ALITALIA IL MISTERO DELLA COMPAGNIA CHE SAPEVA VOLARE MA NON VOLLE CRESCERE - Ugo Arrigo - CUB Roma
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Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
dell’Industria e del Settore Pubblico
ALITALIA
IL MISTERO DELLA COMPAGNIA
CHE SAPEVA VOLARE MA NON
VOLLE CRESCERE
Ugo Arrigo
Roma, Convegno CUB – 10 aprile 2018
1
Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
dell’Industria e del Settore Pubblico
La crisi ormai ventennale di Alitalia rappresenta un fatto
misterioso e unico nella storia dell’aviazione mondiale.
Chi avrebbe il compito di spiegarlo tace, chi dovrebbe porvi
rimedio non si muove.
Proverò a dare un contributo interpretativo, ma prima fatemi
prendere a prestito una frase da un personaggio famoso.
2Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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La crisi di Alitalia
«è un rebus avvolto in
un mistero all’interno
di un enigma»
3Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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Alitalia ha iniziato a volare nel 1947. Sono 70 anni di storia
così ripartiti:
20 anni di grandi successi (1947-69)
30 anni di dignitosi risultati (1970-1999)
20 anni di crisi (2000-2018)
Perché?
4Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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Alitalia nasce nel 1947 principalmente per garantire i collegamenti
internazionali del nostro Paese. È dunque un vettore di medio-lungo raggio. I
collegamenti nazionali, non di feederaggio, sono dapprima coperti
principalmente dalla LAI, incorporata nel 1957, e in seguito e sino al 1994 dalla
controllata ATI.
Sono fattori del successo di Alitalia la capacità tecnica, l’elevata qualità del
servizio che garantisce un’immagine internazionale elevata, la capacità di
accrescere l’offerta e di innovare la flotta, i bilanci stabilmente in utile. Nella
seconda metà degli anni ‘60 Alitalia è il settimo vettore mondiale e il terzo
europeo per dimensioni, dopo Bea-UK ed Air France. È più grande di Lufthansa
e di Klm. È la prima a disporre di una flotta tutta di aerei a reazione.
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Alcune ‘immagini’ di Alitalia nel suo periodo d’oro:
1. Crescita dei passeggeri AZ 1947-1970 2. Dimensioni della flotta nel 1969
(Milioni di pax km annui) (Numero aerei)
8000
Bea (Uk) 112
7000 Air France 111
6000 Alitalia 72
Lufthansa 64
5000
Iberia 54
4000
Boac (Uk) 53
3000
Sas 43
2000
Klm 42
1000 Swissair 35
0 Sabena 25
0 20 40 60 80 100 120
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Alcune ‘immagini’ di Alitalia nel suo periodo d’oro:
3. La produttività del lavoro più elevata 4. La capacità di competere
(Migliaia di pax km annui per dipendente) (Quote di mercato % nel 1972)
Alitalia Rotte nazionali 89 11
549
Parigi 46 11 43
Lufthansa 376
Londra 39 47 15
Sas 375 Francoforte 40 37 23
Bruxelles 56 43 1
Air France 371
Nord America 55 45
Klm 359 Rio de Janeiro 75 23 2
Buenos Aires 43 57
Iberia 356
Dakar 74 26
British (Bea+Boac) 318 Nairobi 29 71
Estremo Oriente 6 23 72
Swissair 314
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0 100 200 300 400 500 600
Alitalia Vettori altro paese Vettori terzi
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Alcune ‘immagini’ di Alitalia nel suo periodo d’oro:
5. Risultati netti cumulati di bilancio 6. Utili e tasse per 1,2 mld. dal ‘47 al ‘71
(Milioni di euro a prezzi 2016) (Milioni di euro a prezzi 2016)
1400
700 1.210
600
1.169 1.177
1200
1.106
600
506
1.043
500 1000
400
903
327
400
800 725
251
300
183
172
600
600 563 563
200 117 506
435
60
100 400
400 327
0
-35
-37
200
-41
-41
-44
-46
-100
-55
-58
-72
-81
-91
-109
-129
-129
-200
0
-300 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972
Risultato netto cumulato Risultato cumulato ante imposte
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Tra la fine degli anni ‘60 e la prima parte dei ‘70 lo scenario in cui opera Alitalia
cambia radicalmente: (1) la crescita dell’offerta e della concorrenza sulle rotte
di lungo raggio riduce prezzi e margini; (2) l’autunno caldo accelera la dinamica
salariale; (3) la prima crisi petrolifera del ’73 fa impennare i costi e i prezzi dei
voli, riducendo drasticamente i tassi di crescita del mercato; (4) la seconda crisi
petrolifera del ‘79 protrae le condizioni problematiche del settore.
Negli anni ‘70 Alitalia cresce a tassi ridotti, inferiori rispetto alle altre compagnie
europee e perde pertanto in termini relativi. Invece gli altri 4 vettori maggiori
più che raddoppiano le loro dimensioni: AF, LH, KLM e BA, privatizzata da M.
Thatcher nel 1987. La differenza nella crescita si protrae anche per tutto il
decennio ’80 e non potrà essere colmata con la ripresa che interessa anche
Alitalia negli anni ‘90.
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La minor crescita di Alitalia tra il 1970 e il 2000
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Nel decennio ‘80 inizia il processo di liberalizzazione europeo che sarà
completato nel 1997. I principali vettori, ma non Alitalia, divengono consapevoli
della necessità di occupare i nuovi spazi che si aprono nei collegamenti
infracomunitari e accelerano la loro crescita.
I governi, sino a quel momento azionisti di controllo dei vettori di bandiera,
comprendono che il nuovo assetto del mercato europeo richiederà compagnie
di mercato, dotate di strategie manageriali efficaci e in grado di realizzare
cospicui investimenti, necessari per restare competitivi, che le casse pubbliche
non possono più permettersi. Quotare le compagnie in borsa e raccogliere fondi
sul mercato diviene un passo obbligato. In Italia e Alitalia invece nulla si muove,
è come se non ci si fosse accorti della liberalizzazione.
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Il problema di AZ è principalmente di dimensioni e crescita (mld. pax km)
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2017
LH AF BA KLM IB Swiss AZ
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Se sino alla fine degli anni ‘90 Alitalia cresce in misura insufficiente ma
comunque cresce, dall’inizio del decennio 2000 il vettore e il mercato italiano
del trasporto aereo prendono direzioni opposte: dopo l’evento tragico delle
Torri gemelle, che impatta soprattutto il lungo raggio, il mercato accelera
notevolmente per effetto della liberalizzazione. Arrivano i vettori low cost e
nascono nuove compagnie italiane. Alitalia, invece, dopo il fallimento
dell’accordo con Klm, viene ripetutamente ridimensionata:
- Nel 2000, ancora prima delle Torri Gemelli, è drasticamente ridotto il lungo
raggio (dopo aver inaugurato il secondo hub a Malpensa!!!);
- Nel 2004 Alitalia viene divisa in due: AZ Fly e AZ Service;
- Nel 2008, fallita l’integrazione con AF, arrivano i ‘capitani coraggiosi’ e tagliano
ancora il lungo raggio e i voli europei, concentrandosi sul domestico (alla vigilia
del completamento dell’AV ferroviaria!!!)
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- Nel 2014 Alitalia è nuovamente in crisi e i disavanzi di bilancio sono fuori
controllo. Arrivano gli ‘emiri coraggiosi’ con (finalmente) un piano di rilancio del
lungo raggio ma realizzano solo la parte del piano che prevede il
ridimensionamento del breve. Si scordano invece di far arrivare gli aerei di
lungo raggio indispensabili. Alitalia si riduce ancora.
- Ad aprile 2017 i dipendenti di Alitalia respingono in massa col referendum il
piano incredibile presentato da Etihad (‘lacrime e sangue’ per i lavoratori ma
senza alcuna seria prospettiva di successo e di rilancio dell’azienda); è la prima
scelta ragionevole in Alitalia che si sia vista dopo il cambio del millennio.
- Il 2 maggio 2017 gli azionisti privati nazionalizzano Alitalia, consegnandone le
chiavi al governo e chiedendo l’amministrazione straordinaria. Il governo mette
a disposizione 900 milioni, più di tutti quelli sborsati complessivamente dai
capitani coraggiosi nel 2008 e dagli emiri nel 2014.
14Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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Dal 1997 al 2017 il
mercato italiano del
trasporto aereo è quasi
triplicato, passando da 50
a 144 milioni di
passeggeri. L’aumento è
stato interamente coperto
dai vettori LC sui voli infra
comunitari e da vettori
esteri tradizionali sul
lungo raggio.
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Dato che Alitalia non è
stata in grado di
accrescere la sua offerta
nel tempo, tutto l’enorme
incremento del mercato è
stato lasciato ai
concorrenti, in particolare
ai vettori LC. Essi sono
passati da 14 mil. pax nel
2004 a 66 nel 2016 e 72
nel 2017.
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Trasportando un numero
di passeggeri stabile nel
tempo, Alitalia ha visto la
sua quota di mercato
ridursi progressivamente.
Dal 37% del 2004 (con
AirOne) essa si è ridotta
sino al 18% nel 2016 e al
15% nel 2017,
corrispondente a meno di
un passeggero ogni sei.
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La posizione di Alitalia è
particolarmente debole
sul segmento
internazionale del
mercato. Nel 2017 solo
9,6 milioni di passeggeri
sui 113 totali dei voli
internazionali hanno
viaggiato con Alitalia. Si
tratta solo dell’8,5%.
18Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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Alitalia ha sbagliato strategicamente a non crescere nel lungo raggio
A) La crescita nel lungo raggio dei vettori tradiz. B) Il mix di offerta sbagliato di AZ nel piano Fenice
19Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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Posti a bordo della flotta di lungo raggio di AZ (migliaia)
Tra il 1995, anno di massima
12,0
espansione, e il 2009, primo
10,0 9,8
anno dei ‘capitani coraggiosi’
9,2 la capacità della flotta di lungo
8,0
raggio di Alitalia si è dimezzata.
6,9 7,0
6,3
6,8 Poi ha ripreso a crescere,
6,0 5,6 5,7 5,8 tuttavia resta al di sotto del
5,1 4,9 70% rispetto al 1995. Nel
4,0 lontano 1973 AZ aveva più
2,1
aerei a lungo raggio di ora (29
2,0 contro 25), anche se meno
capienti. Dal 1973 il mercato
0,0
1965 1973 1977 1985 1995 2000 2001 2008 2009 2013 2015 2017
italiano si è tuttavia
moltiplicato per dieci.
20Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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Mercato italiano 2016 – Milioni di passeggeri Dato che Alitalia non è riuscita
nel tempo a offrire adeguati
collegamenti diretti a lungo
15,6 raggio dal nostro paese, i
30,2
8,4 grandi vettori europei
9,2 concorrenti si sono inseriti nel
mercato offrendo voli
intercontinentali indiretti
tramite feederaggio dall’Italia
86,5
verso i loro hub nazionali
(Parigi, Francoforte,
Amsterdam e Londra). Il lungo
Voli Italia Voli Europa raggio indiretto pesa quasi il
Medio raggio Lungo raggio diretto
doppio del lungo raggio diretto
Lungo raggio via hub esteri
(15,6 mil. pax contro 8,4).
21Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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Mercato italiano 2016 – Miliardi di passeggeri km Se valutiamo il mercato
italiano in termini di
passeggeri km, considerando
18
non solo il numero dei
passeggeri ma anche la loro
133
108 percorrenza media, vediamo
che il lungo raggio fa la parte
del leone, realizzando
percorrenze per complessivi
22 204 miliardi di pax km su un
71
totale di poco superiore ai 350
mld. Tuttavia 133 mld. dei 204
Voli Italia Voli Europa del lungo raggio sono
Medio raggio Lungo raggio diretto
rappresentati da voli indiretti
Lungo raggio via altri hub europei
via altri hub europei.
22Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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Mercato italiano 2016 – Ricavi vettori aerei (mld. euro) In termini di ricavi il mercato
italiano 2016 è stimabile in
17,6 mld. di euro, di cui 1,8 il
1,8 1,8
cargo, 1,8 il domestico, 8,0
l’europeo, 1,6 il medio raggio e
4,4 il lungo raggio diretto. Ad
8,1 8,0
essi vanno aggiunti ulteriori
8,1 mld. di valore del lungo
raggio indiretto, quello
1,6 realizzato attraverso gli altri
4,4
hub europei, totalmente
percepiti dai vettori esteri. Il
Voli Italia Voli Europa mercato totale vale quindi
Medio raggio Lungo raggio diretto
circa 26 mld. di cui solo circa 4
Lungo raggio via altri hub europei Cargo
ottenuti da vettori nazionali.
23Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
dell’Industria e del Settore Pubblico
Si possono a questo riepilogare alcune domande chiave a cui bisognerebbe
dare risposta per comprendere la ventennale misteriosa crisi di Alitalia:
1. Perché a fine anni ‘90 non è stata adottata alcuna strategia per affrontare la
liberalizzazione del mercato? Forse perché non c’era più l’Iri e l’azionista Tesoro
non disponeva delle competenze industriali necessarie? Forse perché in piena
stagione di privatizzazioni le residue partecipazioni Iri erano detenute in
un’ottica finanziaria, in attesa di cedere le aziende?
2. Perché a fine anni ’90, prima metà 2000, si è smesso di investire e di
accrescere la capacità di Alitalia proprio quando il mercato accelerava per
effetto della liberalizzazione e la competizione dei vecchi e nuovi vettori era
destinata ad accrescersi?
24Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
dell’Industria e del Settore Pubblico
3. Perché anziché accrescere l’offerta di lungo raggio, come gli altri grandi
vettori UE stavano facendo per contrastare l’arrivo dei vettori LC sul breve-
medio, Alitalia ha drasticamente ridotto la flotta e l’offerta intercontinentale nel
2000, ancora prima dell’evento delle Torri Gemelle?
4. Perché nel 2008 è stato dato il via libera ai ‘capitani coraggiosi’ in base al
Piano Fenice, nonostante ne fossero evidenti le incoerenze e la non
realizzabilità, oltre alle insufficienti risorse messe a disposizione dai nuovi soci?
5. Perché si è sempre creduto (nel 2008, nel 2014 e nel 2017) in piani che
puntavano al riequilibrio gestionale ridimensionando ogni volta l’azienda in un
mercato sempre in forte crescita, e dunque regalando ogni volta spazi di
mercato a concorrenti aggressivi?
25Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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6. E, soprattutto, com’è possibile che la situazione economico-finanziaria di
Alitalia si sia così rapidamente e gravemente deteriorata nel corso del 2016 e
della prima metà del 2017, un biennio eccezionalmente favorevole per il
trasporto aereo mondiale e per i vettori europei, i quali non hanno mai
realizzato profitti così elevati nel corso di tutta la loro storia?
La vecchia gestione Etihad di Alitalia ha cercato nei primi mesi del 2017 di
ottenere dai sindacati risparmi consistenti sul costo del lavoro, tuttavia
un’analisi comparativa tra le prime dieci compagnie europee ci dimostra che:
- l’impiego del fattore lavoro in rapporto alle dimensioni dell’offerta è inferiore
in Alitalia rispetto a tutti gli altri vettori tradizionali; è invece superiore rispetto
ai vettori LC in quanto essi esternalizzano tutti i servizi di terra e alcuni usano
anche agenzie interinali per una parte degli equipaggi;
26Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
dell’Industria e del Settore Pubblico
Costo del lavoro pro capite 2015 (migliaia di euro) - il costo del lavoro medio pro
capite di Alitalia è ai livelli più
90
bassi tra i vettori esaminati;
80
18,1 25,1
infatti solo Ryanair, Iberia (e
70
TAP) registrano valori più bassi;
60 10,9 14,4 16,5
9,3 14,1
12,1
50 5,3 12,5
40
- se al posto del costo del
30 63,6 61,2 lavoro si considerano invece le
54,9 53,1 52,6 51,8 51,1
20
49,4 48,6 45,1 retribuzioni medie lorde, allora
10 anche in Ryanair risultano
0 maggiori rispetto ad Alitalia;
solo in Iberia e TAP sono
minori (ma per il minor costo
dei dipendenti che esse hanno
Retribuzione media lorda Oneri sociali e altre componenti
nei paesi del Sudamerica).
27Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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La causa più probabile del dissesto di Alitalia sembra essere, paradossalmente,
il calo consistente dei prezzi petroliferi che ha permesso nel 2016 ai vettori
concorrenti di ridurre i prezzi. Alitalia ha dovuto egualmente ridurre i prezzi ma
non è invece riuscita a ridurre i costi, ingessati da contratti sfavorevoli (derivati
sui prezzi del carburante), peggiorando in conseguenza il suo disavanzo.
Nel 2016 (il bilancio non è mai stato pubblicato ma i dati di sintesi sono emersi
nel corso delle trattative sindacali di marzo 2017) i ricavi unitari di Alitalia sono
diminuiti del 4,9% mentre i costi sono rimasti invariati, invece nello stesso anno
nel gruppo Lufthansa i ricavi unitari sono diminuiti del 5,2% ma i costi unitari
del 5,4%, migliorando i margini.
28Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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Extracosti di Alitalia nel 2016 (milioni di euro) Se sommiamo alla stima dei
500
mancati risparmi sul
450
carburante, pari a 142 milioni
di euro, gli extracosti sulle
400 125
restanti voci, dichiarati dai
350
46
gestori stessi di AZ a marzo
300
2017, perveniamo a un cifra
250
86 totale di 458 milioni di costi
200
59 337
che potevano essere evitati.
150
100 Essi sono ben maggiori della
142
50 perdita industriale di 337
0 milioni. Pertanto la gestione
Extracosti Perdita operativa
industriale poteva essere
Carburanti Handling Leasing Manutenzioni Costi commerciali
attiva nel 2016 per 142 milioni.
29Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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In conclusione. Che fare?
Il trasporto aereo italiano soffre attualmente di due grandi problemi: il primo è ben noto ed è la crisi
di Alitalia, l’impossibilità apparente di realizzarne una gestione economicamente sostenibile; il
secondo è molto meno noto ma non meno grave, l’insufficiente offerta di collegamenti diretti di
lungo raggio da e per il nostro paese.
Il primo problema si può risolvere in diversi modi, ognuno caratterizzato da differenti oneri e
differenti benefici: vendendo Alitalia a scatola chiusa, come il governo uscente ha cercato a tutti i
costi di fare; chiudendo Alitalia oppure rilanciando Alitalia.
Il secondo problema è tuttavia più rilevante del primo e assai più difficile da risolvere. Infatti vi si può
porre rimedio solo attraverso un grande vettore nazionale, indipendentemente se a proprietà privata
nazionale, privata estera o pubblica. Klm e Iberia sono due grandi vettori nazionali nei rispettivi paesi
e vi garantiscono il lungo raggio, pur essendo ambedue a controllo non nazionale. Invece Alitalia, se
fosse venduta a Lufthansa, diverrebbe un vettore regionale, ancora più ridimensionato rispetto a
quello attuale, mentre il nostro interesse nazionale va esattamente nella direzione opposta, quella di
un grande vettore che ci porti direttamente negli altri continenti, come era l’obiettivo originario che
portò alla fondazione di Alitalia nel lontano 1947.
30Centro studi in Economia e Regolazione dei Servizi,
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ALITALIA E' LA
COMPAGNIA ITALIANA
CHE NON C'E'
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