UN SETTORE RETAIL AGILE E RESILIENTE - IDC WHITE PAPER - IDC #EUR146836020 - Workday
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IDC WHITE PAPER
UN SETTORE RETAIL AGILE E
RESILIENTE
Autori:
Ornella Urso
Philip Carter
Settembre 2020
Sponsorizzato da
IDC #EUR146836020
Un settore retail agile e resiliente
In sintesi
Questo white paper IDC fornisce una panoramica delle
trasformazioni che devono affrontare le funzioni critiche IN BREVE
di back-office, come HR e Finance, per creare la
struttura agile necessaria per sostenere l'evoluzione DATI STATISTICI CHIAVE
aziendale a 360 gradi a cui le aziende del settore retail » Il 56% dei retailer è ancora al livello di
non possono rinunciare se vogliono rimanere maturità di "digital explorer" o "digital
maturity".
competitive nell'economia digitale.
» Almeno il 24% dei retailer ha previsto
Principali tendenze nel settore retail
investimenti mirati nei prossimi 90 giorni
da destinare alla ripresa dalla recessione.
I retailer hanno la necessità di generare costantemente » Nel prossimo decennio, il 75% delle
aziende avrà completato la digital
valore in un ecosistema allargato, andando oltre la transformation.
semplice vendita di beni e servizi ai consumatori, di
adottare nuovi modelli di business e di accelerare i processi di digital transformation (DX) per
realizzare la collaborazione e l'automazione della supply chain, migliorare la gestione del
personale e dare vita a ecosistemi collaborativi. La pandemia di COVID-19 ha reso questa
trasformazione ancora più urgente. I segmenti del retail - supermercati, outlet per la casa,
farmacie, minimarket, superstore e aziende di beni di consumo - devono rivalutare le proprie
capacità e imparare dalle esperienze passate per diventare più agili e pronti per il futuro. In
questo contesto, la "futura normalità" della vendita al dettaglio si basa su agility e resilienza.
Nel corso dei prossimi tre anni i retailer dovranno concentrarsi sull'innovazione dei modelli di
business, lo sviluppo di tecnologie proprie, la creazione di una supply chain digitale, l'abilitazione
dell'ecosistema e l'ottimizzazione della customer experience su larga scala. La combinazione
delle iniziative per realizzare questi obiettivi in maniera efficace ed efficiente indirizza i retailer
digitalmente maturi verso quello che IDC definisce "commerce everywhere", cioè nuovi modelli
di business basati su processi relazionali e operativi guidati dall'integrazione di dati raccolti
internamente ed esternamente.
Oggi più che mai, i retailer stanno rivalutando l'importanza della digital transformation e delle
sue implicazioni nell'ambito dell'innovazione dei modelli di business, tanto che la maggior parte
di essi sta già spingendo sull'acceleratore, anticipando di due anni gli investimenti nei progetti
digitali. Nella fase di ripresa, i retailer dovrebbero investire massicciamente nella
modernizzazione, per passare da un approccio all'innovazione opportunistico, in cui i programmi
di digital transformation sono separati e disconnessi, a un'innovazione generalizzata e basata su
ecosistemi in cui le priorità della DX diventano le persone, i processi e i team.
Priorità strategiche nei segmenti del retail
La missione digitale del settore retail consiste nel creare esperienze innovative, eccezionali e
coinvolgenti per il cliente che facciano nascere un solido legame con il brand (online o offline) e
che trasformino il customer journey in un'esperienza agevole, fluida e gratificante. Le cinque
Un settore retail agile e resiliente
priorità strategiche che favoriscono la trasformazione digitale nel retail e la realizzazione di
questa missione sono: commercio multicanale, gestione del ciclo di vita delle merci,
coinvolgimento dei clienti con esperienze a tutto tondo, ottimizzazione della supply chain,
scalabilità operativa e agility (Figura 1).
FIGURA 1:
Tassonomia degli use case della DX nel retail esperienziale
Fonte: IDC, 2020
Secondo il report IDC Worldwide Digital Transformation Use Case Taxonomy, 2020: Experiential Retail
(IDC #US44303120, luglio 2020), per attuare queste cinque priorità strategiche, i retailer devono
definire una serie di programmi di digital transformation omogenei e coerenti guidati da use
case adatti.
In questo modo potranno affrontare rapidamente i punti deboli del business e i problemi causati
dal COVID-19 e raggiungere gli obiettivi di redditività e produttività definiti per il breve e lungo
periodo. Ad esempio, i retailer del settore alimentare e dei prodotti per consumatori stanno
investendo in supply chain intelligenti e sostenibili che favoriscono la collaborazione, mentre i
superstore e i supermercati stanno implementando nuove procedure operative. La gestione del
personale e la customer experience restano fattori critici per migliorare l'agility in tutti i
segmenti.
Ostacoli all'attuazione delle priorità strategiche
Nonostante le difficoltà, molti retailer stanno migliorando la propria maturità digitale facendo
progressi nell'implementazione di nuove tecnologie e modelli di business innovativi. La maggior
parte dei retailer è ancora al livello di maturità "digital explorer" o "digital player", secondo lo
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Un settore retail agile e resiliente
studio di IDC European Tech and Industry Pulse Survey, 2019–2020 — Retail, che ha coinvolto 244
aziende in diversi segmenti retail, tra cui supermercati, farmacie, outlet per la casa, minimarket,
superstore e aziende di beni di consumo (Figura 2).
FIGURA 2:
Maturità della digital transformation nel settore retail
Fonte: IDC, 2020
Per molti retailer, i principali ostacoli al raggiungimento di una maggiore maturità in termini di
digital transformation sono:
Carenza di talenti in ambito digitale. Poiché l'employee experience rappresenta l'altra
faccia della customer experience, le aziende del settore retail devono integrare
esperienze digitali moderne e gratificanti e supportare l'affinità con il brand.
Origini dati legacy o eterogenee. Per migliorare la produttività e i profitti nella fase di
ripresa, i retailer devono sfruttare i dati e adottare tecniche di automazione che
consentano di accedere alle fonti di dati in tempo reale, migliorando la personalizzazione
dell'esperienza, le operazioni di back-office e tutelando la redditività.
Mancanza di strategia e collaborazione a livello aziendale. Una cultura aziendale
efficace deve essere caratterizzata da una strategia univoca di innovazione progettata
integrando i nuovi modelli di business "commerce everywhere".
Rischi di non conformità. Per evitare i rischi di non conformità, i retailer devono
allineare in modo completo e trasparente le varie funzioni aziendali, senza dimenticare
HR e Finance, in base alle normative nazionali, sovranazionali e internazionali.
Superare gli ostacoli alla digital transformation nel settore retail
Lo studio di IDC 2019 Global Retail Innovation Survey mostra che redditività e crescita,
innovazione, supply chain digitale e customer experience sono le priorità aziendali che attirano
più investimenti IT. In linea con le principali tendenze che caratterizzano il mercato retail, i
risultati dello studio IDC Worldwide COVID-19 Impact on IT Spending Survey, 20–31 luglio 2020
confermano che gli investimenti IT dei retailer punteranno a colmare le lacune nell'ambito della
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Un settore retail agile e resiliente
digital transformation. Oltre il 25% dei retailer ha raggiunto la quinta fase del modello "Road Map
to the Future" messo a punto da IDC, mentre il 24% delle aziende retail ha previsto di realizzare
investimenti mirati nei prossimi 90 giorni. Questo è un segnale evidente di ripresa dalla
recessione causata dalla pandemia.
FIGURA 3:
Sondaggio IDC sull'impatto del COVID-19 nel mondo
Fonte: IDC COVID-19 Impact on IT Spending Survey (condotto dal 20 al 31 luglio), n = 58
Gli investimenti dei retailer devono affrontare una serie di priorità di business:
Talenti in ambito digitale. Per adattarsi all'era post-COVID19, i retailer devono
implementare sistemi di gestione del capitale umano e della forza lavoro basati su una
strategia digitale che favorisca la creazione di una forza lavoro organica agile, estesa,
senza confini, riconfigurabile e ampliabile.
Adattamento rapido ai cambiamenti. I retailer hanno la necessità di differenziarsi
continuamente dalla concorrenza offrendo un'eccellente customer experience,
aumentando gli obiettivi di redditività a breve termine e adottando quei modelli di
business drasticamente diversi la cui nascita è stata favorita dalla digital transformation
nel settore consumer. In considerazione del COVID-19 e di altri potenziali e imprevedibili
fattori esterni, l'agility e la resilienza acquistano maggiore significato e importanza.
Innovazione dei modelli di business nel retail. La nuova resilienza impone una
rivalutazione della strategia di digital transformation per migliorare l'agility delle aziende
retail nel contesto della nuova normalità. Per le aziende del settore retail, è essenziale
implementare una piattaforma commerciale per far crescere costantemente l'attività con
modelli di business vecchi e nuovi, nonché per affrontare con più agility e resilienza
condizioni del mercato volatili, come ad esempio l'emergenza COVID-19, le recessioni e
altri eventi imprevedibili.
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Un settore retail agile e resiliente
Favorire la digital transformation nel retail
Per avere accesso alle opportunità digitali è necessaria una trasformazione a 360 gradi. Secondo
la ricerca di IDC, tuttavia, la mancanza di integrazione tra i progetti digitali è il principale ostacolo
che impedisce alle aziende di trarre il massimo beneficio dagli investimenti in ambito digitale.
Questa analisi evidenzia l'importanza di valorizzare le funzioni di supporto, come HR e Finance,
per potenziare la digital transformation. Vediamo come i tradizionali processi delle funzioni HR e
Finance devono trasformarsi per soddisfare le esigenze del business man mano che i retailer si
avvicinano alla maturità digitale. L'interazione tra funzioni principali, come il marketing, e
funzioni di supporto, come le risorse umane, diventa cruciale per una digital transformation di
successo nel settore retail (Figura 4).
FIGURA 4:
Funzioni principali e di supporto nel settore retail
Fonte: IDC, 2020
Creazione di una roadmap digitale a livello aziendale
La digital transformation è la storia di persone che stanno per vivere un cambiamento epocale, e
che non può essere ridotta a una semplice questione tecnologica o aziendale. Il percorso per
diventare un'azienda digital-native è lungo. Per mantenere le persone coinvolte e motivate
durante l'intero processo, è necessario predisporre una roadmap digitale dettagliata che fornisca
una panoramica del ruolo dei vari team lungo tutto il percorso.
La ricerca di IDC dimostra che le aziende che hanno adottato un'unica roadmap digitale per
l'intera azienda hanno maggiori probabilità di realizzare una digital transformation di successo.
La figura 6 mostra una chiara correlazione tra l'utilizzo di una roadmap digitale integrata e la
maturità digitale: i ritardatari digitali sono privi di una roadmap digitale, mentre la maggior parte
dei leader della categoria utilizza una singola roadmap digitale integrata.
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Un settore retail agile e resiliente
FIGURA 5:
Correlazione tra roadmap digitale e maturità digitale
Fonte: IDC Global DX Leaders Survey; European sample, n = 405 (maggio 2018)
IDC consiglia alle aziende del settore retail di suddividere il proprio percorso in tre orizzonti con
use case modulari. Orizzonte 1: include use case da implementare a breve termine, con
l'obiettivo di offrire esperienze valide, contestualizzate e personalizzate che abbattano le barriere
tra canali fisici e digitali; quello che IDC definisce "esperienze a tutto tondo". Orizzonte 2: include
use case da implementare a medio termine per favorire l'ottimizzazione continua lungo catene
del valore intelligenti. Orizzonte 3: include la trasformazione del modello di business per
personalizzare prodotti, servizi ed esperienze in tempo reale. La figura 6 mostra la
trasformazione che le funzioni principali e di supporto devono affrontare per favorire il successo
digitale nel settore retail.
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Un settore retail agile e resiliente
FIGURA 6
Ruolo delle funzioni di supporto nei tre orizzonti della roadmap digitale del settore retail
Fonte: IDC, 2020
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Un settore retail agile e resiliente
Orizzonte 1: Esperienze a tutto tondo
Per gli acquirenti, l'ultima esperienza positiva rappresenta il minimo accettabile per l'esperienza
successiva. L'asticella viene alzata costantemente dagli innovatori digitali che spingono i retailer
tradizionali a trasformare l'intero modo di lavorare e proporsi al pubblico. I retailer che non
riescono a generare esperienze a tutto tondo che coinvolgono sia i canali online sia quelli offline,
non riusciranno a competere sul mercato.
Pertanto, nel breve periodo, garantire una customer experience di alto livello è in cima alle
priorità del settore. La convergenza tra mondo fisico e digitale sta spingendo i retailer a
rivoluzionare i processi di front-office e back-office. In questa sezione, esploreremo in che modo
le funzioni HR e Finance possono diventare fattori chiave per quella trasformazione del back-
office necessaria per creare esperienze a tutto tondo.
Ottimizzazione dei talenti
IDC prevede che entro il 2021 almeno il 60% delle aziende monitorerà e gestirà attivamente
l'employee experience e la utilizzerà come fattore di differenziazione per costruire e mantenere
relazioni B2B e B2C. Ne consegue che la gestione dei talenti ha un ruolo fondamentale per
l'ottimizzazione dell'esperienza. L'HR, in qualità di promotore della trasformazione culturale e
dell'employee experience in generale, è essenziale per la digital transformation in ogni settore.
Tuttavia, la natura del settore retail pone una sfida ancora più impegnativa per i team HR: nella
maggior parte dei casi il lavoro è stagionale e questo impone l'engagement di una forza lavoro
con contratti a ore, stagionali o full-time. La creazione di esperienze a tutto tondo richiede anche
un ventaglio di competenze tradizionali e digitali. Per gestire una pipeline di talenti così
eterogenea l'HR deve disporre di tecnologie avanzate, come:
Piattaforme per l'acquisizione di talenti su più canali per ridurre lo skill gap nelle varie
aree.
Scorecard per la valutazione e la premiazione della customer experience offerta.
Motori che generino consigli per la crescita professionale dei dipendenti in funzione di
attitudini e passioni e che suggeriscano attività, progetti e posizioni aperte.
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Un settore retail agile e resiliente
La figura 7 rappresenta i "momenti di verità" nel processo HR che supporterà la trasformazione
aziendale richiesta nell'Orizzonte 1.
FIGURA 7
Momenti di verità nel processo HR nell'Orizzonte 1
Fonte: IDC, 2020
Ottimizzazione della supply chain
Per supervisionare tutte le transazioni finanziarie e generare pianificazioni e report accurati ora
che il canale fisico e digitale convergono, il team Finance deve disporre di una piattaforma
integrata che offra una vista consolidata della salute finanziaria dell'azienda in cui eliminazioni,
conversioni e utili non distribuiti siano visibili automaticamente. Capacità di pianificazione e
reportistica finanziaria flessibili permettono di ottenere report operativi di livello generale e dati
transazionali granulari, due elementi fondamentali per una strategia retail multicanale efficace.
Il principale beneficio procurato da una piattaforma finanziaria di questo tipo è l'opportunità di
gestire accuratamente il rischio lungo la catena del valore. L'utilizzo di scorecard digitali con
informazioni dettagliate su costi, qualità e tassi di soddisfazione della domanda per ciascun
fornitore è uno strumento fondamentale per ottimizzare la supply chain e valutare i rischi.
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La figura 8 rappresenta i "momenti di verità" nel processo Finance del settore retail che
supporterà la trasformazione aziendale richiesta nell'Orizzonte 1.
FIGURA 8
Momenti di verità nel processo Finance nell'Orizzonte 1
Fonte: IDC, 2020
Orizzonte 2: Catena del valore fluida
Nell'Orizzonte 2 della roadmap digitale per il retail, le aziende usano la tecnologia per favorire
l'ottimizzazione continua in base a dati in tempo reale ricavati dall'intera catena del valore (dalle
materie prime alla consegna del prodotto finito). L'intelligence ricopre un ruolo fondamentale in
questo orizzonte perché, ricorrendo ad analisi predittive formulate sui dati dei sensori in grado
di anticipare le interruzioni dei flussi operativi, si aumenta la fluidità e si riduce la latenza.
Sistemi operativi autonomi vengono posizionati in punti chiave della catena del valore per
avviare automaticamente la migliore azione per prevenire potenziali ritardi. Il passaggio fluido di
informazioni tra retailer, clienti, fornitori e partner aumenta la redditività lungo l'intera catena
del valore. In questa sezione valuteremo in che modo le funzioni HR e Finance possono
promuovere la fluidità della catena del valore.
Forza lavoro agile
È la tecnologia che permette alla catena del valore di essere fluida, ma sono le persone che
l'alimentano collaborando con clienti, fornitori e partner e assicurando l'ottimizzazione in tempo
reale delle operazioni retail. L'agility aziendale è pertanto la base del successo nel contesto
dell'Orizzonte 2. Il ruolo dell'HR è favorire il passaggio a strutture organizzative fluide che
supportino team flessibili incentrati sui risultati.
Il principale obiettivo aziendale di questa fase è la riduzione al minimo della latenza nelle
operazioni retail. I presupposti per realizzarlo sono un'assegnazione dei talenti agile in tempo
reale tramite una piattaforma HR intelligente che mostri profili dettagliati delle competenze sulla
base dei quali eseguire una pianificazione adattiva dei team, guidata dalle esigenze immediate
del business. L'allineamento continuo dei dipendenti ai sempre nuovi requisiti organizzativi
richiede metodi dinamici con cui misurare il successo, con KPI che incentivino la condivisione di
IDC #EUR146836020 Pagina | 10Un settore retail agile e resiliente
informazioni tra funzioni e organizzazioni evitando che la catena del valore sia frammentata. La
figura 9 rappresenta i "momenti di verità" nel processo HR che supporterà la trasformazione
aziendale richiesta nell'Orizzonte 2.
FIGURA 9
Momenti di verità nel processo HR nell'Orizzonte 2
Fonte: IDC, 2020
Operazioni finanziarie agili
Essere parte attiva della catena del valore intelligente del retail significa ottimizzare costi, rischi e
potenziale fatturato di ogni singola transazione, ovvero il fine ultimo di qualsiasi CFO. Poter fare
affidamento su una piattaforma finanziaria intelligente diventa pertanto fondamentale in questa
fase della trasformazione poiché consente di valutare nel complesso le fusioni, le acquisizioni, le
espansioni e i disinvestimenti, studiandone l'impatto sull'azienda e la catena del valore e non
unicamente sui singoli progetti. Garantisce inoltre un vantaggio competitivo nel mercato dei
talenti, perché le funzionalità di retribuzione intelligenti che confrontano i salari offerti con la
media del settore consentono di creare piani retributivi interessanti con cui colmare le lacune
nelle posizioni essenziali.
L'automazione delle attività ripetitive è una componente fondamentale delle catene del valore
intelligenti. Una piattaforma finanziaria integrata offre ai team Finance la grande opportunità di
automatizzare i processi di chiusura di fine periodo con algoritmi controllati che consolidano
tutte le informazioni necessarie. In questo modo, i team Finance avranno più tempo per
formulare scenari ipotetici basati su informazioni finanziarie accurate a supporto della strategia
aziendale. La figura 10 mostra i "momenti di verità" nel processo Finance che supporterà la
trasformazione aziendale richiesta nell'Orizzonte 2.
IDC #EUR146836020 Pagina | 11Un settore retail agile e resiliente
FIGURA 10
Momenti di verità nel processo Finance nell'Orizzonte 2
Fonte: IDC, 2020
Orizzonte 3: Personalizzazione in tempo reale
L'Orizzonte 3 è la fase in cui avviene la trasformazione del modello di business. Nell'ambito del
retail, i modelli di business digitali sono sorretti da una piattaforma commerciale centralizzata
che consente la personalizzazione in tempo reale basata su una visione unificata del cliente. In
questo orizzonte, i retailer devono rafforzare le relazioni con clienti, fornitori e partner per
passare dalla sincronizzazione operativa alla creazione congiunta di prodotti, servizi ed
esperienze. La figura 11 mostra il ciclo di valore attivato dalla piattaforma commerciale unificata.
FIGURA 11
Ciclo del valore nel retail alimentato dalla piattaforma commerciale unificata
Fonte: IDC, 2020
L'Orizzonte 3 si basa sulle iniziative messe in campo nell'Orizzonte 2 per generare una catena del
valore agile. Nella fase finale, tuttavia, l'attenzione è tutta rivolta all'ampliamento del portafoglio
di offerte attraverso una serie di opzioni che tengono conto delle capacità dei partner
dell'ecosistema e delle esigenze specifiche dei clienti. L'obiettivo aziendale è aumentare la quota
di mercato e la crescita del fatturato attraverso una maggiore soddisfazione dei consumatori
favorita da offerte realmente personalizzate.
IDC #EUR146836020 Pagina | 12Un settore retail agile e resiliente
Piattaforma di gestione delle skill dell'ecosistema
La personalizzazione di prodotti, servizi ed esperienze in tempo reale non è un obiettivo che
un'azienda può raggiungere da sola. Pertanto, l'Orizzonte 3 richiede una collaborazione
interaziendale e uno sforzo di creazione congiunto con clienti, fornitori, partner e, in alcuni casi,
persino concorrenti. Per i team HR si fa più impellente la necessità di una piattaforma di gestione
delle skill interaziendale che metta a disposizione dell'ecosistema retail un pool condiviso di
talenti a cui attingere a seconda delle esigenze immediate della clientela. Sarà questa la spina
dorsale tecnologica di un centro di eccellenza in grado di facilitare la nascita di sinergie tra
partner strategici dell'ecosistema.
La figura 12 rappresenta i "momenti di verità" nel processo HR che supporterà la trasformazione
aziendale richiesta nell'Orizzonte 3.
FIGURA 12
Momenti di verità del processo HR nell'Orizzonte 3
Fonte: IDC, 2020
Pianificazione e reportistica finanziaria nell'ecosistema
Nell'Orizzonte 3, la piattaforma commerciale unificata abilita processi di co-creazione all'interno
dell'ecosistema. In questa fase, le simulazioni finanziarie devono modellare una panoramica
dell'impatto potenziale delle decisioni aziendali sul gruppo selezionato di partner strategici.
La pianificazione e la reportistica finanziaria devono inoltre evidenziare i contributi e i profitti dei
vari partner dell'ecosistema, operazione che consentirà di coordinare efficacemente le risorse
interaziendali e ottimizzare le capacità reciproche.
IDC #EUR146836020 Pagina | 13Un settore retail agile e resiliente
La figura 13 mostra i "momenti di verità" nel processo Finance che supporterà la trasformazione
aziendale richiesta nell'Orizzonte 3.
FIGURA 13
Momenti di verità nel processo Finance nell'Orizzonte 3
Fonte: IDC, 2020
Il ruolo di un'architettura tecnologica agile
Nel settore retail, per diventare una digital company occorre abbandonare processi tradizionali e
lineari, che iniziano e finiscono all'interno dell'azienda, e passare a un approccio data-driven
basato sulle catene del valore che interagiscono nell'ecosistema esterno. Il tradizionale ambiente
IT confinato dentro le quattro mura di un'unica azienda appartiene al passato. IDC ritiene che nel
settore retail sia in atto una transizione dai modelli di business tradizionali a modelli esperienziali
basati su piattaforme supportate da architetture tecnologiche adattabili.
I retailer che non hanno ancora intrapreso questo percorso digitale dovranno attivarsi per farlo a
breve. IDC prevede che, nel prossimo decennio, il 75% delle aziende avrà completato la digital
transformation. Quelle che non si trasformano non saranno in grado di competere
nell'economia digitale.
L'implementazione di un'architettura tecnologica agile è la decisione di business più importante
che le aziende dovranno prendere nei prossimi 10 anni, perché farà la differenza tra la riuscita
della digital transformation e il fallimento dell'azienda. La figura 14 offre una vista concettuale
dell'architettura tecnologica agile del futuro.
IDC #EUR146836020 Pagina | 14Un settore retail agile e resiliente
FIGURA 14
L'architettura tecnologica agile
Fonte: IDC, 2020
Secondo IDC, un'architettura agile è un ambiente tecnologico aziendale completamente
integrato. In questo modello, le principali applicazioni dell'azienda diventano un nucleo
intelligente alimentato da "pipeline" di dati provenienti da fonti interne ed esterne che
consentono un'interazione in tempo reale con l'ecosistema. Il core intelligente connette
perfettamente tra loro i sistemi di back-office e le applicazioni di front-office ricreando
automaticamente i processi aziendali in tempo reale.
L'architettura tecnologica agile gestisce e correla la totalità dei processi aziendali. Nell'ambito
delle funzioni di supporto, questa piattaforma alimenta i processi Finance e HR con dati in tempo
reale per consentire un'efficace allocazione delle risorse a sostegno dell'azienda retail. Oltre alla
standardizzazione e all'automazione, l'architettura tecnologica agile garantisce la sicurezza dei
dati e la conformità normativa nei processi aziendali di supporto, tutelando l'equilibrio tra le
esigenze di protezione e apertura nei modelli di business digitali utilizzati nel retail. L'architettura
tecnologica agile è anche il trampolino di lancio per l'agility, perché fornisce informazioni rilevanti
agli stakeholder di tutta l'azienda, favorendo la collaborazione e un processo decisionale basato
su fatti e dati aggiornati.
Azioni suggerite
Definire una chiara roadmap digitale per il retail
Agility e resilienza del business sono fattori fondamentali nel percorso di digital transformation
dei retailer. La missione digitale può essere realizzata efficacemente solo da quei retailer che si
dotano di una roadmap digitale che abbracci l'intera impresa e che permetta di agire
nell'immediato con uno sguardo sempre attento al futuro. La roadmap digitale è un piano
integrato che trasforma l'azienda nel complesso in modo graduale ma costante, dove ogni passo
permette di avvicinarsi agli obiettivi definiti dalla visione a lungo termine. Tale visione può essere
attuata solo se ogni team, funzioni principali e di supporto incluse, procede nella stessa
IDC #EUR146836020 Pagina | 15Un settore retail agile e resiliente
direzione. Deve pertanto essere motivante e attuabile allo stesso tempo. In termini pratici,
questo significa segmentare la strategia globale in use case granulari e mappare le capacità
necessarie per implementarli.
Ottimizzare i processi aziendali con dati in tempo reale
Passare dal retail transazionale al retail esperienziale significa rivoluzionare il modo in cui le
aziende del settore generano valore. È possibile offrire esperienze valide, contestualizzate e
personalizzate solo scegliendo la collaborazione nell'intera catena del valore. La piattaforma
commerciale consente ai retailer di comprendere le sfide e le opportunità che si presentano
nell'ecosistema perché consente il passaggio fluido di dati lungo la catena del valore,
accelerando i risultati, moltiplicando i tassi di innovazione e aumentando la resilienza aziendale.
Tale piattaforma permette di organizzare e ottimizzare le operazioni quotidiane nella catena del
valore, in modo che i retailer possano sperimentare e implementare progetti di innovazione
scalabile nel lungo termine.
Misurare il successo con KPI compatibili con la visione a lungo termine
Gli incentivi sono uno dei principali stimoli comportamentali di ogni azienda. Se i business leader
misurano i risultati di aziende digitali utilizzando KPI tradizionali, inevitabilmente l'azienda meno
matura digitalmente tornerà alle pratiche precedenti. Le aziende dovrebbero evitare di usare le
metriche tradizionali per comunicare il successo digitale agli investitori e al consiglio di
amministrazione. È importante invece progettare il cambiamento culturale necessario per
mantenere le persone motivate, favorire l'agility e prosperare nell'economia digitale e quindi
adattare, di conseguenza, la struttura degli incentivi.
IDC #EUR146836020 Pagina | 16Un settore retail agile e resiliente
MESSAGGIO DELLO SPONSOR
Workday è un fornitore leader di applicazioni cloud aziendali per la gestione finanziaria e delle
risorse umane, che aiuta i clienti ad adattarsi e prosperare in un mondo che cambia. Le
applicazioni Workday per la gestione finanziaria, delle risorse umane, la pianificazione, la gestione
della spesa e l'analytics sono state scelte da migliaia di aziende di vari settori in tutto il mondo, da
medie imprese a oltre il 60% delle aziende Fortune 50. Per maggiori informazioni su Workday,
visita il sito workday.com.
Informazioni sugli autori
Ornella Urso, Senior Research Analyst, IDC Retail Insights
Ornella Urso si occupa della direzione strategica e della consulenza per fornitori IT e clienti
finali. Guida il programma European Retail Digital Transformation Strategies e
contribuisce al programma Worldwide Customer Experience and Commerce Strategies e
alla ricerca Innovation in Retail. Il suo lavoro di ricerca è incentrato sulla personalizzazione
della customer experience, le piattaforme commerciali per la vendita al dettaglio, la
sostenibilità e le strategie di digital transformation nell'ambito del retail in Europa. Prima
di lavorare in IDC, è stata research analyst presso l'Università di Siena e la University of
Leicester. Vanta oltre sette anni di esperienza in vari ambiti di ricerca in cui ha consolidato
la sua competenza ed esperienza nella ricerca primaria e nei metodi quantitativi e
qualitativi, oltre ad aver tenuto diversi seminari per i clienti.
Philip Carter, Chief Analyst, IDC Europe
Philip Carter è il Chief Analyst per l'Europa. Questo nuovo ruolo è stato creato per
stimolare l'innovazione di deliverable e aree di ricerca, promuovere la collaborazione e la
condivisione delle conoscenze e aumentare la soddisfazione dei clienti. Carter identifica
nuovi argomenti e temi e guida gli opinion leader, lavorando con il proprio team per
introdurre costantemente innovazione nei deliverable, negli eventi e nei CXO Summits
locali di IDC. Inoltre, gestisce lo European Enterprise Infrastructure and Software Group,
che si occupa dei mercati di infrastrutture, middleware e software applicativi, nonché della
presentazione e analisi dei trend software nell'ambito dell'infrastruttura aziendale e
dell'impatto sul mercato europeo delle tecnologie emergenti come big data, cloud,
mobilità e social media. Viene regolarmente citato dai media mainstream come CNBC e
Bloomberg e in testate internazionali come il New York Times.
IDC #EUR146836020 Pagina | 17Informazioni su IDC IDC (International Data Corporation) è la prima società mondiale specializzata in ricerche di mercato, servizi di consulenza e azienda di eventi nei settori ICT e dell'innovazione digitale. IDC aiuta i professionisti dell'IT, i dirigenti e la comunità degli investitori a prendere decisioni di acquisto in ambito tecnologico e decisione strategiche basandosi su dati concreti. Oltre 1.100 analisti in più di 110 Paesi del mondo mettono a disposizione a livello globale, regionale e locale la loro esperienza in campo tecnologico per individuare trend e opportunità. Da 50 anni IDC fornisce insight strategici per aiutare i clienti a raggiungere i propri obiettivi aziendali. IDC è un'azienda controllata di IDG, la società leader mondiale specializzata in soluzioni, ricerca e organizzazione di eventi nel settore della tecnologia. IDC UK Sede internazionale 5th Floor, Ealing Cross, 5 Speen Street Framingham, MA 85 Uxbridge Road 01701 USA London P.508.872.8200 W5 5TH, United Kingdom F.508.935.4015 44.208.987.7100 www.idc.com Twitter: @IDC idc-community.com www.idc.com Copyright e limitazioni Qualsiasi riferimento o informazione relativa a IDC da utilizzare per materiali pubblicitari, comunicati stampa o materiali promozionali richiede una previa approvazione scritta da parte di IDC. Per le richieste di autorizzazione, contattare il centro informazioni Custom Solutions al numero 508-988-7610 o scrivere a permissions@idc.com. La traduzione e/o la localizzazione del presente documento richiedono un'autorizzazione supplementare da parte di IDC. Per maggiori informazioni su IDC, visita il sito www.idc.com. Per maggiori informazioni su IDC Custom Solutions, visita il sito http://www.idc.com/prodserv/custom_solutions/index.jsp. Copyright 2020 IDC. Riproduzione vietata senza autorizzazione. Tutti i diritti riservati.
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