BUSINESS PLAN VINIDEA srl - SVILUPPO RETE PUNTI VENDITA - SMART FLOW
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BUSINESS PLAN
VINIDEA srl
SVILUPPO RETE PUNTI VENDITA
Sviluppo di una rete di punti vendita in Italia e all'estero con
marchio e format Vinidea e una struttura centrale di supporto
VINIDEA srl
Via Margarita, 6
Località Tetto Garetto CUNEO
P.IVA: 03407930043
Ateco: 56.3
Tel. +39 393 356 3660
info@vinidea.com
http://www.vinidea.com
© 2016 SMART FLOW www.smart-flow.it
BUSINESS PLAN
CONTENUTO
EXECUTIVE SUMMARY
PRESENTAZIONE AZIENDA
STRATEGIA AZIENDALE
ANALISI SWOT
ORGANIGRAMMA
MERCATO E PRODOTTI/SERVIZI
SVILUPPO E TIMELINE
MODELLO DI PORTER
POSIZIONAMENTO COMPETITIVO
STRATEGIA DI MARKETING
FATTORI PRODUTTIVI
PROSPETTI ECONOMICO/FINANZIARI
INDICI ECONOMICO/FINANZIARI
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BUSINESS PLAN
EXECUTIVE SUMMARY
DESCRIZIONE DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE
Sin dalla nascita di Vinidea la gestione del bar ristorante di Cuneo è stata pensata come un format
replicabile con l'idea di somministrare prodotti enogastronomici di qualità, raccontati, promossi e venduti
in negozio in un ambiente che riporta alle atmosfere della vecchia osteria di provincia. Il punto vendita di
Cuneo è replicabile in altre città e anche all'estero con una struttura centrale di supporto e servizi. Il format
Vinidea si basa sulla centralità del cibo nella cultura e nelle abitudini delle società occidentali e sul racconto
promozionale di prodotti enogastronomici di qualità che verrebbero venduti in negozio e somministrati in
degustazione al banco del bar e ai tavoli del ristorante. Il buon volume di scontrini e l'altrettanto buona
marginalità del bar ristorante verrebbe moltiplicata lungo il piano di aperture e specialmente la struttura
centrale di servizi condivisi consentirebbe importanti efficienze. La presenza su piazze diverse, specie se
internazionali, consentirebbe tutta una serie di nuovi servizi: dall'organizzazione di eventi promozionali
venduti ai fornitori alla distribuzione locale dei loro prodotti.
RICAVI E COSTI ATTESI
Il modello economico rimarrebbe lo stesso per ogni punto, solo maggiorato dalle dimensioni del punto e
dal numero dei punti. Il mercato dei locali di somministrazione è infatti dimensionato dai flussi di potenziali
clienti, di conseguenza è fondamentale la localizzazione del punto che impatta direttamente il costo
dell'affitto. Il target sarebbe all'interno dei centri commerciali con un passaggio minimo di 3 milioni di
accessi l'anno e i centri storici di forte passaggio. Con una simile localizzazione il mercato offirebbe
potenzialmente 80 mila scontrini per 4 o 5 bar nelle vicinanze per un fatturato potenziale superiore a 300
mila euro. I costi operativi rimarrebbero strutturalmente gli stessi con forti efficienze sugli acquisti e sul
personale grazie alla gestione dei servizi centrali. Vinidea ha in questi primi 3 anni di vita esperimentato le
varie problematiche del servizio di qualità sotto stress e capito quali servizi sarebbe più efficiente ricevere
esternamente da una struttura centrale e con quali modalità. Nel frattempo è stata accumulata
un'importante esperienza sulle dinamiche al consumo dei prodotti enogastronomici di qualità in
somministrazione.
INVESTIMENTI E FONTI DI FINANZIAMENTO
Mediamente l'investimento per l'apertura di un nuovo punto è rappresentato da un fee di ingresso inclusa
la licenza e l'allestimento del locale tra arredi e attrezzatura. L'importo può essere stimato intorno ai 100
mila euro con una previsione di rientro in 5 anni per ogni punto. L'investimento verrebbe finanziato
inizialmente da una combinazione di mezzi propri e indebitamento bancario oltre i 12 mesi per poi
focalizzarsi sull'autofinanziamento garantito dalla buona redditività prevista.
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BUSINESS PLAN
EXECUTIVE SUMMARY
Prestazioni economico e finanziarie:
2014 2015 2016 2017 2018
Ricavi 248,00 265,00 428,25 692,16 1.156,77
EBITDA 25,00 6,00 77,98 215,99 374,48
Utile netto -3,00 -6,00 31,15 124,72 231,77
Attivo fisso 129,00 117,00 174,62 230,80 365,55
PFN 2,00 4,00 33,48 141,20 257,37
Patrimonio netto 9,00 24,00 105,15 269,87 501,64
Copertura finanziaria immobilizzazioni 113% 110% 141% 190% 204%
Indipendenza finanziaria 6% 21% 61% 125% 154%
Copertura oneri finanziari 12,50 3,00 17,52 33,49 35,84
Incidenza gestione caratteristica 2% -5% 11% 27% 30%
Current ratio 250% 215% 326% 534% 572%
Numero dipendenti 5 5 5 5 5
2015 2016 2017 2018
Liquidità dall'attività operativa -12,00 66,48 154,73 283,17
Liquidità dall'attività di investimento -7,00 -87,00 -87,00 -167,00
Liquidità dall'attività finanziaria 21,00 100,00 80,00 80,00
Flusso di liquidità del periodo 2,00 79,48 147,73 196,17
Investimenti previsti:
2016 2017 2018
Investimenti attuale punto vendita 7,00 7,00 7,00
Secondo punto regionale 80,00
Terzo punto in Piemonte 80,00
Primo punto fuori Piemonte 80,00
Primo punto fuori Italia 80,00
87,00 87,00 167,00
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BUSINESS PLAN
PRESENTAZIONE AZIENDA
CENNI STORICI
Vinidea è nata all'inizio del 2012 rilevando da un precedente proprietario il bar ristorante situato
all'interno della piastra ristorazione del centro commerciale Auchan di Cuneo. L'obiettivo è stato
sin dall'inizio quello di somministrare prodotti enogastronomici di qualità al tempo stesso
raccontati, promossi e venduti in negozio. E' così nato il format Vinidea che sin dall'inizio si è
prestato ad essere replicato su altre aperture. Nonostante i buoni risultati il punto paga la non
ottima posizione all'interno del centro commerciale e questa è stata una ulteriore buona
esperienza quantificata in un minor volume d'affari pari al 50% del potenziale.
STRUTTURA AZIENDALE
La società Vinidea è stata in questa fase iniziale coincidente con il bar ristorante di Cuneo e solo
con l'avvio di una seconda fase di sviluppo del format con nuove aperture nasceranno esigenze di
centralizzazione di alcuni processi quali amministrazione, acquisti e logistica. Il bar ristorante di
Cuneo ha oggi 5 dipendenti con un fatturato di 250 mila euro.
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BUSINESS PLAN
STRATEGIA AZIENDALE
MISSION
Avvicinare i consumatori ai cibi di qualità e tradizione.
VISION
Essere sempre percepiti nelle vicinanze del nostro punto come il luogo dell'esperienza
enogastronomica di qualità rimanendo semplice ed economica.
OBIETTIVI STRATEGICI
1 Processi standardizzati, collaudati e coordinati centralmente.
2 Menù di ottima qualità e marginalità.
3 Personale formato e motivato.
AZIONI STRATEGICHE DA INTRAPRENDERE
1 Disegnare e implementare processi di fornitura e somministrazione ripetibili e controllabili
centralmente.
2 Creare ed aggiornare menù di qualità con ingredienti di buona marginalità e forniti centralmente.
3 Realizzare una policy di recruiting e formazione di qualità e motivante.
Pagina 6BUSINESS PLAN
ANALISI SWOT
Punti di forza interni all'azienda Punti di debolezza interni all'azienda
Collaudata esperienza. Limitato accesso al credito.
Buona capacità di approvvigionamento di qualità. Basso livello di informatizzazione dei processi.
Competenze manageriali di livello. Bassa continuità del personale.
Forte domanda di alimentazione veloce ma di qualità. Forte concorrenza di qualità.
Concentrazione nelle aree urbane e nei centri commerciali. Complessa e geografica differente regolamentazione.
Processi facilmente standardizzabili sul mercato. Rischio di localizzazioni errate non prevedibile.
Opportunità esterne all'azienda Minacce esterne all'azienda
STRATEGIA SO
Sfruttare la forte domanda di alimentazione veloce ma di qualità specialmente sui mercati dove
questo trend è ulteriormente accentuato tipo nelle grandi capitali europee.
STRATEGIA ST
Fornire all'agenzia immobiliare in base alle esperienze già fatte precise indicazioni per la ricerca
minimizzando il rischio di localizzazioni errate.
STRATEGIA WO
Mantenere alto il livello di qualità e standardizzazione dei menù, degli ingredienti e del servizio.
STRATEGIA WT
Bisogno di forte supporto con servizi centrali e prodotti semi pronti.
Pagina 7BUSINESS PLAN
ORGANIGRAMMA
Amministratore
Mauro Cortino
Direttore Generale
Mauro Cortino
Responsabile Marketing
Marco Traiero
Responsabile Commerciale
Marco Traiero
Responsabile Produzione
Giuseppe Di Razio
Responsabile Acquisti
Giuseppe Di Razio
Responsabile Amministrazione, Finanza e Controllo
Anna Tangeri
In modo particolare l'amministratore di Vinidea il dottor Cortino si è occupato per 3 anni
dello sviluppo internazionale di un network di negozi per la vendita al dettaglio di cibi italiani
di alta qualità finalizato all'apertura di 10 punti vendita nelle principali capitali europee.
Pagina 8BUSINESS PLAN
MERCATO E PRODOTTI/SERVIZI
MERCATO DI RIFERIMENTO
Il mercato è quello classico del bar (colazione, caffè di passaggio, sosta al tavolino) più il piatto veloce
a pranzo. Con alcune differenziazioni culturali all'estero.
DIMENSIONI DEL MERCATO
Le dimensioni sono quelle della zona di apertura del punto, i passaggi all'interno di un centro
commerciale o la presenza di uffici, attività commerciali o residenziali nelle vicinanze. Un
dimensionamento minimo potrebbero essere i 3 o 4 milioni di passaggi annui in un centro
commerciale da dividersi in non più di 3 o 4 locali concorrenti. In caso di apertura in un centro urbano
valgono più o meno le stesse regole sui passaggi con più attenzione sulla capacità di attrazione
rispetto al posizionamento del flusso di passaggio.
DINAMICHE DEL MERCATO
Nelle grandi città e in tutti i centri commerciali il consumo al bar e il pranzo veloce è un'abitudine che
una volta consolidata rimane in forte crescita. Aumenta l'offerta di formule nuove, di cucine regionali
ed etniche, di modalità di somministrazione diverse. La qualità e l'originalità ripaga.
VINCOLI E BARRIERE
Tutta l'attività di ristorazione è fortemente regolamentata e controllata. Esistono licenze
amministrative e sanitarie oltre che adempimenti fiscali e contributivi da rispettate. Dalle insegne
esterne, musica trasmessa, cartellonistica, videosorveglianza, fino ai processi haccp è tutto
regolamentato. Il problema che molta di questa regolamentazione varia da paese a paese, da regione
a regione e spesso pure da città a città.
Pagina 9BUSINESS PLAN
MERCATO E PRODOTTI/SERVIZI
CLIENTELA TARGET
Il target è il cliente che fuori casa entra in un bar per un caffè, un aperitivo, una sosta o un pranzo
veloce ma apprezza la qualità di una bevanda o di un piatto, la sua originalità, il suo richiamo alla
tradizione o l'esperienza di un prodotto nuovo o della sua preparazione.
APPORTO DEI NOSTRI PRODOTTI/SERVIZI
Il menù di Vinidea è costituito da piatti preparati secondo la tradizione con ingredienti prodotti dalla
lunga tradizione enogastronomica cuneese: i taglieri, i primi, i vini serviti al tavolo e venduti sfusi e
specialmente il caffè macinato istantaneamente scegliendo tra le varie monorigini del mondo.
INNOVAZIONE E QUALITA'
Raccontando la storia, le peculiarità e le tradizioni dei prodotti serviti al bar e al ristorante si riesce a
far cogliere al cliente la sensazione di un'esperienza superiore alla semplice alimentazione.
L'allestimento del negozio con botti di vino e cartellonistica sui prodotti avvicina il cliente alla
tradizione.
Pagina 10BUSINESS PLAN
SVILUPPO E TIMELINE
Secondo punto regionale
In Piemonte per testare l'avvio dei servizi centralizzati 2016
Terzo punto in Piemonte
In Piemonte per testare l'avvio dei processi di network 2017
Primo punto fuori Piemonte
In altra regione per testare l'avvio del flusso logistico più complesso 2018
Primo punto fuori Italia
Fuori Italia per il completamento dei test sulle differenze gestionali 2018
Secondo punto fuori Italia
In una grande capitale europea per focalizzarsi sulle dimensioni 2019
Inizio sviluppo in franchising
Una volta sviluppato format e brand e testato il processo 2020
Pagina 11BUSINESS PLAN
MODELLO DI PORTER
LE 5 FORZE COMPETITIVE
A. ConcorrenR direS
10,00
9,00
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
E. Potenziali entranR 3,00 B. ClienR
2,00
1,00
0,00
D. ProdoS sosRtuRvi C. Fornitori
A. Concorrenti diretti 6,00 su 10
B. Clienti 1,00 su 10
C. Fornitori 4,00 su 10
D. Prodotti sostitutivi 9,00 su 10
E. Potenziali entranti 8,00 su 10
A1. Quantità concorrenti 10 su 10
Un grande numero di concorrenti sul mercato rende le politiche di differenzazione necessarie e la concorrenza
sul prezzo più probabile con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
A2. Similitudini strutturali 5 su 10
Un alto livello di similitudine tra aziende concorrenti renderà probabilmente inevitabile la concorrenza sul
prezzo con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
A3. Similitudine offerta 5 su 10
Forti somiglianze tra i prodotti delle aziende concorrenti porterà i clienti a scegliere il prezzo minore con
evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
A4. Capacità produttiva disponibile 5 su 10
Un'alta capacità produttiva disponibile sul mercato porterà le aziende ad abbassare i prezzi per distribuire i
costi fissi su maggiori volumi con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
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A5. Struttura dei costi 5 su 10
Un'alta componente di costi fissi costringerebbe le aziende ad abbassare i prezzi per distribuire tali costi su
maggiori volumi con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
B1. Volume acquisti stesso cliente 1 su 10
Se una parte importante del fatturato è garantita da un solo cliente il suo potere contrattuale influenzerà
maggiormente le condizioni di vendita con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
B2. Concentrazione clientela 1 su 10
Se è alta la concentrazione in pochi clienti o addirittura in un solo cliente il suo potere contrattuale influenzerà
maggiormente le condizioni di vendita con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
B3. Possibile integrazione verticale 1 su 10
La possibilità che il cliente si integri verticalmente a monte rappresenta il rischio di avere un cliente in meno e
un concorrente in più con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
C1. Esclusività prodotti forniti 3 su 10
I prodotti acquistati dall'azienda sono forniti da un solo fornitore, rischioso per la continuità di
approvigionamento e minor potere contrattuale con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
C2. Onerosità cambio fornitura 1 su 10
La difficoltà o il costo del cambio di un fornitore può rappresentare un importante potere contrattuale in mano
al venditore con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
C3. Possibile integrazione verticale 8 su 10
La possibilità che il fornitore si integri verticalmente a valle rappresenta il rischio di avere un fornitore
strategico in meno e un concorrente in più con evidenti ripercussioni negative sulla marginalità.
D.1 Possibilità prodotti sostitutivi 9 su 10
La presenza sul mercato di prodotti sostituivi, e il rapporto tra prezzo e qualità, aumenta la propensione del
consumatore a sostituire il prodotto.
E.1 Assenza barriere all'entrata 8 su 10
La minaccia rappresentata da potenziali concorrenti dipende soprattutto dalla presenza o meno di un'alta
marginalità e dalla mancanza di barriere all’entrata, quali: economie di scala, fedeltà del consumatore,
identificazione con la marca, particolare fabbisogno di capitale fisso e circolante, autorizzazioni e licenze),
contro reazioni dei concorrenti, costi di apprendimento, accesso ai canali di distribuzione...
Le principali barriere all'entrata sul mercato di riferimento sono giudicate essere:
> Disponibilità buone posizioni.
> Diversa flessibilità regolamentazione locale.
> Conveniente approvvigionamento di qualità.
Pagina 13BUSINESS PLAN
POSIZIONAMENTO COMPETITIVO
Alla luce delle analisi effettuate nelle pagine precedenti grazie al Modello di Porter, le dimensioni
di confronto con la concorrenza diretta ritenute più adeguate sono:
> Prezzo
> Qualità
> Fatturato
Qualità
10
9
8
7
6 VINIDEA srl
5 Generico
4 Catena
3 Moda locale
2
1
0
0 2 4 6 8 10 12
Prezzo
Azienda Prezzo Qualità Fatturato
VINIDEA srl 5 8 300
Generico 4 3 200
Catena 7 5 700
Moda locale 9 6 1000
Pagina 14BUSINESS PLAN
STRATEGIA DI MARKETING
La strategia sarebbe quella di replicare aperture con lo stesso format del punto di Cuneo con uguale
offerta e uguali processi mentre la gestione centralizzata dei processi di supporto e di tutti gli acquisti
consentirebbe un più efficace controllo della qualità ed importanti economie sui costi. Lo stesso
processo produttivo potrebbe beneficiare della produzione centrale di semilavorati distribuiti.
Nella ristorazione rimane molto importante la posizione e il "passa parola"; comunque verrebbero
organizzati incontri promozionali con produttori e sessioni di degustazione che aumenterebbero la
visibilità del punto vendita.
Pagina 15BUSINESS PLAN
FATTORI PRODUTTIVI
LOCALIZZAZIONE
Allo stato attuale Vinidea srl è limitata al bar ristorante all'interno della piastra ristorativa delle
gallerie commerciali Auchan di Cuneo dove risiede pure la sede legale.
PROCESSO PRODUTTIVO
Le principali materie prime sono rappresentate dagli ingredienti della cucina e dai prodotti serviti al
banco. Principalmente caffè, vino sfuso, bibite, brioche, affettati e formaggi, pasta e varie.
MATERIE PRIME
Gli interi processi di acquisto, ricevimento, conservazione, preparazione, cottura e servizio al banco e
ai tavoli sono definiti e monitorati nel manuale di autocontrollo HACCP.
LOGISTICA
I fornitori consegnano in giornata ogni settimana in negozio secondo ordine.
AMMINISTRAZIONE
Ad oggi l'amministrazione è gestita esternamente dal commercialista della società coadiuvato
dall'amministratore della Vinidea srl.
RISORSE UMANE
Presso il bar ristorante di Cuneo sono impiegate 5 persone, due coprono i turni del bar più una terza
che dà supporto nei fine settimana e uno si occupa della cucina con un supporto per il servizio ai
tavoli.
Pagina 16BUSINESS PLAN
CONTO ECONOMICO
VINIDEA srl VINIDEA srl
CONTO ECONOMICO 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %
RICAVI 248,00 100 265,00 100 428,25 100 692,16 100 1.156,77 100
Ricavi 248,00 265,00 428,25 692,16 1.156,77
COSTO DEL VENDUTO 223,00 90 259,00 98 350,27 82 476,17 69 782,29 68
Materiali 69,00 28 82,00 31 99,56 23 138,43 20 231,35 20
Personale 90,00 36 110,00 42 162,74 38 207,65 30 347,03 30
Servizi 44,00 18 45,00 17 64,24 15 103,82 15 173,52 15
Altro 20,00 8 22,00 8 23,73 6 26,27 4 30,39 3
EBITDA 25,00 10 6,00 2 77,98 18 215,99 31 374,48 32
Ammortamenti 19,00 19,00 29,38 30,82 32,26
EBIT 6,00 2 - 13,00 -5 48,60 11 185,17 27 342,22 30
Oneri (-) e proventi (+) finanziari - 2,00 - 2,00 - 4,45 - 6,45 - 10,45
Oneri (-) e proventi (+) starordinari - 14,00 - - -
UTILE ANTE-IMPOSTE 4,00 2 - 1,00 0 44,15 10 178,72 26 331,77 29
Imposte 7,00 5,00 13,00 54,00 100,00
UTILE NETTO - 3,00 -1 - 6,00 -2 31,15 7 124,72 18 231,77 20
RIPARTIZIONE RICAVI
VINIDEA srl VINIDEA srl
RICAVI 2014 2015 2016 2017 2018
Ricavi attuali 248,00 265,00 278,25 292,16 306,77
Secondo punto regionale - - 150,00 250,00 250,00
Terzo punto in Piemonte - - - 150,00 250,00
Primo punto fuori Piemonte - - - - 150,00
Primo punto fuori Italia - - - - 200,00
Totale RICAVI 248,00 265,00 428,25 692,16 1.156,77
MOVIMENTAZIONE IMMOBILIZZAZIONI
VINIDEA srl VINIDEA srl
IMMOBILIZZAZIONI 2014 2015 2016 2017 2018
Saldo iniziale 141,00 129,00 117,00 174,62 230,80
CAPEX 7,00 7,00 87,00 87,00 167,00
Ammortamenti 19,00 19,00 29,38 30,82 32,26
Totale IMMOBILIZZAZIONI 129,00 117,00 174,62 230,80 365,55
Pagina 17BUSINESS PLAN
STATO PATRIMONIALE
VINIDEA srl VINIDEA srl
STATO PATRIMONIALE 2014 2015 2016 2017 2018
Immobilizzazioni 129,00 117,00 174,62 230,80 365,55
Crediti FIN a M/L termine - - - - -
ATTIVO FISSO NETTO 129,00 117,00 174,62 230,80 365,55
Crediti commerciali - - - - -
Altri crediti 8,50 0,50 - - -
Rimanenze finali 2,00 2,00 5,00 8,00 20,00
ATTIVO CORRENTE 10,50 2,50 5,00 8,00 20,00
Cassa, Banche e Crediti FIN a B termine 17,00 19,00 98,48 246,20 442,37
TOTALE ATTIVO 156,50 138,50 278,10 485,00 827,92
Capitale sociale 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
Apporti c/capitale 2,00 20,00 70,00 110,00 110,00
Riserve - - - 6,00 25,15 149,87
Risultato d'esercizio - 3,00 - 6,00 31,15 124,72 231,77
TOTALE PATRIMONIO NETTO 9,00 24,00 105,15 269,87 501,64
Passività FIN a M/L termine 10,00 10,00 50,00 82,00 146,00
Altre passività a M/L termine 126,50 94,50 91,22 85,54 99,48
DEBITI M/L TERMINE 136,50 104,50 141,22 167,54 245,48
Debiti commerciali 6,00 5,00 16,73 24,59 41,80
Altri debiti - - - - -
Debiti FIN verso banche a B termine 5,00 5,00 15,00 23,00 39,00
DEBITI BREVE TERMINE 11,00 10,00 31,73 47,59 80,80
TOTALE PASSIVO 147,50 114,50 172,95 215,14 326,28
- - 0,00 - 0,00 - 0,00
Posizione finanziaria netta 2,00 4,00 33,48 141,20 257,37
RENDICONTO FINANZIARIO
VINIDEA srl VINIDEA srl
RENDICONTO FINANZIARIO 2014 2015 2016 2017 2018
EBITDA + 6,00 + 77,98 215,99 374,48
Imposte - 5,00 - 13,00 54,00 100,00
Delta CCN 25,00 - 5,95 0,81 - 19,14
Delta crediti - - 8,00 - - 0,50 - -
Delta magazzino - - - 3,00 3,00 12,00
Delta debiti a B + - 1,00 + 11,73 7,87 17,21
Delta debiti a ML + - 32,00 + - 3,28 - 5,68 13,93
Delta capex - 7,00 - 87,00 87,00 167,00
UFCF - Flusso di cassa operazionale = - 31,00 = - 16,07 74,18 126,62
Proventi/Oneri fin/straord netti + 12,00 + - 4,45 - 6,45 - 10,45
Delta debiti finanziari - 50,00 40,00 80,00
Delta debiti finanziari a B + - + 10,00 8,00 16,00
Delta debiti finanziari a ML + - + 40,00 32,00 64,00
FCFE - Flusso di cassa agli azionisti = - 19,00 = 29,48 107,73 196,17
Delta Capitale Sociale e Riserve + 21,00 + 50,00 40,00 -
NET CASH FLOW = 2,00 = 79,48 147,73 196,17
DISPONIBILITA' LIQUIDE INIZIALI 17,00 17,00 19,00 98,48 246,20
DISPONIBILITA' LIQUIDE FINALI 17,00 19,00 98,48 246,20 442,37
Pagina 18BUSINESS PLAN
INDICI DI BILANCIO VINIDEA srl
INDICI PATRIMONIALI 2014 2015 2016 2017 2018
INDIPENDENZA FINANZIARIA (Indice di garanzia o solvibilità)
PN / Passivo 6% 21% 61% 125% 154%
Tale indice è visto come "garanzia" del denaro che i terzi hanno prestato all'azienda. Considerato meglio se il valore è
superiore aL 50%, condizione agevolativa per ottenere eventuali nuovi finanziamenti.
INDICE DI STRUTTURA PRIMARIO (Primo indice di copertura delle immobilizzazioni)
PN / Attivo fisso netto 7% 21% 60% 117% 137%
Misura il grado in cui i mezzi propri coprono il capitale fisso dell'impresa visto come rappresentativo della struttura e della
capacità produttiva della medesima. Considerato meglio più è elevato, dovrebbe essere superiore al 100%.
COPERTURA FINANZIARIA IMMOBILIZZAZIONI (Secondo indice di copertura delle immobilizzazioni)
PN + Passivo a M/L termine / Attivo fisso netto 113% 110% 141% 190% 204%
Se l'indice precedente non è superiore al 100% è indispensabile che questo lo sia; valori inferiori infatti indicano che ciò che in
bilancio rappresenta la capacità produttiva dell'azienda risulta parzialmente finanziato da fonti a breve.
INDICI DI LIQUIDITA' 2014 2015 2016 2017 2018
Current ratio
Attivo corrente / Passivo corrente 250% 215% 326% 534% 572%
Rappresenta la capacità di far fronte all'indebitamento a breve, comprende le rimanenze. Considerando che queste, in
adozione del just in time, tendono ad essere sempre più prossime allo zero la best practice rimane superiore al 100%.
Acid test (Indice di liquidità secondario o di Tesoreria)
Attivo corrente - Rimanenze / Passivo corrente 232% 195% 310% 517% 547%
Rappresenta la capacità di far fronte all'indebitamento a breve senza tener conto del valore delle rimanenze di fine periodo.
Best practice superiore al 100%.
Quick ratio
Liquidità immediate / Passivo corrente 155% 190% 310% 517% 547%
Indica semplicemente la percentuale di debiti correnti che si è in grado di pagare prontamente utilizzando la disponibiltà
immediata (inclusi i titoli a pronto disinvestimento), copertura piena con valore superiore al 100%.
INDICI DI ROTAZIONE 2014 2015 2016 2017 2018
Durata crediti clienti
( Crediti commerciali s/Iva / Ricavi ) x 365 0 0 0 0 0
Durata debiti fornitori
( Debiti commerciali s/Iva * / Costi beni/servizi ) x 365 16 12 30 30 30
Durata scorte
( Rimanenze finali / Costo del venduto ) x 365 11 9 18 21 32
Pagina 19BUSINESS PLAN
INDICI DI BILANCIO VINIDEA srl
INDICI DI REDDITIVITA' 2014 2015 2016 2017 2018
ROI (Return On Investment)
Risultato operativo / Attivo 4% -9% 17% 38% 41%
Misura la redditività del capitale investito (anche da terzi). Considerato meglio più è elevato. Il confronto va fatto con indici
di settore o con società concorrenti (benchmarking).
ROE (Return On Equity)
Risultato d'esercizio / PN medio annuo -50% -29% 84% 114% 112%
Misura la redditività del patrimonio netto. Considerato meglio più è elevato anche se valori eccessivamente elevati
potrebbero essere sintomo si sottocapitalizzazione.
ROS (Return On Sales) - INCIDENZA GESTIONE CARATTERISTICA SU FATTURATO
Risultato operativo / Ricavi 2% -5% 11% 27% 30%
Rappresenta la redditività delle vendite. Considerato meglio più è elevato (ma non a scapito di disinvestimenti in ricerca e
sviluppo o simili); da tener presente che l'indice non tiene conto dell'effetto fiscale.
ROD (Return On Debts)
Oneri finanziari / Indebitamento a titolo oneroso 13% 13% 7% 6% 6%
Per come l'indice è strutturato è considerato meglio più è basso. Fornisce l'indicazione del costo reale del denaro a fronte
dell'indebitamento a titolo oneroso.
COPERTURA ONERI FINANZIARI (Destinazione RO)
MOL / Oneri finanziari 13 3 18 33 36
Si tratta di un indicatore di equilibrio finanziario che misura la capacità delle risorse generate dall'attività caratteristica di
assorbire gli oneri derivanti dall'indebitamento. Un valore inferiore a 2̀ è sintomo di tensione finanziaria.
INDICI DI EFFICIENZA 2014 2015 2016 2017 2018
Efficienza delle vendite
Ricavi / Numero medio di dipendenti 49,60 53,00 35,69 38,45 41,31
E' il rapporto tra i ricavi delle vendite ed il numero medio annuo dei dipendenti dell'impresa.
Tale indicatore assume valori tendenzialmente alti quando l'impresa è labour saving; viceversa, assume valori bassi quando
l'impresa è labour intensive.Anch'esso è un indicatore generale di efficienza. Considerato meglio più è elevato. E' anche un
buon indicatore di performance da confrontare con altre aziende o con il settore (becnhmark).
Costo del lavoro su ricavi
Costo del lavoro / Ricavi 0,36 0,42 0,38 0,30 0,30
Questo indice rappresenta l'incidenza del costo del lavoro sui ricavi delle vendite. Il valore di riferimento è dato dai valori
medi di settore. Dal confronto settoriale si può estrapolare la maggiore o minore efficienza nella gestione della forza lavoro
rispetto alla best practice. Il valore dell'indice dovrà posizionarsi molto al di sotto dell'unità.
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