COME CREARE UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA NEL SETTORE FASHION
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SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA’ DI GESTIONE
COME CREARE UN SISTEMA
DI PROGRAMMAZIONE
ECONOMICO FINANZIARIA
NEL SETTORE FASHION
I
l settore del fashion presenta delle parti- • le persone che sono responsabili dell’effettuazione di Marco Bazzerla
colarità che influenzano sia la progetta- delle azioni stesse. Partner di Studio
Temporary manager
zione che la realizzazione di un sistema Il piano, anche in aziende “strutturate”, spesso non
di budgeting. Oggi, nonostante le aziende viene formalizzato e, ancora più frequentemente non
vivano in un periodo di forte turbolenza in cui viene nemmeno pensato.
è difficile riuscire a programmare le proprie atti- Sono ancora molte le aziende che non hanno maturato
vità, è impensabile poter procedere “navigando una vera e propria cultura di budget e continuano ad
a vista”. Creare un sistema di programmazione elaborare documenti che rappresentano una pura e
economica-finanziaria è sicuramente una sfida semplice estrapolazione del passato.
impegnativa che le imprese non possono esimersi
dal cogliere. Oltre alle caratteristiche del settore
è fondamentale comprendere le peculiarità Il settore fashion: caratteristiche
dell’azienda, in quanto la realizzazione di un del settore
sistema di budgeting non è standardizzabile
e quindi non esiste un’unica soluzione valida Il settore fashion comprende al suo interno diversi
per ogni azienda e/o situazione. Creare un comparti come l’abbigliamento, le calzature, la pel-
sistema di programmazione significa impostare letteria, l’oreficeria/gioielleria, la profumeria ...
un vero e proprio processo interno, così da con- Ognuno di questi settori presenta tratti comuni ed
sentire alla proprietà di prendere le decisioni elementi specifici che, conseguentemente, condizio-
necessarie al mantenimento/miglioramento nano la realizzazione di sistemi di programmazione.
dell’equilibrio economico e finanziario Nelle pagine che seguono ci si concentrerà sul com-
e alla minimizzazione dei rischi. parto dell’abbigliamento. Uno dei primi elementi che
caratterizza molte aziende che operano nel settore è la
c.d. stagionalità, periodi in cui si concentrano molte
Il budget: alcune linee generali attività e in cui si realizzano le vendite. Nell’imposta-
zione tradizionale le stagioni di riferimento sono la
Definizione primavera/estate (PE) e l’autunno/inverno (AI).
All’interno di ogni stagione vengono spesso sviluppate
Il budget è o meglio, dovrebbe essere, la rappresen- più collezioni che a loro volta possono essere suddivise
tazione numerica dei piani d’azione che un’azienda in più linee. Normalmente le linee prodotte sono
definisce con riferimento ad un determinato periodo uomo, donna e bambino. La tendenza per molte
di tempo. Non è quindi una semplice previsione. Tra aziende di questo settore è quello di sviluppare accanto
gli elementi che influenzano la sua costruzione rien- alla collezione principale (main) altre collezioni (pre)
trano la strategia aziendale, l’ambiente, il mercato di al fine di dare un maggior servizio ai canali di vendita.
riferimento e l’evoluzione storica dell’impresa. La pre collezione ha lo scopo di mettere a disposizione
Spesso nelle PMI il budget è sinonimo dell’espres- dei canali distributivi alcune proposte che di fatto
sione dei soli dati economici e poca attenzione viene anticipano quelle della collezione principale e spesso si
riservata agli elementi patrimoniali e finanziari tratta di prodotti molto basici.
(Tavola 1). Molte aziende hanno oggi affiancato ai canali di ven-
Il piano di azione è un elemento che dovrebbe far parte dita tradizionale anche sistemi moderni di e-commerce.
integrante del budget aziendale e dovrebbe riportare In termini di segmento si possono individuare cinque
informazioni su: elementi:
• obiettivi che si desiderano raggiungere; • mass, rappresentato da prodotti basici e poco dif-
• cosa si intende fare per il loro raggiungimento ferenziati. Si tratta di linee economiche per brand
(azioni); industriali o di prodotti che non hanno un
• i tempi nei quali le azioni vanno effettuate; notorietà rilevante;
3/2017 21CONTROLLO SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVITA’
• bridge, che riguarda marchi industriali di fascia alta e sui mercati esteri (prevalenza Europa) e la quota
le linee più economiche degli stilisti; di esportazione ha raggiunto il 35% del volume
• diffusion, in cui vengono posizionate le seconde o d’affari complessivo. Le vendite nonostante le
terze linee realizzate dagli stilisti; difficoltà del commercio mondiale crescono con
• pret a porter, che si caratterizza per la presenza di uno tassi comunque importanti compresi tra il 5 e il
stilista a capo dell’azienda e si tratta di prodotti di alta 10% annuo. La situazione economico finanziaria
fascia con prezzi elevati; pur rimanendo buona ha visto nell’ultimo triennio
• alta moda (couture), i cui prodotti vengono offerti a verificarsi una progressiva riduzione dei margini
pochi clienti. Si tratta, quindi, di prodotti di alto che, sommata alla contemporanea crescita dei
prestigio. costi di struttura sia in termini organizzativi
Un tempo il settore era caratterizzato dalla pre- (personale) che di altri costi (ad esempio marke-
senza di aziende di produzione mentre oggi la ting), ha portato a una forte riduzione dell’utile
maggior parte di queste si è trasformata in un’im- netto.
presa puramente commerciale. Soprattutto chi
vende i prodotti di fascia più bassa ha delocalizzato Struttura
la produzione in nazioni in cui il costo della
manodopera è molto basso. Il fenomeno del tra- L’azienda opera sui mercati esteri e sul mercato
sferimento della produzione all’estero ha comun- nazionale attraverso una rete di agenti coordinati dai
que interessato anche prodotti di fascia più elevata. responsabili commerciali di area (Italia - Estero). Non
In questi ultimi tempi si è assistito al rientro di esistono clienti direzionali. Nell’ultimo biennio
alcune produzioni soprattutto per i prodotti più l’azienda ha avviato un progetto di apertura di negozi
importanti. diretti e ha inserito allo scopo la figura del respon-
sabile d’area. La società è proprietaria di due marchi
ed inserita sul mercato con le linee uomo/donna. Da
Il caso aziendale alcuni anni l’azienda ha smantellato la propria
struttura interna che gestiva il magazzino e i relativi
Il contesto dei risultati aziendali flussi in entrata/uscita delle merci, per affidarsi a un
partner logistico specializzato nella gestione di pro-
Si presenta il caso di una PMI che opera nel dotti del settore moda. La proprietà è intenzionata ad
settore fashion e precisamente nel settore del- avviare un progetto di e-commerce e sta vagliando
l’abbigliamento, che ha delocalizzato completa- alcune opportunità offerte da piattaforme già esi-
mente la propria produzione affidandosi a terzisti stenti. Le attività inerenti allo sviluppo delle colle-
sia in Italia che all’estero. La società commercia- zioni vengono svolte da persone esterne (stilisti) che
lizza i propri prodotti sia sul mercato italiano che collaborano con l’azienda.
Tavola 1 - Componenti del budget
I componenti del budget
Budget
aziendale
Budget Budget Budget
economico patrimoniale finanziario
22 3/2017SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA’ DI GESTIONE
Sistema informatico e sistema • la crescente complessità causata dall’aumento dei
di programmazione codici prodotto, nonostante una forte concentrazione
delle vendite su una percentuale ridotta di prodotti
In azienda è presente un sistema ERP che si occupa (12% genera il 78% del fatturato);
della gestione di tutti i processi aziendali, contabilità • la crescita dei costi di struttura.
esclusa. Il sistema attuale è in fase di completamento, il La contemporanea presenza di diversi problemi di
progetto era stato avviato nei 18 mesi precedenti. La carattere economico finanziario porta l’impresa a
struttura del sistema ERP vede la presenza di tre macro- comprendere ancor meglio l’importanza di avere un
moduli: sistema di programmazione e controllo. Venne inoltre
1) area acquisti; analizzato lo stile di direzione attuale al fine di poter
2) area logistica; definire correttamente le caratteristiche del processo
3) area vendite. di budgeting aziendale.
Non tutti i moduli erano stati attivati in quanto alcuni Si decide quindi di avviare un progetto articolato che,
processi come gli ordini a fornitore venivano ancora per gli aspetti della programmazione, si suddivide in
gestiti mediante l’utilizzo di fogli elettronici. Il sistema tre fasi:
contabile utilizzato pur essendo di un terzo player era 1) introduzione in cui si punta alla creazione di una
perfettamente integrato con il sistema ERP. Il software cultura di budget attraverso l’impostazione di un
si integrava perfettamente con quello in uso presso la semplice sistema di tipo economico, patrimoniale e
logistica esterna. finanziario;
Per quanto riguarda la determinazione dei costi di 2) approfondimento, in cui viene maggiormente arti-
prodotto e la generazione dei listini essa avveniva colato il budget economico tenendo conto
su fogli elettronici strutturati in modo complesso e delle peculiarità del settore;
la conoscenza del sistema era patrimonio di un’u- 3) completamento, in cui vengono impostati i piani
nica persona. La metodologia di calcolo dei costi di d’azione e viene completato il sistema di budget
prodotto era di tipo full-costing. Il metodo utiliz- introducendo quello di tesoreria.
zato presentava, dal punto di vista metodologico, La realizzazione dell’intero progetto dovrà essere
diversi errori. Nella definizione del prezzo di effettuata mediante l’utilizzo dei fogli elettronici
vendita inoltre veniva considerato anche il posi- opportunamente strutturati e collegati ai sistemi
zionamento del prodotto (analisi dei prezzi dei gestionali interni così da creare un sistema integrato.
concorrenti). L’alimentazione del sistema di Oltre agli aspetti strumentali, obiettivo della proprietà
determinazione dei costi di prodotto prevedeva che era impostare un vero e proprio processo di pro-
solamente per i costi legati all’acquisto del pro- grammazione che consentisse lo svolgimento delle
dotto venissero utilizzati i costi contrattati/bili con attività di motivazione del personale, di gestione e
i fornitori (previsionali), mentre per tutte le altre misurazione delle performance mediante la successiva
voci di costo venivano considerati i costi storici realizzazione di un sistema di controllo perfettamente
dell’anno precedente. integrato.
L’azienda non utilizzava uno strumento compiuto di
programmazione economico finanziaria. Alla rete Fase 1 - Introduzione
vendita venivano assegnati degli obiettivi generici che,
comunque, non venivano mai discussi né controllati. La prima fase del progetto si pone un duplice obiettivo
L’azienda non aveva provveduto a strutturare un vero quello di impostare un primo semplice sistema di
e proprio sistema di controllo periodico. L’attività di budget di tipo economico finanziario e quello di ini-
controllo si limitava in pratica alla semplice redazione ziare a creare una cultura di budget per far si che questo
di due conti economici infrannuali (giugno e settem- diventi uno strumento fondamentale nella gestione
bre) derivanti dal sistema di contabilità generale ed dell’impresa.
elaborati con evidente ritardo. Inizialmente quindi non vengono tenute in conside-
razione le peculiarità del settore come ad esempio la
stagionalità ma si decide di operare secondo la logica
Il progetto tradizionale impostando il sistema sulla base
della redazione dei bilanci (anno solare). La scelta di
L’imprenditore, vista la situazione, decide di far seguire questo approccio era condizionata dalla
effettuare un check up aziendale che mette in evidenza necessità di avviare in tempi molto brevi un sistema di
alcune problematiche interne come: programmazione e anche dalla necessità di iniziare a
• il calo dei margini aziendali; introdurre in azienda concetti e metodologie fino a
• l’assorbimento di cassa; quel momento poco conosciute.
• la crescita dei magazzini; Il budget aziendale venne strutturato in modo da poter
• l’esplosione del costo dei campionari; mettere in evidenza alcuni fenomeni sottovalutati
3/2017 23CONTROLLO SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVITA’
dalla Direzione come gli sconti e i resi ma, soprattutto, Il secondo elemento del budget aziendale era rappre-
il costo dei campionari. La procedura di budget pre- sentato dallo Stato Patrimoniale (Tavola 3).
vedeva che inizialmente si operasse con una logica di L’impostazione dello Stato Patrimoniale prendeva
scenario. Venivano quindi predisposte due opzioni spunto dall’analisi delle caratteristiche storiche del-
(scenari) che differivano negli obiettivi sia a livello di l’azienda soprattutto in riferimento agli elementi del
fatturato che di costi connessi e non (costi di struttura). capitale circolante netto (tassi di rotazione dei
Ciò fu ritenuto importante per avviare un percorso di magazzini, giorni medi di incasso e pagamento). Per
“riflessione” tra l’imprenditore e il team commerciale quanto riguarda invece gli elementi del capitale
per portare l’azienda a sviluppare la soluzione migliore immobilizzato venivano considerati gli elementi sto-
(Tavola 2). rici, gli ammortamenti di budget e gli investimenti
La metodologia applicata nella costruzione dei definiti. La determinazione della posizione finanziaria
valori di budget era in questa prima fase molto netta era funzione dei rimborsi dei finanziamenti a
semplice e “sfruttava” anche i dati utilizzati per la medio - lungo termine e della posizione a breve che
determinazione dei prezzi di vendita e di costo del derivava dal prospetto dei flussi. Obiettivo dell’in-
prodotto. Queste informazioni potevano infatti troduzione di questo secondo elemento era di con-
essere utilizzate soprattutto per validare il margine sentire la valutazione degli effetti che venivano
aziendale obiettivo. Per le vendite venivano appli- prodotti dai risultati economici sulla parte patrimo-
cati i tassi di crescita obiettivo e/o desiderati in niale e cominciare a familiarizzare con concetti come
funzione delle analisi storiche e delle opportunità posizione finanziaria netta, capitale circolante netto ...
che l’azienda evidenziava. Per quanto riguarda la Lo schema inoltre permetteva anche di valutare
determinazione dei costi legati al prodotto veni- l’evoluzione delle grandezze in funzione della crescita
vano sia considerati i dati storici che le valutazioni aziendale.
effettuate in sede di determinazione dei prezzi di Il terzo elemento del budget era rappresentato dal
vendita. Per quanto riguarda i costi fissi il punto di Rendiconto finanziario il cui obiettivo era quello di
partenza era sempre rappresentato dall’analisi dei valutare l’impatto che le scelte formulate a livello
dati storici con l’applicazione di ipotesi di conti- economico e patrimoniale producevano sulla cassa
nuità con il passato (applicazione del tasso di aziendale (Tavola 4).
crescita). Solamente per i costi del personale e gli Per la redazione del prospetto sopra riportato si uti-
ammortamenti erano state predisposte tabelle ad lizzano tutte le informazioni provenienti dal budget
hoc che derivavano dal budget delle paghe fornito economico e da quello patrimoniale. Lo schema evi-
dal consulente esterno e dal modulo cespiti per gli denzia quindi l’impatto che tutte le voci producono
ammortamenti. Questi ultimi valori venivano poi sulla cassa aziendale (liquidità finale). L’obiettivo di
integrati anche con i dati degli investimenti. questo schema era permettere di evidenziare come le
Tavola 2 - Conto Economico di budget
S cenario 1 S cenario 2
Val ori e spre s si i n mi gl i ai a Val .assol Val % Val ass ol Val %
Ricavi lordi
Resi sconto abbuoni
Ricavi netti
Costo del prodotto var.
Costo campionari
I Margine commerciale
Costi comm.li variabili
II Margine commerciale
Personale
Ammort.accant.
Generali
Altri ricavi
Reddito op.
Gestione finanziaria
Gestione straordinaria
Reddito lordo
Imposte
Reddito netto
24 3/2017SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA’ DI GESTIONE
diverse aree aziendali incidono sulla creazione/assor- In questa prima fase viene impostato un processo di
bimento di cassa. redazione del budget di tipo top - down in cui la
Il semplice sistema qui rappresentato era stato creato partecipazione alla definizione degli obiettivi è limitata
interamente mediante l’utilizzo dei fogli elettronici. alla sola Direzione i cui membri dovranno poi farsi
Tutti i dati contabili venivano attinti in modo auto- carico della diffusione verso le persone coinvolte.
matico tramite esportazioni dal gestionale verso il Nonostante la semplicità degli schemi e del processo
software creato. viene comunque avviata immediatamente anche
Tavola 3 - Stato Patrimoniale
AP -1 AP Bdgt
Valori espressi in migliaia
Crediti vs Clienti
Crediti diversi
Rimanenze
Ratei e risconti
Attività Corrernti - - -
Fornitori
Debiti Diversi
Ratei e Risconti Passivi
Pas si vi tà C orre nti - - -
Capi tal e Ci rcol ante ne tto - - -
Capitale immobilizzato
Capi tal e i nve sti to l ordo - - -
Fondi
Capi tal e Inve sti to ne tto - - -
Banche a breve
Banche a medio lungo
Pos i z i one fi nanz i ari a - - -
Patri moni o ne tto - - -
Tavola 4 - Rendiconto finanziario
AP -1 AP Bdgt
Valori espressi in migliaia
Autofinanziamento da reddito
Ammortamenti e accantonamenti
Autofinanziamento
Variazione crediti
Altri crediti
M agazzino
Variazione debiti
Altri debiti
Variazione CCN Operativo
Investimenti
Investimenti
Fabbisogno o S urplus finanz.
APPORTI DI MEZZI FINANZ.
Finanziamenti bancari
Rimborso mutui - finanziamenti
S aldo finanziario
Flusso di cassa netto gest.corre.
Saldo di liquidità iniziale
S aldo di liquidità finale
3/2017 25CONTROLLO SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVITA’
l’attività di revisione periodica dei budget (controllo a dei prodotti. Fu abbandonato il metodo del full-
posteriori). costing per utilizzare il direct costing evoluto molto più
facile da gestire e soprattutto in grado di evitare la
Fase 2 - Approfondimento soggettività insita nel metodo del costo pieno. Il soft-
ware fu sviluppato sempre mediante l’utilizzo dei fogli
La seconda fase definita di approfondimento ha elettronici in una logica di database. Dato che il punto
riguardato in particolare gli aspetti economici del di partenza del budget di stagione e per anno solare era
budget, tenendo in debito conto le particolarità del rappresentato dalle vendite, venne creata un inter-
settore (come ad esempio la stagionalità). Di fatto faccia tra il foglio elettronico e il sistema ERP che
venne creato un duplice sistema: il primo che riguar- conteneva i dati delle vendite dei prodotti “storici”
dava la stagione vera e propria, il secondo che riportava così da poter analizzare il venduto dei periodi prece-
gli elementi stagionali anche a livello di anno solare. denti (analisi ABC per prodotto/cliente, ecc.). Il
Quest’ultimo aspetto fu importante per migliorare il sistema gestionale era ovviamente stato strutturato
dialogo con il mondo finanziario e con alcuni profes- secondo corrette modalità per cui venivano gestiti i
sionisti che, a vario titolo, collaboravano con l’azienda. dati articolati per: prodotto/tipologia/linea/marchio e
Il primo elemento per la corretta impostazione del per ognuno era possibile risalire alla stagione ma anche
sistema di programmazione stagionale era quindi la a informazioni sui clienti, sui canali e Paesi di vendita
definizione del timing delle attività tipiche (Tavola 7).
dell’azienda (Tavola 5). Una volta definita la collezione nelle sue linee generali
Quanto riportato nella Tavola 5 è la rappresenta- l’azienda procedeva nella definizione degli obiettivi di
zione in modo sintetico dell’evoluzione delle attività vendita in termini di quantità e prezzo per singolo
della società nell’ambito delle singole stagioni. Per articolo. Dalla definizione del budget delle vendite
quanto riguarda le vendite, considerando l’anno veniva impostato il budget di stagione (Tavola 8).
solare e le stagioni, i mesi in cui si concentravano i Una volta definite le vendite e determinato il livello di
fatturati erano: gennaio, febbraio, con una coda a scorte necessarie per far fronte a ordini a magazzino
marzo (per la collezione PE sviluppata l’anno pre- venivano determinati i livelli di acquisto e, conse-
cedente), agosto settembre con una coda a ottobre guentemente i costi. All’interno del budget degli
(per la collezione AI). Nei mesi di luglio venivano acquisti venivano ovviamente considerati tutti i costi
consegnati i prodotti della pre collezione invernale e connessi con gli acquisti (dazi, rilavorazioni, ecc.). Per
per il mese di dicembre gli articoli della pre colle- quanto riguarda i costi relativi alle rettifiche di vendita
zione estiva. Dopo aver individuato quali sono e in questi venivano definiti sulla base delle rilevazioni
quali tempi si svolgevano le attività aziendali venne passate e, inizialmente, sulla base degli obiettivi fissati
definita l’articolazione dei dati che avrebbero dalla Direzione. Conseguentemente venivano deter-
dovuto essere rappresentati all’interno del budget. Il minati i costi commerciali (logistica, provvigioni e
punto di partenza era ovviamente rappresentato dal premi) il cui livello era definito in base ai costi per
singolo codice articolo che successivamente sarebbe singolo capo. Oltre alla determinazione dei costi
potuto essere aggregato-disaggregato secondo le variabili di stagione venivano determinati i relativi
logiche del drill-down e drill-up (Tavola 6). costi fissi specifici. A titolo di esempio si citano gli
Per permettere la gestione dei singoli codici fu stilisti esterni e i costi di marketing. In questo modo era
necessario intervenire per creare un nuovo software possibile, quindi, giungere alla determinazione del
per la gestione dei costi preventivi e dei prezzi di listino secondo margine di stagione (Tavola 9).
Tavola 5 - Timing semplificato delle attività e delle stagioni
G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D
Ricerca e sviluppo
Autunno/Inverno Primavera/Estate
Campagna ordini
Lancio produzione
Logistica in arrivo
Vendite
Ricerca e sviluppo
Campagna ordini
Lancio produzione
Logistica in arrivo
Vendite
26 3/2017SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA’ DI GESTIONE
I dati di sintesi espressi nel budget economico estate. In questo documento venivano anche consi-
stagionale venivano articolati sia per marchio che derate le vendite relative agli stock e agli articoli fuori
per tipologia: uomo e donna (Tavola 10). stagione (Tavola 11).
Il budget oltre che per tipologia e marchio veniva Una volta completato il budget economico sia sta-
articolato anche per canale di vendita e per area geo- gionale che gestionale venivano redatti i due
grafica. Oltre al budget stagionale venne introdotto documenti successivi rappresentati dallo Stato
anche una sorta di schema di budget economico Patrimoniale e dal Rendiconto Finanziario (si
gestionale che, elaborato nel mese di novembre, era di vedano le Tavole 3 e 4). L’impostazione del budget
fatto composto dal risultato del portafoglio ordini aziendale era completata anche con la definizione
relativo alla stagione primavera/estate, dal budget della di alcuni semplici indicatori obiettivo come i
stagione autunno - inverno di cui a breve sarebbe margini di contribuzione articolati per prodotto/
iniziata la raccolta degli ordini e una sorta di pre - linea/mercato, ROS, ecc. con l’intento di avviare
budget che riguardava la futura stagione primavera/ anche la necessaria fase di controllo.
Tavola 6 - Articolazione dei dati
Marchio
Linea
Tipologia
Prodotto
Tavola 7 - Architettura del budget delle vendite
Sistema
costo
ERP
prodotto
listini
Budget
vendite
3/2017 27CONTROLLO SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVITA’
Tavola 8 - Flusso semplificato del budget stagionale
Budget delle vendite
Budget campionario Budget rettifiche
vendita
Budget degli acquisti
Budget magazzini
Budget costi logistica
Budget costi comm.li
I margine di contribuzione
Costi fissi specifici
Tavola 9 - Budget economico stagionale
BUDGET S TAGIO NALE Val .ass. Val .%
Ricavi lordi
Rettitiche su vendite
Ricavi netti
Costo dei campionari
Costi variabili del venduto
Margine industriale
Costi variabili comm.li e logistici
Primo margine di contribuzione
Costi fissi specifici
Secondo margine di contribuzione
Tavola 10 - Budget per tipologia/marchio
Li ne a uomo Li ne a donna
Totale Marchio 1 Marchio 2 Marchio 3 Marchio 1 Marchio 2 Marchio 3
Ricavi lordi
Rettitiche su vendite
Ricavi netti
Costo dei campionari
Costi variabili del venduto
Margine industriale
Costi variabili comm.li e logistici
Primo margine di contribuzione
Costi fissi specifici
Secondo margine di contribuzione
28 3/2017SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA’ DI GESTIONE
Con questa seconda fase fu modificato il processo di da un prospetto specifico per area e che permetteva di
budget che divenne molto più articolato rispetto a collegare le azioni da svolgere per raggiungere
quello inizialmente introdotto. Venne quindi struttu- l’obiettivo indicato dalla Direzione. La seconda tabella
rato un vero e proprio comitato di budget che fissava il era preparata per ogni singolo responsabile di fun-
calendario delle attività. La partecipazione non era più zione. Nella Tavola 13 viene rappresentata la forma
limitata alla sola Direzione ma vennero coinvolti anche della tabella che veniva strutturata per i due respon-
i principali responsabili di funzione chiamati a portare sabili commerciali (Italia - Estero) che a loro volta
idee e contributi per la fissazione degli obiettivi. La avrebbero provveduto a creare delle schede semplifi-
possibilità di articolare gli obiettivi in modo più ana- cate per ogni singolo agenti e/o collaboratore.
litico rispetto alla fase precedente permetteva anche di L’utilizzo di questi schemi consentì un’ulteriore affi-
iniziare le attività tipiche del budget: motivare e namento del processo interno di budget in quanto,
responsabilizzare coloro che sono chiamati all’azione. dopo la definizione delle linee generali da parte della
Le attività di controllo periodiche impostate in paral- Direzione, il comitato di budget iniziava le vere e
lelo al sistema di programmazione permettevano di proprie attività di individuazione delle possibili
focalizzare le attività di revisione del budget qualora ve azioni/alternative necessarie al raggiungimento di
ne fosse stata la necessità. quanto individuato in termini generali. Il processo in
questa terza fase divenne molto più partecipativo
Fase 3 - Completamento anche se non così diffuso. Questo sistema rendeva
possibile la creazione di indicatori più articolati che
Una volta terminata con successo la fase 2 del progetto, permettevano di effettuare le attività di controllo non
l’azienda decise di passare alla fase successiva che più solo a posteriori ma anche in modo anticipatorio. Il
prevedeva di aiutare la Direzione nella creazione di un monitoraggio dei programmi di azione divenne quindi
vero e proprio piano di azione in grado di definire che un elemento integrante del processo.
cosa, chi e quando queste attività si sarebbero dovute L’elemento successivo per il completamento del
svolgere per consentire all’azienda di realizzare i pro- sistema di budgeting aziendale era rappresentato dal
pri obiettivi. Oltre a ciò la terza parte del progetto budget di tesoreria (Tavola 14).
consisteva nel completamento del budget finanziario La decisione di realizzare il budget finanziario per
mediante l’impostazione del piano finanziario mensi- ultimo era conseguenza sia della mancanza di problemi
lizzato o budget di tesoreria. particolari in ambito finanziario nonostante negli ultimi
Per quanto riguarda il piano delle azioni per ogni esercizi la gestione complessiva assorbisse cassa, sia
stagione l’intento era individuare e schedulare le azioni delle caratteristiche organizzative. Nella fase iniziale del
da effettuare per consentire poi la definizione degli progetto non era presente in azienda una adeguata
obiettivi e la loro traduzione in numeri. Per la gestione risorsa che potesse gestire la parte finanziaria secondo le
delle azioni furono creati due schemi di lavoro: il primo logiche moderne. Il sistema era impostato in modo da
generico (Tavola 12) che doveva essere gestito dal recepire tutte le informazioni provenienti dal budget
CFO aziendale in cui erano descritte sinteticamente le economico e patrimoniale. Per la gestione delle entrate,
cose da fare, le persone coinvolte e che dovevano vista la presenza del budget di vendita per cliente, fu
essere controllate periodicamente per verificarne lo possibile impostare delle tabelle che riportavano le
stato avanzamento, il secondo che era rappresentato condizioni di pagamento dettagliate. Questa tabella era
Tavola 11 - Conto Economico gestionale per anno solare
BUD GET EC O N O MIC O PE AI Extra PE (1) T o ta l e
Ricavi lordi
Rettitiche su vendite
Ricavi netti
Costo dei campionari
Costi variabili del venduto
Margine industriale
Costi variabili comm.li e logistici
Primo margine di contribuzione
Costi fissi specifici
Secondo margine di contribuzione
Costi fissi comuni
Reddito operativo
3/2017 29CONTROLLO SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVITA’
collegata con un scheda che gestiva gli eventuali medie derivanti dallo studio degli esercizi passati
anticipi presso il sistema bancario. Sul fronte delle considerando ovviamente l’effetto della crescita e
uscite per ogni singola voce erano state stabilite delle delle eventuali modifiche legislative. Per quanto
condizioni di pagamento dettagliate (ad esempio riguarda invece la gestione bancaria venne impostato
acquisti di stagione, personale...) mentre vi erano voci lo schema di gestione dei rimborsi finanziari. Il
per cui si era reso necessario utilizzare una media dei completamento del sistema di budgeting mediante la
tempi di pagamento (ad esempio le utenze). Anche la realizzazione dello schema di tesoreria ha permesso
gestione della tassazione fu impostata utilizzando le all’azienda di:
Tavola 12 - Schema 1 azioni aziendali
Tavola 13 - Schema 2 azioni di tipo commerciale
30 3/2017SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA’ DI GESTIONE
• avere una visione complessiva delle dinamiche • la struttura organizzativa interna;
finanziarie e delle interrelazioni che esistono tra i • l’adeguatezza del sistema informativo presente che
diversi elementi che la compongono e/o condizionano; deve essere in grado di fornire i dati necessari al
• stabilire in anticipo le linee di azione in presenza di sistema;
possibili momenti di squilibrio; • la cultura e l’abitudine dell’azienda nell’uso di
• di assegnare obiettivi alla funzione finanziaria. sistemi sofisticati di programmazione e controllo.
È altresì importante condividere le scelte con l’orga-
nizzazione e rendere parteci tutti coloro che saranno
Conclusioni coinvolti nella realizzazione e nell’uso del sistema
stesso.
Impostare un sistema di budgeting articolato e com- Va segnalato anche come per la realizzazione di un
plesso è possibile anche in aziende che non sono sistema, seppur articolato, non siano indispensabili
avvezze all’uso degli strumenti della programmazione. software particolati ma sia sufficiente strutturare in
Nell’impostazione di un sistema completo è impor- modo organizzato dei fogli elettronici. Non va
tante tener conto di elementi come: dimenticato inoltre come un sistema articolato di
• il dinamismo del mercato in cui l’azienda opera e che obiettivi/azioni/risultati sia un elemento fondamen-
condiziona la struttura del sistema e la sua complessità; tale per l’uso del budget in situazioni di turbolenza e
Tavola 14 - Budget di tesoreria
3/2017 31CONTROLLO SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVITA’
come sia altrettanto importante rendere il processo il Azzone G. (2013), Sistemi di controllo di gestione, ETAS, Milano.
più partecipativo possibile, sempre in conformità con Bubbio A. (1997), Il Budget, Il Sole - 24 Ore, Milano.
le abitudini e le idee della Direzione. Bubbio A. (2009), Il controllo di gestione nelle imprese del
fashion, IPSOA, Milano.
Invernizzi G. - Molteni M. (1991), I bilanci preventivi nella
Bibliografia formazione delle strategie d’impresa, ETAS, Milano.
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32 3/2017Puoi anche leggere
