AGILE TRANSITION AND COMMUNITIES OF PRACTICE FROM THE TRENCHES - TIZIANO INTERLANDI PIERPAOLO CIMIRRO - Agile For Italy
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AGILE TRANSITION AND
COMMUNITIES OF PRACTICE
FROM THE TRENCHES
TIZIANO INTERLANDI
PIERPAOLO CIMIRRO
maggio ’19
Chi siamo
TIZIANO INTERLANDI PIERPAOLO CIMIRRO
AGILE COACH PRODUCT OWNER
2
Fonte Materiale
TUTTO IL MATERIALE SULLE
TRANSIZIONI E COMMUNITY
3
Perché … fare una Transizione Agile?
PER ESSERE COMPETITIVI 5
Come … fare una Transizione Agile?
SE PARLIAMO DI TRANSIZIONI
PARLIAMO DI COMMUNITY
PER CAMBIARE LA CULTURA AZIENDALE SERVE UN
GRUPPO DI PERSONE CHE VOGLIANO PORTARE AVANTI
IL CAMBIAMENTO
7
SE PARLIAMO DI TRANSIZIONI
PARLIAMO DI COMMUNITY
NON E’ POSSIBILE «IMPORRE» UN CAMBIAMENTO
8
SE PARLIAMO DI TRANSIZIONI
PARLIAMO DI COMMUNITY
IL CAMBIAMENTO NON AVVIENE «VENDENDO» O
«CONVINCENDO», MA FACENDO RIFLETTERE.
9
SE PARLIAMO DI TRANSIZIONI
PARLIAMO DI COMMUNITY
AGILE NON SI VENDE MA SI PRATICA
10Cosa … fare in una Transizione Agile?
DA DOVE PARTIAMO?
TRANSIZIONI AVVIATE DALL’ALTO
TRANSIZIONI AVVIATE DAL BASSO
12Transizioni dall’alto
Come appare dal basso?
DA OGGI AGILE!!!!!
14Come la immaginano dal basso? 15
Come appare dal basso?
CHISSA’ COSA C’E’ DIETRO E SE NON LO FACCIO? CI SARA’ DIETRO UN
CONSULENTE
16SE SOLO DALL’ALTO…
Sicuramente ci sarà un budget allocato per: Viene vissuto come l’ennesima modalità di
- Formazione Project Management
- Strumenti
Il mio ruolo quale sarà?
Probabilmente esisterà un piano di transizione
La volontà è di portare a termine la transizione
17Transizioni dal basso
Come appare dell’alto?
DA OGGI FAREMO AGILE!!!
19Come la immaginano dall’alto? 20
Come la immaginano dall’alto?
SONO DEI NERD LA NOVITA’ DEL
MOMENTO
21SE SOLO DAL BASSO…
La transizione sarà più veloce Sarà necessario convincere il Management
Non sarà necessario convincere la parte bassa Non esiste un budget
Non esiste un vero e proprio piano
E’ esclusivamente in mano a «temerari»
22… e quindi?
IL MANAGEMENT HA IL BUDGET PER CREARE LE CONDIZIONI
IL MANAGEMENT HA DELLE ESIGENZE (QUALITA’, VELOCITA’, RISPARMIO)
LE PERSONE DECIDONO DI CAMBIARE MA NON SANNO COME …
… ANCHE LE PERSONE HANNO ESIGENZE (PIU’ DIFFICILI DA SCOPRIRE)
24LE COMMUNITIES AVVICINANO I DUE ESTREMI CREANDO LA SITUAZIONE PER COMPRENDERE COSA SIA UNA TRANSIZIONE E AUMENTARE LA CONSAPEVOLEZZA 25
ENTRAMBE LE PARTI VOGLIONO LA STESSA
COSA
MA NON LO HANNO CAPITO !!!
26… e quindi perché’ una CoP?
LE COP Migliorano: Sanno cosa serve ma parlano un - Qualità linguaggio diverso, non riuscendo a far - Tempi capire quali sono esigenze e punti di - Costi miglioramento Grazie alla piena comprensione lato Management di problemi e necessità, supportando dove realmente serve 28
Not only individuals and interactions, but also a community of professionals 29
Cosa può fare una CoP?
AIUTARE LE TRANSIZIONE DEI RUOLI
COME?
MANAGER 3.0
Aumentare la consapevolezza del ruolo
Aiuto dei Senior
Praticare insieme
Certificarsi (Scrum.org)
PM
PO
QUANDO?
In incontri dedicati
Durante gli eventi
SCRUM MASTER
DEVELOPER
DEV TEAM
31CONOSCERSI
TEAM 1 TEAM 2 TEAM 3 TEAM N
COSA FANNO QUESTI TEAM ?
IN AZIENDE ENTERPRISE A VOLTE NON SI CONOSCE COSA
FACCIANO GLI ALTRI TEAM, A VOLTE NEANCHE CHE ESISTANO
32TECNOLOGIE - IMPOLLINATION
POSSO STARE AL PASSO?
DOVE POSSO TROVARE INFORMAZIONI E TEMPO PER
AGGIORNARMI?
33ARCHITETTURE E PIATTAFORME AZIENDALI
COSA HO A DISPOSIZIONE?
SPESSO SI RIFA’ LA RUOTA…
34METODOLOGIE E FRAMEWORK
SCALING
TEAM 1 TEAM 2
USIAMO SCRUM O KANBAN?
MEGLIO SAFE, NEXUS, LESS?
SI PARTE DAI TEAM
E SI SCALA A LIVELLO ENTERPRISE
35PROPOSTE DALLA TRINCEA
POSSIAMO MIGLIORARE?
PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO
DA CHI VIVE I PROBLEMI TUTTI I
GIORNI
36SPERIMENTAZIONI • Kaizen board • Troviamo alternative su problemi non trattati in "letteratura" • Teniamo cosa ha funzionato • Abbandoniamo cosa non ha funzionato • Tutta l'organizzazione partecipa 37
CREARE UNA COP: PASSO 1 DIFFUSION OF INNOVATION
DIFFUSION OF INNOVATION THEORY
Everett M. "Ev" Rogers
March 6, 1931 – October 21, 2004
Diffusion of innovations pubblicato nel 1962
A metà del 2000 il suo libro
diventa tra i più citati nelle
scienze sociali.
Applicabile in altri campi.
39DIFFUSION OF INNOVATION THEORY
Massa critica
40STEPS PROCESSO ADOZIONE DI ROGERS
ESPOSIZIONE VALUTAZIONE ADOZIONE
ALL’INNOVAZIONE MENTALE SU COME DELLE PRATICHE
APPLICARE
CONSAPEVOLEZZA INTERESSE VALUTAZIONE PROVA ADOZIONE
DIMOSTRA CURIOSITA’
SPERIMENTAZIONE
E RICERCA
PRATICA
AUTONOMAMENTE
41DIFFUSION OF INNOVATION THEORY LEGGE DI ROGERS
CARATTERISTICHE DI SUCCESSO
• Miglioramento Relativo
Percepire la proposta come miglioramento rispetto allo
stato attuale
• Compatibilità
Coerente rispetto alla vita lavorativa esistente
• Complessità
Facilità nell’adozione o nell’accesso alle informazioni.
Innovatori (2,5%) • Sperimentabilità
Primi acquisitore (13,5%) Deve poter essere sperimentata in un perimetro sicuro
La maggior precoce (34%)
La maggior tardiva (34%) • Osservabilità
Ritardatari (16%) Deve produrre risultati visibili.
42OGNI CLUSTER PARLA CON QUELLO
SUCCESSIVO
CLUSTER LONTANI HANNO LINGUAGGI E SCOPI MOLTO
DIVERSI
43CREARE UNA COP: PASSO 2 CHAMPIONS
CHI SONO GLI INNOVATORI PER ROGERS
Gli innovatori sono le prime persone ad adottare un'innovazione.
Gli innovatori sono disposti a correre dei rischi
i più giovani di età
hanno la più alta classe sociale
hanno una grande lucidità finanziaria
Sono molto socievoli
hanno contatti più stretti con le fonti scientifiche
Interagiscono con altri innovatori.
La loro capacità di gestire i rischi li ha spinti ad adottare tecnologie che potrebbero fallire
Le risorse finanziarie aiutano ad assorbire questi fallimenti.
45CHI SONO GLI INNOVATORI PER NOI NELLE COP
Gli innovatori sono le prime persone ad adottare un'innovazione.
Gli innovatori sono disposti a correre dei rischi
i più giovani di età
hanno la più alta classe sociale
hanno una grande lucidità finanziaria
Sono molto socievoli
hanno contatti più stretti con le fonti scientifiche
Interagiscono con altri innovatori.
La loro capacità di gestire i rischi li ha spinti ad adottare tecnologie che potrebbero fallire
Le risorse finanziarie aiutano ad assorbire questi fallimenti.
46CHI SONO PER NOI I CHAMPIONS PER LE COP
I CHAMPIONS SONO
COLLEGHI CHE HANNO VOGLIA DI CAMBIARE LE COSE
SANNO CHE FALLIRANNO
PROVENGONO DA DIVERSE AREE AZIENDALI
AMANO CREARE RELAZIONI
NON HANNO ALTRI FINI SE NON LA COSTRUZIONE DI «QUALCOSA»
47CREARE UNA COP: PASSO 3 CAPIRE LA NOSTRA ORGANIZZAZIONE
CONOSCIAMO LA NOSTRA ORGANIZZAZIONE?
STARTUP
DIMENSIONE AZIENDALE / NUMERO INTERAZIONI
ENTERPRISE
49CONOSCIAMO LA NOSTRA ORGANIZZAZIONE?
QUALITA’
DIMENSIONE AZIENDALE
50MAPPARE LE RELAZIONI
MAPPIAMO LE RELAZIONI TRA LE PERSONE
• COME SI RELAZIONANO TEAM E PERSONE ALL’INTERNO DELLA
NOSTRA ORGANIZZAZIONE?
• QUALI SONO «GLI ANGOLI OSCURI»?
• E’ COME APPLICARE UN VALUE STREAM MAPPING CONCENTRATO
SULLE RELAZIONI (CHE PER NOI RAPPRESENTANO IL VALORE)
CHIEDIAMO COSA VOGLIONO
• CI SIAMO MAI CHIESTI COSA VOGLIONO VERAMENTE ?
• CHIEDIAMO (CON QUESTIONARI, PORTA A PORTA, DURANTE IL
PRANZO….)
51CREARE UNA COP: PASSO 4 LA NOSTRA VISION?
I CHAMPIONS NON SONO COLORO I QUALI
DECIDONO COME SARA’ LA COP
I CHAMPIONS SONO COME I PRODUCT
OWNER, DEVONO RICONOSCERE DOVE E’ IL
VALORE E RENDERE CONTENTI I CLIENTI
(I NOSTRI COLLEGHI)
53DICHIARARE SCOPO ED INTENZIONI
TRASPARENZA
DICHIARIAMO APERTAMENTE LE INTENZIONI EVITANDO DI
ESSERE CONSIDERATI COME ELEMENTI CHE TRAMANO
CON SECONDI FINI
… AD ESEMPIO CREARE UN MANIFESTO
PS: I CHAMPIONS DOVREBBERO EVITARE LA
SOVRAESPOSIZIONE MEDIATICA.
54IL NOSTRO MANIFESTO • La CoP è una JUDGE FREE ZONE in cui tutti devono sentirsi liberi di partecipare ed esprimersi. • La CoP è aperta a tutti senza distinzione di ruolo aziendale, livello gerarchico, sede geografica. • La CoP facilita la formazione, il dialogo, il confronto e l'azione. • La CoP non prevede vincoli o obblighi dei partecipanti rispetto alle attività proposte. • La CoP si ispira ai principi lean e agile. • La CoP è auto organizzata. • La CoP è focalizzata sulle persone. 55
CREARE UNA COP: PASSO 5 RENDERE PUBBLICA LA COP
DA SOLI?
IL MANAGEMENT DEVE APPOGGIARE
L’INIZIATIVA!!
VI RICORDATE «TRANSIZIONI DAL BASSO» E
«DALL’ALTO»?
5758
MA CHI SI CREDONO?
VOGLIONO FARE CARRIERA?
CHE INTENZIONI HANNO?
LE SCIE CHIMICHE!!!!
LA TERRA E’ PIATTA!!
I ROTHSCHILD!!!
59NON DEMORDETE
LA TRASPARENZA E’ FONDAMENTALE
NON DEMORDETE
E’ NORMALE LA CRITICA
CERCATE FEEDBACK FIN DA SUBITO
60CREARE UNA COP: PASSO 6 COME PROPORRE
NON DEMORDETE
RIASSUNTO
IL «CLIENTE» E’ LA COMMUNITY
I CHAMPIONS SONO I PO
62FRUIZIONE DEI CONTENUTI DELLA COMMUNITY
SPERIMENTARE E MIGLIORARE INSIEME
LEAN COFFEE PER CHI VUOLE COSTRUIRE
TALK E PODCAST: PER CHI VUOLE SOLO ASCOLTARE
VIDEO: PER CHI VUOLE VEDERE DOPO
LIVE STREAM: PER CHI VUOLE PARTECIPARE DALLA SCRIVANIA
63DA SOLI?
DOVE CONSUNTIVO QUESTO TEMPO?
E’ ANCHE PER QUESTO CHE IL MANAGEMENT DEVE
APPOGGIARE LA COP
64CREARE UNA COP: PASSO 7 COME MISURIAMO?
COSA E COME MISURIAMO?
MISURARE UNA TRANSIZIONE AGILE E’ IL TEMA PIU’
ETEREO CHE ABBIAMO INCONTRATO
66ESEMPI
RELAZIONI PARTECIPAZIONE
• SE VIVIAMO IN UNA ORGANIZZAZIONE BASATA SUL • QUANTI PARTECIPANO E A COSA?
CONFLITTO, VEDIAMO DEI MIGLIORAMENTI ?
QUALITA’ AUTOSUSSISTENZA
• I MEMBRI DELLA COMMUNITY DICONO DI TRARRE • SE I CHAMPIONS SPARISSERO DOMANI, LA COP
GIOVAMENTO DA QUANTO APPRENDONO NEI VARI ESISTEREBBE ANCORA?
EVENTI E CON I VARI MEZZI ?
67CREARE UNA COP: PASSO 8 COME SCALARE?
GRUPPI DI INTERESSE
Server
Code
Architetture
React
Piattaf
orme Pytho
UX n
Scala
UI Java
Framework
R
Tecnologia
React
C#
Angular
UI/UX Programmazione
Server
Sicurez
za CoP
Sistemi Metodologie Less
Networking
Kanban
Scrum
Infrastru
tture
Data Science DevOps
Spark
Hadoop
Algoritmi
Best
practice
Jenkins
Clouder
a Mesos
69DA SOLI?
A TUTTI INTERESSA TUTTO?
E’ NORMALE CHE SI CREINO GRUPPI FOCALIZZATI SU
TEMI VERTICALI CON CHAMPIONS DEDICATI
70CREARE UNA COP: PASSO 9 I CICLI DELLE COP
TUCKMAN PER LE COP? 72
E’ NORMALE
UNA COP E’ UN SUPERTEAM
SONO NORMALI I CICLI DI TUCKMAN
73CREARE UNA COP: PASSO 10 LE COP SONO SOLO IT?
LA COP E’ DI TUTTI
LE COP SERVONO AD ABBATTERE MURI …
… E COSTRUIRE PONTI
75CONCLUSIONI
COSTRUIRE LACosa
PROPRIA IDENTITA’
… PARTENDO DAL PERCHE’
Ogni realtà ha le sue peculiarità. L'organizzazione sperimenta su
stessa metodi, framework e idee cercando di far emergere ciò che
realmente funziona, mantenendo l'attenzione sui principi e valori più
che sul processo.
Cosa
Come
Perché
Le organizzazioni sono più solide che liquide.
Sono più vicine al DAS, richiedono pressione per adattarsi al contenitore.
Più il DAS è vecchio (stratificato) e più si fa fatica a modellarlo.
77AIUTIAMOCI
IL LUOGO PER LE COMMUNITY ITALIANE
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