Gli impatti del Covid-19 - Accelerare la trasformazione verso nuovi business model
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Gli impatti del Covid-19 Accelerare la trasformazione verso nuovi business model Maggio 2020
Agenda
Overview, contesto macroeconomico
1 e principali impatti del Covid-19
2 Analisi degli impatti sul mondo bancario e
risultati Osservatorio EY Covid-19
3 Roadmap verso il New Normal –
NOW, NEXT, BEYOND
Page 2
Overview: la situazione globale della pandemia
Federazione
Canada Olanda
Russa
70k 43k
Germania 232k
Belgio 173k
54k
UK
226k
Francia
177k
Portogallo Corea del Sud
USA 28k
1.4M 11k
Spagna
270k China
83k
Italia
220k Iran
111k
Brasile
172k
Legenda
>200.000 contagi
>50.000 contagi
Page 3
Fonte: Casi confermati dalla World Health Organization (aggiornati al 11/05)
Overview: i numeri attuali della pandemia
Dicembre 2019 Gennaio 2020 Febbraio 2020 Marzo 2020 Aprile 2020 Maggio 2020
La Cina riporta un Più di 1/3 della La Cina ha quasi azzerato i
Viene identificato un nuovo Vengono dichiarate le L’OMS dichiara lo stato di popolazione mondiale è in nuovi casi. In Europa e
cluster anomalo di coronavirus e dichiarati i epidemie e i decessi in pandemia, Italia e USA
polmoniti a Wuhan lockdown e i decessi USA la curva si sta
primi decessi in Cina Europa e US iniziano il lockdown superano i 200’000 appiattendo
Grazie agli sforzi di contenimento e alle politiche attuate dai
governi locali negli scorsi mesi, sono arrivati i primi segnali Casi confermati Guarigioni
incoraggianti sull’appiattimento della curva epidemiologica.
Conseguentemente, continuano le riaperture economiche ~4.1M ~1.5M
nella maggior parte dei Paesi Europei e in Nord America.
Le preoccupazioni principali riguardano la disponibilità di un ~1.8M 737.000
vaccino a breve termine, la gestione efficace del contact
tracing preservando la privacy e, soprattutto, il rischio che un
allentamento precoce delle misure di lockdown possa portare
a nuove ondate di contagi che obblighino al ripristino dei
220.000 109.000
vincoli precedenti.
Page 4
Fonte: Casi confermati dalla World Health Organization (aggiornati al 11/05)
Overview: gli impatti della pandemia
La pandemia ha avuto un impatto profondo e pervasivo su tutti gli ambiti sociali ed economici che intersecano la vita
quotidiana delle persone
Impatti sociali
Crisi umanitaria ed effetti del social distancing
Impatti sulle imprese Impatti sui consumatori
La resilienza dipendente dal tipo di business e Cambiamento dei comportamenti e del
impatto disomogeneo sui lavoratori trend di spesa di fronte all’incertezza
Commercio e settori industriali Impatti macro-economici
Sopravvivenza per alcuni, accelerazione per Shock di domanda e offerta, crisi dei
altri, necessità di adattamento cross-settore mercati azionari e recessione economica
Page 5
Impatti sociali
La maggior parte dei paesi europei (Italia in primis) ha imposto misure di contenimento e quarantena identificate
genericamente come «lockdown», nel tentativo di rallentare il contagio ed evitare il collasso del sistema sanitario.
A distanza di due mesi, alcuni paesi hanno iniziato ad adottare forme di allentamento dei provvedimenti ed è possibile fare
alcune considerazioni sugli effetti diretti e indiretti del lockdown.
Quali sono gli effetti delle misure contenitive sui rapporti sociali, personali e lavorativi?
La necessità innata dell’uomo di interagire
Le persone non possono uscire e
con i suoi simili viene colmata con la
incontrarsi né avere contatti interpersonali Le aziende e le tipologie di business che
tecnologia e il digitale che stanno
come di consueto. Il «social distancing» possono fare affidamento su modalità di
impattando notevolmente le abitudini. Si
ha avuto un impatto dirompente nella vita lavoro da remoto sono avvantaggiate e
fanno aperitivi digitali e video chiamate in
delle persone. Gli individui riportano una questo si riflette in larga parte sulle
compagnia e si registra un utilizzo massivo
forte presenza di sintomi di stress diseguaglianze tra lavoratori, con un
dei canali digitali per soddisfare sia le
psicologico e un cambiamento delle impatto maggiore per quelli a bassa e
necessità primarie (e.g. alimentazione, …)
abitudini che potrebbero condizionare media specializzazione e redditi minori.
sia le altre esigenze quotidiane (e.g. sport
anche lo scenario post-Covid.
virtuali, shopping, …).
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Domani i consumatori si ricorderanno dei
Impatti sui consumatori brand che hanno fatto la differenza
durante la crisi
L’emergenza coronavirus sta avendo ripercussioni importanti su bisogni e i comportamenti dei consumatori.
La pandemia sta creando nuovi approcci comportamentali.
Comportamenti formati nel corso della
>>>
Riallocazione dei comportamenti
pandemia nella transizione verso il New Normal
PERIODO DI INCERTEZZA TRASFORMAZIONE DELLE ABITUDINI
Giovani e entusiasti. Spendono più che in
18-44 anni, seppur con forti 10% passato. Le loro vite hanno subito una
preoccupazioni sulla pandemia, sono 11%
pausa ma ora sono ottimisti per il futuro
ottimisti per il futuro e continuano a
spendere seppur in modi diversi
Benestanti. Molto focalizzati sulla salute e
25% fortemente preoccupati perché in attesa
Non particolarmente preoccupati per
35% di una recessione. Focalizzano le spese in
la propria salute. Risparmiano perché
aree selezionate ritenute importanti
pessimisti sugli effetti economici di
lungo periodo
Pessimisti per il futuro, continuano ad
21% avere un approccio alla spesa frugale e
parsimonioso
Non mostra particolari preoccupazioni
e mantiene invariate le proprie 27%
abitudini di consumo Mantengono immutate le proprie vite e le
proprie abitudini di spesa. I meno
32%
impattati dalla pandemia
Over 45 anni hanno avuto impatti sul
lavoro e hanno drasticamente ridotto 27% Hanno avuto impatti importanti e
le proprie spese (64% solo spese strutturali dalla pandemia e continuano ad
12% avere un atteggiamento molto avverso al
essenziali)
consumo
Page 7
Fonte: EY Future Consumer Index: «How COVID could change consumer behavior»
Impatti macro-economici
Esiste un trade-off tra l’appiattimento della curva epidemica e la severità della recessione: per rallentare il picco dei
contagi bisogna prolungare il periodo in cui l’economia opererà a basso regime.
Se quindi per la salute l’isolamento ha conseguenze positive, per l’economia vale il principio opposto.
-47,6%
Loop negativo tra domanda e offerta
Il calo dei
consumi ad
La tragedia umanitaria e sanitaria della crisi si intreccia inevitabilmente a quella economica, Aprile 2020 in
generando un effetto a catena sul calo di domanda e offerta: Italia
• Il primo shock dei mercati nasce con il calo dell’offerta, a causa della disruption della supply
chain e della riduzione di ore lavorate nelle aziende -9,5%
diminuzione del
• Il sentimento diffuso di incertezza e le misure di lockdown creano a loro volta un crollo della PIL Italia attesa
domanda e una riduzione degli investimenti da parte delle aziende nel 2020
• Si genera un feedback loop negativo nell’offerta perché le aziende (in particolare quelle più
dipendenti da cash flow) avranno problemi di liquidità senza sfogo sulla domanda, e si
troveranno costrette a chiudere o licenziare parte della forza lavoro -7,7%
• Si crea un ulteriore ciclo vizioso per i lavoratori rimasti senza impiego che deprime la diminuzione PIL
Eurozona attesa nel
domanda e l’economia entra in una spirale depressiva 2020
Page 8
Fonte: L’enigma di Covid-19 London Business School / Previsioni Commissione Europea, Confcommercio
Impatti sul commercio globale
L’Organizzazione Mondiale del Commercio prevede una riduzione del commercio globale tra 13% e il 32% nel 2020
I settori più colpiti a livello mondiale saranno quelli con supply chain più complesse e dislocati su diverse geografie, già in
sofferenza dal 2019 a causa delle misure protezioniste e sanzionatorie internazionali adottate.
Saranno particolarmente impattati: Trasporti, Automotive, Elettronica, Commercio al dettaglio
Il 70% delle imprese agroalimentari esportatrici ha segnalato una diminuzione delle vendite all’estero per effetto delle
numerose disdette provenienti dai clienti di tutto il mondo (fonte: Coldiretti)
-13.9%: Crollo dell'export italiano verso l'area extra europea (fonte: Istat)
I settori più a rischio sono i vari distretti dell’acciaio e, in generale, le filiere orizzontali che prevedono approvvigionamento di
materie prime dall’estero
-19,3% Calo dell’export del Made in Italy per le Micro e Piccole Imprese, con un recupero atteso del 24.1% nel 2021 (fonte:
Confartigianato)
Dopo la tempesta
Si prevede un rimbalzo dell’attività economica nel secondo trimestre 2020 accompagnato da un aumento dell’inflazione con una
ripresa a forma di U e un + 1% trimestrale in Europa e + 3% trimestrale negli Stati Uniti. Alcuni settori impiegheranno più tempo
a riprendersi rispetto ad altri (es. commercio al dettaglio, turismo) Fonte: Euler Ermes
Page 9
Impatti sulle imprese (1/4)
In base alle dimensioni, al livello di digitalizzazione e di internazionalizzazione di clienti e fornitori, la pandemia ha avuto impatti differenti
sulle imprese. PMI e Microimprese risultano, al momento, le più colpite dalla situazione, in quanto dipendenti dalla disponibilità di
liquidità.
Dimensione
Azienda
Corporate
Minore è la dimensione
dell’impresa e maggiore PMI
è la dipendenza dai
flussi di cassa e dalla Micro
disponibilità di liquidità.
Imprese
Le imprese con un cash Livello di
flows/asset ratio sopra Internazionalizzazione
lo 0.5 hanno meno
strumenti per affrontare Startup
la crisi di liquidità.
Livello di
Digitalizzazione
Page 10 Legenda: Dimensione dell’impatto sulla categoriaImpatti sulle imprese (2/4)
Come già evidenziato, l’impatto dell’emergenza è stato diversificato, non solo rispetto al settore di appartenenza delle aziende, ma anche
in considerazione delle dimensioni e della maturità delle stesse
Corporate PMI
Meno vulnerabili Impatto significativo
Grazie alla dimensione nazionale e internazionale, le grandi aziende Troppo spesso caratterizzate da un numero limitato di fornitori e da
sono state impattate in misura inferiore dalle restrizioni imposte dai una supply chain esclusivamente locale, le PMI hanno dovuto
governi confrontarsi con un blocco totale delle attività a monte e a valle
Le ampie riserve di magazzino hanno permesso di far fronte alla Il blocco della supply chain e l’improvvisa perdita di domanda ha
domanda nel breve periodo, sostenendo i ricavi durante il lockdown conseguentemente generato difficoltà nella gestione del capitale
grazie allo smaltimento dello stock circolante causando gravi carenze di liquidità
La possibilità di affidarsi ad una supply chain internazionale può L’inadeguatezza degli strumenti tecnologici per ciascuna funzione
aiutare a garantire una continuità nella fornitura, ma rende complessa aziendale ha reso difficile l’adozione di modalità di lavoro da remoto
la gestione del day-to-day a causa delle differenti misure di e, conseguentemente, la continuità delle attività
prevenzione adottate dai diversi Stati
• il 33,8% delle Corporate con più di 250 dipendenti operanti in • Circa il 40% della forza lavoro risulta inattiva dall’inizio del
Italia ha registrato un impatto significativo sul proprio business
lockdown e circa il 58% sta usufruendo di ammortizzatori sociali
• ~70% dei loro dipendenti ha la possibilità di sfruttare modalità di
telelavoro / lavoro da remoto (i.e. SmartWorking) che ha consentito • Tra 50 e 73 MLD di euro è il fabbisogno di liquidità che le
di mantenere attiva gran parte dell’operatività, seppur con un PMI potrebbero accumulare nel periodo marzo-luglio 2020 (fonte:
ridotto workload Banca d’Italia)
Page 11
Fonte: Elaborazioni EY sulla ricerca di Startup Genome, Confindustria, Confartigianato, INAPPImpatti sulle imprese (3/4)
Le microimprese sono state le aziende più colpite poiché strettamente legate alla territorialità del loro business sia da dal punto di vista
della domanda sia dal punto di vista della produzione
Microimprese Startup
Le più colpite Incertezze e Opportunità
Le microimprese, per lo più manifatturiere e artigiane, rappresentano La situazione di incertezza ha comportato una riduzione degli
la categoria maggiormente colpita dalle misure di lockdown investimenti e una diminuzione dei finanziamenti dai Business Angel
Tuttavia, in alcuni casi la possibilità di affidarsi ad un’organizzazione
Una limitata capacità di cassa e la mancanza di canali di vendita
snella e flessibile ha garantito un’elevata adattabilità e una maggiore
alternativi (e.g. e-commerce) ha reso ulteriormente difficile
capacità di rispondere a nuovi bisogni
fronteggiare adeguatamente questo shock esogeno
Facendo leva sulle proprie competenze digitali e sull’adozione di
Il drastico calo dell’operatività ha portato alla necessità di un
approcci innovativi, alcune startup hanno saputo individuare nuove
improvviso aumento del tagli dei costi e, soprattutto, di una forte
opportunità di business (e.g. ideazione di strumenti per il trattamento
iniezione di liquidità da parte delle istituzioni
e il monitoraggio della pandemia)
• 2/3 di Microimprese in Italia con fatturato inferiore a 2Mln€ sono • 4 startup su 10 rischiano di dover interrompere l’operatività se
state costrette a rimanere chiuse nel periodo di lockdown i ricavi rimarranno esigui e se non riusciranno a raccogliere capitali
• Circa 270.000 microimprese potrebbe avere problemi a aggiuntivi
riavviare le propria attività se il sostegno delle istituzioni non • Circa il 60% delle startup potrebbe essere costretto a licenziare
dovesse essere tempestivo e commisurato alle esigenze finanziarie dipendenti a tempo pieno
delle stesse
Page 12
Fonte: Elaborazioni EY sulla ricerca di Startup Genome, Confindustria, Confartigianato, INAPPImpatti sulle imprese (4/4)
Focus Italia 1 su 2
imprese
ferme durante
La concentrazione nel nostro Paese di un alto numero di PMI e micro-imprese rende gli il lockdown
(pari a 2.2
impatti economici ancora più significativi: queste rappresentano infatti più dell’80% milioni)
dell’occupazione totale e più del 90% delle imprese attive in Italia.
+8% di cassa
Secondo le previsioni della Commissione Europea, gli effetti congiunti della integrazione
pandemia porteranno ad un calo del 9.5% del PIL italiano (a fronte di un -7.7% (rispetto a
marzo 19)
nell’Eurozona) e una disoccupazione in aumento dal 10 al 11,8% in Italia.
Settori più colpiti (analisi EY): Trend positivi legati a fenomeni specifici
Turismo e Si registrano trend positivi con riferimento ad alcuni
Beni di
viaggi fenomeni specifici, in particolare:
lusso
-40% -25% • E-commerce (+80%)
Fonte: Elaborazioni EY su report Nielsen
Trasporti e Cultura e • Pagamenti elettronici (+100% scontrino medio)
autoveicoli tempo libero Fonte: Elaborazioni EY su dichiarazioni dell’Osservatorio eCommerce
B2c del Politecnico di Milano
-15% -12% • Food Delivery (+300% della spesa)
Fonte: Analisi EY Fonte: delivery report di Glovo
Page 13Gli impatti variano in modo significativo in base al settore
Le banche europee e soprattutto quelle italiane, a causa del ruolo storico di supporto all’economia
reale tramite finanziamento a imprese e famiglie, rischiano di trovarsi nell’epicentro di questa crisi.
Crisi immediata lato Crisi immediata On Hold Booming
domanda lato offerta
Il nostro focus
• Viaggi e turismo • Servizi pubblici • Banche e FinTech • Servizi online (es.
• Ospitalità e ristorazione • Sanità • Assicurazioni eLearning, eSports,
Supermercati e filiera gaming)
• Intrattenimento ed eventi •
• Utenze
alimentare • eCommerce
• Beni di lusso • Telecomunicazioni
• Farmaceutica • Pagamenti elettronici
• Servizi alla persona
• Servizi di delivery
Page 14Agenda
Overview, contesto macroeconomico
1 e principali impatti del Covid-19
2 Analisi degli impatti sul mondo bancario e
risultati Osservatorio EY Covid-19
3 Roadmap verso il New Normal –
NOW, NEXT, BEYOND
Page 15Gli effetti delle misure sul sistema bancario italiano (1 / 3)
L’esplosione della pandemia sta inevitabilmente mettendo a dura prova anche il settore bancario, chiamato a garantire la stabilità del
sistema. Tuttavia, forte dell’esperienza della crisi del 2008, il sistema finanziario vanta livelli di "solidità" senza precedenti.
Come le direttive nazionali ed europee stanno influenzando il settore bancario
Misure adottate Effetti
Misure di “Social Distancing” e quarantena al fine di • Chiusura di circa il 30% delle filiali
Indirette
ridurre i contagi • Turnazione e abilitazione dello smart working
• Minore volume di richiesta del credito, seguito da un
Chiusura di tutte le attività non ritenute necessarie per
abbassamento dei tassi di interesse
la filiera produttiva italiana in relazione alla situazione
contingente • Aumenti del credito deteriorato e del flusso di NPL
Decreto Rilancio: liquidità e sostegno alle imprese (in
particolare le piccole) anche tramite ricapitalizzazione,
• Riduzione del margine di interesse a seguito delle moratorie
possibilità di garanzie di stato sulla passività delle banche
e blocco rata
Decreto Cura Italia: disposizioni in favore di PMI, imprese
• Fortissima pressione sui processi e sulle strutture coinvolti
in generale, lavoratori autonomi e liberi professionisti
nella gestione delle richieste di finanziamento / moratorie /
Dirette
Decreto Liquidità: garanzie pubbliche (€200 mld) per anticipo cassa integrazione
favorire l'accesso al credito a imprese piccole, medie e
• Impatto ridotto su RWA grazie alle garanzie da parte dello
grandi e la sospensione dei termini di scadenza dei titoli
stato
di credito
• Maggiore flessibilità nell’utilizzo del capitale
Misure BCE: volte ad incrementare la flessibilità per far
operare le banche sotto i livelli di capitale richiesti negli
ultimi anni
Page 16Gli effetti delle misure sul sistema bancario italiano (2 / 3)
Principali evidenze
%
Ricavi RoE Rettifiche Profitti pre-tax
Perdita Stimata Incremento Perdita Stimata
7% / 8% 0% / 1% 40% / 50% 40% / 60%
Possibili ribassi Possibili rialzi
Margine di interesse in forte calo a causa di moratorie e Bancassurance: prodotti legati alla protezione, alla
blocco rata ove previsto dal decreto liquidità salute e alla sicurezza informatica potranno registrare un
incremento delle sottoscrizioni
Business commissionale legato all’erogazione del credito Prodotti alternativi: possibile aumento del micro-credito
% in calo dovuto alla diminuzione del volume degli impieghi per ottemperare a esigenze di liquidità
Possibile aumento delle sofferenze e significativo Trading: a seguito di una prima fase di forte calo
NPL aumento del flusso di NPL. Possibili impatti sulla potrebbe registrare una veloce ripresa. In particolare, si
patrimonialità delle banche dipendenti dallo Spread prevede un possibile rebound sulla parte azionaria dei
italiano portafogli
Page 17
Fonte: Elaborazioni EY su proiezioni analistiGli effetti delle misure sul sistema bancario italiano (3 / 3)
Mentre gli impatti sui servizi finanziari specializzati saranno di breve termine, la trasformazione strutturale dei
business model delle banche retail e SME sarà profonda
Disruption del business
model a breve termine Per quanto riguarda CIB e Focus sugli impatti sul
WAM, gli impatti saranno a
breve termine e segmento Retail
Servizi finanziari specializzati Corporate Banking
tendenzialmente collegati a Impatti attesi nel breve termine
(Consumer Finance, Leasing, …) problemi di liquidità
ALTO
Asset Management § Rapida pianificazione della
Wealth Management business continuity per favorire i
La maggior parte dei sotto processi digitali / a distanza
Assicurazioni salute
settori assicurativi § Interruzione delle attività
Investment Banking dovrebbero registrare impatti commerciali e aumento dei carichi
Assicurazioni vita limitati, il settore assicurativo di lavoro a causa della situazione
(capitalizzazione) salute potrebbe comunque economico-finanziaria dei clienti
necessitare di una profonda
trasformazione
Impatti attesi nel medio termine
Retail § Aumento degli NPL e dei clienti
Assicurazioni danni con difficoltà finanziarie
BASSO
Alcuni impatti di lungo
(casa, macchina, …) termine porteranno ad una § Opportunità di fornire accesso al
SME trasformazione dei delivery credito alle Piccole e Medie
Protezione model di alcune attività Imprese che necessiteranno di
(salute, indennità giornaliera, ..) cassa a breve termine
Pagamenti
§ Gli stati saranno chiamati a
supportare gli istituti finanziari
nell’erogazione di prestiti a breve
Nel lungo termine, per molti termine alle Piccole e Medie
BASSO ALTO settori, il digitale sarà la Imprese
chiave per assicurare la
Impatto a lungo termine sulla trasformazione e stabilità e la performance
l’adattamento del business model operativa
Page 18I 4 momenti della crisi dal punto di vista delle Banche
Per rispondere alle conseguenze del Covid-19, le banche dovranno cercare di adattare il proprio modello di business
considerando le peculiarità di ognuna delle seguenti quattro fasi:
Pieno Adattamento,
Incertezza ripresa Esteso Adattamento,
ripresa
Perdita di fiducia
Negazionismo Test
Confusione
Parziale Adattamento,
Scetticismo Scoperta
ripresa
Depressione
Indifferenza Ripresa
NOW Approvazione
Crisi
Collasso
1. Confusione 2. Collasso 3. Ripresa 4. Trasformazione
Le informazioni sono imperfette e In situazioni di crisi, le persone La maggior parte delle persone La fase di recupero ci proietterà
asimmetricamente condivise. cambiano rapidamente il proprio inizia ad accettare la situazione di verso una nuova Normalità. Le
Questa situazione di confusione comportamento e prestano crisi cercando di trovare nuove interview che abbiamo condotto ci
genera un lento e graduale maggiore attenzione alla propria risposte. Altri invece impegnano aiuteranno a delineare gli aspetti
cambiamento nel comportamento salute, divenendo più vulnerabili a più tempo e mostrano difficoltà ad e le caratteristiche di questo
delle persone. livello psicologico e finanziario. adattarsi. nuovo scenario.
Come le banche gestiscono i 4 momenti
Le Banche devono preparare i Le Banche devono focalizzarsi su Le Banche devono offrire servizi Le Banche devono sviluppare
propri clienti alla fase del servizi a breve termine per poter capaci di aiutare i clienti nella fase nuovi servizi che si adattino al
“Collasso” evitando il panic selling. garantire la continuità. di ripresa nuovo scenario di normalità.
Page 19Leve di trasformazione
Strategy & Business model
Il conto del lockdown arriverà anche sulle Banche che, come Valutare i potenziali impatti finanziari e la necessità di revisione
detto, quest’anno vedranno diminuire i ricavi e balzare le delle strategie aziendali, accompagnando le considerazioni di
rettifiche sui crediti, con conseguente impatto sugli utili breve e medio periodo con un processo di valutazione del modello
di business e del relativo posizionamento strategico
La ripresa non sarà immediata e le Banche potranno rispondere a
questo scenario avverso, orientando i propri investimenti Value proposition
sull’accelerazione della digital transformation e modificando il
proprio modello di business, posizionandosi come partner di Ripensare, semplificare e valorizzare la gamma d’offerta,
fiducia per imprese e persone focalizzandosi sulle competenze core e identificando nuove
opportunità di ricavo organiche e inorganiche (e.g. prodotti non
bancari, platform economy / open banking, …)
La transizione verso il New Normal può essere interpretata come
un’opportunità per le Banche che devono generare una forte
discontinuità nei propri modelli di business per rilanciare la
Client relationship
profittabilità
Trasformare la relazione con il cliente tramite investimenti in
customer journey omnicanale che coniughino il canale fisico con la
crescente necessità di garantire la medesima operatività tramite i
canali remoti in ottica seamless
Modello operativo
Definire programmi per il raggiungimento dell’eccellenza
organizzativa e di costo, per garantire la business continuity e
recuperare profittabilità, anche in condizione di contrazione dei
ricavi
Page 20Osservatorio EY sul Covid-19
15 Banche intervistate e analizzate
EY ha svolto un’indagine con i principali
operatori bancari e numerose Fintech + di 15 C-level coinvolti
con l’obiettivo di:
• analizzare le misure prese 30 Fintech coinvolte
• rilevare i principali impatti riscontrati
• raccogliere le lesson learnt 4 ambiti di indagine basati sulle leve di
trasformazione
Page 21Osservatorio EY - Strategy & Business Model
delle banche intervistate ha avviato sta ri-analizzando la customer base per
Sezione dedicata ad approfondire i potenziali 84% una rivalutazione delle priorità
strategiche di medio-lungo periodo
50% individuare i cluster di clientela su cui
focalizzare la value proposition
contingency plans attivati e le leve strategiche
messe in atto per aumentare la resilienza del proprio ha avviato attività di brand
Strategy &
Business model business. 100% positioning tramite iniziative di
supporto alla comunità (e.g.
100% prevede extra accantonamenti sul
rischio di credito
ospedali, settori più colpiti, …)
Principali evidenze Criticità
Tutte le banche intervistate hanno attivato una struttura dedicata, composta dai C- Elevato grado di incertezza del periodo
level, per vagliare ipotesi e scenari strategici futuri e, sulla base di questo, procedere che rende complessa la definizione delle
all’eventuale revisione del piano strategico e dei budget. linee guida strategiche attuali e future
Molte banche stanno già procedendo con la rivalutazione delle priorità strategiche di
medio-lungo periodo che verteranno su: un maggior controllo dei costi, una Potenziali impatti elevati sui conti economici
velocizzazione del processo di digitalizzazione, la ricerca di un business model che delle banche derivanti dal deterioramento
riesca a rispondere al meglio ai nuovi paradigmi comportamentali imposti dal Covid-19. del contesto macro-economico (e.g. , nuovi
flussi di sofferenze) e dalle iniziative
Le banche più strutturate stanno già svolgendo un’analisi settoriale e dimensionale promosse dal Governo (e.g. moratorie)
della customer base con l’obiettivo di individuare il livello di impatto del Covid-19 sui
diversi cluster di clientela e per definire strategie di go-to-market customizzate.
Lentezza nell’attuazione delle modifiche ai
business model spesso causata
Sono state avviate campagne di marketing e iniziative benefiche per il dall’esistenza di importanti legacy
rafforzamento del brand a sostegno della comunità nazionale e dell’economia reale. soprattutto nelle banche tradizionali
Page 22Osservatorio EY - Value Proposition
delle banche intervistate ritiene sia
Sezione focalizzata sulle azioni messe in atto in 84% necessario aggiornare la propria
Ritiene che i prodotti assicurativi
ambito di value proposition per rispondere al meglio
gamma prodotti
sta esplorando le opportunità di
50% sosterranno maggiormente lo sviluppo
del margine da servizi
alle nuove necessità dei clienti anche accelerando la
Value
proposition componente innovativa. 67% partnership per il lancio di nuovi
prodotti e servizi anche non
tipicamente bancari
Principali evidenze Criticità
Analisi ed identificazione di possibili prodotti aggiuntivi a sostegno dei propri clienti.
Tutte le banche italiane hanno rafforzato il loro focus sui prodotti assicurativi e sul Ricerca e commercializzazione di
micro credito (principalmente rivolto al segmento privati). Gli intermediari più evoluti prodotti in linea con i "new needs" dei
stanno studiando prodotti assicurativi legati all’incremento del rischio informatico. clienti
La maggior parte delle campagne commerciali sono state sospese o modificate. Le
uniche campagne commerciali in essere in questo momento sono prettamente legate Difficoltà nel lancio e nella promozione di
alle iniziative del decreto "Cura Italia" e liquidità, allo stanziamento di fondi e prodotti e servizi ad hoc in un arco
plafond ad-hoc a condizioni agevolate. temporale ristretto
Alcune banche hanno attivato o stanno attivando partnership per offrire servizi non Mostrare vicinanza ai clienti senza fini
tipicamente bancari per facilitare la gestione delle attività nel periodo di lockdown commerciali.
(e.g. soluzioni di e-commerce per piccoli operatori economici).
Page 23Osservatorio EY - Client Relationship
delle banche intervistate ha
Sezione dedicata alla valutazione delle modalità di 100% dichiarato di avere lacune
informative rispetto ai dati di
100% hacontact
dichiarato di avere rafforzato il
center
comunicazione con i clienti e dello shift dal canale contatto dei clienti
fisico a quelli remoti, con particolare attenzione ai ha dichiarato di voler velocizzare il
Client
relationship clienti meno “evoluti”. 20%
Incremento delle penetrazione
dell’home banking. In calo il 84% processo di digitalizzazione nella
relazione con i clienti
numero delle operazioni
Principali evidenze Criticità
Tutte le banche italiane hanno accelerato esponenzialmente l’adozione di strumenti
Raccolta di dati puntuali sull’anagrafica
di web collaboration anche nella relazione con i clienti. Tale approccio avvierà un
dei clienti per comunicare tramite E-mail
processo di cambiamento anche culturale che incrementerà la capacità di gestione
e SMS, garantendo l’immediatezza
remota della clientela.
dell’informazione
La penetrazione dell’home banking e del mobile banking non ha registrato
l’impennata attesa (circa +20%). Due sono i principali motivi:
• la necessità dei clienti di fare operazioni bancarie è diminuita a causa del Sicurezza delle operazioni svolte sui canali
lockdown; digitali e istruzioni alla clientela per
• in alcune banche l’abilitazione dell’home banking avviene solo in filiale. riconoscere tentativi di frode
Laddove non già effettivo, la maggior parte delle banche ha dichiarato la volontà di
equiparare totalmente l’operatività dei canali remoti a quella del canale fisico.
Semplificazione dell’on-boarding e verifica
Si sono registrati diversi tentativi di frode legati all’introduzione di nuove soluzioni delle modalità di effettuazioni delle
tecnologiche e all’aumento dell’utilizzo dei canali digitali. La cyber security è stata operazioni digitali da parte dei clienti
rafforzata in tutte le banche italiane e rimane osservata speciale.
Page 24Osservatorio EY – Modello operativo
dei dipendenti sono oggi abilitati
Focus sulle azioni messe in atto per garantire la 98% allo smart working e circa il 75% è
effettivamente in smart working delle banche intervistate sta lavorando
business continuity, adeguare il modello operativo e
gestire le complessità legate all’adozione dello smart delle filiali sono chiuse o con
84% per permettere la riapertura delle
proprie sedi e dei canali fisici in
Modello
operativo working e dei nuovi strumenti di web collaboration. 30% operatività ridotta (percentuali più
alte nelle banche più grandi)
ottemperanza ai protocolli di sicurezza
Principali evidenze Criticità
Tutte le banche hanno istituito un’ "Unità di crisi" per la gestione della business Implementazione di strumenti che
continuity e della sicurezza del personale e dei clienti. In tale contesto le funzioni di facilitino l’erogazione del credito
Compliance hanno dimostrato " maggiore apertura " nell’accelerazione e secondo le direttive previste nei decreti
nell’attivazione di processi di business e operativi di contingency.
Tutte le banche sono riuscite, con tempi diversi, ad attivare modalità di Mantenere team motivati ed efficienti
smartworking per la grandissima parte del personale di direzione. Per quanto anche in modalità di smart working
riguarda filiali, lo smartworking è stato affiancato da modelli di rotazione del
personale (e.g. team distinti su base giornaliera / settimanale). Allineare i dipendenti circa le nuove
procedure da seguire e i nuovi strumenti da
utilizzare. È aumentato a dismisura il tempo
dedicato a sessioni di formazione e
Complessivamente le banche hanno individuato i processi e le strutture messe coinvolgimento dei dipendenti
maggiormente sotto pressione dal punto di vista operativo (e.g. gestione delle
moratorie, delle richieste di finanziamento garantito, …), aumentandone il Implementazione di processi commerciali
dimensionamento e efficientando le diverse fasi, anche con interventi di per agevolare la sottoscrizione di contratti
robotizzazione. da remoto. L’utilizzo della PEC in forte
aumento
Page 25Osservatorio EY – Focus on FinTech
Previsioni sulle variazioni del Andamento degli
Smart Working
fatturato investimenti
Incremento
~100% delle start up intervistate 20% "Congelamento" degli investimenti e uno
non ha riscontrato nessun problema spostamento temporale delle strategie di
nella migrazione allo smart working Decremento crescita.
(in molti casi era già previsto).
26% 54% In aumento gli investimenti da parte di
Nessuna variazione player stranieri che vedono opportunità in
Italia
Variazione sulla customer base Analisi Settoriale
Variazione sul numero di clienti: In aumento Payments
nei settori che garantiscono maggiore Real Estate
rapidità del servizio rispetto alle banche E-commerce
(lending) Crowdfunding
Insurtech
Il numero di operazioni è calato in tutti i Equity crowdfunding
settori
Lending
≠ Variazione della tipologia di operazioni
effettuate in tutte le FinTech intervistate Il Digital Lending ha registrato in alcune FinTech un incremento dal 100% al 300% dei volumi
Page 26
Fonte: Survey EY e ricerche Fintech District e Politecnico di MilanoFintech District Survey
FinTech Company che Impatto del lockdown sulle operazioni
151 fanno parte della 5%
community
Il Fintech District di Milano La stragrande maggioranza del
ha avviato un sondaggio tra campione (+95%) è riuscito a
i membri della sua FinTech Company che mantenere l'operatività durante il
community, per capire i loro
bisogni più impellenti: +50 hanno risposto al lockdown
questionario 95%
• Impatto del lockdown
sull’attività corrente
Principali problemi riscontrati Le soluzioni più richieste
• Impatto sul fatturato
delle Fintech nel 2020
Difficoltà nel cambiare il Supporto istituzionale 60%
32%
• Principali problemi del modello di business
Supporto dall’UE 45%
business
Cash Crunch 30%
• Soluzioni auspicabili Investimenti 36%
Calo dei consumi 27%
Spending review 34%
Crisi dello specifico verticale 27%
Credito Bancario 28%
Page 27
Fonte: Survey EY e ricerche Fintech District e Politecnico di MilanoAgenda
Overview, contesto macroeconomico
1 e principali impatti del Covid-19
2 Analisi degli impatti sul mondo bancario e
risultati Osservatorio EY Covid-19
3 Roadmap verso il New Normal –
NOW, NEXT, BEYOND
Page 28Gli istituti finanziari devono ripartire da qui
Abbiamo già indagato su come il COVID-19 ha impattato il settore bancario. Oggi molte banche si chiedono come questi cambiamenti
abbiano un impatto su di loro e se resteranno in essere anche dopo la fine del "lockdown". In questa sezione forniremo i dati chiave per
rispondere a questa domanda e il nostro punto di vista sullo scenario futuro.
Client Relationship Cash "Responsible banking"
57%
dei consumatori utilizza
meno il contante a
Utilizzo carte di
+7% +50% dei consumatori dichiara
credito
80% dei consumatori causa del COVID-19 che loro future decisioni di acquisto
saranno influenzate dalle aziende attive
dichiara di aver sperimentato socialmente e trasparenti nel loro
nuove modalità di interazione
Utilizzo carte di Utilizzo strumenti modello di business. Solo il 17% si
con la propria Banca +10% debito digital payment +14% fida completamente delle banche
43%
il dei consumatori ha
cambiato il modo di fare Variazione netta dell’utilizzo dei diversi canali Protezione e investimenti
operazioni bancarie.
16%
Solo il si aspetta che
Online Banking
+33% il 26% dei consumatori si aspetta di
Mobile App investire di più per essere preparati al futuro.
questi cambiamenti saranno
+32%
Web Chat Le banche avranno un ruolo chiave
permanenti.
+14% nell'aiutare i clienti attraverso prodotti di
risparmio, investimento, assicurazione e
Filiali -30% miglioramento del reddito.
Page 29
Fonte: EY’s Future Consumer Index / Rebex consumer surveyTre fasi per tornare a crescere (1 / 2)
Le banche sono chiamate a ripensare la propria agenda strategica, focalizzandosi sull’evoluzione per approssimazioni
successive del modello di business al fine di ottenere un vantaggio competitivo nella nuova condizione di New Normal
NEW NORMAL
1 2 3
NOW NEXT BEYOND
RESILIENZA RIPRESA TRASFORMAZIONE
In corso 2S 2020 2021-2024
Solving the NOW: Exploring the NEXT: Imagining the BEYOND:
Proteggere il business esistente, rispondere Proteggere i financials e supportare la ripresa Promuovere la trasformazione dei modelli di
alle sfide del momento e gestire la transizione tramite nuove value proposition e approcci in servizio e dei business model con l’obiettivo di
in modo da garantire la continuità operativa grado di rispondere alle mutate esigenze dei clienti essere partner a 360 gradi dei propri clienti
• Assicurare la continuità del business e • Ricostruire il business considerando il • Trasformare i modelli di servizio e
sviluppare i relativi piani nuovo scenario ripensare i processi di relazione con la
• Rassicurare i clienti e gestire le domande • Sviluppare nuove value proposition clientela
dei clienti in modo veloce ed efficace • Accompagnare i clienti verso modelli di • Rivedere i canali distributivi con un
• Gestire le sfide operative e i rischi Selfcare approccio sempre più AI based (e.g.
connessi • Incentivare la ripresa commerciale consulenza virtuale)
• Adattare l’organizzazione alle nuove • Sviluppare approcci proattivi e rispondere • Trasformare i modelli operativi, le
modalità di lavoro ai nuovi bisogni dei clienti competenze e gli strumenti
• Implementare delle soluzioni quick-win di • Ripensare a dati / workflow / analytics e • Trasformare le organizzazioni, i delivery
riduzione dei costi mettere le basi per nuove architetture model e le architetture
• Anticipare e pianificare i prossimi passi
Page 30Tre fasi per tornare a crescere (2 / 2)
NOW NEXT BEYOND
STRATEGY & BUSINESS MODEL
Le Banche si trovano ad Brand NEW
Soluzioni tattiche di Revisione del NORMAL
positioning
affrontare una sfida senza incremento dei ricavi business model
precedenti.
Revisione della
Cost reduction / Cost
strategia
Solo le più lungimiranti optimization
Trasformazione della
riusciranno a coniugare la value proposition
gestione della contingenza Reclustering
Ricerca di nuove fonti
transitoria con la capacità di della clientela
di redditività
Lancio Banca
interpretare il cambiamento Conversazionale Digitalizzazione
come acceleratore di un intenso Valorizzazione e
Digitalizzazione processi e sistemi
completa dell’offering informativi
processo di evoluzione del razionalizzazione dell’attuale
Innovazione nel ruolo
business model. product offering
dei canali
VALUE PROPOSITION
Individuazione dei prodotti impattati Sviluppo dei modelli di
In tale ottica e colloquiando con dai decreti servizio e delle customer
Revisione
strutturale delle
le principali Banche Italiane e Introduzione di nuovi journey modalità di lavoro
Internazionali, abbiamo Lancio di soluzioni
modelli di comunicazione Reshape delle
con i clienti Efficientamento
disegnato una potenziale innovative e mirate competenze
distribuzione
roadmap di transizione verso il degli spazi fisici
Creazione di un modello di
New Normal. servizio dedicato ai clienti
Tutela della salute del
personale Rafforzamento delle
«a rischio»
strutture «sotto pressione»
Mai come adesso il Smartworking
FUTURO PARTE DA ORA!
CLIENT RELATIONSHIP OPERATING MODEL
Page 31Strategy & Business Model – Roadmap delle iniziative
1 NOW 2 NEXT 3 BEYOND
Soluzioni tattiche di Revisione del business
Brand positioning incremento dei ricavi model
Attivazione di strategie comunicative Individuazione di soluzioni volte Definizione di un business model che possa
volte ad associare il brand ad iniziative di massimizzare i ricavi attraverso essere più resiliente ai cambiamenti di
sostegno concreto alla comunità (e.g. l’ottimizzazione di parametri, processi e scenario e che sia caratterizzato da:
raccolta fondi, donazioni, …) modelli di pricing (EY stima una
dispersione di ricavi minima pari a 10€ per • Una focalizzazione maggiore sul cliente
cliente) in modo che la Banca ne diventi partner a
360°
Revisione della strategia • Un approccio che promuova la
sostenibilità e i comportamenti virtuosi
Rivalutazione delle priorità strategiche di • Modelli di servizio diversificati per cluster
medio-lungo periodo al fine di Cost reduction / Cost optimization di clientela
incorporare i cambiamenti dello scenario
macro-economico e sociale Attivazione di progetti di cost reduction • Un’offerta e un’experience semplici e
attraverso la rinegoziazione o sospensione attrattive per il cliente
dei contratti con i fornitori, in ottica di • Un ecosistema di partner in grado di
flessibilità e variabilizzazione dei costi completare e arricchire l’offerta,
Reclustering della clientela (contratti a costo variabile o success fee, integrando anche servizi non bancari in
metodi di pagamento posticipati, sharing ottica Open Banking
Analisi approfondita della customer base di licenze, …)
al fine di individuare una nuova • L’utilizzo combinato di nuove tecnologie
classificazione / segmentazione dei
clienti più coerente con il mutato
scenario
Page 32Value Proposition – Roadmap delle iniziative
1 NOW 2 NEXT 3 BEYOND
Valorizzazione e razionalizzazione Ricerca di nuove fonti Trasformazione della value
dell’attuale product offering di redditività proposition
Ridisegnare l’offerta esistente anche al Spinta sulle fonti di redditività che Trasformazione complessiva della value
fine di considerare le diverse esigenze maggiormente rispondono ai needs dei proposition al fine di perseguire l’obiettivo
derivanti dalla pandemia, rivedendo, clienti a seguito del Covid-19, quali, ad di diventare partner a 360° dei propri
sospendendo, laddove necessario, o esempio: clienti. I principali driver di trasformazione
rivitalizzando le campagne commerciali • Strumenti assicurativi / riassicurativi saranno:
Micro-prestiti / prodotti di • razionalizzazione dell’attuale offering
Individuazione dei prodotti •
spesso stratificata, confusa e non
impattati dai decreti rateizzazione e altri strumenti di
liquidità sempre rispondente ai reali bisogni dei
Analisi della gamma prodotti con clienti
identificazione di quelli impattati dalle • Strumenti di health-care
• utilizzo dei dati per anticipare i bisogni
misure governative, al fine di recepirne • Strumenti di pagamento dei clienti nei diversi key-life-moment
l’impatto e pianificarne la distribuzione
(e.g. crediti garantiti, …) • Integrazione della value proposition
con prodotti e servizi non bancari in
grado di completare il range di servizi
Lancio di soluzioni innovative Digitalizzazione dell’offering utili a soddisfare end-to-end le
e mirate
esigenze dei clienti
Individuazione, definizione e lancio di Digitalizzazione completa dell’offering
nuovi prodotti e servizi utili a soddisfare consentendo al cliente di effettuare dai
specifiche esigenze manifestate dai clienti canali remoti (e.g. home banking, mobile,
nel periodo di pandemia (e.g. soluzioni di contact center) tutte le operazioni
e-commerce per i PoE, soluzioni mediche effettuabili in filiale
a distanza, …) Introduzione di prodotti innovativi full
digital (e.g. instant lending)
Page 33Client Relationship – Roadmap delle iniziative
1 NOW 2 NEXT 3 BEYOND
Introduzione di nuovi modelli di Innovazione nel ruolo dei canali Banca conversazionale
comunicazione con i clienti
Adozione di modelli – spesso nuovi - di Ridisegno dei diversi canali in modo da Cambio dell’approccio relazionale delle
comunicazione diretta con i clienti al fine recepire i cambiamenti dei paradigmi Banche:
di attivare un dialogo continuo e informare comportamentali dei clienti più propensi
sulle modalità operative e contingenti all’utilizzo dei canali digitali per le operazioni «from a mobile first era…
adottate dalla banca semplici / transazionali: … to a conversation-led relationship
• Filiali fisiche: dedicate principalmente alla
model»
gestione delle operazioni più complesse Definizione di un modello di Banca che basi
Creazione di un modello di servizio • Filiali virtuali: remote meetings, outband
le relazioni con i clienti sul concetto di
dedicato ai clienti «a rischio» calls, messaggistica istantanea, … «Advisory always on» reso possibile
dall’utilizzo spinto di tecnologie quali
Creazione di modelli di servizio • Contact Centers: digital leads l’Intelligenza Artificiale Aumentata,
specificamente dedicati alla gestione dei management, outbound calls / prospecting attraverso le quali attivare il canale di
clienti identificati come «clienti a rischio», «instant messaging & vocal assistant»
non solo per la gestione delle richieste • Online banking: 24/7 su tutti i servizi e
prodotti della banca come canale predominante
derivanti dai decreti ma anche per un
supporto consulenziale a 360°
L’Advisor digitale attivato vocalmente è in
Sviluppo dei modelli di servizio grado di essere un vero e proprio
e delle customer journey consulente capace di supportare le scelte
Costruzione di modelli di servizio e CJ giornaliere del cliente
omnicanale differenziati per cluster di
clientela (right client, right moment, right
message, right channel)
Page 34Modello Operativo – Roadmap delle iniziative
1 NOW 2 NEXT 3 BEYOND
Smartworking / Revisione strutturale Digitalizzazione
remote collaboration delle modalità di lavoro processi e sistemi informativi
Attivazione di modelli di smart / remote Rendere strutturali le modalità di lavoro Ripensamento complessivo del modello
working su larga scala tramite una rapida innovative facendo leva sulle modifiche operativo e informativo della banca
adozione di strumenti di web collaboration culturali introdotte dalla transizione e facendo un uso massivo e combinato di
promuovendo agilità e flessibilità soluzioni tecnologiche in grado di
efficientare drammaticamente i processi e
Rafforzamento delle accompagnare in maniera fluida i cambi di
Efficientamento distribuzione modello di business che sarà necessario
strutture «sotto pressione» degli spazi fisici intraprendere nel prossimo futuro
Rafforzamento – sia in termini di Ridisegno degli spazi reso necessario sia
dimensionamento che di strumenti – delle dalla situazione di contingenza che impone
strutture e dei processi maggiormente il social distancing sia da un potenziale
impattati dai temi COVID (e.g. contact approccio strutturale allo smart working e
center, processo istruttoria finanziamenti all’utilizzo dei canali remoti da parte dei
/ moratorie… ) clienti. Un ripensamento complessivo degli
spazi è un’opportunità da cogliere!
Introduzione strumenti aggiuntivi
per la tutela della salute
Introduzione di strumenti volti a favorire
la tutela della salute dei dipendenti e dei Reshape delle competenze
clienti (e.g. proximity warning solutions,
app di monitoraggio clinico, certificati di Velocizzazione del processo di revisione
immunità, …) delle competenze attraverso un processo
di re-skill e up-skill del personale
Page 35Conclusioni
‘Every disadvantage has its advantage’
New way of working: le organizzazioni di tutto il mondo sono state forzate a migrare su modelli di lavoro virtuale e collaborazione
remota: nonostante gli svantaggi legati ai costi e alle difficoltà affrontate nel breve periodo, l’accelerazione alla digitalizzazione
ha creato una spinta per il ripensamento dei modelli di lavoro e di erogazione dei servizi a lungo termine. L’evoluzione tecnologica
e dei modelli organizzativi non dovrà essere gestita a silos ma come un’unica strategia congiunta.
Act like a startup: gli istituti finanziari, anche i più tradizionali, sono stati costretti a lanciare prodotti e implementare procedure
in tempi record, aumentando la loro flessibilità anche grazie ad una compliance più proattiva.
Digitalizzazione e customer centricity: il rapporto con la clientela nel «New Normal» sembra non essere destinato a tradursi in
una relazione al 100% digitale, ma la «Customer-Centricity» sarà un pilastro permanente a cui fare riferimento: che sia fisico o
digitale, l’engagement va ripensato su misura del cliente. L’obiettivo sarà sbloccare il potenziale delle digital sales ripensando
completamente l’architettura della distribuzione tradizionale.
Protezione: mentre alcuni possono vedere la crisi come un rischio che capita una volta nella vita - altri sono propensi ad essere
più cauti nei confronti di altri "cigni neri". Le banche saranno responsabili nel supportare i propri clienti arricchendo la propria
offerta con soluzioni di risparmio e protezione in un periodo storico dove, specialmente nel comparto PMI, la sensibilità
assicurativa è aumentata esponenzialmente
Cashless: l’incremento del e-commerce, l’utilizzo di servizi digital only come il food delivery, l’aumento generale dei pagamenti
digitali come conseguenza delle misure di lockdown ha accelerato il processo che nel giro di qualche anno ci porterà a diventare
una Cashless Society. Un trend oggi aggredito da fintech e istituti di pagamento ma ancora poco esplorato dalla maggior parte
degli incumbent.
Page 36EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory EY EY è leader globale nei servizi professionali di revisione e organizzazione contabile, assistenza fiscale e legale, transaction e consulenza. La nostra conoscenza e la qualità dei nostri servizi contribuiscono a costruire la fiducia nei mercati finanziari e nelle economie di tutto il mondo. I nostri professionisti si distinguono per la loro capacità di lavorare insieme per assistere i nostri stakeholder al raggiungimento dei loro obiettivi. Così facendo, svolgiamo un ruolo fondamentale nel costruire un mondo professionale migliore per le nostre persone, i nostri clienti e la comunità in cui operiamo. “EY” indica l’organizzazione globale di cui fanno parte le Member Firm di Ernst & Young Global Limited, ciascuna delle quali è un’entità legale autonoma. Ernst & Young Global Limited, una “Private Company Limited by Guarantee” di diritto inglese, non presta servizi ai clienti. Per maggiori informazioni sulla nostra organizzazione visita ey.com. © 2020. All Rights Reserved. ED None Questa pubblicazione contiene informazioni di sintesi ed è pertanto esclusivamente intesa a scopo orientativo; non intende essere sostitutiva di un approfondimento dettagliato o di una valutazione professionale. EYGM Limited o le altre member firm dell’organizzazione globale EY non assumono alcuna responsabilità per le perdite causate a chiunque in conseguenza di azioni od omissioni intraprese sulla base delle informazioni contenute nella presente pubblicazione. Per qualsiasi questione di carattere specifico, è opportuno consultarsi con un professionista competente della materia. ey.com/it
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