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%UX[HOOHV
/DULIRUPDGHOOD&RPPLVVLRQH XQDQQRGRSR
6LQWHVL±0DU]RLa riforma della Commissione: un anno dopo
6LQWHVL±0DU]R
2ULJLQL ODQHFHVVLWjGLXQDULIRUPD
Il comitato di esperti indipendenti 3
Adeguarsi ai tempi che cambiano 3
Il mandato per la riforma 3
,OSUHVHQWH LOSURFHVVRGHOODULIRUPD
Gestione del cambiamento nella Commissione 4
Comunicare e spiegare 4
Consultazione con il personale 4
Dovere di rendere conto al mondo esterno 5
Il Libro bianco del 1° marzo 2000 5
Situazione attuale 5
Prossime tappe 5
,OWUDJXDUGR LSULQFLSDOLRELHWWLYLGHOSURFHVVRGHOODULIRUPD
Obiettivi strategici 6
,QWURGX]LRQHGLFULWHULULJRURVL
Un supervisore per l'Europa 7
Un nuovo sistema di denuncia delle irregolarità 7
Nuove norme di servizio pubblico 7
Un sistema disciplinare migliore per la Commissione 7
Un ufficio rafforzato per la lotta antifrode 7
Maggiore trasparenza 7
,PSLHJRSLHIILFDFHGLULVRUVHOLPLWDWH
i) Profonda ristrutturazione organizzativa 8
ii) Pianificazione strategica e programmazione (SPP) 8
iii) Il gruppo di orientamento («Peer Group») 8
Esternalizzazione 9
Miglioramento dei metodi operativi 9
0LJOLRUDPHQWRGHOODJHVWLRQHILQDQ]LDULD
Delega delle responsabilità 9
Il nuovo servizio di audit interno 10
Strutture di audit nelle DG 10
Comitato di vigilanza per l'audit 10
1XRYDSROLWLFDGHOSHUVRQDOH
Un equilibrio internazionale rigorosamente fondato sul merito 11
Selezione più rigorosa per i livelli superiori 11
Promozione delle pari opportunità 11
22ULJLQL ODQHFHVVLWjGLXQDULIRUPD
,OFRPLWDWRGLHVSHUWLLQGLSHQGHQWL
La Commissione Prodi ha assunto le funzioni nel settembre 1999. Le relazioni del
Comitato di esperti indipendenti avevano evidenziato la necessità di cambiare
profondamente e in numerosi aspetti il funzionamento della Commissione. Era stata
in particolare sottolineata l'esigenza di rendere più efficienti i sistemi di gestione
finanziaria, di rafforzare l'impegno di lotta alla frode e di riformare i metodi di lavoro
per premiare il merito e chiarire la responsabilità del processo decisionale. Le due
relazioni del comitato di esperti indipendenti hanno svolto un ruolo importante per
definire le priorità e l'orientamento della riforma della Commissione. Quasi tutte le
loro raccomandazioni sono state, o stanno per essere, adottate; in molti casi sono
state o saranno anzi superate. All'elaborazione del progetto di riforma della
Commissione hanno contribuito anche le relazioni annuali della Corte dei conti, il
Parlamento europeo e il mediatore europeo.
$GHJXDUVLDLWHPSLFKHFDPELDQR
La modernizzazione della Commissione sarebbe stata necessaria FRPXQTXH, anche
senza l'effetto catalizzatore degli avvenimenti del 1999 e le dimissioni della
Commissione Santer: la Commissione si era infatti già avviata sulla via della
modernizzazione con i progetti MAP e SEM 2000, anche se gli sforzi non erano stati
organizzati o attuati nell'ambito di una strategia.
Il ruolo della Commissione e i compiti che è chiamata a svolgere sono cambiati
profondamente dalla sua creazione. Oltre alla definizione delle politiche e
all'applicazione dei Trattati, la Commissione svolge ora importanti funzioni di
gestione di programmi e di fondi. Le dimensioni e la diversità dell'Unione europea
sono cresciute enormemente. Il numero di operazioni finanziarie, ad esempio, è
decuplicato rispetto alla fine degli anni '80. Le aspettative dei cittadini nei confronti
degli organi pubblici sono mutate considerevolmente e un processo di riforma
sostanziale è in atto anche nelle pubbliche amministrazioni degli Stati membri. Le
strutture e i metodi di lavoro della Commissione sono invece ULPDVWL SUDWLFDPHQWH
LPPXWDWLGDO . Lo Statuto del personale non è mai stato globalmente aggiornato,
il sistema di controllo finanziario è rimasto invariato e nessuna ristrutturazione di
rilievo ha avuto luogo fino al 1999.
,OPDQGDWRSHUODULIRUPD
La nuova Commissione ha ricevuto un mandato esplicito per una riforma radicale dai
capi dell'Unione europea e dal Parlamento europeo, che hanno nominato Romano
Prodi e i suoi collaboratori. Sin dall'inizio la nuova Commissione si è impegnata ad
attuare una modernizzazione a tutti i livelli. Nel settembre 1999 la riforma
amministrativa è stata dichiarata priorità assoluta e la nomina di un vicepresidente,
Neil Kinnock, incaricato specificamente di seguire la riforma, ne ha espresso tutta
l'importanza.
3,OSUHVHQWH LOSURFHVVRGHOODULIRUPD
*HVWLRQHGHOFDPELDPHQWRQHOOD&RPPLVVLRQH
Sin dall'inizio della riforma è stato istituito un sistema di gestione del cambiamento
inteso ad assicurare la coerenza del processo e a garantire che ogni tappa della
modernizzazione sia estesa a tutta la Commissione ed efficacemente applicata. I
principali ideatori e promotori del processo sono:
• LO YLFHSUHVLGHQWH SHU OD ULIRUPD assistito dal suo gabinetto, che ha la
responsabilità politica del cambiamento; rappresenta la Commissione dinanzi al
Parlamento, al Consiglio e agli Stati membri in tutte le questioni inerenti
l'amministrazione;
• LO JUXSSR GL &RPPLVVDUL LQFDULFDWL GHOOD ULIRUPD presieduto dal vicepresidente
Kinnock e composto dal vicepresidente de Palacio e dai Commissari Monti,
Fischler, Schreyer, Lamy e Vitorino, il gruppo si riunisce regolarmente per
discutere in dettaglio tutte le proposte relative alla riforma e procedere alle
eventuali modifiche preliminari necessarie;
• OD7DVN)RUFHULIRUPD composta da 10 funzionari che, sotto la guida di Claude
Chêne, contribuiscono alla ricerca e all'elaborazione di proposte
particolareggiate di cambiamento;
• ODUHWHGLFRUULVSRQGHQWLSHUODULIRUPD: un corrispondente per la riforma è stato
designato in ogni DG della Commissione per tenere i rapporti con la task force,
riferire le domande ed esprimere le preoccupazioni del personale e aiutare a far
conoscere i particolari e le motivazioni delle proposte; incontri periodici dei
corrispondenti contribuiscono alla condivisione delle migliori pratiche nel corso
del processo;
• LO FROOHJLR GHL &RPPLVVDUL regolarmente aggiornato sul processo della riforma,
ne discute ed esamina ogni proposta presentata per adozione e successiva
consultazione con il personale.
&RPXQLFDUHHVSLHJDUH
Una riforma di successo non può essere un processo imposto dall'alto, ma deve
svolgersi per e con il personale. Nel febbraio 2001 Neil Kinnock aveva già incontrato
più della metà dei funzionari della Commissione nel corso di ampie riunioni, seminari
a partecipazione più ristretta e dibattiti informali per discutere e spiegare le proposte
della riforma a Bruxelles, Lussemburgo, Ispra e in altre sedi della Commissione. Altri
Commissari hanno tenuto riunioni generali con il personale dei loro servizi. Un sito
Intranet sulla riforma, sul quale erano disponibili sintesi di ciascun punto della
riforma, ha consentito al personale di esprimere commenti e di porre domande
direttamente al vicepresidente Kinnock e ai suoi collaboratori.
&RQVXOWD]LRQHFRQLOSHUVRQDOH
Come in ogni organizzazione, cambiamenti profondi dei metodi di lavoro devono
essere discussi e negoziati con il personale e i suoi rappresentanti. Tutte le proposte
di riforma adottate dalla Commissione passano poi alla fase di consultazione e
FRQFHUWD]LRQH e dei miglioramenti vengono apportati ai testi prima della decisione
finale del Collegio.
4Per tutto il periodo della riforma la Commissione ha mantenuto contatti intensi con le
organizzazioni sindacali, organizzando negoziati formali concernenti proposte
definite e discussioni informali su cambiamenti in preparazione. Riguardo ai
cambiamenti più importanti prospettati nella politica del personale, è previsto un
periodo di quattro mesi a partire dal febbraio 2001 per i negoziati con le
organizzazioni sindacali e le consultazioni con il personale.
'RYHUHGLUHQGHUHFRQWRDOPRQGRHVWHUQR
Il Parlamento europeo e gli Stati membri hanno partecipato attivamente a tutto il
processo della riforma. Ben quattro commissioni del Parlamento europeo si
occupano della supervisione di diversi aspetti del processo; la Commissione si tiene
in contatto costante e presenta relazioni periodiche a queste commissioni e alle
sessioni plenarie. Anche il Consiglio è stato informato dei progressi compiuti e finora
ha accolto molto favorevolmente le proposte della Commissione. Neil Kinnock si è
recato in gran parte degli Stati membri per discutere il processo della riforma con i
governi, le amministrazioni e i parlamenti nazionali.
,O/LEURELDQFRGHOPDU]R
I principi fondamentali della strategia di riforma sono enunciati in un Libro bianco
approvato dalla Commissione il 1° marzo 2000. Il Libro bianco contiene un piano
d'azione comprendente quasi 100 azioni specifiche e il relativo calendario. Ciascuna
misura è pertanto vincolata ad una scadenza ed è articolata in una proposta più
dettagliata.
6LWXD]LRQHDWWXDOH
La riforma è già ben avviata. Entro il 1° marzo 2001, un anno dopo la pubblicazione
della strategia di riforma, la Commissione avrà adottato tutte le principali proposte
dettagliate in vista della consultazione o, nel caso di proposte precedenti,
dell'adozione definitiva. Inevitabilmente, a causa della complessità di un tale
processo di modernizzazione globale, molto resta da fare prima che i cambiamenti
siano attuati pienamente in tutta la Commissione e ci si possano attendere risultati
tangibili.
3URVVLPHWDSSH
Molti dei cambiamenti proposti sono già stati tradotti in pratica o lo saranno su
autorizzazione della Commissione stessa al termine dei negoziati con i
rappresentanti del personale. Altri richiedono invece modifiche della legislazione (in
particolare del regolamento finanziario e dello statuto), che devono essere approvate
dal Parlamento europeo e dal Consiglio dell'Unione europea. Una proposta formale
per la riforma del regolamento finanziario è stata presentata al Consiglio e al
Parlamento nel settembre 2000, mentre per la proposta formale di revisione dello
statuto bisognerà attendere la fine del 2001.
,OWUDJXDUGR LSULQFLSDOLRELHWWLYLGHOSURFHVVRGHOODULIRUPD
2ELHWWLYLVWUDWHJLFL
La nuova Commissione si è posta come obiettivo ³XQYHURHSURSULRFDPELDPHQWRGL
PHQWDOLWjGLFRPSRUWDPHQWRHGLDELWXGLQLLQVHQRDOOD&RPPLVVLRQH´ allo scopo di
accrescere il rendimento, la credibilità e l'indipendenza dell'Istituzione, migliorandone
le strutture e i sistemi organizzativi.
5Il processo di riforma in atto è il programma di modernizzazione più completo mai
realizzato nei 44 anni di esistenza della Commissione. Diversamente dai precedenti
tentativi di modernizzare l'Istituzione, la strategia di cambiamento proposta è globale,
integrata ed estesa a tutti gli aspetti della struttura, dei sistemi e dei metodi
amministrativi della Commissione.
L'obiettivo ultimo è fornire alla Commissione gli strumenti per adattarsi
costantemente e credibilmente al cambiamento, senza accusare più ritardo rispetto
alle migliori pratiche. Questo è importante soprattutto perché l'UE si prepara
all'allargamento, con l'adesione di 12 nuovi paesi prevista per i prossimi anni e il
conseguente forte aumento del carico di lavoro per la Commissione. Il successo del
futuro sviluppo dell'UE dipenderà in misura considerevole da un'amministrazione
pubblica europea moderna, efficiente, responsabile e indipendente, che goda della
fiducia e della comprensione dei cittadini di cui è al servizio.
4XDWWURVRQROHWHPDWLFKHSULQFLSDOLGHOODVWUDWHJLDJOREDOH
• introduzione di criteri rigorosi,
• impiego più efficace di risorse limitate,
• miglioramento della gestione finanziaria,
• nuova politica del personale.
,QWURGX]LRQHGLFULWHULULJRURVL
Una pubblica amministrazione deve applicare – in maniera visibile – i criteri più
rigorosi in materia di professionalità, servizio pubblico e integrità. Come è giusto,
l'impegno a mettere in pratica tali criteri ha avuto inizio dagli stessi 20 Commissari
nel settembre 1999.
7XWWLL&RPPLVVDUL
- si sono impegnati a dimettersi su richiesta di Romano Prodi;
- hanno pubblicato dichiarazioni di interessi finanziari;
- hanno sottoscritto un codice di condotta esplicito, con una disposizione che dà
ad un comitato etico la facoltà di vietare l'assunzione di eventuali cariche loro
offerte al termine del mandato alla Commissione;
- hanno rinunciato ai privilegi di esenzione da imposte cui dava loro diritto lo
status di diplomatici.
Tra le altre misure intese all'introduzione di criteri rigorosi figurano le seguenti.
8QVXSHUYLVRUHSHUO (XURSD
61HO GLFHPEUH OD &RPPLVVLRQH KD SUHVHQWDWR DO
&RQVLJOLR GHOO 8QLRQH HXURSHD H DO 3DUODPHQWR XQD
SURSRVWD UHODWLYD DOOD FRVWLWX]LRQH GL XQ FRPLWDWR
LQGLSHQGHQWH SHU OH UHJROH GL FRQGRWWD SXEEOLFD
FRPSHWHQWHSHUWXWWHOHLVWLWX]LRQLHXURSHH
8QQXRYRVLVWHPDGLGHQXQFLDGHOOHLUUHJRODULWj
Nel novembre 2000 la Commissione ha adottato per consultazione proposte
concernenti una nuova serie di norme che sanciscono il preciso dovere per il
personale della Commissione di riferire ogni sospetto di azioni scorrette e prevedono
a tal fine diversi canali sia all’interno che all’esterno della Commissione, con una
garanzia di sicurezza della carriera qualora uno di tali canali sia utilizzato
responsabilmente per denunciare un'irregolarità.
1XRYHQRUPHGLVHUYL]LRSXEEOLFR
Un nuovo codice di buona condotta amministrativa giuridicamente vincolante istituito
per tutto il personale della Commissione è entrato in vigore il 1° novembre 2000. Il
codice stabilisce norme di servizio pubblico rigorose, ma realistiche, dando al
pubblico il diritto di essere trattato con cortesia, di ricevere una risposta tempestiva
alle proprie lettere, di ottenere imparzialità e oggettività in tutti i contatti con la
Commissione nonché consigli su come presentare eventuali reclami.
8QVLVWHPDGLVFLSOLQDUHPLJOLRUHSHUOD&RPPLVVLRQH
Nel dicembre 2000 sono state annunciate proposte per una riforma radicale del
sistema disciplinare interno al fine di renderlo più imparziale, efficace, rapido e
professionale. È stato istituito un nuovo ufficio di indagine e di disciplina; i consigli di
disciplina avranno un presidente esterno e indipendente, sarà assicurata maggiore
continuità e stabilità dei membri e le procedure saranno più spedite.
8QXIILFLRUDIIRU]DWRSHUODORWWDDQWLIURGH
Dal 1999 il personale dell'ULAF (Ufficio per la lotta antifrode) è stato raddoppiato,
raggiungendo i 300 effettivi attuali. Una rigorosa procedura è stata messa a punto
per la selezione del nuovo Capo unità, al termine della quale è stato scelto il Dr
Franz-Herman Brüner, un ex procuratore di stato tedesco, tra X00 candidati.
0DJJLRUHWUDVSDUHQ]D
Per rendere più incisivo l'obbligo di rendere conto della Commissione e agevolare
l'accesso del pubblico al processo decisionale, la Commissione ha presentato una
proposta di regolamento giuridicamente vincolante che stabilisce i diritti di accesso
del pubblico ai documenti delle istituzioni europee. La proposta è attualmente
all'esame del Parlamento e del Consiglio.
7,PSLHJRSLHIILFDFHGLULVRUVHOLPLWDWH
La Commissione ha 20 000 dipendenti – un numero di molto inferiore a quello
presunto da diversi commentatori pubblici – e deve far fronte a sempre maggiori
impegni su diversi fronti. Ogni Consiglio europeo conferisce alla Commissione
compiti aggiuntivi, e l'imminente allargamento dell'Unione europea aumenta la scala
e la complessità di molte sue mansioni. Per evitare la necessità di un considerevole
aumento di dimensioni della Commissione, è fondamentale definire rigorosamente le
priorità ed utilizzare in modo efficiente le risorse disponibili. È inoltre necessario,
nell'interesse dell'istituzione e del personale, rafforzare una prassi di gestione
moderna all'interno della Commissione al fine di mobilitare tali risorse nel modo più
efficace. Per realizzare tali obiettivi sono state adottate diverse importanti misure,
mentre altre sono in corso di elaborazione nell'ambito della riforma:
5LVWUXWWXUD]LRQH
L 3URIRQGDULVWUXWWXUD]LRQHRUJDQL]]DWLYD
- Totale ridistribuzione dei portafogli dei commissari, compresa la nomina per la
prima volta di un vicepresidente per la riforma, nonché dei commissari per
l'allargamento e per la giustizia e affari interni.
- Riduzione netta del numero di direzioni generali, che passano da 42 a 33.
Fusione o soppressione di diverse DG.
- Creazione di due nuove DG competenti per le priorità fondamentali
dell'allargamento e della giustizia e affari interni.
- Ridistribuzione senza precedenti dei posti di grado elevato. 14 delle 33 DG della
Commissione hanno un nuovo direttore generale.
- 500 funzionari riassegnati a settori prioritari nell'ambito delle modifiche iniziali
(1999).
LL 3LDQLILFD]LRQHVWUDWHJLFDHSURJUDPPD]LRQH 633
- Nuovi meccanismi per far corrispondere le priorità politiche alle risorse
necessarie per realizzarle in modo efficiente.
- Una decisione di strategia politica annuale, che definisce le priorità.
- Ricorso sistematico alla “gestione basata sulle attività” e al “bilancio di
previsione sulla base delle attività”.
- Entrata in funzione del nuovo sistema di pianificazione strategica e
programmazione, secondo il calendario, nell'autunno 2002.
8LLL ,OJUXSSRGLRULHQWDPHQWR ©3HHU*URXSª
Per procedere rapidamente all’adeguamento tra compiti e risorse, la Commissione
ha effettuato nella primavera-estate del 2000 un inventario generale senza
precedenti. Un “Peer Group” di commissari, presieduto dal Presidente Prodi, ha
esaminato tutte le attività di ciascuna DG ed analizzato le risorse assegnate a
ciascuna di esse. Il lavoro del gruppo di orientamento ha determinato le seguenti
decisioni:
- Ê LQ FRUVR O DEEDQGRQR R OD ULGX]LRQH GHOOH DWWLYLWj ³QRQ HVVHQ]LDOL´. In questo
quadro è previsto tra l'altro di non partecipare più alla maggior parte delle
esposizioni, di ridurre i distacchi presso le organizzazioni sindacali della
Commissione, di porre fine alla gestione da parte della Commissione di uno
spaccio per il personale. Complessivamente verranno liberati 200 posti da
destinare a compiti prioritari.
- ÊLQFRUVRODULDVVHJQD]LRQHGLIXQ]LRQDULDVHLVHWWRULIRQGDPHQWDOL, tra cui
la preparazione all'allargamento, la gestione dell'arretrato nell'ambito dei
pagamenti degli aiuti esterni, la realizzazione di un mercato interno più
efficiente, il miglioramento delle politiche in materia di sanità pubblica, ambiente
e sicurezza alimentare, il rafforzamento della politica di lotta al crimine
internazionale e al traffico di droga, e l'attuazione della riforma della
Commissione.
- Verrà introdotto un SURJUDPPD WHPSRUDQHR GL SUHSHQVLRQDPHQWR SHU
IXQ]LRQDUL, destinato ai funzionari di più di 50 anni che incontrino particolari
difficoltà a riqualificarsi o ad essere riassegnati a nuove mansioni. 300
funzionari partiranno nel 2001, 300 nel 2002, percependo il 65% dello stipendio.
Il regime, neutro dal punto di vista dei costi, agevolerà l'assunzione di 248 nuovi
funzionari assegnati ai settori prioritari.
- All'autorità di bilancio VRQRVWDWLFKLHVWLSRVWLVXSSOHPHQWDUL per far fronte ad
esigenze specifiche e dimostrate in settori fondamentali. Il risultato netto
dell'insieme delle conclusioni del gruppo di orientamento adottate dalla
Commissione consiste nell'arrivo alla Commissione di 1 000 nuove unità nel
prossimo biennio.
(VWHUQDOL]]D]LRQH
Nell'ambito dell'ammodernamento dei metodi di gestione, la Commissione sta
prendendo in considerazione la creazione di DJHQ]LH HVWHUQH al fine di gestire in
modo più efficiente compiti non essenziali. Sono attualmente in corso studi di
fattibilità e analisi costi/benefici relativi all'esternalizzazione di una gamma di attività,
tra cui alcuni servizi di interpretazione e traduzione, la gestione degli stipendi e delle
pensioni, la tipografia.
0LJOLRUDPHQWRGHLPHWRGLRSHUDWLYL
Nel giugno 2000 è stato nominato un nuovo segretario generale aggiunto incaricato
specificamente di ridurre la burocrazia e promuovere l'ammodernamento dei sistemi
e delle prassi operative. Nel novembre 2000 è stata annunciata una serie di
semplificazioni dei metodi operativi, mentre si continua a lavorare sulla
semplificazione delle procedure.
90LJOLRUDPHQWRGHOODJHVWLRQHILQDQ]LDULD
La Commissione ha seguito – addirittura superandole – le raccomandazioni del
comitato di esperti indipendenti, avviando la trasformazione del proprio sistema di
gestione finanziaria.
'HOHJDGHOOHUHVSRQVDELOLWj
La responsabilità delle decisioni di spesa verrà decentrata e demandata ai dirigenti,
che saranno personalmente responsabili delle loro decisioni finanziarie. Nel 2000 è
stato costituito un nuovo servizio di audit indipendente, diretto e composto da
specialisti qualificati; proposte relative alla separazione delle funzioni di controllo
finanziario da quelle di audit sono all'esame del Consiglio e del Parlamento dal
settembre 2000.
,OQXRYRVHUYL]LRGLDXGLWLQWHUQR
Il servizio di audit interno è nato ufficialmente il 1° maggio 2000; a settembre
lavoravano presso questo servizio 26 persone, di cui 20 revisori interni qualificati. Il
caposervizio è stato assunto all'esterno della Commissione al termine di una
rigorosa procedura di selezione, mentre continua il reclutamento del personale sia
all'interno che all'esterno della Commissione. Entro la fine dell'anno lavoreranno
presso questo servizio oltre 60 persone, di cui almeno 50 revisori interni ed altri
specialisti. Un nuovo concorso per revisori interni faciliterà l'assunzione dell'ultima
decina di revisori all'inizio del 2002.
Al termine di una ricerca che ha visto anche l'impiego di “cacciatori di teste”, nel
settembre 2000 è stato nominato capo del servizio di audit interno Jules Muis,
olandese di 58 anni che ha da poco concluso un mandato quinquennale di
vicepresidente e controllore della Banca mondiale, dove ha introdotto un nuovo
sistema di controllo e di audit. In precedenza è stato partner di Ernst & Young.
6WUXWWXUHGLDXGLWQHOOH'*
Nelle DG sono state create strutture di audit per fornire ai direttori generali uno
strumento indipendente e di accesso immediato per valutare la qualità e l'efficacia
dei meccanismi di controllo interno. Tali strutture di audit rendono conto direttamente
ai direttori generali e sono collegate tra loro e con il servizio di audit interno centrale
mediante una rete denominata AUDITNET.
&RPLWDWRGLYLJLODQ]DSHUO DXGLW
Il compito di dar seguito alle relazioni e alle raccomandazioni in materia di audit
spetta al nuovo comitato di vigilanza per l'audit, presieduto dal commissario per il
bilancio, Michaele Schreyer. Gli altri membri sono il vicepresidente Kinnock e i
commissari Reding e Vitorino. Ne fa inoltre parte un membro esterno, esperto
altamente qualificato in materia di audit interno.
6HUYL]LRILQDQ]LDULRFHQWUDOH
Il servizio finanziario centrale ha il compito di introdurre norme comuni in materia di
gestione finanziaria e di controllo per i servizi della Commissione. Il servizio diventa
quindi l'“help desk” centrale della Commissione per tutte le questioni finanziarie. Nel
frattempo le direzioni generali hanno ridefinito i propri circuiti finanziari al fine di
ammodernare l'intero sistema finanziario della Commissione, a tutti i livelli.
10Il controllo finanziario è stato in parte decentrato. 80 funzionari precedentemente
occupati in attività di controllo finanziario ex ante sono stati decentrati nelle DG
operative, dove svolgono mansioni di controllo interno.
5LIRUPDGHOUHJRODPHQWRILQDQ]LDULR
Nel settembre 2000 la Commissione ha presentato al Parlamento europeo e al
Consiglio proposte dettagliate di riforma del regolamento finanziario. Tale
regolamento, che disciplina la gestione e il controllo finanziario all'interno della
Commissione, dev'essere rivisto per completare la riforma in questo settore. Grazie
ad una speciale procedura “accelerata” le proposte della Commissione dovrebbero
essere adottate dal Parlamento e dal Consiglio entro luglio 2001.
1XRYDSROLWLFDGHOSHUVRQDOH
La strategia di riforma comprende l'impegno a modernizzare tutti gli aspetti della
politica del personale della Commissione, dall'assunzione al pensionamento. Tra i
temi guida di tali modifiche figurano la garanzia della ricompensa per il merito
comprovato e le maggiori responsabilità, disposizioni pratiche a favore delle pari
opportunità, il rafforzamento delle qualifiche e del ruolo dei dirigenti, investimenti per
la formazione e lo sviluppo della carriera, l'introduzione di una valutazione obiettiva e
regolare, e la gestione rigorosa ma equa dell'insufficienza professionale.
8QHTXLOLEULRLQWHUQD]LRQDOHULJRURVDPHQWHIRQGDWRVXOPHULWR
- Nel settembre 1999 sono state abolite le quote rigide, benché non ufficiali, che
hanno costituito per quarant'anni il criterio principale per la distribuzione degli
incarichi di grado elevato. Il merito è ora diventato il fattore determinante per le
nomine e le promozioni ai gradi elevati, pur tenendo debito conto dell'esigenza,
fondamentale per un'organizzazione multinazionale, di rappresentare in modo
equilibrato i cittadini di tutti gli Stati membri.
6HOH]LRQHSLULJRURVDSHULOLYHOOLVXSHULRUL
- Nel dicembre 2000 la Commissione ha adottato proposte di nuove regole in
materia di approvazione e nomina dei dirigenti di livello superiore.
- Le proposte specificano l'esigenza di maggiore mobilità per i posti di alto livello.
- La Commissione sta aumentando il ricorso ad esperti in materia di selezione
esterni e continuerà in questo senso.
- I posti di alto livello vengono maggiormente pubblicizzati all'esterno della
Commissione e per mansioni specifiche si fa ricorso ai “cacciatori di teste”.
3URPR]LRQHGHOOHSDULRSSRUWXQLWj
- Impegno a sostenere il merito e al contempo raddoppiare in 5 anni il numero di
donne con incarichi di alto livello; l'obiettivo fissato per il 2000 è stato superato.
- Disposizioni moderne in materia di congedo di maternità e di paternità.
- Nel marzo 2000 è iniziato un progetto pilota nell'ambito del programma di
formazione obbligatoria per tutti i 1 500 dirigenti di livello intermedio e superiore
della Commissione.
11/H SURSRVWH GHOOD &RPPLVVLRQH UHODWLYH DOOD QXRYD SROLWLFD GHO
SHUVRQDOH YHUUDQQR UHVH QRWH LQ GHWWDJOLR LO IHEEUDLR (VVH
ULJXDUGDQRWUDO DOWUR
• Una nuova struttura della carriera
• L’ammodernamento del regime degli stipendi, delle pensioni e degli assegni
• Il rafforzamento della gestione
• La formazione
• La promozione della mobilità professionale
• La promozione delle pari opportunità
• Il miglioramento dell'ambiente di lavoro
• La gestione dell'incompetenza professionale
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