettivo di in modo da garantire la continuità operativa grado di rispondere alle mutate esigenze dei clienti essere partner a 360 gradi dei propri clienti • Assicurare la continuità del business e • Ricostruire il business considerando il • Trasformare i modelli di servizio e sviluppare i relativi piani nuovo scenario ripensare i processi di relazione con la • Rassicurare i clienti e gestire le domande • Sviluppare nuove value proposition clientela dei clienti in modo veloce ed efficace • Accompagnare i clienti verso modelli di • Rivedere i canali distributivi con un • Gestire le sfide operative e i rischi Selfcare approccio sempre più AI based (e.g. connessi • Incentivare la ripresa commerciale consulenza virtuale) • Adattare l’organizzazione alle nuove • Sviluppare approcci proattivi e rispondere • Trasformare i modelli operativi, le modalità di lavoro ai nuovi bisogni dei clienti competenze e gli strumenti • Implementare delle soluzioni quick-win di • Ripensare a dati / workflow / analytics e • Trasformare le organizzazioni, i delivery riduzione dei costi mettere le basi per nuove architetture model e le architetture • Anticipare e pianificare i prossimi passi Page 30
Tre fasi per tornare a crescere (2 / 2) NOW NEXT BEYOND STRATEGY & BUSINESS MODEL Le Banche si trovano ad Brand NEW Soluzioni tattiche di Revisione del NORMAL positioning affrontare una sfida senza incremento dei ricavi business model precedenti. Revisione della Cost reduction / Cost strategia Solo le più lungimiranti optimization Trasformazione della riusciranno a coniugare la value proposition gestione della contingenza Reclustering Ricerca di nuove fonti transitoria con la capacità di della clientela di redditività Lancio Banca interpretare il cambiamento Conversazionale Digitalizzazione come acceleratore di un intenso Valorizzazione e Digitalizzazione processi e sistemi completa dell’offering informativi processo di evoluzione del razionalizzazione dell’attuale Innovazione nel ruolo business model. product offering dei canali VALUE PROPOSITION Individuazione dei prodotti impattati Sviluppo dei modelli di In tale ottica e colloquiando con dai decreti servizio e delle customer Revisione strutturale delle le principali Banche Italiane e Introduzione di nuovi journey modalità di lavoro Internazionali, abbiamo Lancio di soluzioni modelli di comunicazione Reshape delle con i clienti Efficientamento disegnato una potenziale innovative e mirate competenze distribuzione roadmap di transizione verso il degli spazi fisici Creazione di un modello di New Normal. servizio dedicato ai clienti Tutela della salute del personale Rafforzamento delle «a rischio» strutture «sotto pressione» Mai come adesso il Smartworking FUTURO PARTE DA ORA! CLIENT RELATIONSHIP OPERATING MODEL Page 31
Strategy & Business Model – Roadmap delle iniziative 1 NOW 2 NEXT 3 BEYOND Soluzioni tattiche di Revisione del business Brand positioning incremento dei ricavi model Attivazione di strategie comunicative Individuazione di soluzioni volte Definizione di un business model che possa volte ad associare il brand ad iniziative di massimizzare i ricavi attraverso essere più resiliente ai cambiamenti di sostegno concreto alla comunità (e.g. l’ottimizzazione di parametri, processi e scenario e che sia caratterizzato da: raccolta fondi, donazioni, …) modelli di pricing (EY stima una dispersione di ricavi minima pari a 10€ per • Una focalizzazione maggiore sul cliente cliente) in modo che la Banca ne diventi partner a 360° Revisione della strategia • Un approccio che promuova la sostenibilità e i comportamenti virtuosi Rivalutazione delle priorità strategiche di • Modelli di servizio diversificati per cluster medio-lungo periodo al fine di Cost reduction / Cost optimization di clientela incorporare i cambiamenti dello scenario macro-economico e sociale Attivazione di progetti di cost reduction • Un’offerta e un’experience semplici e attraverso la rinegoziazione o sospensione attrattive per il cliente dei contratti con i fornitori, in ottica di • Un ecosistema di partner in grado di flessibilità e variabilizzazione dei costi completare e arricchire l’offerta, Reclustering della clientela (contratti a costo variabile o success fee, integrando anche servizi non bancari in metodi di pagamento posticipati, sharing ottica Open Banking Analisi approfondita della customer base di licenze, …) al fine di individuare una nuova • L’utilizzo combinato di nuove tecnologie classificazione / segmentazione dei clienti più coerente con il mutato scenario Page 32
Value Proposition – Roadmap delle iniziative 1 NOW 2 NEXT 3 BEYOND Valorizzazione e razionalizzazione Ricerca di nuove fonti Trasformazione della value dell’attuale product offering di redditività proposition Ridisegnare l’offerta esistente anche al Spinta sulle fonti di redditività che Trasformazione complessiva della value fine di considerare le diverse esigenze maggiormente rispondono ai needs dei proposition al fine di perseguire l’obiettivo derivanti dalla pandemia, rivedendo, clienti a seguito del Covid-19, quali, ad di diventare partner a 360° dei propri sospendendo, laddove necessario, o esempio: clienti. I principali driver di trasformazione rivitalizzando le campagne commerciali • Strumenti assicurativi / riassicurativi saranno: Micro-prestiti / prodotti di • razionalizzazione dell’attuale offering Individuazione dei prodotti • spesso stratificata, confusa e non impattati dai decreti rateizzazione e altri strumenti di liquidità sempre rispondente ai reali bisogni dei Analisi della gamma prodotti con clienti identificazione di quelli impattati dalle • Strumenti di health-care • utilizzo dei dati per anticipare i bisogni misure governative, al fine di recepirne • Strumenti di pagamento dei clienti nei diversi key-life-moment l’impatto e pianificarne la distribuzione (e.g. crediti garantiti, …) • Integrazione della value proposition con prodotti e servizi non bancari in grado di completare il range di servizi Lancio di soluzioni innovative Digitalizzazione dell’offering utili a soddisfare end-to-end le e mirate esigenze dei clienti Individuazione, definizione e lancio di Digitalizzazione completa dell’offering nuovi prodotti e servizi utili a soddisfare consentendo al cliente di effettuare dai specifiche esigenze manifestate dai clienti canali remoti (e.g. home banking, mobile, nel periodo di pandemia (e.g. soluzioni di contact center) tutte le operazioni e-commerce per i PoE, soluzioni mediche effettuabili in filiale a distanza, …) Introduzione di prodotti innovativi full digital (e.g. instant lending) Page 33
Client Relationship – Roadmap delle iniziative 1 NOW 2 NEXT 3 BEYOND Introduzione di nuovi modelli di Innovazione nel ruolo dei canali Banca conversazionale comunicazione con i clienti Adozione di modelli – spesso nuovi - di Ridisegno dei diversi canali in modo da Cambio dell’approccio relazionale delle comunicazione diretta con i clienti al fine recepire i cambiamenti dei paradigmi Banche: di attivare un dialogo continuo e informare comportamentali dei clienti più propensi sulle modalità operative e contingenti all’utilizzo dei canali digitali per le operazioni «from a mobile first era… adottate dalla banca semplici / transazionali: … to a conversation-led relationship • Filiali fisiche: dedicate principalmente alla model» gestione delle operazioni più complesse Definizione di un modello di Banca che basi Creazione di un modello di servizio • Filiali virtuali: remote meetings, outband le relazioni con i clienti sul concetto di dedicato ai clienti «a rischio» calls, messaggistica istantanea, … «Advisory always on» reso possibile dall’utilizzo spinto di tecnologie quali Creazione di modelli di servizio • Contact Centers: digital leads l’Intelligenza Artificiale Aumentata, specificamente dedicati alla gestione dei management, outbound calls / prospecting attraverso le quali attivare il canale di clienti identificati come «clienti a rischio», «instant messaging & vocal assistant» non solo per la gestione delle richieste • Online banking: 24/7 su tutti i servizi e prodotti della banca come canale predominante derivanti dai decreti ma anche per un supporto consulenziale a 360° L’Advisor digitale attivato vocalmente è in Sviluppo dei modelli di servizio grado di essere un vero e proprio e delle customer journey consulente capace di supportare le scelte Costruzione di modelli di servizio e CJ giornaliere del cliente omnicanale differenziati per cluster di clientela (right client, right moment, right message, right channel) Page 34
Modello Operativo – Roadmap delle iniziative 1 NOW 2 NEXT 3 BEYOND Smartworking / Revisione strutturale Digitalizzazione remote collaboration delle modalità di lavoro processi e sistemi informativi Attivazione di modelli di smart / remote Rendere strutturali le modalità di lavoro Ripensamento complessivo del modello working su larga scala tramite una rapida innovative facendo leva sulle modifiche operativo e informativo della banca adozione di strumenti di web collaboration culturali introdotte dalla transizione e facendo un uso massivo e combinato di promuovendo agilità e flessibilità soluzioni tecnologiche in grado di efficientare drammaticamente i processi e Rafforzamento delle accompagnare in maniera fluida i cambi di Efficientamento distribuzione modello di business che sarà necessario strutture «sotto pressione» degli spazi fisici intraprendere nel prossimo futuro Rafforzamento – sia in termini di Ridisegno degli spazi reso necessario sia dimensionamento che di strumenti – delle dalla situazione di contingenza che impone strutture e dei processi maggiormente il social distancing sia da un potenziale impattati dai temi COVID (e.g. contact approccio strutturale allo smart working e center, processo istruttoria finanziamenti all’utilizzo dei canali remoti da parte dei / moratorie… ) clienti. Un ripensamento complessivo degli spazi è un’opportunità da cogliere! Introduzione strumenti aggiuntivi per la tutela della salute Introduzione di strumenti volti a favorire la tutela della salute dei dipendenti e dei Reshape delle competenze clienti (e.g. proximity warning solutions, app di monitoraggio clinico, certificati di Velocizzazione del processo di revisione immunità, …) delle competenze attraverso un processo di re-skill e up-skill del personale Page 35
Conclusioni ‘Every disadvantage has its advantage’ New way of working: le organizzazioni di tutto il mondo sono state forzate a migrare su modelli di lavoro virtuale e collaborazione remota: nonostante gli svantaggi legati ai costi e alle difficoltà affrontate nel breve periodo, l’accelerazione alla digitalizzazione ha creato una spinta per il ripensamento dei modelli di lavoro e di erogazione dei servizi a lungo termine. L’evoluzione tecnologica e dei modelli organizzativi non dovrà essere gestita a silos ma come un’unica strategia congiunta. Act like a startup: gli istituti finanziari, anche i più tradizionali, sono stati costretti a lanciare prodotti e implementare procedure in tempi record, aumentando la loro flessibilità anche grazie ad una compliance più proattiva. Digitalizzazione e customer centricity: il rapporto con la clientela nel «New Normal» sembra non essere destinato a tradursi in una relazione al 100% digitale, ma la «Customer-Centricity» sarà un pilastro permanente a cui fare riferimento: che sia fisico o digitale, l’engagement va ripensato su misura del cliente. L’obiettivo sarà sbloccare il potenziale delle digital sales ripensando completamente l’architettura della distribuzione tradizionale. Protezione: mentre alcuni possono vedere la crisi come un rischio che capita una volta nella vita - altri sono propensi ad essere più cauti nei confronti di altri "cigni neri". Le banche saranno responsabili nel supportare i propri clienti arricchendo la propria offerta con soluzioni di risparmio e protezione in un periodo storico dove, specialmente nel comparto PMI, la sensibilità assicurativa è aumentata esponenzialmente Cashless: l’incremento del e-commerce, l’utilizzo di servizi digital only come il food delivery, l’aumento generale dei pagamenti digitali come conseguenza delle misure di lockdown ha accelerato il processo che nel giro di qualche anno ci porterà a diventare una Cashless Society. Un trend oggi aggredito da fintech e istituti di pagamento ma ancora poco esplorato dalla maggior parte degli incumbent. Page 36
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory EY EY è leader globale nei servizi professionali di revisione e organizzazione contabile, assistenza fiscale e legale, transaction e consulenza. La nostra conoscenza e la qualità dei nostri servizi contribuiscono a costruire la fiducia nei mercati finanziari e nelle economie di tutto il mondo. I nostri professionisti si distinguono per la loro capacità di lavorare insieme per assistere i nostri stakeholder al raggiungimento dei loro obiettivi. Così facendo, svolgiamo un ruolo fondamentale nel costruire un mondo professionale migliore per le nostre persone, i nostri clienti e la comunità in cui operiamo. “EY” indica l’organizzazione globale di cui fanno parte le Member Firm di Ernst & Young Global Limited, ciascuna delle quali è un’entità legale autonoma. Ernst & Young Global Limited, una “Private Company Limited by Guarantee” di diritto inglese, non presta servizi ai clienti. Per maggiori informazioni sulla nostra organizzazione visita ey.com. © 2020. All Rights Reserved. ED None Questa pubblicazione contiene informazioni di sintesi ed è pertanto esclusivamente intesa a scopo orientativo; non intende essere sostitutiva di un approfondimento dettagliato o di una valutazione professionale. EYGM Limited o le altre member firm dell’organizzazione globale EY non assumono alcuna responsabilità per le perdite causate a chiunque in conseguenza di azioni od omissioni intraprese sulla base delle informazioni contenute nella presente pubblicazione. Per qualsiasi questione di carattere specifico, è opportuno consultarsi con un professionista competente della materia. ey.com/it
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