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Eccellere nelle
Operations
Fare le cose giuste…
… e farle bene
La nostra Value Proposition
ed i nostri servizi
Indice
Nuove velocità, nuove sfide 4
L’eterno dilemma 5
Il “terreno di gioco” 6
La nostra Value Proposition 7
Fare le cose giuste … 8
… nel modo giusto 10
Servizi Diagnostici 12
Gestire l’innovazione 13
Industry 4.0 14
La Catena Logistica Estesa 16
Pianificare le Operations 17
Collaborare nella supply chain 18
Magazzini e scorte 19
Conoscere il proprio Cliente 20
Impianti ed organizzazione 21
Produrre e Migliorare 22
Gestione Efficace degli Asset 23
Sviluppo del Capitale umano 24
Programmi Integrati 25
Leadership di pensiero 26
PwC in Italia e Contatti 27
3
Nuove velocità, nuove sfide
Complessità come non mai Una visione “a tutto tondo”
Le strutture e le dinamiche delle Catene Flessibilità e resilienza non si ottengono per
Logistiche Estese stanno cambiando caso: devono essere accuratamente
radicalmente e irreversibilmente per effetto progettate armonizzando ed integrando
di fattori quali: tutte le componenti del Modello di business,
• Globalizzazione e spostamento del dai processi di innovazione a quelli di
“baricentro della domanda” verso aree gestione operativa, dalle strategie di
emergenti Marketing a quelle di Procurement,
• Volatilità dei costi finanziarie, industriali e distributive.
• Ridotta fedeltà dei Clienti
• Crescenti difficoltà nell’accesso al Occorrono lungimiranza e lucidità di
credito esecuzione ad ampio spettro.
• Livelli di servizio più alti e segmentati
• Contrazione del ciclo di vita di prodotti e
servizi
• Crescente rilevanza dei processi di
Merger & Acquisition
La resilienza, ossia la capacità di far fronte
a rapidi mutamenti in modo agile e
senza determinare peggioramenti Guardare oltre
della Bottom Line, è una caratteristica
Oltre alla responsabilità rispetto alla Bottom
strutturale di basilare importanza per le
Line e agli azionisti, le Organizzazioni
Operations del XXI secolo.
hanno precise responsabilità anche di fronte
ad una ben più ampia platea di stakeholder:
Le tradizionali regole di pianificazione e
personale impiegato, tessuto sociale,
governo delle Organizzazioni complesse non
sindacati, ambiente...
valgono più: diventano quindi necessari
nuovi modelli delle Operations,
La responsabilità sociale nel lasciare
caratterizzati da maggior reattività,
alle generazioni future un mondo
flessibilità, capacità di cogliere ed
“vivibile” è intimamente connessa alle
interpretare velocemente i segnali
scelte di progettazione ed attuazione
esterni e coordinare le opportune azioni di
delle Operations.
risposta ed anticipazione.
4
4
L’eterno dilemma
Strategia o tattica?
Le Operations sono per loro natura
estremamente concrete: contenimento
dei costi, risoluzione di problemi
quotidiani, imprevisti, pressione sui
risultati tangibili di breve periodo…
Le Operations non possono “chiudere
per lavori in corso”.
Da qui, una naturale e giustificata
tendenza ad un approccio “tattico” volto
a fornire una cura immediata ai sintomi
che si presentano dal campo.
Ma in uno scenario contraddistinto da
repentini e strutturali cambiamenti non
basta curare i sintomi per potersi
mantenere in salute nel tempo (il
che è l’obiettivo fondamentale di ogni
Organizzazione di business): è
necessario affrontare le cause alla
base dei suddetti sintomi.
Un’Organizzazione sopravvive e
prospera nella misura in cui è in grado
di generare valore per i propri Strategy without tactics
Clienti, a costi sostenibili.
Le Operations hanno il compito di is the longest way to
tradurre in pratica questa Value
Proposition.
victory.
Sono un asset strategico fondamentale,
che deve essere costantemente re-
ingegnerizzato per essere mantenuto
Tactics without strategy
allineato ad un contesto esterno in is the noise before defeat.
continua evoluzione.
Combinare visione strategica e (Sun-Tzu, the Art of War)
senso tattico è, soprattutto ora, un
imperativo per i Manager delle
Operations.
5
Il “terreno di gioco”
Temi cruciali
I nuovi scenari di business hanno moltiplicato, nelle sempre più dense agende dei Top
Executive, la presenza di temi cruciali legati alle Operations.
Solo alcuni esempi:
Innovazione tecnologica, mutamenti La definizione di standard di riferimento è
strutturali nei mercati di fornitura e di di importanza fondamentale non solo per il
sbocco pongono serie incognite controllo ed il miglioramento di processo,
sull’adeguatezza dello status quo. ma anche per supportare in modo oggettivo
le fasi di negoziazione e condivisione delle
• Quali cambiamenti organizzativi e “regole del gioco” con gli Stakeholder
di processo sono richiesti? coinvolti (Organizzazioni sindacali, partner
• Quale ridisegno dell’assetto di di Supply Chain…).
fornitura, industriale e di
• Sono stati definiti i “giusti”
distribuzione è necessario?
standard?
• Come combinare efficienza di costo
• Come definire gli standard in caso
e flessibilità di risposta?
di processi privi di solidi
riferimenti storici?
Competere e conseguire un vantaggio Il “lato oscuro” delle Operations globalizzate
sostenibile nel tempo richiede una sapiente ed interdipendenti è un inevitabile
miscelazione di miglioramento continuo e incremento dell’incertezza e del rischio ad
di innovazione radicale, combinando essa associato.
iniziative su molteplici livelli ed aree. Con
vincoli di risorse e di tempo. • Come misurare il rischio nelle
Operations?
• E’ chiaro dove e perché focalizzare
• Come correlare il rischio ai
l’attenzione?
risultati di business?
• E’ stato definito e condiviso un
• Come progettare gli opportuni
percorso bilanciato di
livelli di resilienza e misurarne il
implementazione?
conseguimento?
• Con quali costi e benefici associati
ad ogni passo?
6
La nostra Value Proposition
Le crescenti sfide per le Operations sono il
nostro “terreno di gioco”.
Anni di esperienza in contesti nazionali ed
internazionali ad alta complessità ed
innovazione, ed i forti legami di
cooperazione con prestigiose
Organizzazioni accademiche e di Settore
sono alla base del nostro approccio “a tutto
tondo”.
Supportiamo i nostri Clienti nel
disegno, ottimizzazione, Operiamo globalmente
implementazione e controllo
delle Operations, dalla rete di e trasversalmente
relazioni lungo la Supply Chain
all’organizzazione delle singole • Siamo riconosciuti come leader globali nella
postazioni di lavoro consulenza di Operations, con oltre 4.000 consulenti
in più di 60 Paesi nel mondo
Siamo leader di pensiero e di
• Vantiamo esperienza e capacità senza pari in tutte le
esecuzione, spaziando dalla aree-chiave delle Operations:
gestione “chiavi in mano” di – Strategie e trasformazione delle Operations
soluzioni ad alta complessità ed – Innovazione e sviluppo prodotti
articolazione, fino a singoli – Procurement e sourcing
pareri su tematiche specifiche e – Produzione e Supply Chain Management
specialistiche delle Operations – Operations nei servizi
• Aiutiamo i nostri Clienti ad incrementare la rilevanza
delle loro Operations abilitando:
Offriamo una copertura – Crescita
geografica globale alle esigenze – Agilità
dei nostri Clienti, grazie – Resilienza
all’appartenenza al Network – Produttività
PwC
• Combiniamo tutte le competenze del Network PwC
per connettere le strategie di Business e le Operations
Consentiamo di cogliere
dei nostri Clienti, integrando senza soluzione di
opportunità laterali alle
continuità:
Operations grazie alla – Operatività di business
integrazione con le altre linee di – Modelli finanziari
servizio PwC (Fiscale e – Strutture organizzative
Tributario; Risk Management e – Tematiche di Rischio e tassazione
Revisione; M&A)
7
Fare le cose giuste…
Modello
Diagnostica
di
Business
Customer Maturità
Value delle
Proposition Operations
Operations
Operations
Heat
Gap
Map
Aree
di
priorità
Roadmap To
Value
Intervenire laddove “paga”
Il nostro approccio al ridisegno od al miglioramento dei processi delle Operations parte dalla
comprensione del Modello di Business e della Customer Value Proposition, onde strutturare
piani di azione concreti e realmente “mirati” sulla Catena del Valore dei nostri Clienti.
8
Partire dal Mercato
Una Supply Chain esiste in quanto in No firm can compete
grado di generare un valore che i Clienti
percepiscono e sono disposti a successfully on all
riconoscere. dimensions of customer
Ma questo valore ha molte sfaccettature,
value.
a volte in contrasto fra loro: non esiste
una “taglia unica” per le strategie di
A business strategy is
Mercato, così come non esiste una about taking a market
“taglia unica” per le strategie delle
Operations ed i correlati processi di position with respect to the
gestione.
Customer Value
Il nostro approccio alle Operations parte Proposition
da una profonda comprensione del
Modello di Business dei nostri Clienti (David Simchi-Levi)
e della loro Customer Value Proposition.
Solo così è possibile, mediante opportuni strumenti di diagnostica e di analisi, definire dove e
come le Operations possono apportare il massimo contributo alla Customer Value
Proposition, rendendola concretamente attuabile nel rispetto della Bottom Line e degli altri
obiettivi di Impresa.
Le aree di impatto e le eventuali lacune sono quindi identificate, al fine di costruire un piano di
azione efficace e realistico (ossia: tagliato sulle effettive esigenze e sulla capacità
dell’Organizzazione di mettere in pratica ed assimilare le iniziative di ridisegno e/o di
miglioramento).
Questo è quanto è alla base delle nostre metodologie di Roadmap To Value:
• Identificare le possibili azioni da intraprendere, con una visione “a tutto tondo” del business e
delle Operations lungo la Catena Logistica Estesa
• Qualificare e quantificare, laddove e come possibile, gli impatti di dette azioni in termini di
benefici e sforzo richiesto
• Definire, in coerenza con gli obiettivi di business e col grado di maturità dell’Organizzazione,
il miglior approccio all’implementazione
• Costruire un piano di implementazione (tempistiche modalità attuative) bilanciato ed
attuabile con successo.
Processi, Organizzazione, Persone, strumenti e tecniche di supporto, infrastrutture
e business partner: nulla può essere dimenticato o sottovalutato per costruire un percorso
di successo mantenibile nel tempo.
9 9
…nel modo giusto
Strumenti
Modalità di
diagnostici
erogazione
Progetti Programmi
focalizzati integrati
gestione dell’Innovazione
intervento
disegno del network
Aree di
pianificazione integrata
source make deliver
organizzazione e formazione
Intervenire come serve
Il nostro approccio alle Operations è molto concreto e basato sulle effettive necessità dei Clienti.
Le nostre metodologie modulari consentono interventi mirati o ad ampio spettro, in modo da
strutturare progetti di immediato impatto e scalabili in funzione delle specifiche esigenze.
10Usare i giusti strumenti
Ancorché riconducibili a principi
generali, ogni esigenza di un Cliente è
specifica, e richiede quindi un
approccio mirato. If all you have is a
hammer, everything
Per questo abbiamo sviluppato
metodologie modulari e
personalizzabili in termini di:
• modalità di erogazione looks like a nail
• aree di intervento
Unitamente all’esperienza maturata sul
campo, questo ci consente di ritagliare (Abraham Maslow)
una soluzione su misura in grado di
soddisfare al meglio quanto ai nostri
Clienti effettivamente serve, non importa
se organizzazioni multinazionali o
piccole/medie imprese.
In termini di modalità di erogazione, i nostri interventi possono classificarsi in tre filoni
principali:
Attività di diagnostica, volte ad identificare il grado di maturità rispetto al
perimetro di intervento, le eventuali aree di debolezza/carenza di performance ed il
gap rispetto alla situazione ottimale di business
Progetti focalizzati su una o più aree delle Operations, volti all’implementazione di
specifiche soluzioni mirate su particolari aree prioritarie
Programmi integrati di trasformazione sull’intero spettro delle Operations al fine
di costruire un potente abilitatore alle strategie di business
In termini di aree di intervento, tutti gli aspetti chiave delle Operations possono essere oggetto
delle nostre attività:
• Gestione dell’Innovazione e legami tra la Innovation e la Operations chain
• Disegno del Network: scelte di localizzazione, make vs. buy, supply chain risk
management
• Processi di pianificazione integrata: Demand Planning, Sales & Operations Planning,
pianificazione dei materiali, della capacità e della distribuzione, ottimizzazione delle scorte
• Supply Chain Estesa: disegno, sviluppo e implementazione di modelli operativi di
sourcing, production e logistics
• Modelli Organizzativi (struttura organizzativa, ruoli e responsabilità), relazioni
industriali, accordi integrativi, welfare, formazione e certificazioni
11 11ATTIVITA’ DI DIAGNOSTICA
Servizi diagnostici
Avere una valutazione completa e bilanciata
sullo “status quo” delle aree-chiave delle
Operations è di fondamentale importanza
per strutturare iniziative di miglioramento
che siano al contempo:
• congruenti con gli obiettivi di business
• sostenibili dall’organizzazione
I nostri servizi di diagnostica e check-up
sono la risposta a queste esigenze:
• forniscono un quadro strutturato ed
onnicomprensivo della situazione
corrente
• definiscono il target ottimale, I nostri servizi
relativamente alle specificità del
business Diagnostica e check-up
• definiscono le priorità di intervento,
• Operations Maturity Level Assessment
ponderando i gap rispetto alla loro
• Procurement Maturity Level Assessment
rilevanza in termini di contributo alla • Supply Chain Risk Assessment
Customer Value Proposition • Product Structure Fit Assessment
• Manufacturing & Distribution Fit Assessment
Ciò costituisce la base per la generazione del • Operations Software Fit Assessment
percorso ottimale (Roadmap) di • OEE Check-up (Efficienza Impianti)
implementazione. • OLE Check-up (Produttività del Lavoro)
• Ergonomic Check-up (Mappatura sovraccarico
Il risultato è una chiara rappresentazione biomeccanico)
degli stati evolutivi delle Operations,
debitamente supportata da quantificazioni Roadmap di implementazione
in termini di benefici, sforzi e tempi di
• Definizione Matrice Impatto
realizzazione.
• Identificazione e Sequenziamento stati evolutivi
(WAVES)
Obiettivi di Business, soluzione ai problemi • Definizione Master Plan di Implementazione
“dal campo”, struttura e caratteristiche di • Analisi Rischi di Implementazione
filiera, connotazione di processi ed • Definizione del Business Case
organizzazione, vincoli normativi sono
compiutamente presi in considerazione ed
armonizzati in un piano chiaro e bilanciato
di iniziative strategiche e tattiche.
12PROGETTI FOCALIZZATI
Gestire l’innovazione
In un contesto competitivo sempre più «Open Innovation: le imprese possono
acceso e globalizzato, la capacità di e debbono fare ricorso ad idee esterne,
innovare è un fattore strategico così come a quelle interne, ed accedere
fondamentale, soprattutto se si è in grado con percorsi interni ed esterni ai
di «costruire» l’innovazione sia dentro che mercati se vogliono progredire nelle
fuori la propria azienda, secondo il
loro competenze tecnologiche»
paradigma dell’Open Innovation.
(Henry Chesbrough)
Le aziende stanno cominciando a lanciare
programmi di Open Innovation al fine di
cambiare il mindset verso una capacità di
innovazione a medio-lungo termine.
Gli elementi necessari da considerare e sui
quali puntare sono:
• Il cambiamento – favorire la
trasformazione culturale nei confronti
dell’innovazione
• Miglioramenti interni – sviluppare
idee per incrementare l’efficienza e
migliorare i processi e il servizio al
cliente
• Nuove opportunità di business –
generare e/o cogliere idee per creare I nostri servizi
opportunità di crescita, come nuovi
prodotti e servizi Innovation Management
• Innovation challenge
• Innovation portfolio optimization
“Gestire l’innovazione” significa “saper • Assistance for idea incubation and development
allineare Innovazione ed • Innovation model definition
Operations”. Ciò non può essere
conseguito che attraverso un approccio end Design for “X” (*)
to end del processo di innovazione, dallo
sviluppo prodotti alla pianificazione e • Design for Assembly (PROKON)
• Product, process and Supply Chain Integration
gestione delle core competence,
• Achievement monitoring and tuning
all’ingegneria di processo e (*) Manufacturing, Assembly, Maintenance…
industrializzazione, alla gestione della
Supply Chain. New Product Introduction
• New Product Introduction design and planning
• New Product Introduction integration
• Project management and active coaching
13PROGETTI FOCALIZZATI
Industry 4.0: nuove opportunità
“Industry 4.0” identifica il nuovo
paradigma di gestione del business Industry 4.0: le Quattro
che vuole cogliere le nuove opportunità e
sfide fornite dalle nuove tecnologie. Dimensioni
La Digitalizzazione e l’Industrial Internet of
Things (IoT) oggi più che mai traguardano
la completa connessione e integrazione tra
tutti i fattori che concorrono alla creazione
del valore, all’interno sia del modello
operativo dell’Azienda che della Supply
Chain a cui questa appartiene.
L’alto grado di creatività che le nuove
tecnologie abilitano e il loro rapido
sviluppo porteranno a breve ad un cambio
radicale delle regole del gioco in cui le
Aziende si troveranno a competere.
Modelli di Business Digitali e
Le Aziende lo sanno: in pochi anni Accesso ai Clienti
dovranno essere digitalmente integrate e
pronte ad affrontare nuove sfide. • Modelli focalizzati nella creazione di nuovi mercati,
canali di vendita e distribuzione (es. Car Sharing, Pay
for Use, Connected Appliances)
I Players, infatti, sapranno “far parlare” tra
loro gli oggetti (macchinari, prodotti dotati
di etichette intelligenti, dispositivi, ecc.) e gli Integrazione Digitale E2E della
oggetti con i sistemi a supporto dei processi Supply Chain
aziendali interni; realizzeranno • Modelli e sistemi che abilitano l'integrazione
interconnessioni automatizzate e trasparenti ORIZZONTALE, collegando l'Azienda coi fornitori
tra le varie entità della Supply Chain; chiave e con Clienti
abbatteranno le barriere di comunicazione e
saranno in grado di gestire, analizzare e Smart Manufacturing & Assembly
trarre valore dalle grosse moli di dati a
disposizione, in un nuovo modello di • Modelli e sistemi alla base dell'integrazione
competizione. VERTICALE dei processi della fabbrica
• Miglioramenti concreti e misurabili nei processi
operations (Manufacturing, Quality Assurance,
Procurement, S&OP)
Big Data & Analytics
• Condizione base del paradigma: capacità di raccogliere
e analizzare grandi moli di dati
• Aumento drammatico della capacità predittiva, in tutte
le dimensioni di analisi
14PROGETTI FOCALIZZATI
Ora più che mai è fondamentale capire e
far propria l’importanza di abbracciare e
tenere il passo con lo sviluppo delle nuove
I nostri servizi
tecnologie: Industry 4.0 deve essere Digital Maturity Assessment & Target Settings
vissuta sempre più come base per una Implementation Roadmap: definizione degli steps per
Nuova Value Proposition, oltre che implementare il nuovo modello operativo nelle diverse
come una leva per diminuire i costi e aree operations
incrementare l’efficienza. Servizi Data & Analytics
Lo sviluppo di prodotti con un nuovo
contenuto innovativo digitale, l’offerta di Smart Manufacturing
nuovi digital services, l’ottimizzazione dei • Integrated real time production planning
processi aziendali con il supporto di nuove • Predictive maintenance
tecnologie sono solo alcuni degli effetti del • Digitalized flexible production
nuovo paradigma. • Smart Site
Smart Supply Chain
Questo richiede all’Azienda uno sforzo di
Servizi Data & Analytics
• End-to-end supply and demand planning, execution &
comprensione dei benefici che horizontal integration
Industry 4.0 porterà, comporta una • Real time inventory management & warehousing
volontà al cambiamento con la • End-to-end supply chain visibility (Track&Trace)
rivisitazione e l'ottimizzazione dei processi Procurement 4.0
aziendali, cavalcando le nuove
• Supplier Management
opportunità del digitale e richiede un forte • Digital procurement tools
impegno verso una svolta culturale e • Digital commodity management
organizzativa. E2E Quality Assurance 4.0
Adottare il paradigma Industry 4.0 non si
limita all’introduzione di tecnologie a • E2E quality tracking
• Integrated real time quality optimization
supporto dei processi. È la capacità di • Real time data analytics & control
vision, che sa sfruttare tutte le
Digital Engineering
opportunità che la tecnologia offre. È
l’introduzione di nuove competenze e • Lifecycle Management
nuovi skills per gestire la digitalizzazione • Data integrity – single source of truth
• Advanced simulation technologies
all’interno dell’azienda. È l’introduzione di
nuove metodologie di lavoro nei Le competenze del network PwC integrano le
differenti contesti industriali. È il futuro. Operations nel supporto al cambiamento (Experience
Center), nel ridisegno dell’architettura IT e della
Le tematiche dell’Industry 4.0 infatti gestione e sicurezza dei dati, nella gestione di
rappresentano una delle linee di sviluppo conformità, aspetti legali e fiscali.
strategico a livello nazionale: il Piano
PwC si avvale anche di partner selezionati, quali:
nazionale Impresa 4.0 (2017-2020)
partner tecnologici, per lo sviluppo di applicazioni,
favorisce le Aziende che investono nelle
piattaforme e l’Internet of Things
nuove tecnologie attraverso numerosi
associazioni di categoria, per comprendere e
strumenti come gli incentivi fiscali di conoscere sempre meglio le esigenze delle aziende
super e iperammortamenti dei costi
enti di certificazione, per attestare la conformità dei
sostenuti. piani di investimento aziendali
15PROGETTI FOCALIZZATI
La Catena Logistica Estesa
Un Network di supply chain è qualcosa di
“vivo”, che evolve a seguito di molteplici
eventi:
• spostamento del “baricentro della
Domanda”
• acquisizioni o dismissioni di stabilimenti
e/o centri di distribuzione
• fusioni o dismissioni di rami d’Azienda
• variazione delle dinamiche di
produzione/fornitura, anche a seguito del
processo di Sviluppo Nuovi Prodotti
Il non adeguamento del Network può
generare significativi extra-costi e vincoli alle
performance di flessibilità richieste dal
I nostri servizi
Business.
Disegno Strategico del Network
Supportiamo end-to-end i tre livelli tipici di
• Business Model/Value Proposition fit
pianificazione del network: • Business Scenarios definition
• Greenfield-Brownfield Network Design
• Lungo periodo: (ri-)disegno footprint • Programme and Project Management
logistico/produttivo (produzione, supply • Matter experts and modelling support
base, posizionamento hub e distribution
Gestione tattica del Network e dei trasporti
center)
• Medio periodo: decisioni tattiche relative • Tactical Network Alignment
alla gestione dei trasporti (incluso • Multi-echelon inventory optimization
processo di tendering) • Transportation Maturity Assessment
• Breve periodo: ottimizzazione trasporti, • Matter expert support to tender mgmt. & execution
benchmarking, post-audit Supply Chain & Risk Management
Elemento imprescindibile nel disegno (e • Supply Chain Risks identification
ridisegno) del Network è anche la valutazione • Resilience needs identification
dei rischi di supply chain associati alla • Simulation and resilience analysis
articolazione e complessità delle Operations. • Material Availability
• Supply Chain Risk Management process design
Identificare, quantificare ed (workflow, roles, responsibilities)
appropriatamente gestire l’esposizione al • Governance and Control Model design
rischio è un fattore chiave per progettare gli • Buy-in, communication and change management
• Programme and Project Management
adeguati livelli di resilienza in contesti
• Matter experts support
altamente dinamici e complessi, al fine di
meglio gestire le sfide e cogliere le Network Modelling Execution and Support
opportunità presenti e future.
16PROGETTI FOCALIZZATI
Pianificare le Operations
Unitamente a quelli di gestione della
visibilità lungo la supply chain, i processi di
pianificazione sono la linfa vitale dei sistemi
di Operations Management.
Dai processi di pianificazione aggregata
(Sales & Operations Planning) fino a quelli
di schedulazione di dettaglio, dalla
pianificazione delle vendite a quella dei
fornitori, un processo integrato e
correttamente strutturato nelle sue
componenti consente la sistematica
armonizzazione dei piani operativi aziendali
ed allinea l’intera organizzazione attorno ad
un set unico e condiviso di “numeri” che I nostri servizi
governano le attività operative.
Sales & Operations Planning
Senza pianificazione non può esistere
controllo, e senza controllo non esiste • S&OP Target setting
• S&OP process design & implementation
miglioramento.
• S&OP integration / Global S&OP
• Buy-in, communication and change management
Quanto più le Operations diventano globali,
tanto più il ruolo dei processi di Demand & Distribution Planning
pianificazione integrata diventa cruciale.
• Forecasting process design & implementation
Aumenta anche in modo più che
• Distribution process design & implementation
proporzionale la loro complessità, sino al
• S&OP and Master Planning integration
punto di renderli ingovernabili se non • Downstream collaboration integration
adeguatamente strutturati e resi modulari. • Buy-in, communication and change management
Master & Materials Planning
• M&M process design & implementation
• Capacity planning design & implementation
• Detailed scheduling integration
• Upstream collaboration integration
• Buy-in, communication and change management
Detailed Scheduling
• Detailed scheduling design & implementation
• M&M integration
• Shop Floor Control integration
• Buy-in, communication and change management
17PROGETTI FOCALIZZATI
Collaborare nella supply chain
La Collaborazione e la Visibilità lungo i
processi di Azienda Estesa vanno ben oltre al
semplice Electronic Data Interchange (EDI)
relativo ai processi transazionali di gestione
del Ciclo Attivo e Passivo.
La pianificazione delle Operations e lo
Sviluppo Nuovi Prodotti sono aree ad alta
intensità di interscambio di informazioni,
quali ad esempio:
• Disegni e specifiche tecniche
• Distinte basi e cicli di lavoro
• Anagrafiche parti, prodotti e listini
• Piani di approvvigionamento e consegna I nostri servizi
• Variazioni di piani e capacità
• Ordini e conferme d’ordine Collaborazione coi Fornitori
• Informazioni di spedizione • Upstream collaboration initiative scoping
• Conferme di ricezione • Stakeholder expectations definition
• Value sharing model design (Rules of the Game)
• Fatture ed istruzioni di pagamento • KPIs and Scorecard design & implementation
• Misure di Performance • Upstream collaboration process design
• Upstream collaboration Data Model design
Le Supply Chain vivono di informazioni e • New Product Development integration
visibilità: un approccio organico alle • Master & Materials Planning integration
Operations non può prescindere • Procurement and Shop Floor integration
• Buy-in, project and change management
dall’affrontare questo punto nodale.
• Matter experts support
Ma una “taglia unica” non soddisfa tutti,
specialmente nel caso della Collaborazione di Collaborazione coi Clienti
Filiera: rapporti di forza Cliente/Fornitore,
• Downstream collaboration initiative scoping
maturità dei processi collaborativi,
• Stakeholder expectations definition
dimensioni delle Organizzazioni e “regole del
• Value sharing model design (Rules of the Game)
gioco” consolidate vanno accuratamente • KPIs and Scorecard design & implementation
analizzate e comprese al fine di progettare il • Downstream collaboration process design
giusto approccio alla gestione collaborativa • Downstream collaboration Data Model design
della Supply Chain. • New Product Development integration
• Demand Planning integration
• Sales and Demand Management integration
• Buy-in, project and change management
• Matter experts support
18PROGETTI FOCALIZZATI
Magazzini e Scorte
Le scorte sono un elemento-chiave per la
gestione dei processi operativi, una leva
strategica e tattica per le Operations ed una
componente rilevante del Working Capital.
Al pari di un farmaco, un loro eccesso od
errato impiego espone le Operations a gravi
rischi quali la perdita di visibilità delle
dinamiche reali di fabbisogno o
l’obsolescenza.
L’ottimizzazione delle scorte si articola lungo
vari assi decisionali:
• la progettazione dei “punti di
disaccoppiamento” I nostri servizi
• l’allocazione lungo la filiera
Warehouse Management
• la gestione del mix (assortimento)
ottimale • Block lay-out design
• Warehousing areas rightsizing
Le scorte hanno inoltre una loro fisicità: • Warehouse Management process design
necessitano di strutture di stoccaggio e • Shop Floor Control, Planning and Deployment
integration
richiedono attività di movimentazione,
• Plan For Every Part (PFEP) implementation
utilizzando immobili, attrezzature e forza • KPIs and scorecard design
lavoro. • Project and change management
• Matter experts support
Al pari di uno stabilimento di produzione,
anche una struttura di magazzino (non Materials Handling
importa se asservita a processi produttivi o
• Time & Methods (MTM Logistics)
destinata alla distribuzione verso il Mercato) • Ergonomic Assessment worksheet (EAWS)
va adeguatamente progettata nelle sue • Workforce rightsizing
componenti di lay-out, flussi fisici ed • Project and change management
informativi, processi e cicli di • Matter experts support
movimentazione.
Ottimizzazione delle scorte
Ed analogamente a quanto accade per la
• Upstream optimization process design
manodopera diretta di produzione, ogni
• Decoupling Points design and optimization
target di efficienza nel Material Handling • Downstream optimization process design
non può prescindere da un’accurata • Inventory allocation optimization
valutazione dei correlati rischi ergonomici. • KPIs and scorecard design
• Trade-off criteria design and implementation
• Project and change management
• Matter experts support
19PROGETTI FOCALIZZATI
Conoscere il proprio Cliente
In un contesto economico caratterizzato
da un rapido e significativo cambiamento,
guidato principalmente dall’innovazione
digitale, i modelli di business consolidati
sono stati via via sgretolati ed i
comportamenti e le aspettative dei Clienti
sono in costante evoluzione.
Per rimanere competitive, pertanto, per le
aziende diventa essenziale passare da una
visione esclusivamente transazionale del
cliente ad una più olistica, basata su
relazioni personalizzate, ed utilizzare un
approccio organico alle azioni di
marketing, branding, sales e I nostri servizi
pricing:
• considerare le interazioni legate alle Sales Effectiveness
attività di customer service come • Sales Organization, Management & Operating Model
strategiche, in quanto consentono di (Organizational Design, Deployment Model, VCT)
rafforzare la propria relazione con il • Sales & Distribution Processes and Systems
cliente, approfondirne i bisogni, • Execution Excellence & Continuous Improvement
raccogliere i feedback sui propri (Sales Productivity, Workforce Management)
prodotti e sulla delivery, aumentare • Risks Identification and Management
la customer retention;
• trasformare tutti gli aspetti delle
Progressive Service Operations
Operations per evolvere verso un
modello ‘customer-centric’, favorendo • Customer Experience & Service Strategy (Customer
l’abbattimento di silos aziendali e Facing)
ottimizzando le consegne cross- • Middle & Back Office Operations (Business Facing)
channel; • Service Processes and Systems
• ottimizzare il trade spending, • Service Delivery Excellence (through different
garantendo il tracking completo del channels)
• Risks Identification and Management
processo, favorendo la piena
integrazione con la parte di SPOP
(Sales, Promotions and Operations Trade Spending Optimization (TSO)
Planning), migliorando la fase di • TSO Diagnostic (identification of gaps, in terms of
analisi post-evento e la profittabilità processes and capabilities, that have to be addressed)
delle iniziative (requisito rilevante per • Design To Be Strategic Processes (Planning,
le aziende che producono Consumer Execution, Payment and Analysis)
Goods). • Integration with SPOP
• TSO Systems
• Risks Identification and Management
20PROGETTI FOCALIZZATI
Impianti ed organizzazione
L’ottimizzazione del processo di
trasformazione nasce dalla corretta
progettazione del sito produttivo destinato
ad ospitarlo: la gestione efficace del flusso
fisico dei materiali è possibile solo in
presenza di un coerente layout di fabbrica,
disegnato in modo da portare
sistematicamente a una diminuzione dei
tempi di attraversamento per il
perseguimento della filosofia del “Just in
Time”.
L’approccio integrato alla progettazione dei
flussi operativi consente il raggiungimento
di obiettivi impensabili in fase di esercizio I nostri servizi
(logica del “First Time Right”). La
riprogettazione di processi produttivi Disegno degli impianti
esistenti permette di ridurre i costi operativi
• Block lay-out design
in modo sostenibile solo a fronte di un
• Production areas rightsizing
approccio scientifico all’organizzazione del • Ancillary areas rightsizing (*)
lavoro a supporto di tecniche e concetti di • Equipment lay-out optimization
lean production. • Alternative scenarios generation and evaluation
• Trade-off and evaluation criteria design
Di fronte a cambiamenti significativi nel • What-if and resilience analysis
contesto di business, il mancato • Programme and Project Management
adeguamento delle strutture organizzative, • Matter experts support
la non trasparenza dei meccanismi operativi (*) Inter-operational buffers, tools, …
di governo e controllo ed il limitato
coinvolgimento attivo di tutte le risorse
umane in azienda può fare la differenza tra (Ri)disegno organizzativo
il successo ed il fallimento di un’iniziativa. • Value leakages definition
• Target Organization redesign –Manufacturing
E’ di vitale importanza a tutti i livelli: • Target Organization redesign –Distribution
• comprendere l’idoneità dell’attuale • Target Organization redesign –Back-office (**)
• Roles and responsibilities design (RACI)
organizzazione (struttura,
• Buy-in, communication and change management
dimensionamento e competenze) • Programme and Project Management
• definire il “punto di arrivo” in coerenza • Matter experts support
con standard world class (**) Planning, Procurement, Customer Service…
• strutturare e gestire un percorso di
cambiamento sostenibile
21PROGETTI FOCALIZZATI
Produrre e migliorare
Il livello di produttività necessario a
migliorare la competitività implica la
drastica riduzione di tutti i costi generati
dalle perdite presenti nel sistema
produttivo: non-qualità, livelli di stock,
attività di trasformazione inefficienti,
movimentazioni materiali ridondanti e
sovradimensionate, ecc..
Ciò non è possibile senza un cambio radicale
di mentalità che richiede l’implementazione
di un Sistema Produttivo orientato
all’Eccellenza (World Class Supply Chain
Productivity).
I nostri servizi
Esso:
• racchiude le best practice necessarie alla Disegno dei processi e dei flussi
sua sostenibilità nel tempo • Production System Implementation
• è una piattaforma di metodologie e • Lean Flow
strumenti di miglioramento integrati • Push vs. Pull process integration
permanentemente nella struttura • Visual Shop Floor management
organizzativa • Cost Deployment & Shop Floor Control
• Production factors utilization optimization
• guida tutte le risorse umane, dotate • KPIs and scorecard design and implementation
delle necessarie competenze tecniche e • Matter experts support and change management
sociologiche, in processi di
miglioramento continuo della Definizione degli standard ottimali
competitività
• Scientific Work Management (ERGO-MTM)
• supporta fortemente il conseguimento • Time & Methods (MTM, Stop-Watch, Sampling)
degli obiettivi strategici d’impresa nel • Ergonomic Assessment Work-Sheet (EAWS)
pieno rispetto e con il coinvolgimento di • Workplace design and organization
tutti i lavoratori • Production and Assembly line design
• Industrial Relations and Labour agreements
Tutto questo mantenendo sempre il • Buy-in, communication and change management
doveroso bilanciamento tra parametri • Matter experts support
oggettivi di produttività e la ripetibilità nel
tempo delle prestazioni senza generare Miglioramento continuo
effetti indesiderati sulla salute, operando • Six Sigma
secondo criteri internazionalmente • Focused improvement
riconosciuti e bilanciati. • Autonomous Management
• Professional Maintenance
• Progressive Quality
• Matter experts support and change management
22PROGETTI FOCALIZZATI
Gestione efficace degli Asset
La gestione di impianti, infrastrutture e
sistemi rappresenta per molte Società che
operano in settori ad elevato utilizzo di
«asset fisico», oggi più che in passato, uno
dei fattori più significativi di vantaggio
competitivo.
L’introduzione di sistemi «Asset
Management», infatti, permette di
raggiungere l’obiettivo, tanto ambito, di
bilanciamento tra costi, opportunità e rischi.
PwC ha sviluppato, grazie all’esperienza
maturata in molti progetti di gestione degli
asset, un approccio metodologico
particolarmente efficace, in grado di
supportare i nostri clienti nella I nostri servizi
progettazione ed implementazione di
sistemi, anche complessi, di Enterprise Asset Progettazione e Implementazione di sistemi
Management (PwC-EAM Approach). di “Asset Management”
Il modello EAM messo a punto da PwC • Realizzazione di sistemi basati su standard e linee
permette, in particolare, di: guida internazionali (ISO55000)
• accelerare l’implementazione di sistemi • Supporto alla definizione ed implementazione dei
basati su standard internazionali, quali processi di pianificazione e budgeting della
la ISO55000 (già PAS55), o di manutenzione e delle operations
progettare sistemi specifici in linea con le • Valutazione dei rischi operativi attraverso
reali esigenze e desiderata del cliente metodologie avanzate di misurazione quantitativa
(Probabilistic Risk Assessment)
• rafforzare l’integrazione del processo di
• Supporto alla implementazione di applicazioni
asset management con tutti i processi di software per la gestione degli asset
business
• favorire i processi decisionali della Asset - Simulation, Forecast & Management
Società e focalizzare l’interesse del
management sugli aspetti fondamentali • Simulazione e valutazione della pianificazione degli
dell’asset management: pianificazione, investimenti (scenarios risk based forecast)
• Life-Cycle Cost Simulation
budgeting & forecast; massimizzazione
• Asset Performance Measurement & Monitoring
degli investimenti; incremento delle
performance di esercizio e
riduzione/ottimizzazione dei costi delle Crisis & Emergency Management
Operations & Manutenzione
• diffondere all’interno dell’azienda la • Definizione dei piani per la gestione della continuità
cultura di «Risk-based Asset operativa (Business Continuity Planning)
• Business Impact Analysis, Risk Assessment, Recovery
Management»: gestire il ciclo di vita
Action Plans
degli asset attraverso una valutazione • Training & Testing
«attiva» dei rischi operativi.
23PROGETTI FOCALIZZATI
Sviluppo del capitale umano
Per quanto ben progettato e realizzato,
nessun processo o Sistema di gestione delle
Operations potrà funzionare correttamente
in assenza di Persone adeguatamente
coinvolte, preparate e consapevoli del
proprio ruolo all’interno delle
Organizzazioni (interne ed esterne)
coinvolte.
Spesso, la vera differenza tra il successo ed
il fallimento di un’iniziativa risiede in
fattori quali:
• modelli organizzativi
• leadership e allineamento obiettivi
I nostri servizi
• ruoli ed attribuzioni
• attitudine mentale e comportamenti Corsi “in house”
• competenze e conoscenze specifiche
• Knowing and Leveraging Operations
• dinamiche di gruppo e di • Procurement Excellence
comunicazione • Industrial Excellence
• Customized training programs
La gestione del cambiamento deve essere
sistematica e posta al centro di ogni Certificazioni (Fondazione ERGO-MTM Italia)
progetto su qualsiasi area che coinvolga il • Work measurement (MTM-1; MTM-2; UAS; MEK)
Capitale Umano. • Ergonomics (EAWS; ISO 11228; ISO 11226)
• Logistics process measurement (MTM-Logistics)
Supportiamo il processo di change • Office work measurement (MTM-Office)
management con un’offerta di servizi
formativi che spaziano dai corsi tematici, Workshop “attivi”
alle certificazioni, ai giochi di ruolo ed ai • Demand and Distribution Planning
workshop costruiti su casi concerti del • Master & Materials Planning
Cliente, coprendo ogni esigenza nell’Area • Procurement
delle Operations con interventi mirati e • Direct / Indirect labor analysis and ergonomics
concreti. • Scientific Management of work and ergonomics
La formazione per noi non è solo un Giochi di ruolo
“momento d’aula” isolato dal contesto • The Leagile Game (Classic Edition)
quotidiano; è un processo che trova • The Leagile Game (S&OP Edition)
immediata applicazione nella realtà • The Chocolate Game
quotidiana ed è un potente catalizzatore per • The Kanban game
la gestione del cambiamento. • The Catapult game (Process control)
• The Catapult game with LEGO ™
• The Airplane Assembly Line Design game
24PROGRAMMI INTEGRATI
Migliorare il Modello Operativo
Massimizzare il presidio dei mercati di
riferimento, valorizzando le opportunità
di integrazione della value chain Il nostro approccio all’
complessiva con un utilizzo efficiente ed
efficace delle risorse e degli asset
Operations Improvement
industriali a disposizione, e garantendo
un adeguato livello di servizio al Cliente,
FASE 1 - OPERATIONS
Comprensione Operations
è l’obiettivo target di tutte le aziende che della Customer Maturity
vogliono migliorare le proprie
ASSESSMENT
Value Proposition Assessment
performance e soddisfare costantemente (CVP) (OMA)
la customer value proposition.
Tale obiettivo è raggiungibile attraverso
la definizione e/o ottimizzazione e l’ Comprensione e prioritizzazione
implementazione del Target Operating delle aree di miglioramento
Model (TOM) aziendale, attraverso un
programma integrato di business
trasformation che considera in
maniera olistica i diversi aspetti che Quick Wins
concorrono alla definizione del TOM (es.
ROADMAP TO VALUE
mercato, processi, organizzazione e
Identificazione delle azioni
persone, sistemi e tecnologie)
necessarie e stima costi/benefici
FASE 2 –
Un programma integrato è tipicamente
caratterizzato da: Definizione della Roadmap to Value
• Una fase iniziale di diagnostica e di (RTV)
individuazione dei potenziali
miglioramenti conseguibili. In
particolare, l’analisi è rivolta verso: Definizione Piano di implementazione
• la customer value proposition «Fill the Gaps» di dettaglio
• l’operations maturity
Go/no Go «Fill
al fine di individuare le aree di
the Gaps» plan
miglioramento prioritarie nelle
IMPLEMENTAZIONE
Operations rilevanti per la customer
value proposition
Implementazione del progetto pilota
FASE 3 -
• La definizione di una Roadmap di
implementazione e di un primo
“progetto pilota”
• L’implementazione del “progetto Affinamento ed estensione della
pilota” soluzione
• L’affinamento e l’estensione della
soluzione
25Leadership di pensiero
Siamo leader nelle metodologie e nel
pensiero sulla gestione delle Operations. Accelerating the real-time
analytic supply chain:
Armonizziamo il pensiero di affermati PwC’s Supply Chain
accademici ed innovatori che eccellono Opportunity and Optimization
nelle molteplici discipline coinvolte nella Platform (SCOOP)
gestione delle Organizzazioni di business
complesse e globalizzate: su ciò si fonda
il prestigio riconosciuto alla preparazione
professionale e culturale dei nostri
consulenti.
La nostra organizzazione è composta da Smart Manufacturing
una squadra di professionisti che Analytics Platform - SMAP
abbinano all’ esperienza diretta «sul
campo» competenze certificate nelle
Operations dalle più autorevoli società
del settore (APICS, Fondazione ERGO –
MTM, PMI).
Ciò costituisce il nostro capitale
intellettuale: in parte proprietario, ma vi
è anche molto che siamo lieti di
condividere con chi fa impresa attraverso
una serie di pubblicazioni, convegni ed Predictive A recipe for food- Industry 4.0:
eventi di aggiornamento sulle best Maintenance 4.0: trust: PwC’s Food Building the
practice. predict the Supply and digital enterprise
unpredictable Integrity Services
Abbiamo fatto nostra la filosofia della
collaborazione e della condivisione di
pensiero coi nostri Clienti, con la stampa
specializzata e col mondo accademico
internazionale.
Durante gli eventi che organizziamo
periodicamente, esperti di fama
mondiale illustrano le loro idee e le loro
esperienze.
How digitization Organize your Procurement 4.0:
makes the supply future with robotic Are you ready for
Il nostro punto di forza è quello di chain more process the digital
tradurre conoscenze ed idee in servizi efficient, agile and automation revolution?
professionali che apportano un valore customer focused
duraturo ai nostri Clienti.
26PwC in Italia
23 Città Il network PwC in Italia è costituito da circa 4.400
professionisti distribuiti in 23 città.
(Sedi e/o uffici)
Offriamo ai nostri Clienti una molteplicità di
oltre 4.900 persone* servizi: dalla revisione di bilancio e organizzazione
di cui 171 partner contabile, alla consulenza direzionale, alla
consulenza fiscale e legale.
4 Aree
Nord Ovest Nord Est
Milano Brescia
Torino Verona
Genova Trento
Varese Udine
Trieste
Treviso
Padova
Vicenza
Centrale API
Parma Roma
Bologna Napoli
Firenze Bari
Ancona Palermo
Pescara
Catania
Cagliari
* dato aggiornato a luglio 2017
Una importante esperienza maturata sul campo, una elevata seniority dei nostri professional ed il
significativo supporto del nostro network internazionale ci consentono di risolvere per i nostri
Clienti problemi complessi attraverso soluzioni multidisciplinari e senza frontiere.
I nostri contatti
Gabriele Caragnano Ivan Lavatelli
Partner | Operations Associate Partner | Operations
M: +39 348 2298 333 M: +39 348 2298 332
E: gabriele.caragnano@pwc.com E: ivan.lavatelli@pwc.com
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