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DIGITALIZZARE I PROCESSI AZIENDALI. STATO DELL’ARTE E INNOVAZIONE DELLE SOLUZIONI GESTIONALI A cura di Paolo Pasini Angela Perego
SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali Paolo Pasini e Angela Perego Digitalizzare i processi aziendali. Stato dell’arte e innovazione delle soluzioni gestionali Negli ultimi anni il dibattito manageriale internazionale e italiano si è concentrato molto sul tema della Digital Transformation (DT), descrivendone dapprima i fenomeni emergenti (ad esempio nuovi modelli di business, nuove forme di engagement digitale dei clienti, nuove modalità di analisi dei dati interni ed esterni alle aziende), e poi le modalità e le precondizioni per l’avvio della digitalizzazione e per il conseguimento di reali risultati in termini di performance aziendali. Ciò nonostante l’espressione “Digital Transformation” non ha tuttora un significato univoco, come pure Digital Enterprise: si tratta di termini “umbrella” che contengono un’ampia varietà di tecnologie digitali rilevanti per il funzionamento delle imprese e dei mercati e che comportano ampi campi di applicazione (use case), diverse competenze per poter essere realmente sfruttate (dalla conoscenza dei sistemi normativi a quella delle nuove tecnologie) e ampi impatti organizzativi ed economici (dalla revisione di molti processi operativi interni e di relazione con il mercato dei clienti e dei fornitori ai nuovi prodotti e servizi digitali producibili e vendibili su nuovi canali online e offline, dalla nuova capacità di analisi dei dati digitali ai nuovi modelli di business che si possono ideare potenzialmente in ogni settore economico). Molte ricerche internazionali hanno però valutato che esiste una relazione (non causale) tra il grado di maturità digitale dell’impresa e le sue performance aziendali (ad esempio tasso di crescita del fatturato, redditività operativa, quota di mercato). In questo contesto l’Italia presenta un livello di eLeadership (consapevolezza e competenza digitale) e di investimento in tecnologie digitali che è mediamente molto più basso rispetto ad altri paesi europei di riferimento (fonti WEF, OCSE, Eurostat). Ora tutta l’attenzione più recente si è fortemente concentrata sulle aree digitali più rilevanti perché più nuove (ad esempio 3D printing, Big data e social analytics, learning machine, smart device e robotica), oppure perché più cariche di impatto mediatico essendo fortemente connesse all’utilizzo consumer delle stesse (ad esempio mobile device e mobile app, social network e social media in genere o eCommerce) o ancora perché alla base di tutto ciò che sta avvenendo sul fronte dei processi di relazione digitale con il mercato e con i clienti (ad esempio il Web Marketing, il social CRM, la gestione integrata del cliente omnicanale, la customer experience e il customer journey). Fenomeni altrettanto innovativi ma forse meno appariscenti come la nuova Fabbrica digitale, la gestione integrata digitale della Supply Chain, dei fornitori o del personale aziendale stanno riemergendo nei tempi più recenti come ampi insiemi di processi aziendali oggetto di una Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 2
SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali
nuova fase di digitalizzazione. Ancora meno attenzione è stata dedicata (a parte il filone dei
“Post Modern ERP”), all’innovazione in corso e all’innovazione potenzialmente ancora
rilevante, dei sistemi amministrativo-gestionali integrati d’azienda, fondamenta e condizione
indispensabile per potere avviare e sfruttare appieno la Digital Transformation.
In questo contesto SDA Bocconi con il supporto di TeamSystem ha lanciato un progetto di
ricerca finalizzato ad analizzare l’orientamento all’innovazione digitale delle piccole e medie
imprese italiane (PMI) in relazione alla scelta di soluzioni applicative pacchettizzate. Tali
soluzioni devono oggi evolversi per poter essere idonee a supportare i processi di
cambiamento e i vari percorsi di digitalizzazione delle PMI italiane.
La ricerca si è posta quindi i seguenti obiettivi:
• Rilevare lo stato dell’arte dell’allineamento fra processi aziendali e strategie
applicative.
• Individuare le principali tendenze di innovazione dei processi aziendali nella
prospettiva della trasformazione digitale (Mobile, Cloud, eCommerce, Analytics).
La prima parte della ricerca si è focalizzata sull’indagine dei livelli di copertura attuali dei
processi e delle strategie future, ponendo particolare attenzione ai modelli di sourcing adottati
dalle aziende partecipanti alla ricerca (modelli Make, Buy e Best of Breed). La seconda parte
della ricerca, invece, ha cercato di individuare quali sono le principali tendenze di innovazione
dei processi aziendali, cercando di far emergere i benefici ottenuti/ottenibili e criticità.
Campione della ricerca
Il campione della ricerca è stato costruito in modo da coinvolgere piccole e medie aziende
italiane con caratteristiche tra loro molto diverse e quindi per quanto possibile rappresentative
del comparto delle PMI.
Alla ricerca hanno partecipato 303 imprese distribuite in tutti i settori di attività.
Da un punto dimensionale, invece, le aziende del campione appartengono principalmente
(90%) al segmento delle piccole e medie imprese 1, coerentemente con gli obiettivi della
Responsabile
Acquisti, Titolare e
Produzione, Altro; 10% Amministratore
Responsabile Logistica, 3% Delegato /
Marketing, Direttore
Commerciale, 3% Generale; 28%
Responsabile dei
Sistemi Responsabile
Informativi; 13% Amministrazione,
1
Piccole Imprese Fino a 50 addetti
Finanza, Controllo;
Medie Imprese da 51 a 250 addetti
43%
Grandi Imprese oltre 251 addetti
Figura 1 - I rispondenti alla ricerca (Base dei rispondenti = 303)
Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 3SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali
ricerca: infatti il 76% delle imprese ha meno di 50 dipendenti, il 14% tra 51 e 250 dipendenti.
I rispondenti al questionario sono principalmente Business Manager (87% dei partecipanti)
quindi “non specialisti ICT o digitali”, e solo parzialmente figure specialistiche appartenenti alla
Funzione Sistemi Informativi (13% dei partecipanti). In particolare il 28% dei rispondenti sono
imprenditori, amministratori delegati e direttori generali e il 59% sono invece CXO, con una
maggioranza di Chief Financial Officer.
Il campione di aziende rispondenti alla ricerca identifica in modo netto come proprio principale
e più importante vantaggio competitivo la qualità del prodotto (59%).
A seguire, fortemente distaccati, si trovano la Qualità dei servizi accessori, le Relazioni con i
clienti (soddisfazione, fedeltà, customer experience) e la qualità del personale aziendale. I
primi tre fattori sono quindi Output dell’attività caratteristica aziendale e dipendono molto dal
“come” vengono svolti i processi interni ed esterni dell’impresa, e quindi sono fortemente
impattati dai sistemi gestionali adottati.
I fattori di velocità di risposta al mercato, di design dei prodotti e di capacità di
internazionalizzarsi, risultano sorprendentemente di minor importanza. Anche la gestione
integrata del canale fisico e digitale e l’integrazione dei processi core non rappresentano, al
momento, una leva competitiva. Molto probabilmente i livelli di integrazione raggiunti non
sono ancora così elevati da rappresentare un elemento di reale efficienza.
Queste evidenze sono solo in parte giustificate dal fatto che il 71% delle imprese del campione
sono imprese domestiche: il grado di consapevolezza dell’importanza di questi ultimi fattori e
la cultura manageriale media restano due condizioni di readiness alla digitalizzazione molto
critiche.
È rilevante inoltre evidenziare come il 57% delle imprese globali siano piccole imprese che
all’estero hanno principalmente presidi commerciali e di distribuzione o uffici acquisti.
Qualità dei prodotti 59%
Qualità dei servizi accessori 32%
Relazioni con i clienti (soddisfazione, fedeltà, customer experience) 27%
Qualità delle persone 25%
Costo dei prodotti 21%
Capacità di innovazione 17%
Notorietà del marchio 16%
Velocità di risposta al mercato 16%
Design dei prodotti 9%
Capacità di integrare bene i processi core aziendali (efficienza aziendale) 8%
Capacità di diversificarsi sull'internazionale 4%
Gestione di più canali fisici e digitali in modo integrato 1%
Nota: domanda a cui era possibile dare più di una risposta
Tabella 1 – Elementi differenzianti (vantaggio competitivo) delle imprese del campione (Base dei rispondenti = 303)
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La produzione e la ricerca sviluppo è svolta, infatti, all’estero quasi esclusivamente dalle medio
grandi imprese. Inoltre il 26% del campione dichiara di voler investire nella propria presenza
all’estero, per la maggioranza di essi (68%) ciò significa rafforzare la presenza internazionale,
per il 32% vuol dire, invece, avviare il processo di internazionalizzazione dell’impresa.
ICT: decisori e propensione agli investimenti
Nella maggioranza delle aziende del campione esiste un presidio manageriale dei Sistemi
Informativi interno all’azienda che permette di cogliere appieno le opportunità offerte dalle
tecnologie, di porsi come interlocutore tra i fornitori esterni (software integrator e/o software
vendor) e i referenti di business e guidare la trasformazione digitale dell’azienda.
Solo nel 21% delle imprese oggetto di indagine non esiste una unità o figura formalmente
dedicata all’ICT o alla digitalizzazione. Coerentemente con la dimensione aziendale del
campione, la maggioranza delle imprese del campione (58%) dispone di funzioni sistemi
informativi con non più di 5 addetti, il 21% oltre le 5 persone specialistiche (si veda Allegato 2 –
Tabella 4). Questi valori sono descrittivi anche del forte modello di IT sourcing sul mercato
delle PMI italiane, ma la digitalizzazione richiede un presidio manageriale interno, ancorché
“snello”, che garantisca governance e risultati della digitalizzazione. Ciò nonostante questa
evidenza contrasta un luogo comune abbastanza diffuso che vede nelle piccole imprese una
sensibilità verso le tecnologie e i sistemi informativi in generale molto bassa delegando di fatto
l’ICT al responsabile amministrazione e controllo che le gestisce più come commodity che
come elemento strategico o di innovazione aziendale.
Le decisioni riguardanti i sistemi informativi sono prese in prima battuta dall’imprenditore e/o
dall’amministratore delegato/direttore generale. Il Responsabile Sistemi Informativi ha
comunque un ruolo rilevante nel processo decisionale legato ai sistemi informativi. Infatti,
100
Livello di influenza
80
60
40
20
0
Direttore Tecnico
Titolare
Direttore Generale o
Commerciale (CSO)
Direttore Finanziario
Direttore Operativo
Direttore Personale -
Responsabile ICT (CIO)
Direttore Marketing
Amministratore
Organizzazione
Direttore
Delegato
(CTO)
(CMO)
(CHRO)
(COO)
(CFO)
Nota: Il livello di influenza è stato calcolato come media pesata dei livelli di influenza indagati (si veda Allegato 2)
Figura 2 – Livello di influenza dei decisori in materia di Sistemi Informativi (Base dei rispondenti = 303)
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quando l’imprenditore e l’amministratore delegato delegano, oltre la gestione, anche la
responsabilità decisionale, nella maggioranza delle aziende indagate il CIO diventa il decisore
principale. Il Direttore Finanziario mantiene un ruolo decisamente rilevante ma è
principalmente un influenzatore.
Gli investimenti delle imprese appartenenti al campione nei prossimi tre anni saranno nel 30%
dei casi molto bassi, nel 29% modesti, nel 33% medi e alti solo nel 9% delle aziende (si veda
Allegato 2 – Tabella 6). L’intenzionalità espressa a digitalizzare l’azienda tramite investimenti IT
nel prossimo triennio è molto più elevato nelle grandi e medie imprese. Infatti, se si focalizza
l’analisi sulle piccole imprese, si nota come la percentuale di aziende disposte a fare forti
investimenti in tecnologia cali sensibilmente, mantenendo una sostanziale equa distribuzione
tra investimenti molto bassi, modesti e medi. Sicuramente livelli di investimenti molto bassi
sono indicativi di una scarsa propensione alla digitalizzazione dei processi aziendali e di un
approccio ai sistemi informativi di breve periodo che si concentra quindi sulle problematiche
legate alla gestione e dedica quasi la totalità delle risorse ad attività di manutenzione
ordinaria. Molto difficile, infatti, per non dire impossibile, in questi contesti è fare innovazione
IT continua o incrementale o addirittura radicale. Le piccole imprese che dichiarano un’elevata
intenzione a investire sono prevalentemente imprese domestiche con un sensibile maggiore
orientamento ad investire nei sistemi gestionali attuali tramite manutenzioni evolutive
straordinarie.
Se l’attenzione si sposta sui fattori che sono considerati essere miglior garanzia di successo
nella conduzione di progetti di innovazione IT e quindi di buoni ritorni dell’investimento fatto,
si nota come prioritari siano tre fattori esogeni all’impresa quali:
• La qualità del prodotto software.
• L’affidabilità del fornitore.
• La qualità del team di consulenza/implementazione esterno.
Indubbiamente questi fattori sono importanti per ogni realtà aziendale, sia essa piccola o
grande, ma sono prevalentemente utilizzati come criteri di scelta sul mercato della soluzione
software e del fornitore più idoneo in termini di competenze e coerenza con l’azienda
committente. Forse la loro elevata importanza è spiegabile quando ai fornitori esterni è
richiesto di fare da “pivot” del processo di innovazione e digitalizzazione aziendale. Nelle realtà
piccole, sempre più infatti si cerca di costruire un rapporto di fiducia duraturo con i fornitori a
cui si delega esplicitamente o implicitamente molto spesso il ruolo di project manager con
l’onere di rispettare obiettivi, requisiti, tempi e costi definiti.
Aspetti come il commitment del management sul progetto, la capacità di fare realistiche stime
di costi e benefici dell’investimento, la qualità del supporto IT interno all’azienda e la certezza
dell’investimento previsto, assumono quindi posizioni di secondo piano.
Il fanalino di coda è rappresentato dal presidio del Change Management durante e dopo il
progetto. Esso è ritenuto un elemento di forte impatto sul successo dei progetti solo dal 34%
delle aziende del campione (si veda Allegato 2 – Tabella 7), il 23% delle imprese gli attribuisce
addirittura un basso impatto, di queste l’87% sono piccole imprese .
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100
Indice di Rilevanza
80
60
40
20
0
consulenza/implement
Qualità del supporto IT
Affidabilità del
Change management
Qualità del prodotto
Commitment del
dell’investimento
management sul
realistiche analisi
aziendale durante e
Capacità di fare
Qualità del team di
interno all’azienda
costi/benefici
dopo il progetto
fornitore
progetto
azione esterno
Certezza
previsto
software
Nota 1: Il livello di rilevanza è stato calcolato come media pesata dei livelli di rilevanza indagati (si veda Allegato 2)
Nota 2: domanda a cui era possibile dare più di una risposta
Figura 3 – Fattori considerati garanti del successo di un progetto informatico (Base dei rispondenti =303)
Questo a indicare forse il fatto che nelle piccole imprese il lancio di progetti informatici,
soprattutto se di grande impatto sull’operatività aziendale, passa attraverso momenti formali
o informali di condivisione interna e/o avviene con una sponsorship così forte da parte della
proprietà che riducono le problematiche legate alla resistenza al cambiamento e alla
formazione legata all’adozione di nuovi applicativi o soluzioni informatiche.
Processi aziendali e portafoglio applicativo
Il grado di copertura dei processi aziendali nel campione analizzato appare molto variegato. I
processi che presentano i maggiori livelli di copertura sono i seguenti:
• Amministrazione (Contabilità Clienti, Contabilità Fornitori, Contabilità generale,
Gestione Cespiti).
• Vendite (preventivazione, order entry, fatturazione, spedizione prodotto, etc.)
• Acquisti (gestione ordini, selezione dei fornitori, ricevimento merci, gestione terzisti)
• Logistica, magazzini e trasporti.
• Consolidamento (Gestionale, civilistico, fiscale).
• Controllo di gestione (Contabilità analitica, Budget & Forecast, Gestione investimenti).
• Tesoreria.
• Pianificazione della produzione.
Il processo di Amministrazione, in particolare, emerge essere il più strutturato e supportato da
sistemi gestionali che forniscono un ampio spettro di funzionalità. L’82,5% delle imprese infatti
dichiara coperture superiori al 70% (si veda Allegato 2 – Tabella 8).
La limitata copertura di processi come la ricerca e sviluppo o la gestione delle risorse umane
non è certo una novità. Sicuramente meno prevedibile e scontato è il livello manifestato
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relativamente ai processi di marketing che generalmente sono quelli a cui si presta molta
attenzione anche grazie alla pressione positiva all’IT che esercitano le persone in essi coinvolti,
che molto spesso sono portatori di innovazione e naturalmente predisposti al cambiamento.
Questo posizionamento “anomalo”, con buona probabilità si spiega con una concezione
tradizionale del fare marketing nelle PMI italiane, spesso manifatturiere B2B, che si concretizza
in un marketing molto operativo, spesso svolto non in modo automatico o digitale, e in cui
molte attività sono esternalizzate ad agenzie specializzate.
L’analisi delle soluzioni software impiegate mostra come ci sia una correlazione tra il grado di
copertura raggiunto e lo strumento impiegato. A una prima analisi dei processi menzionati
precedentemente come maggiormente coperti da un punto di vista funzionale, si riscontrano
elevate percentuali di utilizzo sia di package di mercato specializzati sullo specifico processo
(verticale), sia di package modulare di tipo ERP più o meno esteso, sia ancora di strumenti di
Office Automation, tipicamente il foglio elettronico, cioè non una soluzione applicativa di
mercato, ma un tool software general purpose.
Amministrazione
Vendite
Acquisti
Logistica, magazzini e trasporti
Consolidamento
Controllo di gestione
Tesoreria
Pianificazione della produzione
Sviluppo commerciale e gestione rete di vendita
Assistenza clienti
Ricerca, Sviluppo e Design Prodotto
Schedulazione e avanzamento della produzione
Pianificazione aziendale
Payroll
Qualità
Gestione delle Risorse Umane
Marketing
0 20 40 60 80 100
Livello di copertura
Nota: Il livello di copertura è stato calcolato come media pesata dei livelli di copertura indagati (si veda Allegato 2)
Figura 4 - Livelli di copertura dei diversi processi aziendali (Base dei rispondenti = 303)
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Un approfondimento dell’indagine evidenzia come le imprese con livelli di copertura funzionali
elevati dichiarino di utilizzare o soluzioni specializzate di mercato (verticali) o soluzioni
modulari estese (ERP). Queste alternative a disposizione delle imprese presentano
caratteristiche molto diverse tra loro: la prima pone nella sofisticazione funzionale il suo punto
di forza, la seconda vede nell’integrazione “nativa” dei processi e dei dati l’elemento vincente.
Molto diffuse quindi sono le soluzioni di Office Automation general purpose che però trovano
la loro principale adozione nei processi con bassa copertura e quindi in quei processi troppo
complessi o poco strutturabili o ancora non considerati prioritari nell’agenda di digitalizzazione
delle imprese, e che quindi sono lasciati in gestione autonoma alle persone in essi coinvolti.
In generale l’adozione di applicazioni custom (sviluppate internamente o tramite una software
house esterna) per supportare i processi aziendali, presenta percentuali marginali.
L’intenzionalità a investire specificamente in IT nella gestione dei processi aziendali nei
prossimi 3 anni si manifesta per il 20% delle imprese in investimenti di manutenzione evolutiva
per migliorare le applicazioni esistenti (in prima battuta nel controllo di gestione e a seguire
nell’amministrazione), per il 6% in progetti di sostituzione dei sistemi attualmente in uso con
package software di mercato e infine per il 10% in nuove applicazioni custom (per sostituire
quelle esistenti o per coprire nuovi processi oggi non coperti, sviluppo commerciale e
programmazione della produzione in primis) (si veda Allegato 2 – Tabella 9).
modulare estesa
specializzata
Strumenti di
Soluzione di
Automation
rispondenti
Soluzione
Soluzione
mercato
Base dei
custom
Office
ERP
Amministrazione 13% 43% 39% 6% 287
Acquisti 13% 29% 23% 35% 255
Vendite 19% 29% 23% 29% 251
Consolidamento 10% 26% 21% 43% 256
Controllo di gestione 16% 27% 19% 38% 264
Logistica, magazzini e trasporti 18% 27% 23% 33% 256
Tesoreria 7% 29% 16% 47% 258
Pianificazione della produzione 15% 19% 15% 50% 246
Ricerca, Sviluppo e Design Prodotto 11% 20% 13% 55% 246
Schedulazione e avanzamento della produzione 13% 19% 13% 54% 247
Sviluppo commerciale e gestione struttura di vendita 12% 17% 12% 60% 243
Pianificazione aziendale 12% 20% 10% 58% 261
Qualità 13% 15% 10% 63% 246
Assistenza clienti 14% 17% 11% 58% 241
Gestione delle Risorse Umane 6% 16% 8% 70% 247
Payroll 7% 23% 6% 64% 251
Marketing 13% 13% 8% 66% 240
Tabella 2 – Tipologia di soluzioni software utilizzate per singolo processo aziendale
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Il resto delle imprese del campione dichiara di voler fare pura manutenzione ordinaria delle
applicazioni software che supportano o automatizzano i vari processi aziendali indagati.
Infine il 10% in media di imprese dichiara di voler investire nel prossimo futuro.
Driver di Innovazione Digitale
La seconda parte della ricerca, come precedentemente descritto, ha cercato di individuare
quali sono le principali tendenze di innovazione dei processi aziendali, cercando di far
emergere i benefici ottenuti/ottenibili e criticità. In particolare sono stati indagati 5 specifici
driver:
• Le applicazioni su mobile (Smartphone, Tablet, etc.) per favorire la mobilità di chi
opera nell’ambito dei processi aziendali.
• L’importanza dei processi di commercio elettronico.
• L’analisi dei dati con il supporto di strumenti di business intelligence per meglio
comprendere le performance e i trend dell’azienda e favorire decisioni rapide e
supportate da dati.
• Piena disponibilità dei sistemi gestionali su web.
• Il cloud computing come alternativa per la fruizione delle applicazioni gestionali.
Mobile
La tecnologia mobile oggi è in uso principalmente per accedere alle applicazioni aziendali di
collaborazione e comunicazione (inclusa la posta elettronica) (29% del campione) e per
supportare le attività della forza vendite (16% del campione).
Mediamente il 14% delle imprese del campione però intende investire in tecnologia mobile nei
prossimi tre anni. Le aree evidenziate come prioritarie dal campione di aziende indagato sono:
• Marketing e comunicazione (20%).
• Gestione Documentale (18%).
• Supporto alle forze di vendita (gestione dati clienti, order entry, programmazione giro
visite, ecc.) (17%).
• Dashboard direzionali e di controllo di gestione (16%).
La resistenza delle imprese a investire in mobile risiede principalmente in un limitato “mobile
digital mind-set”, che si sostanzia in resistenza al cambiamento e diffidenza del top
management, e in alcuni fattori di incertezza (ad esempio costi di gestione, affidabilità e
stabilità del software, sicurezza dati). Se i fattori di incertezza del Mobile tenderanno a ridursi
significativamente in breve tempo, il “Mobile digital mind-set” potrebbe costituire il vero
ostacolo alla diffusione del mobile nelle PMI italiane.
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Non previsto
Previsto nei
prossimi 3
Già in uso
anni
Accesso alle applicazioni aziendali di collaborazione e comunicazione 29% 10% 61%
Supporto alle forze di vendita 16% 17% 67%
Marketing e comunicazione 13% 20% 67%
Assistenza clienti (on field) 11% 14% 75%
Commercio Elettronico 10% 13% 78%
Dashboard direzionali e di controllo di gestione 9% 16% 76%
Gestione Documentale 8% 18% 74%
Acquisti 5% 10% 85%
Gestione delle Risorse Umane 5% 9% 86%
Avanzamento della produzione 4% 11% 86%
Tabella 3 – Adozione e trend futuri del Mobile (Base dei rispondenti = 303)
L’ostacolo culturale e l’abitudine potrebbero essere ancora i veri nemici da combattere anche
in questa area di innovazione digitale.
Le considerazioni prima fatte non valgono per il 58% di imprese che dichiara di non avere
particolari esigenza di mobilità (si veda Allegato 2 – Tabella 10), facendo però percepire una
scarsa percezione di come le tecnologie mobile possano essere impiegate in azienda per
abilitare in prima istanza il lavoro ubiquo e supportare l’attività di quella parte di personale
aziendale che potrebbe beneficiare significativamente di una maggiore strumentazione
applicativa e di dati digitali all’esterno delle sedi fisiche dell’azienda (ad esempio non solo i
venditori, ma anche le reti di field service di varia natura, i business developer, gli uomini di
marketing) ma anche per supportare l’operatività di tipo più tradizionale e stanziale.
Commercio elettronico
Oggi mediamente il 16% delle aziende del campione ha un sito di commercio elettronico, usato
in particolare per:
• Vendita verso il mercato consumer (B2C) (16%).
• Lanciare nuove linee di prodotto sui mercati attuali (21%).
• Aprire nuovi mercati sulle linee di prodotto esistenti (19%).
• Aprirsi ai mercati internazionali (14%).
• Vendita ad altre aziende (B2B) (11%).
Il valore se a una prima analisi può sembrare piuttosto basso, in realtà mostra come il
campione delle aziende coinvolte nella ricerca sia fortemente innovativo nell’eCommerce
rispetto alla media delle piccole e medie imprese italiane che, secondo i dati pubblicati nella
Digital Agenda Scoreboard 2015, si assesta in un intorno del 5%.
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Non previsto
Previsto nei
prossimi 3
Già in uso
anni
Lanciare nuove linee di prodotto sui mercati attuali 21% 10% 70%
Aprire nuovi mercati sulle linee di prodotto esistenti 19% 12% 69%
Vendita verso il mercato consumer (B2C) 16% 15% 70%
Aprirsi ai mercati internazionali 14% 12% 74%
Vendita ad altre aziende (B2B) 11% 13% 76%
Tabella 4 - Adozione e trend futuri dell'eCommerce (Base dei rispondenti = 303)
La ricerca mostra inoltre come un ulteriore 12% di imprese abbia intenzione di investire nel
commercio elettronico nei prossimi tre anni. Significativo è il fatto che le percentuali di utilizzo
del commercio elettronico nel mercato B2C e B2B sono sempre più vicine, facendo trasparire
che le aziende ormai hanno compreso che i canali digitali portano vantaggi non solo a chi si
interfaccia direttamente con il consumatore finale ma anche a chi opera nella filiera.
Chi invece non ha investito e non intende investire in commercio elettronico (il 72% delle
imprese del campione), nel 63% dei casi non sente particolari esigenze di vendere online (si
veda Allegato 2 – Tabella 11).
L’analisi dei possibili ostacoli all’avvio di esperienze di eCommerce (alti costi di realizzazione e
mantenimento, rischio di sovrapposizione/conflitto con altri canali di vendita, complessità
tecnologica e incertezza sulle modalità di pricing e sui costi) non evidenzia fattori predominanti
rispetto ad altri.
Business Intelligence
Il 25% delle aziende del campione oggi si avvale di strumenti di Business Intelligence. In
particolare nei seguenti processi:
• Controllo di gestione (analisi dei costi/ricavi, marginalità di prodotto, di cliente, etc.).
• Amministrazione e finanza (Analisi dei crediti, analisi storica dei bilanci, analisi
finanziarie, etc.).
• Vendita (analisi delle vendite, marginalità dei canali o delle aree, analisi delle
prestazioni dei venditori, etc.).
L’utilizzo principale è nell’analisi dei dati correnti e nel controllo dei risultati e delle
performance di esercizio (19%); decisamente inferiore è l’impiego a supporto della
pianificazione aziendale e quindi in ottica di previsione (6%) (si veda Allegato 2 – Tabella 12).
Il 13% delle imprese che attualmente non usa queste tecnologie dichiara di volerle adottare in
un prossimo futuro. Tale percentuale sale fino al 17% nel caso dei processi di marketing. Scarsa
è invece la propensione a introdurre questo tipo di sistemi nell’area delle risorse umane.
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Non previsto
Previsto nei
prossimi 3
Già in uso
anni
Controllo di gestione 33% 13% 54%
Amministrazione e finanza 32% 12% 56%
Vendita 28% 11% 61%
Acquisti 22% 12% 66%
Marketing 18% 17% 65%
Gestione delle Risorse Umane 16% 12% 72%
Tabella 5 - Adozione e trend futuri della Business Intelligence (Base dei rispondenti = 303)
Disponibilità via web
In media il 48% delle imprese del campione ritiene molto o mediamente importante disporre
della versione web delle applicazioni gestionali. In particolare del:
• L’intera soluzione ERP estesa.
• Sistema di Gestione Documentale.
• Dashboard direzionali e di controllo di gestione.
• Sistema di Customer Relationship Management (CRM).
La disponibilità via web dell’intera soluzione ERP estesa è, infatti, un elemento importante per
il 65% delle imprese del campione. L’accesso via web del sistema di gestione documentale è,
invece, importante per il 60% delle imprese. L’interesse verso la disponibilità via web si riduce
sensibilmente, assestandosi in un intorno del 40%, se si considera la piattaforma di Commercio
Elettronico, i sistemi di SCM e i sistemi di gestione delle risorse umane e dei cedolini.
Mediamente
Importante
importante
importante
Molto
Non
CRM 28% 23% 49%
Sistema di Gestione Documentale 28% 32% 40%
L’intera soluzione ERP estesa 26% 39% 35%
Dashboard direzionali e di controllo di gestione 24% 30% 46%
Piattaforma di Commercio Elettronico 21% 18% 61%
SCM 14% 26% 59%
Gestione delle Risorse Umane e Cedolini 13% 28% 58%
Tabella 6 - Importanza della disponibilità via web delle applicazioni aziendali (Base dei rispondenti = 303)
Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 13SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali
Possibilità di accedere ai sistemi anche da PC utilizzati occasionalmente senza necessità di
38%
alcuna installazione.
Facilitazione di accesso ai sistemi informativi da parte di utenti che operano fuori
32%
dall'azienda
Riduzione dei costi per l'upgrade delle soluzioni (nessun componente installato sui client) 21%
Lavoro in modalità collaborativa con fornitori e clienti 17%
Concentrazione in un unico centro di calcolo da presidiare i sistemi gestionali a cui possono
9%
accedere gli utenti di più aziende del gruppo.
Nessun vantaggio 15%
Nota: domanda a cui era possibile dare più di una risposta
Tabella 7 - Vantaggi derivanti dalla disponibilità via web delle applicazioni aziendali (Base dei rispondenti = 262)
I vantaggi ottenibili sono soprattutto in termini di possibilità di accedere alle applicazioni
aziendali anche da PC “occasionali” o da utenti che operano fuori sede.
In realtà i primi due vantaggi citati nella ricerca mettono in evidenza due precondizioni
tecnologiche alla possibilità di svolgere lavoro d’ufficio fuori sede, in primis sui processi
aziendali più strutturati, come ad es. i processi amministrativi e contabili, ma a seguire anche
su processi meno strutturati, più collaborativi e di lavoro di gruppo. Riguardo questi ultimi le
nuove tecnologie digitali di comunicazione, di collaborazione, di data/information/content
sharing stanno creando il fenomeno dello “smart working” come seconda generazione del
“distance work”, i cui possibili impatti anche di carattere sociale sono sotto osservazione da
parte sia delle imprese, sia delle istituzioni di governo: la sfida risiede nel riuscire a far leva sui
possibili benefici di flessibilità del lavoro e nel ridurre gli ostacoli presenti nella cultura del
lavoro, nella fiducia nelle relazioni di lavoro, nel controllo sociale (non gerarchico) possibile
anche nei casi di lavoro “lontano dagli occhi, lontano dal cuore”!
Cloud Computing
Il 4% utilizza oggi soluzioni di cloud computing. In particolare per:
• Le soluzioni ERP estese.
• I sistemi di gestione documentale.
• I sistemi di Customer Relationship Management (CRM).
Questi dati non si discostano sensibilmente da quelli rilevati da Eurostat nel 2014. Infatti,
secondo Eurostat il 40% delle imprese italiane utilizza il Cloud Computing ma prevalentemente
per servizi di posta elettronica non per servizi relativi alle applicazioni aziendali: solo il 13%
delle aziende utilizza soluzioni in cloud per l’area amministrazione e il 6% accede a soluzioni
CRM residenti nella nuvola.
Il 12% in media delle imprese che attualmente non utilizza soluzioni in cloud dichiara di volerle
adottare nei prossimi tre anni, soprattutto nella gestione documentale e nella Business
Intelligence (dashboard direzionali e di controllo di gestione).
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Non previsto
Previsto nei
prossimi 3
Già in uso
anni
L’intera soluzione ERP estesa 10% 15% 75%
Sistema di Gestione Documentale 7% 17% 77%
CRM 6% 13% 82%
Gestione delle Risorse Umane e Cedolini 3% 11% 86%
Dashboard direzionali e di controllo di gestione 3% 16% 82%
Piattaforma di Commercio Elettronico 2% 10% 87%
SCM 2% 10% 89%
Tabella 8 - Adozione e trend futuri del Cloud Computing (Base dei rispondenti = 303)
Riduzione dei costi di infrastruttura (hardware e storage) 18%
Miglioramento della continuità operativa 17%
Riduzione dei costi per l'upgrade delle soluzioni 12%
Riduzione dei tempi di risposta agli utenti 10%
Scalabilità dei costi nel tempo in base alle reali esigenze dell'azienda 9%
Adeguamento dei costi in funzione di parametri di reale utilizzo del sistema (pay-per-use) 7%
Copertura di entità/aree aziendali oggi scoperte 4%
Copertura tattica di entità/aree aziendali in attesa di scelte definitive 3%
Riduzione del personale IT 1%
Nota: domanda a cui era possibile dare più di una risposta
Tabella 9 - Benefici del Cloud Computing (Base dei rispondenti = 223)
Le imprese che investono nel Cloud Computing lo fanno principalmente per cercare di ridurre i
costi di infrastruttura (hardware e storage), per migliorare la continuità operativa, per ridurre i
costi per l'upgrade delle soluzioni e i tempi di risposta agli utenti.
Chi invece non ha investito e non intende investire in cloud computing (in media l’82% delle
imprese del campione) manifesta ancora diffidenza verso questo modello di fruizione delle
soluzioni applicative e ha ancora alcune perplessità relativamente alla sicurezza dei dati (si
veda Allegato 2 – Tabella 13).
Risultano ancora molto evidenti “alibi” e “spettri storici” tipici delle varie scelte negli anni
scorsi di esternalizzazione delle risorse IT (outsourcing, hosting, housing, ASP) che
testimoniano come ci sia ancora poca cultura e convinzione sul Cloud Computing.
Conclusioni
L’ICT, e oggi le nuove aree digitali rilevanti per la Digital Transformation, sono ancora percepite
come un “lusso” e non come un “must” per il cambiamento e la crescita, vere sfide anche per
aziende oggi solide finanziariamente ed economicamente e in comparti di business forse
ancora al riparo da forti turbolenze di mercato o finanziarie: chi investe in IT molto spesso fa
una “Scommessa tecnologica”, decide sull’onda dell’“entusiasmo” e dell’interesse
Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 15SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali dell’imprenditore (o del figlio) in momenti particolari della vita dell’impresa (ad esempio acquisizioni, internazionalizzazione, diversificazione di prodotto/servizio) non sulla base di seri “business case”. E chi non ha investito finora, non sembra intenzionato a farlo in modo significativo neppure nei prossimi tre anni. Eppure molti studiosi sono d’accordo sul “digital imperative” che presto o tardi interesserà tutte le aziende e per i ritardatari, il costo vero del ritardo sarà inesorabilmente nelle opportunità di revenue mancate o nelle condizioni di business non create per restare sul mercato. È chiaro che le PMI vivono di “pragmatismo”. Non sono terreni fertili dove sperimentare o fare laboratorio. Ricercano risultati a breve, con progetti modulari e metodologie di implementazione “rapide”. Dalla ricerca emerge come si stiano lentamente spostando dal “Make in modo custom” delle applicazioni aziendali al “Buy” di pacchetti applicativi standard di mercato, verticali o estesi, e come stiano lentamente abbandonando gli strumenti di produttività individuale impiegati nella gestione aziendale. Inoltre è sicuramente da spingere una chiara consapevolezza di poter acquisire know how di management d’azienda con i pacchetti gestionali di buona qualità (la cui qualità va valutata, naturalmente), verticali o estesi, con le practice di svolgimento e di integrazione dei processi, con i template, con i modelli di dati, che sono parametrizzabili e configurabili nel software attraverso il processo/progetto di implementazione che consente di “adattare” il software alle esigenze dell’azienda, discriminando tra ciò che è opportuno mantenere all’interno dello standard per motivi di efficienza e ciò che conviene “personalizzare” perché è oggettivamente e realmente un fattore di differenziazione rispetto alla concorrenza. Emergono ruoli nuovi del produttore/vendor del software applicativo e dell’implementatore (Business partner del produttore/vendor): il Vendor come “innovatore visionario” dell’IT per le PMI, il Business Partner come “facilitatore e pivot” dello sviluppo dell’IT nelle PMI. La qualità del prodotto software (in termini di funzionalità applicative), del vendor e dei servizi di implementazione, sono percepiti come i veri fattori di generazione del ritorno degli investimenti digitali, più della certezza del costo complessivo e del change management interno indispensabile. Sul fronte dell’innovazione tecnologica delle soluzioni gestionali, contaminate da alcune delle recenti tecnologie digitali (cloud, mobile, analisi dati digitali, eCommerce), le PMI non dimostrano ancora forti convinzioni e certezze: la maggioranza è prudente, sta a osservare, forse è curiosa, cerca di capire. A ben vedere il campione indagato come livelli di digitalizzazione attuale e prospettica si pone nettamente sopra la media delle PMI del sistema paese, come ad es. dimostrano i valori dell’eCommerce, valori ancor più significativi considerando che la maggioranza sono imprese domestiche, non esposte per il momento ad una vera internazionalizzazione, sono imprese ancora molto impostate sul prodotto, e non sul mercato o sui clienti, sono quindi imprese che fino a questo momento non si sono esposte a queste due sfide considerate due forti “acceleratori” della trasformazione digitale. Infatti qualche segnale di cambiamento generale si coglie. Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 16
SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali
I livelli di uso attuale e di intenzionalità a investire nelle varie aree di innovazione digitale (ad
esempio nell’eCommerce) sono bassi se letti in termini assoluti ma in realtà sono valori già tre
volte superiori a quelli rilevati da ricerche dell’UE. Ciò dimostra che il campione di imprese
indagato si posiziona sì all’inizio della curva di esperienza digitale ma con livelli di innovazione
molto superiori a quelli del sistema paese e che quindi potrebbe “fare da traino” per le altre
PMI italiane. E come già detto poco sopra, le PMI indagate si stanno lentamente spostando da
applicazioni gestionali “Make in modo custom” al “Buy” di pacchetti applicativi standard di
mercato, verticali o estesi, e stanno abbandonando gli strumenti di produttività individuale
impiegati nella gestione aziendale. Altri fenomeni noti come parte fondante dei processi di
digitalizzazione delle imprese, seguiranno nell’immediato, come la dematerializzazione dei
documenti amministrativi o lo scambio elettronico dei dati/documenti con fornitori, clienti o
PA o il co-design dei materiali o dei componenti via web con i fornitori o la co-gestione di
magazzino di prodotti finiti con distributori o reseller.
Le PMI sicuramente devono considerare vari fattori nel fare i loro Business Case e le loro
valutazioni di investimento IT. Il costo dei servizi eguaglia o supera il costo delle tecnologie
hardware e software, i modelli di pricing delle risorse IT stanno cambiando verso forme di “pay
per use/resource/how you use”. Allo stesso tempo i costi IT si stanno spostando sempre più
velocemente da costi di investimento a costi di esercizio con notevoli impatti sui rendiconti
finanziari (esborsi monetari più diluiti nel tempo), sul conto economico (ammortamenti e costi
operativi) e sullo stato patrimoniale (riduzione degli asset e del patrimonio aziendale). Tutto
ciò porta inevitabilmente ad aprire una riflessione tra proprietà e management che hanno
naturalmente prospettive di risultato e di
tempo molto diverse.
I livelli di uso attuale e di intenzionalità
Infine è indispensabile porre forte attenzione
alle «distrazioni» delle mode. Il focus deve a investire nelle varie aree di
rimanere sui processi aziendali, sia operativi, innovazione digitale (ad esempio
sia decisionali: se il cloud, il mobile, la nell’eCommerce) sono bassi se letti in
strumentazione di analisi dei dati, i nuovi canali
termini assoluti ma in realtà sono valori
online sono in grado, come molti casi
dimostrano, di migliorare processi e già tre volte superiori a quelli rilevati da
performance aziendali, è necessario fare i ricerche dell’UE. Ciò dimostra che il
propri business case e agire di conseguenza campione di imprese indagato si
come pionieri o “early adopter”; se viceversa posiziona sì all’inizio della curva di
diventano fonte di distrazione dal business e
esperienza digitale ma con livelli di
dalla qualità dei processi attuali e quindi dalla
qualità funzionale delle soluzioni applicative, innovazione molto superiori a quelli del
allora forse è meglio aspettare. sistema paese e che quindi potrebbe
Il Digital deve portare un beneficio chiaro allo “fare da traino” per le altre PMI
svolgimento dei processi aziendali: efficienza, italiane.
velocità, qualità, nuove capacità di servire
mercati conosciuti o di raggiungere mercati
Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 17SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali nuovi o di creare prodotti/servizi nuovi. La decisione di quando è il “momento giusto” per innovare i sistemi gestionali, per fare un passo avanti nel percorso di Digital Transformation della PMI, per costruirsi una “Digital Road Map”, è naturalmente una decisione soggettiva di ogni impresa: si può essere “innovatori pionieri”, col beneficio potenziale di essere dei “first comer”, magari “disruptive” nel proprio business, ma con i rischi che comporta la bassa diffusione (e a volte la stabilità) delle tecnologie, delle competenze tecniche e della conoscenza dei reali impatti economici ed organizzativi, oppure “follower”, con rischi inferiori sulla tecnologia, ma con la certezza di investire in innovazioni IT che possono avere impatti prevalentemente “incrementali” (più difficilmente disruptive) nel proprio modo di fare business. Per certi aspetti, come già evidenziato, il campione indagato sembra più posizionato tra gli “early adopter”/”innovatori pionieri” rispetto alla media del sistema economico italiano. Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 18
SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali Allegato 1 Questionario “Digitalizzare i processi aziendali. Stato dell’arte e innovazione delle soluzioni gestionali” Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 19
SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali Sezione 1 – Informazioni sull'azienda 1. Ruolo in azienda ⃝ Titolare ⃝ Amministratore Delegato / Direttore Generale ⃝ Responsabile dei Sistemi Informativi ⃝ Responsabile Amministrazione, Finanza, Controllo ⃝ Responsabile Acquisti, Produzione, Logistica ⃝ Responsabile Marketing, Commerciale ⃝ Responsabile Risorse Umane ⃝ Altro 2. Numero di Dipendenti ⃝ Fino a 10 dipendenti ⃝ Da 11 a 30 dipendenti ⃝ Da 31 a 50 dipendenti ⃝ Da 51 a 250 dipendenti ⃝ Da 251 a 1000 dipendenti ⃝ Oltre 1000 dipendenti 3. Settore di attività ⃝ Servizi alle imprese e professionisti ⃝ Servizi sanitari, sociali e vari ⃝ Servizi commerciali, alberghieri, di ristorazione ⃝ Servizi bancari, di intermediazione finanziaria e assicurativi ⃝ Servizi di manutenzione ed installazione impianti ⃝ Energia ⃝ Distribuzione materiali all’ingrosso ⃝ Commercio al dettaglio e GDO ⃝ Edilizia e costruzioni ⃝ Fabbricazione prodotti chimici e farmaceutici ⃝ Industria metallurgica e lavorazione dei metalli ⃝ Industria meccanica ⃝ Fabbricazione elettronica, elettrodomestici e componenti ⃝ Fabbricazione macchine e apparati ⃝ Fabbricazione autoveicoli e mezzi di trasporto ⃝ Altro 4. Su cosa si basa principalmente il vantaggio competitivo della sua azienda? Selezionare al massimo 3 risposte ⃝ Costo dei prodotti ⃝ Qualità dei prodotti ⃝ Qualità dei servizi accessori Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 20
SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali
⃝ Design dei prodotti
⃝ Notorietà del marchio
⃝ Capacità di innovazione
⃝ Velocità di risposta al mercato
⃝ Capacità di integrare bene i processi core aziendali (efficienza aziendale)
⃝ Qualità delle persone
⃝ Relazioni con i clienti (soddisfazione, fedeltà, customer experience)
⃝ Capacità di diversificarsi sul internazionale
⃝ Gestione di più canali fisici e digitali in modo integrato
5. L’azienda ha aziende controllate o partecipate che operano fuori dall’Italia?
⃝ Sì
⃝ No
Se si, quali attività sono svolte all’estero?
⃝ Ricerca & Sviluppo
⃝ Acquisti
⃝ Produzione
⃝ Vendita
⃝ Distribuzione
⃝ Supporto postvendita
⃝ Altro
Se si in quali paesi? _________________________________________________________
L’azienda prevede nei prossimi 3 anni espansioni fuori dall’Italia?
⃝ Sì
⃝ No
Se si in quali paesi? _________________________________________________________
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Sezione 2 - Ruolo dei Sistemi Informativi e dell'ICT
6. Quante persone interne lavorano nei Sistemi Informativi / ICT della sua azienda?
⃝ Non esiste una funzione interna dedicata ai Sistemi Informativi / ICT
⃝ 0-5
⃝ 5-10
⃝ 11- 30
⃝ Oltre 30
7. Qual è a suo giudizio il livello di influenza delle seguenti figure nelle scelte delle soluzioni
software per la sua azienda?
orientativa
Influenza
Influenza
influenza
influenza
Nessuna
decisiva
Scarsa
Titolare ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Direttore Generale o Amministratore Delegato ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Responsabile ICT (CIO) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Direttore Finanziario (CFO) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Direttore Operativo (COO) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Direttore Commerciale (CSO) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Direttore Marketing (CMO) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Direttore del Personale/Organizzazione (CHRO) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Direttore Tecnico (CTO) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
8. Quale prevedete sarà, nei prossimi tre anni, il livello di investimenti in information
Technology sostenuto dalla vostra aziende?
⃝ Molto basso
⃝ Modesto (comunque resterà inferiore alla media del settore in cui opera la mia azienda)
⃝ Medio (si allineerà alla media del settore in cui opera la mia azienda)
⃝ Alto (diverrà maggiore della media del settore in cui opera la mia azienda)
Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 22SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali
9. Quali ritiene siano, nella vostra azienda, i fattori che possono meglio garantire un
adeguato ritorno nei progetti di innovazione in Information Technology ?
Impatto
Impatto
Impatto
medio
basso
alto
Affidabilità del fornitore ⃝ ⃝ ⃝
Qualità del prodotto software ⃝ ⃝ ⃝
Qualità del supporto IT interno all’azienda ⃝ ⃝ ⃝
Commitment del management sul progetto ⃝ ⃝ ⃝
Qualità del team di consulenza/implementazione Esterno ⃝ ⃝ ⃝
Capacità di fare una realistica analisi costi/benefici
⃝ ⃝ ⃝
dell’investimento IT
Change management aziendale durante e dopo il progetto ⃝ ⃝ ⃝
Certezza dell’investimento previsto ⃝ ⃝ ⃝
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Sezione 3 - Mappatura dello stato dell'arte del portafoglio applicativo
10. Rispetto ai seguenti processi giudichi il livello di copertura applicativa attuale
Completamente
Parzialmente
(70-100% del
fabbisogno)
fabbisogno)
fabbisogno)
(40-70% del
Scoperto
(0-40% del
coperto
coperto
Pianificazione aziendale ⃝ ⃝ ⃝
(analisi scenari, scelte di investimento)
Consolidamento ⃝ ⃝ ⃝
(Gestionale, civilistico, fiscale)
Controllo di gestione ⃝ ⃝ ⃝
(Contabilità analitica, Budget & Forecast, Gestione investimenti)
Amministrazione
(Contabilità Clienti, Contabilità Fornitori, Contabilità generale, ⃝ ⃝ ⃝
Gestione Cespiti)
Tesoreria ⃝ ⃝ ⃝
Gestione delle Risorse Umane
⃝ ⃝ ⃝
(Selezione, Sviluppo, Gestione Carriera)
Payroll (Produzione cedolini) ⃝ ⃝ ⃝
Ricerca, Sviluppo e Design Prodotto
(Gestione anagrafiche di prodotto, distinte, dati tecnici, ⃝ ⃝ ⃝
progettazione)
Acquisti
(gestione ordini, selezione dei fornitori, ricevimento merci, ⃝ ⃝ ⃝
gestione terzisti)
Pianificazione della produzione ⃝ ⃝ ⃝
Schedulazione e avanzamento della produzione
(controllo capacità produttiva, avanzamento produzione, ⃝ ⃝ ⃝
lavorazioni esterne, MES)
Qualità ⃝ ⃝ ⃝
Logistica, magazzini e trasporti ⃝ ⃝ ⃝
Vendite
(preventivazione, order entry, fatturazione, spedizione prodotto, ⃝ ⃝ ⃝
etc)
Marketing ⃝ ⃝ ⃝
Sviluppo commerciale e gestione struttura di vendita ⃝ ⃝ ⃝
Assistenza clienti ⃝ ⃝ ⃝
Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 24SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali
11. Rispetto ai seguenti processi indichi il tipo di soluzione software adottata dalla sua
azienda
Soluzione modulare
(realizzata all’interno o
(utilizzo di strumenti di
Nessuna soluzione
Soluzione custom
Office Automation
specializzata
estesa - ERP
come Excel)
Soluzione
all’esterno)
Pianificazione aziendale ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
(analisi scenari, scelte di investimento)
Consolidamento ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
(Gestionale, civilistico, fiscale)
Controllo di gestione
(Contabilità analitica, Budget & Forecast, Gestione ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
investimenti)
Amministrazione
(Contabilità Clienti, Contabilità Fornitori, Contabilità ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
generale, Gestione Cespiti)
Tesoreria ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Gestione delle Risorse Umane
⃝ ⃝ ⃝ ⃝
(Selezione, Sviluppo, Gestione Carriera)
Payroll (Produzione cedolini) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Ricerca, Sviluppo e Design Prodotto
(Gestione anagrafiche di prodotto, distinte, dati tecnici, ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
progettazione)
Acquisti
(gestione ordini, selezione dei fornitori, ricevimento ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
merci, gestione terzisti)
Pianificazione della produzione ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Schedulazione e avanzamento della
produzione (controllo capacità produttiva, ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
avanzamento produzione, lavorazioni esterne, MES)
Qualità ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Logistica, magazzini e trasporti ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Vendite
(preventivazione, order entry, fatturazione, spedizione ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
prodotto, etc)
Marketing ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Sviluppo commerciale e gestione struttura di
⃝ ⃝ ⃝ ⃝
vendita
Assistenza clienti ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Copyright © 2016 SDA Bocconi School of Management 25SDA Bocconi Digitalizzare i processi aziendali
12. Rispetto ai seguenti processi, quali investimenti sono previsti nei prossimi 3 anni?
Nuova realizzazione
(con pacchetto software
esterna) del sistema
Miglioramento del
sistema esistente
sistema esistente
custom (interna o
Sostituzione del
investimento
(manutenzione
di mercato)
esistente
ordinaria)
Nessun
Pianificazione aziendale ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
(analisi scenari, scelte di investimento)
Consolidamento ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
(Gestionale, civilistico, fiscale)
Controllo di gestione
(Contabilità analitica, Budget & Forecast, Gestione ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
investimenti)
Amministrazione
(Contabilità Clienti, Contabilità Fornitori, Contabilità ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
generale, Gestione Cespiti)
Tesoreria ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Gestione delle Risorse Umane ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
(Selezione, Sviluppo, Gestione Carriera)
Payroll (Produzione cedolini) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Ricerca, Sviluppo e Design Prodotto
(Gestione anagrafiche di prodotto, distinte, dati tecnici, ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
progettazione)
Acquisti
(gestione ordini, selezione dei fornitori, ricevimento ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
merci, gestione terzisti)
Pianificazione della produzione ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Schedulazione e avanzamento della
produzione (controllo capacità produttiva, ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
avanzamento produzione, lavorazioni esterne, MES)
Qualità ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Logistica, magazzini e trasporti ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Vendite
(preventivazione, order entry, fatturazione, spedizione ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
prodotto, etc)
Marketing ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Sviluppo commerciale e gestione struttura di
⃝ ⃝ ⃝ ⃝
vendita
Assistenza clienti ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
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