CORONAVIRUS: GOVERNARE UNA PMI DURANTE LA CRISI - MYSOLUTION
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CIRCOLARE MONOGRAFICA
CONSULENZA AZIENDALE
Coronavirus: governare una PMI durante la
crisi
Le sette serie di azioni immediate da applicare tramite l’innovazione tecnologica
di Gerardo Urti | 18 MARZO 2020
La crisi conseguente all’emergenza Coronavirus è una storia con un finale poco chiaro. Ciò che è chiaro
è che l’impatto umano è già tragico e che le aziende hanno l’imperativo di agire immediatamente per
proteggere i loro dipendenti, affrontare le sfide e i rischi aziendali e contribuire a mitigare l’epidemia in
tutti i modi possibili. Mentre il Governo corre ai ripari, varando importanti misure economiche per so-
stenere imprese e famiglie, ci si inizia a chiedere se una maggiore predisposizione delle PMI
all’innovazione non potrebbe aiutare in questo momento. Le molteplici criticità che si stanno delineando
nel mondo dell’economia daranno via a nuovi scenari produttivi e lavorativi, su cui le aziende dovrebbe-
ro iniziare già a riflettere.
Premessa
Ora la nostra sfida è fare in modo che il colpo di acceleratore sulle attività digitali dato dal coronavi-
rus non sia limitato alla contingenza, ma si trasformi in un rinnovamento strutturale e culturale che si
consolidi nel tempo.
L’innovazione che entra nelle strategie di aziende e Pubblica Amministrazione, che trasforma e fa cre-
scere l’economia e che si sostanzia in una vera digital society diventa il modo di fare e di pensare co-
mune. Smart working, sanità digitale, e-learning, fiere virtuali, piattaforme onlineper vendere e
fare incontrare persone e imprese: tutto questo deve diventare il nostro “business as usual”. Un busi-
ness digitale in un’economia e una società molto più digitalizzate, perché abbiamo saputo rispondere
adottando una nuova mentalità.
In questa situazione dobbiamo fare di necessità virtù e trarre il massimo o il rischio sarà che, termina-
ta l’emergenza coronavirus, si torni al punto di partenza, con una digital transformation poco pervasi-
va ed un Paese che non raggiunge la sufficienza nelle prove sulla maturità digitale.
Le imprese, alleandosi con l’innovazione, da cui si fanno aiutare, per gestire la crisi generata dal coro-
navirus, possono applicare sette serie di azioni immediate:
costituire un team di risposta interfunzionale;
salvaguardare i dipendenti;
fare un test sullo stress finanziario;
il ruolo della supply chain;
le nuove strategie del marketing e delle vendite;
fare con il proprio team delle simulazioni;
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sostenere l’emergenza.
Costituire un “team” di risposta interfunzionale
Le imprese dovrebbero nominare una figura che abbia un rapporto diretto con l’imprenditore, la
guida generale dovrebbe essere a livello di titolare e il team dovrebbe essere costituito da membri di
ogni funzione e disciplina, dedicando la maggior parte del loro tempo alla risposta dell’impresa alla
crisi del coronavirus.
Alcuni argomenti da gestire saranno comuni per la maggior parte delle imprese, come:
la salute, il benessere e la capacità dei dipendenti di svolgere il proprio ruolo;
lo sviluppo di un serio piano di emergenza;
il monitoraggio della catena dell’offerta con risposte rapide e la resilienza a lungo termine;
le risposte degli uffici marketing e di vendita agli shock della domanda;
il coordinamento della comunicazione con i gruppi di interesse.
È questa la fase in cui vengono definiti gli obiettivi specifici, garantendo un check con una cadenza
operativa (ogni 48 ore) semplice, ma ben gestito e una disciplina che sia orientata all’output e alla de-
cisione. Non sono mai tollerate le riunioni inutili.
Si rende necessaria la presentazione di alcuni report,che sono il requisito indispensabile in una crisi
dinamica generata dal coronavirus, ossia:
a. un calendario con le tappe previste nelle successive sei settimane;
b. piani di una lunghezza non superiore ad una pagina per ogni flusso di lavoro;
c. indicare attraverso degli indici i progressi ottenuti;
d. mappa delle minacce.
Salvaguardare i dipendenti
Le PMI devono iniziare la stesura e l’esecuzione di un piano per il sostegno ai dipendenti, che sia
comunque coerente con le linee guida disponibili presso le principali autorità sanitarie mondiali e lo-
cali e che abbia sempre punti di incontro con la politica del Governo.
Le imprese devono valutare in modo attivo, e sforzandosi, tutti i livelli di sostegno corretti per i loro
dipendenti. In questa fase, occorre, comunicare con i dipendenti con molta frequenza e con la giusta
determinazione.
Anche i dipendenti possono costituire un pubblico molto critico nei momenti di difficoltà. In questi
casi, l’implicazione è definire la posizione dell’imprenditore e rimarcarla spesso. Si deve assumere
che inconsciamente da parte dell’imprenditore e da parte dell’organizzazione aziendale verrà descrit-
ta l’emergenza nel peggior modo possibile.
Un modo per “proteggere” i dipendenti deve diventare l’accesso allo smart working, comprendendo
anche quei lavoratori per cui non era previsto dal contratto, e garantendo la continuità delle normali
attività, affinché si riduca al minimo quelle dei dipendenti presso soggetti terzi o presso luoghi alta-
mente frequentati.
L’imposizione del “lavoro da casa” causata dal coronavirus mette le aziende di fronte alla necessità di
dotarsi di strumenti e dinamiche del lavoro che consentano di modificare il flusso lavorativo in ma-
niera semplice e funzionale. Si pensi all’utilità di strumenti quali piattaforme condivise sempre fun-
zionanti, tramite le quali scambiarsi con facilità documenti e file, oltre che a veri e propri social net-
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work aziendali, in grado di ricreare con facilità uno spazio comune online, dove la comunicazione sia
semplice e gestibile. Molte aziende, nonostante abbiano da sempre strumenti di questo tipo, li hanno
usati più per la comunicazione tra le sedi fisiche della società, senza massimizzarne l’efficacia.
In futuro, le stesse piattaforme funzionali, contenuti online, live podcasting e social network aziendali
possono essere impiegati in maniera economica ed efficiente anche per la formazione dei dipendenti,
così come per l’organizzazione di eventi aziendali interni ed esterni.
Nella lotta al coronavirus il digitale rappresenta un’opportunità. Sono molte le università che han-
no, più o meno velocemente, reagito attraverso progetti di distance learning, stimolate anche dal Mi-
nistro e dalla Presidenza del Consiglio che nei decreti parlano di sospensione dei servizi educativi e
della frequenza, “ferma in ogni caso la possibilità di svolgimento di attività formative a distanza”.
La tecnologia era già lì, probabilmente sottoutilizzata, come in tante altre realtà universitarie, e la
condizione di impossibilità generata dal coronavirus ha funzionato da acceleratore culturale
nell’accettare l’innovazione. I risultati, si potenzieranno e miglioreranno presto, le modalità formative
anche in azienda si affineranno, le interazioni si arricchiranno attraverso le possibilità di contatto, ve-
rifica, condivisione e produzione che la piattaforma consente. Perché siamo tutti consapevoli che la
formazione non è distribuire contenuti, ma è ciò che produciamo mentre interagiamo.
Alla fine di questo periodo in cui l’emergenza si tradurrà in metodo di gestione della formazione
attraverso il digitale, avremo aumentato le nostre competenze, scoperto soluzioni da utilizzare in
condizioni di normalità, accresciuto l’accettazione del digitale come risorsa all’interno di un altro am-
bito della vita quotidiana che non sia l’intrattenimento o l’informazione.
Il fatto che lo sperimenteremo in massa potrà farci superare la naturale soglia di resistenza
all’innovazione in questo ambito e uscire dalla retorica della curiosità per il nuovo, perché vivremo
questa possibilità come più naturale e accessibile.
Avrà la capacità di trasformare, per una volta, il racconto sul digitale in un’esperienza concreta.
Fare un “test” sullo “stress” finanziario
Definire scenari finanziari su misura per l’azienda
Con l’avvento del “cigno nero” causato dal coronavirus, la liquidità, proprio per la sua caratteristica di
fattore critico di successo, può trasformarsi anche nell’innesco di una spirale di crisi, soprattutto
quando da opportunità si trasforma in vincolo. In altri termini, se anziché giovarsi di una certa quanti-
tà di risorse monetarie per stabilizzare i propri equilibri l’azienda si trova a doverne fronteggiare la
costante carenza, la situazione assume connotazioni ben più negative. Ci sono infatti circostanze che
rendono arduo mantenere l’equilibrio monetario: ritardi negli incassi, aumento imprevisto del co-
sto delle risorse, disattenzione nella gestione del denaro, difficoltà di accesso al credito, tutti elementi
in grado, già da soli, di compromettere gli equilibri aziendali, figuriamoci se agiscono in combinazione
fra di loro. La carenza di liquidità, in genere, innesca una spirale di ritardo nei pagamenti e di ricorso
all’indebitamento, che producono effetti negativi sulla salute dell’azienda, talvolta letali e ciò perché ai
problemi di natura finanziario-monetaria in senso stretto si aggiungono quelli di natura giudiziaria,
prime fra tutte le istanze di fallimento avanzate da creditori insoddisfatti.
Identificare lo scenario di pianificazione
È necessario stendere un business plan orientato al risanamento, alla gestione,ma soprattutto alle
strategie per la successiva ricrescita dell’impresa. Il business plan va poi costantemente aggiornato,
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controllato e riallineato in base aglisviluppi aziendali e considerando nuovi fattori di mercato interve-
nuti nel frattempo.
Il processo di uscita dalla crisi generata dal coronavirus passa anche attraverso l’accantonamento di
idee e diprogetti che, seppure validi, non possono essere sostenuti finanziariamente.
Una delle operazioni più utilizzate in questo tipo di emergenze è il consolidamentodel debito, che
avviene quando l’azienda estingue i debiti a breve termine cheha accumulato nel tempo, che sostitui-
sce con un nuovo tipo di finanziamento dalla scadenza temporale più lunga, solitamente con rata di
restituzione più bassa.
Questa operazione consente di ottenere una serie di vantaggi in termini di:
maggiore stabilità finanziaria, dovuta alla riduzione della rata di rimborso e all’allungamento dei
tempi di restituzione;
maggiore disponibilità finanziaria, dovuta alla riduzione della rata di restituzione del debito;
maggiore tranquillità operativa, dovuta alla riduzione dei cash flow negativi;
Identificare le variabili che aumenteranno i ricavi e i costi
La strategia, oggi, per governare le PMI durante la crisi generata dal coronavirus, passa da un primo
momento di analisi delle conseguenze sulla crisi aziendale ed un momento successivo in cui si pone
l’accento sulle operazioni da porre in essere per superare tale crisi.
Gli interventi strategici investono sia i costi, in quanto è necessario fare un’analisi puntuale della
struttura dei costi e sui possibili contenimenti degli stessi, sia i ricavi, in quanto è necessario concen-
trare l’attività sui prodotti e sui servizi ad alta marginalità. Tale analisi puntuale è spesso ostacolata da
problemi “affettivi” delle organizzazioni, poiché si continua a lavorare senza farsi domande sulla mar-
ginalità o si rimane legati ai consueti fornitori per non modificare legami ormai consolidati da tempo.
I continui cambiamenti legislativi e impatti del virus sull’economia e la sempre maggiore velocità con
cui si susseguono impediscono spesso un’attenta analisi delle priorità, che richiede invece il “fermar-
si”, al fine di valutare cosa è urgente/non urgente o redditizio/non redditizio.
Il piano di impresa è importante, ma è altrettanto importante un cambiamento “culturale” nel ma-
nagement aziendale, in quanto, prima di pensare ai numeri, è importante lavorare su sè stessi. Stia-
mo vivendo una modificazione sostanziale del mondo produttivo, caratterizzata da una sempre mi-
nore produzione industriale e da una sempre maggiore richiesta di servizi, intangibili e immateriali.
Proprio per questo motivo, anche l’attenzione dei manager e dei consulenti deve necessariamente
spostarsi dai beni ai servizi, e di conseguenza alla “persona” globalmente intesa.
La strategia durante il coronavirus deve quindi necessariamente basarsi sulla situazione attuale
dell’impresa, ma anche volgere lo sguardo al futuro e quindi realizzare un risanamento che consenta
all’impresa di operare in un contesto produttivo ormai cambiato.
Altro aspetto da valutare attentamente è la crescente complessità e lentezza in cui si stanno muo-
vendo i mercati e le aziende che vi operano, e la conseguente incertezza che ne deriva.
Poiché le organizzazioni (e di conseguenza le aziende) sono sempre state il contenitore delle ansie
degli individui, nel momento in cui viene posta in essere un’operazione di rilancio aziendale tali ansie
vengono a galla ed è quindi necessario prenderne coscienza e porre in essere gli opportuni correttivi
per evitare che i costi emotivi che ne conseguono vanifichino tutta l’operazione.
Nell’ambito delle tendenze più innovative si possono inoltre annoverare anche tutta una serie di pra-
tiche collaborative di risoluzione dei conflitti, di ispirazione americana e del “diritto collaborativo”.
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Sotto il profilo più squisitamente tecnico, si distingue tra ridimensionamento (retrenchment) e ripo-
sizionamento (repositioning).
Modellare il flusso di cassa
Implementare un piano di cassa per perimetrare incassi e pagamenti futuri, così da pianificare per
tempo e adottare programmi di pianificazione finanziaria.
Identificare il P&L e il bilancio in ogni scenario e le variabili che potrebbero determinare
eventi di liquidità significativi
Rivedere le politiche di fatturazione, riducendo le tempistiche di emissione e le tempistiche di in-
casso (specialmente se si lavora con l’estero e Paesi non impattati pesantemente dal coronavirus).
Nella focalizzazione verso la liquidità è importante utilizzare nuove linee di credito con attenzione, ca-
librando la richiesta di finanziamenti alle effettive necessità derivanti dalle entrate/uscite finanziarie.
Per evitare che l’allungamento dei tempi di incasso influisca negativamente sulla liquidità aziendale, è
necessario monitorare attentamente la fase del ciclo attivo relativa agli incassi, individuando e re-
sponsabilizzando all’interno dell’azienda le risorse più adatte a tale attività, anche attraverso la crea-
zione di un team appositamente dedicato.
Il ruolo della “supply chain”
Definire l’estensione e le tempistiche dell’esposizione alle aree che stanno vivendo la crisi
dinamica relativa al coronavirus
A seconda del tipo di produzione e dell’evoluzione dell’offerta di servizi da parte di altre aziende, sia
italiane che estere, in questa fase di crisi generata dal coronavirus va attentamente valutata
l’opportunità di esternalizzare o internalizzare fasi di produzione. Quest’ultima ipotesi può essere
particolarmente interessante in una fase successiva alla riorganizzazione interna:
STRATEGIA 1 – Stabilizzazione immediata con azioni:
o razionare le parti critiche;
o ottimizzare le alternative;
o utilizzare lo stock post-vendita come ponte;
o aumentare la priorità nella produzione del fornitore;
o supportare il riavvio della produzione del fornitore.
In tale caso, significa, stabilire gli stock che rappresentano il “ponte” fino al riavvio della produzione,
ottenendo la possibilità di consegne prioritarie dai fornitori e, naturalmente, sostenendo/aiutando il
riavvio dei fornitori. Le aziende dovrebbero anche iniziare a pianificare come gestire l’offerta di pro-
dotti che potrebbero, man mano che l’offerta torna in linea, vedere picchi inusuali di domanda dovuti
all’accaparramento;
STRATEGIA 2 – Stabilizzazione a medio/lungo termine con azioni:
o aggiornamento della pianificazione della domanda e ottimizzazione della rete;
o risolvere il problema del contante;
o accelerare la qualificazione di fornitori alternativi;
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o guidare la resilienza nella catena di fornitura.
Può essere garantita una stabilizzazione a medio o lungo termine, attraverso continui aggiornamenti
alla pianificazione della domanda e ulteriore ottimizzazione della rete con la ricerca e
l’accelerazione della qualificazione di nuovi fornitori. Alcuni di questi possono essere comunque
consigliati per garantire la resilienza nella loro supply chain, una sfida continua che la situazione coro-
navirus, ha chiaramente evidenziato.
In una crisi di questo tipo, per migliorare la situazione, tutte le categorie di fornitura devono essere
considerate “strategiche”. In una situazione di emergenza la dimensione della supply chain si trova a
dovere sviluppare con rapidità nuove strategie e soluzioni di riduzione del rischio approvvigiona-
mento materie prime e semilavorati e aumento della flessibilità.
Servono quindi strumenti tecnologici capaci di dare alle aziende una visione d’insieme della loro re-
te di fornitori (nonché dei mezzi alternativi per soddisfare le esigenze di approvvigionamento diretto
e indiretto con loro). Tali sistemi, più in generale, devono essere in grado di garantire la gestione del
rischio e di attivazione di piani di resilienza e continuità operativa.
Le nuove strategie del “marketing” e delle vendite
Le aziende che gestiscono meglio le crisi dinamiche come quella attuale dovuta al coronavirus hanno
spesso successo perché investono nei loro segmenti di clienti principali e anticipano i loro compor-
tamenti.
È improbabile che le mutevoli preferenze dei clienti tornino alle situazioni precedenti all’epidemia:
STRATEGIA 1 – Stabilizzazione immediata con azioni:
o pianificazione delle scorte;
o variazioni di prezzo a breve termine;
o sconti;
STRATEGIA 2 – Stabilizzazione a medio/lungo termine con azioni:
o investimenti;
o microtargeting per i segmenti prioritari con crescita a lungo termine.
Esempio
In Cina, mentre la domanda dei consumatori è in calo, quest’ultima non è scomparsa, le per-
sone si sono drasticamente orientate verso l’acquisto online di tutti i tipi di beni, compresa la
consegna di alimenti e prodotti.
Le PMI, in questa fase, dovrebbero investire nell’online come parte della loro spinta alla distribuzio-
ne commerciale; questo deve comunque garantire la qualità dei beni venduti online.
Peraltro, favorendo la digitalizzazione negli ambienti lavorativi, si potrebbero avere dei benefici non
solo nell’immediato, ma anche nel futuro. Quindi, la creazione di un sito e-commerce spesso non
comporta grandi costi e complessità, e nel contempo può essere una soluzione alternativa in situa-
zioni di mercato in crisi o bloccato per le attività commerciali. Il nostro Paese, peraltro, negli ultimi
anni è stato caratterizzato da condizioni di difficoltà sempre maggiori per la sopravvivenza dei negozi
fisici, a causa di un’elevata pressione competitiva e di alti costi di gestione. Nel frattempo, l’e-
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commerce si delinea sempre più come un metodo semplice ed economico per l’acquisto di tutte le ti-
pologie di beni.
Le conseguenze della lotta al coronavirus favorisce la nascita di siti e-commerce che vengono conside-
rati come qualcosa di scontato da molte aziende, che, tuttavia, pur avendoli, spesso non dedicano a
questi strumenti la giusta attenzione.
Ricorda
Un sito web curato, ottimizzato e funzionale è un biglietto da visita facilmente accessibile da
clienti, fornitori e partner.
Quello che la nuova situazione di criticità legata al coronavirus dovrebbe insegnare alle imprese è
che, oltre a preoccuparsi dello stato corrente delle cose, vanno messi in piedi dei sistemi capaci di ri-
spondere con facilità ad eventuali crisi future.
È diventato e diventerà sempre più importante dotarsi di filiere tecnologiche efficienti e leggere,
sicure, con costi fissi bassi, ma soprattutto con reazioni veloci a necessità future in termini di novità,
mutamenti dei mercati, garanzia di competitività ed equilibrio fra costi e benefici.
Fare con il proprio “team” delle simulazioni
Effettuate le considerazioni chiave sulla definizione di chi prende le decisioni e sui corretti ruoli per
ogni membro del team di lavoro, vengono intercettati chi siano i possibili “rallentatori” delle risposte
e delle azioni, nonché c’è la richiesta di investimenti per realizzare il piano.
Emerge spesso come molti team di lavoro non investano tempo nella comprensione di ciò che è ne-
cessario per pianificare e governare la crisi, fino a quando non sono coinvolti totalmente in una di es-
se.
È qui che le riunioni o le simulazioni hanno in azienda un valore inestimabile e strategico.
Le aziende devono utilizzare simulazioni”what is” pianificate a tavolino, per definire e verificare i lo-
ro protocolli e procedure di attivazione e simulare le diverse fasi di risposta.
Le simulazioni dovrebbero chiarire ai titolari le decisioni da prendere, garantire che i ruoli di ogni
membro del team di lavoro siano chiari, richiamare i “rallentatori”, affinché i loro comportamenti non
abbiano effetto, e garantire che, in caso di necessità, le azioni necessarie per la realizzazione del pia-
no siano pienamente comprese e che l’investimento richiesto sia immediatamente disponibile.
Sostenere l’emergenza
Le imprese si devono sempre distinguere, tanto quanto la comunità di cui loro stesse fanno parte. Le
imprese dovrebbero sostenere l’emergenza, dando risposte in termini di denaro, attrezzature o
competenze.
Conclusioni
In questo momento bisogna evitare paure, smarrimenti e panico, per scongiurare atteggiamenti peg-
giori: perdita del senso di appartenenza, rabbia, crolli di fiducia e fallimenti economici.
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Si ha la necessità che l’imprenditore, i manager, le imprese, le istituzioni, i politici, rispondano
all’appello e che trasmettano positività con soluzioni risolutive e soprattutto agiscano in modo da:
diffondere i nuovi obiettivi all’interno dell’impresa, gestendo l’emergenza coronavirus;
dare vita a una serie di campagne mirate di comunicazione e branding su tutti i canali (carta,
web, social, radio, tv) verso i maggiori stakeholder;
fare che gli imprenditori, i propri manager e le figure apicali vadano verso una narrazione
dell’emergenza chiara, puntuale e mirata, sapendola incarnare con coerenza e diplomazia;
favorire il confronto diretto, ma “finalizzato” tra le aree delle funzioni aziendali;
mappare il network complessivo che costituisce il valore aziendale (clienti interni, clienti ester-
ni, stakeholders, fornitori) e attivarlo a supporto delle proprie iniziative;
disporre dell’informazione necessaria e solo di quella, per decidere, analizzare il passato e simu-
lare il futuro post coronavirus;
diffondere velocemente una cultura sistemica di intervento, per evitare un atteggiamento pa-
ternalistico o banalizzante, in una potenziale catastrofe, trasmettendo messaggi adulti e non in-
fantili;
motivare l’organizzazione.
Riferimenti normativi
D.P.C.M. 11 marzo 2020;
D.P.C.M. 9 marzo 2020;
D.L. 8 marzo 2020, n. 11;
D.P.C.M. 8 marzo 2020;
D.P.C.M. 4 marzo 2020;
D.L. 2 marzo 2020, n. 9;
D.P.C.M. 1° marzo 2020;
D.P.C.M. 25 febbraio 2020;
D.M. 24 febbraio 2020;
D.L. 23 febbraio 2020, n. 6;
D.P.C.M. 23 febbraio 2020.
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