DIGITAL ENABLEMENT TRA MITO E REALTÀ - SAP EXECUTIVE SUMMIT
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SAP Executive Summit Digital Enablement Tra mito e realtà
Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà TAVOLO DI LAVORO DIGITAL ENABLEMENT PARTECIPANTI Gaetano Alfano - SAIPEM Antonio Farini - MAX MARA FASHION GROUP Pier Paolo Argiolas - RETE FERROVIARIA ITALIANA Piera Fasoli - GRUPPO HERA Matteo Attrovio - FINMECCANICA Pierluca Ferrari - SNAM Dora Baiardo - COOP CONSORZIO NORD OVEST Valter Gavello - HP Alessandra Banfi - PIRELLI Gloria Gazzano - SNAM Ira Berk - SAP Federico Gentili - FINCANTIERI Enzo Bertolini - FERRERO Carla Masperi - SAP ITALIA Giovanni Bevilacqua - UNICREDIT Donatella Paschina - ERMENEGILDO ZEGNA Vincenzo Bloise - ALMAVIVA Luigi Pasinetti - ITALCEMENTI Carlo Bozzoli - ENEL Andrea Provini - BRACCO IMAGING Roberto Burlo - GENERALI BUSINESS SOLUTIONS Giorgio Racca - TECHEDGE Marco Campi - MARCEGAGLIA Zoran Radumilo - SAP ITALIA Luciano Caroti - PUBLIACQUA Davide Rimonta - UNICREDIT Paolo Casarico - PIRELLI Filippo Rizzante - REPLY Gianluigi Castelli - ENI Paolo Sassi - ARTSANA GROUP Bruno Cocchi - OVS Umberto Stefani - CHIESI FARMACEUTICI Giuseppe Di Franco - ATOS Matteo Veneziani - ILVA Elvira Fabrizio - ENI In collaborazione con 2
SAP Executive Summit
SAP Executive Summit è un evento esclusivo in cui In questo documento abbiamo voluto tracciare una breve
Executive delle più importanti aziende italiane si confrontano sintesi del tavolo di lavoro Digital Enablement • Tra mito
sulle evoluzioni del mercato e dello scenario internazionale. e realtà. Analogo resoconto è stato fatto per gli altri tavoli,
Realizzata in collaborazione con Accenture, Almaviva, Atos, come strumento di consultazione utile per i Manager
BGP Management Consulting, Deloitte, Engineering, HP, che operano nelle diverse aree di business dell’azienda.
IBM, PwC, Syskoplan Reply e Techedge, l’edizione 2015
ha affrontato il tema della Digital Transformation, Per ricevere la sintesi delle altre sessioni è necessario
analizzando come la tecnologia digitale sta rivoluzionando scrivere alla Segreteria Organizzativa di SAP Executive
il mondo del business e valutando l’impatto che determina Summit all’indirizzo: sapexecutivesummit@hi-comm.it
a livello economico e sociale. indicando il tavolo di lavoro di riferimento e l’indirizzo
email dell’Executive a cui dovrà essere inviato.
L’apertura dell’evento a Villa d’Este ha visto quattro tavoli
di lavoro, finalizzati a indagare in modalità molto concrete
e con esperti di mercato le declinazioni specifiche
della Digital Transformation.
I lavori si sono poi articolati in due conferenze plenarie
che hanno evidenziato il divario esistente tra la prospettiva
di un’economia sempre più digitale e le concrete pratiche
di business di oggi.
Gli interventi di Jeremy Rifkin, Bill McDermott,
Carlo Ratti, Emma Marcegaglia, le tavole rotonde
dei CEO e dei Business Leader presenti hanno fornito spunti
interessanti su come muoversi in questo momento di forte
evoluzione. La sintesi dei lavori plenarili è disponibile qui.
Sessioni Parallele - Tavoli di lavoro
Digital Enablement • Tra mito e realtà - con NetConsulting
Digital Consumer • Il cliente vuole essere digitale? - con DMA Italia
Digital Finance • Value chain e performance finanziarie - con Business International
Digital Workforce • Nuovi talenti e migrazioni digitali - con AIDP
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Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà
Questo tavolo di lavoro, moderato dal Professor Giancarlo
Capitani di NetConsulting, e realizzato con il contributo
di Almaviva, Atos, Syskoplan Reply, HP e Techedge, è stato
aperto dal COO di SAP Italia, Carla Masperi che ha introdotto
i temi del dibattito. Dov’è il valore di un percorso
di trasformazione digitale che sembrerebbe obbligato,
a giudicare dalle parole di molti analisti? E qual è il gap
tra la visione di un business completamente digitale
e la realtà della prassi operativa aziendale? Qual è invece
Giancarlo Capitani, Amministratore Delegato NetConsulting
il ruolo dell’IT aziendale in questo percorso: guida
o esecuzione? Dai miti del digital e dei suoi alfieri, Ira Berk, Vice President Big Data & Internet of Things
alla concretezza dei rapporti che si instaurano tra le diverse Industry Innovations Incubation per SAP ha quindi
aree di business, alle dinamiche secondo le quali il contributo presentato alcuni esempi “di frontiera” di quanto SAP
dei CIO può rivelarsi determinante per il successo sta facendo di radicalmente innovativo, in termini di digital
della digital strategy aziendale: questo il percorso del “tavolo”, transformation e di digital enablement, soprattutto
che si è posto l’obiettivo di delineare alcuni scenari nel campo delle soluzioni Internet of Things, grazie
di un digitale possibile e realizzabile concretamente alle potenzialità aperte dal cloud e dalla nuova suite
attraverso la collaborazione di CIO e CxO. S/4 HANA recentemente presentata da SAP a New York.
Gianluigi Castelli, Executive VP ICT, Eni Piera Fasoli, CIO Gruppo Hera Carlo Bozzoli, CIO Enel
Donatella Paschina, CIO Ermenegildo Zegna Enzo Bertolini, CIO Ferrero Gloria Gazzano, CIO Snam
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SAP Executive Summit
I miti della Digital Transformation
Dopo la relazione di Berk, il dibattito ha preso le mosse
dall’identificazione di alcune asserzioni che descrivono
la trasformazione digitale. La discussione si è animata
grazie alla presentazione di questi “miti” attraverso
uno strumento di instant survey sviluppato su tecnologia
SAP HANA e alla visualizzazione dinamica in SAP Lumira
dei risultati raccolti in tempo reale. Ai CIO presenti il compito
di sfatare o confermare tali asserzioni distinguendo
tra miti e realtà, grazie alle constatazioni e alla visione
di chi opera quotidianamente nelle organizzazioni.
Flippo Rizzante, CTO Reply
Velocità sfatata
Il primo mito a essere sfatato è stato invece quello
della velocità. Da più parti la trasformazione digitale viene
presentata come un percorso molto rapido e si auspica
che con la stessa rapidità debba essere portata avanti
all’interno delle organizzazioni. In realtà la discussione
ha fatto emergere che abbiamo a che fare con un percorso,
un’innovazione progressiva che coinvolge processi,
competenze persone e modelli organizzativi.
Il vero protagonista della trasformazione digitale si rivela
quindi non la tecnologia e quindi i sistemi informativi,
Ira Berk, SAP
ma l’azienda stessa nel suo complesso. Due i principali
Un percorso ineludibile componenti di freno in questo percorso. Il primo riguarda
La trasformazione digitale è ineludibile e non può essere l’importanza di convincere il top management
rimandata: il consenso su questa proposizione è stato della necessità prioritaria di questa trasformazione digitale.
pressoché unanime. Nessuno nega che questo processo Il secondo elemento di resistenza è legato agli investimenti
debba essere intrapreso all’interno delle aziende. I CIO necessari per i quali occorrerebbe raccogliere il budget
rivendicano anzi una posizione pionieristica e un ruolo occorrente, con il rischio di incidere sulle attività ordinarie,
di evangelizzazione in questa direzione, soprattutto pur in una prospettiva di efficientamento.
là dove si rivelano più forti le resistenze del top management, In questa prospettiva occorrerebbe parlare di una digital
non sempre “illuminato” su questo fronte. enterprise transformation.
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Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà
La guida non spetta al CMO
Il secondo mito a essere sfatato riguarda la presunzione
che il ruolo di guida nel percorso della trasformazione
digitale possa spettare alla direzione marketing, spesso
all’avanguardia nei progetti di innovazione e a volte
insofferente dei condizionamenti dettati ai CIO
dalle architetture e dalle infrastrutture aziendali. Non è vero
quindi, secondo i CIO presenti, che sia il digital marketing
ad aprire la strada dell’innovazione nelle organizzazioni.
Andrea Provini, Direttore Centrale Sistemi Informativi, Bracco
In realtà i processi di trasformazione digitale nelle aziende
nascono da progetti condivisi tra il CIO e i vari stakeholder Rinnovare e diversificare le competenze
interni: responsabili di business dell’azienda che sentono Queste considerazioni portano alla ribalta il tema
sì l’urgenza di cambiare in senso digitale, ma che operano delle competenze richieste per intraprendere un processo
in maniera coordinata e integrata. Un processo di trasformazione digitale in azienda. Se è vero
assolutamente corale, quindi e nessuno fuori dall’IT che le competenze tecnologiche dei CIO rappresentano
può guidarlo perché la complessità a livello di integrazione un punto di partenza queste devono essere coltivate
e di sicurezza di queste soluzioni fa sì che non possa e accresciute, sia nei confronti della evoluzione dell’offerta
essere portata avanti da chi non possiede gli strumenti tecnologica (i giovani possono avere un ruolo decisivo
per governare questa complessità. Al CIO spetta il ruolo sotto questo aspetto), sia dal punto di vista dell’esigenza
in questo contesto di effettuare un’azione di consulenza per il CIO di interagire sempre di più con i propri peer
e di servizio nei confronti dei colleghi in base alle proprie e con la leadership aziendale in un’ottica di collaborazione
expertise, senza necessariamente assumerne la guida. e co-innovazione.
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SAP Executive Summit
I CIO al crepuscolo?
A queste considerazioni si ricollega l’osservazione
sollevata da alcuni che il CIO, per come è configurato oggi
il suo ruolo, sarebbe destinato a scomparire. Non si tratta
tuttavia di un percorso luttuoso ma evolutivo, nel senso
che il CIO, oltre ad aggiornarsi dovrà in futuro acquisire
competenze di business e di tipo relazionale, cioè la capacità
di capire i comportamenti, di gestire in modo professionale
le relazioni umane, in quanto il futuro CIO, il Digital Officer,
dovrà interloquire con molti livelli aziendali e con moltissime
persone di conseguenza.
La forza della co-innovazione
Uno dei punti su cui si è verificata la maggiore convergenza
tra i partecipanti riguarda la convinzione che l’innovazione
non potrà essere guidata da una singola figura manageriale
ma dovrà svilupparsi in forme di co-innovazione condivisa
tra diversi ruoli figure all’interno dell’azienda: CIO, Digital
Officer, responsabili di aree di business. Uno degli strumenti
operativi in questa direzione potrebbe essere la costituzione
di team interdisciplinari che condividano dall’inizio
il concept dell’innovazione e la sua realizzazione ai fini
del miglioramento del business.
Vincenzo Bloise, Responsabile mercato Divisione Transportation,
Almaviva
Un mestiere per vecchi?
La trasformazione digitale può essere portata avanti
soltanto dalle giovani generazioni, nativamente più affini
ai nuovi strumenti nati dall’evoluzione della tecnologia?
In realtà l’esperienza e la conoscenza dei processi
tradizionali mantiene la sua importanza, perché l’azienda
digitale si costruisce solamente a partire dall’evoluzione
e dalla trasformazione di un patrimonio esistente
che va fatto evolvere senza distruggerlo.
Giuseppe Di Franco, CEO Atos
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Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà
Requiem per il demand management Dal dire all’agire
A giudicare dalle risposte dei CIO presenti a Villa d’Este, Se una presa di coscienza della necessità di agire
il demand management, ovvero la tradizionale modalità per implementare un percorso di digital transformation
con cui si raccolgono i requisiti dei sistemi da realizzare in azienda è fondamentale e ineludibile, il passo successivo
sembra definitivamente sul viale del tramonto. è agire per costruire questo percorso. Agire non significa
È un riflesso dell’approccio collaborativo emerso: bisogna però rinunciare a un lavoro di preparazione e condivisione
lavorare in squadre miste. Il sogno che emerge dalle parole e per questo è fondamentale adottare un approccio
di alcuni dei presenti è quello di realizzare gruppi di lavoro collaborativo in cui si possa praticare una contaminazione
in cui sia difficile distinguere le persone IT da quelle di competenze attorno ad alcuni progetti pilota nati
di business. dal basso, i cui risultati potranno essere quindi proposti
alla direzione e attorno ai quali sarà possibile costruire
un percorso più strutturato e sistematizzato intorno
a degli obiettivi di maggiore portata.
Giorgio Racca, Strategic business development, Techedge
Claudio Bassoli, Vice President Private & Public Sector
Enterprise Group, Hewlett-Packard in Italia
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SAP Executive Summit
La Instant Survey
Transform or die: la Digital Transformation è condizione non solo di aumento della competitività ma anche
di sopravvivenza per l’azienda e va realizzata da subito.
La Digital Transformation è in realtà una Digital Transition, è cioè un lungo processo di cambiamento che tocca strategie,
processi e persone e come tale deve essere supportato da una visione di riposizionamento strategico dell’azienda
e da un masterplan che integri back office e front office (visione del CIO).
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Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà La Digital Transformation deve essere realizzata in tempi molto brevi attraverso una strategia cliente-centrica dell’azienda, orientata alla creazione della Customer Experience, vero fattore competitivo e distintivo dell’azienda. Alla luce di questa assunzione la Digital Transformation è una strategia di cambiamento guidata dal marketing e dai Responsabili di Business (visione del CMO). Il CIO e l’IT non sono dei facilitatori della Digital Transformation in quanto danno risposte complesse, costose e lente alle esigenze di un’azienda veloce (visione del CMO) 10
SAP Executive Summit
Il CMO per ottenere risposte rapide alle sue esigenze, opera scelte autonome dal CIO, rivolgendosi ad aziende con
prevalenti competenze di marketing, non rispettando i requisiti di sicurezza e interoperabilità necessari (visione del CIO).
I CIO per sopravvivere e/o acquisire la leadership della Digital Transformation devono aggiornare le loro competenze
tecnologiche ed acquisire competenze non tecnologiche (business, relazionali ecc.).
11Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà Nella Digital Transformation la funzione di Demand Management sparirà sostituita da Team misti interdisciplinari (tecnologie e business). 12
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