TWINBANK Il futuro del banking all'intersezione tra tecnologia e sostenibilità
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TWINBANK Il futuro del banking all’intersezione tra tecnologia e sostenibilità
Accelerare la Twin Transformation per guidare la ripartenza
Secondo il nostro studio, le aziende «Twin Il processo è attualmente caratterizzato
Transformer», pioniere nell’adozione del da due fenomeni principali, che riguardano:
digitale e nell’implementazione di azioni la necessità di aggregazione e la gestione
di sostenibilità, potranno vedere della compliance normativa (il cui costo
raddoppiati gli utili entro il 2025. di gestione assorbe oggi tra il 3-5% dell’utile
Uno scenario che conferma il bisogno netto). II settore inoltre ha ancora margine
da parte del sistema bancario di per incrementare gli investimenti in ricerca
accelerare il processo di trasformazione. e sviluppo, che al momento non raggiungono
Dopo dieci anni, caratterizzati da una il 2% del totale degli investimenti italiani
profonda crisi e da una regolamentazione in in R&D1 evidenziando, quindi, un’incidenza
costante cambiamento, il sistema bancario complessiva sensibilmente inferiore ad altri
si trova tuttora in un momento di intensa comparti produttivi.
trasformazione che va accelerato.
Fonte: Analisi Accenture 2020 su dati Istat e OECD
1
2
Innovazione + sostenibilità: la strategia dei leader di domani
Innovazione e sostenibilità pur essendo europee discute sia dei temi di sostenibilità
punti strategici nelle agende di Ceo che di tecnologia durante le earnings call,
e C-Level, rimangono a oggi un’opportunità ma solo il 5% considera i due driver
non pienamente colta. Se la trasformazione in modo congiunto2. Riteniamo che solo
digitale ha guidato l’evoluzione delle aziende un numero esiguo di aziende, che definiamo
negli ultimi dieci anni, il prossimo decennio «Twin Transformer», mostrino una vision
sarà sicuramente caratterizzato dalla unitaria che lega trasformazione digitale
transizione verso la sostenibilità. e transizione sostenibile. Proprio questi player,
In Europa, a differenza di altri mercati, pionieri sia nell’adozione del digitale
l’adozione di strategie sostenibili per cogliere che nell’implementazione di azioni
nuove opportunità di business non è ancora di sostenibilità avranno probabilità
un driver di adozione rilevante. Tecnologia 2,53 volte superiori rispetto alle altre
e sostenibilità sono ancora considerati di recuperare più rapidamente dalla
spesso come due driver indipendenti l’uno crisi COVID-19 e di essere tra i “leader
dall’altro: il 50% delle maggiori aziende di domani”.
Fonte: Accenture 2021 (The European Double Up: A twin strategy that will strengthen competitiveness)
2,3
3
FILIALI IN ITALIA (MIGLIAIA)
2007 33,2
Il settore ha
Negli ultimi 10 anni le filiali non
sono più state considerate un
driver di crescita imprescindibile...
-29%
2020 23,6
lavorato sulla
razionalizzazione
della propria
BANCHE ITALIANE
macchina
2007 800
... 4 banche su 10 sono state
accorpate o hanno chiuso -44%
operativa…
2020 450
134 se consideriamo le banche
di credito cooperativo sotto
i 3 gruppi nati tra il 2018 e il 2019
Fonte: Banca d’Italia; Prometeia, Previsione dei Bilanci Bancari, Gennaio 2021
4
MINTER (€ MLD)
2007 84
Lo scenario dei tassi ha portato
a un nuovo equilibrio di redditività… -13%
2020 73
… e trasformato … il rischio è aumentato (2007: 2007
SOFFERENZE (€ MLD)
201
il proprio 0,4% – 2020:1,5%) ma la pulizia dei
bilanci iniziata nel 2015 ne ha ridotto
l’esposizione complessiva… 2020 53
-74%
business model
senza però COSTI OPERATIVI
incidere in … la base costi operativi non
ha subito una riduzione marcata…
2007 45% 55%
-4%
modo deciso 2020 49% 51%
sulla base costi… COST/INCOME
2007 59
+12%
… contribuendo a determinare
livelli di cost/income ancora elevati
2020 66
Fonte: Banca d’Italia; Prometeia, Previsione dei Bilanci Bancari, Gennaio 2021
5
P/P
… il ROE non è più tornato ai livelli … il valore attribuito dal mercato è quindi … e per le singole banche.
P/BV (18/02/2021)
pre-2008, con 20 miliardi di perdite fortemente penalizzante per tutto il settore…
cumulate dal settore dal 2009 ad oggi…
Player1 1
Player
Utili
Utili netti
netti cumulati
cumulati (mld€)�
(mld€)�
EVOLUZIONE
ROE
ROE (%)
(%)
ROE E UTILI P/BV E ROE (averageAsset-heavy
1
2015-19)
Asset-light
Asset-light
Asset-heavy P/BV (18/02/2021)
… e non
Player2 2
Player
4.5x
4.5x
88
-6-6 4.0x Player 1 Player3 3
Player
0,30x
-23-20
-20 4.0x Retail
trovando
-23 Retail
Utili netti cumulati (mld€)� -31-31 -36
-36 -43
-43 Asset-light Asset-heavy
3.5x
ROE (%) 3.5x Player40,55x
4
Healthcare IT IT Player 2 Player
Healthcare
4.5x 3.0x
3.0x Consumer goods
una nuova
Consumer goods
8 Player5 5
-6 2.5x Player 3 Player
0,26x
9,6 -23 -20 4.0x 2.5x Retail Telco
Telco
-31 9,6
-36
-43
3.5x5,65,3
5,3 2.0x
2.0x
5,6 Industrials Player6 6
equity story
3,9 Materials
IT
Materials Industrials Player 4 0,23xPlayer
3,9 3,0 3,2 Healthcare
2,72,73,0 1,41,4 3.0x
3,2
1.5x
1.5x Utilities Insurance
1,31,3 Consumer goods Utilities Insurance
Energy
Energy Automotive
Automotive
Player 5 Player
0,41x 7 7
Player
2.5x 1.0x Italian
1.0x Italian Banks
Banks
Telco Banks
Banks
convincente
9,6 -0,9
-0,9
Capital
Capital Markets
Markets
-3,4
-3,4 0.5x
0.5x
5,6 5,3 2.0x Industrials
Italian Banks 2020 Player
Player 88
0,50x
3,9 Materials Italian Banks 2020 2 2 Player 6
2,7 3,0 1,4 -7,9 3,2
-7,9 -8,3
-8,3 -8,2
-8,2
1.5x 0.0x
0.0x
1,3 Utilities Insurance
per il mercato.
Energy 0.0% 2.0%
0.0% 2.0% 4.0%6.0%
4.0%
Automotive 8.0%10.0%
6.0% 8.0% 10.0%12.0%
12.0%14.0%
14.0% 16.0%
16.0% Player9 9
Player
0,36x
Player 7
-0,9
1.0x Italian Banks Banks
Capital Markets
-3,4 0.5x
Player 8 0,48x
Italian Banks 20202
-7,9 -8,3 -8,2 0.0x Player
Player
1
UtiliUtili
nettinetti
cumulati
cumulati
(mld€)�
(mld€)� 0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% Asset-light
10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 0,37x
P
Asset-light Asset-heavy
Asset-heavy Player 9
ROE ROE(%)(%)Utili netti cumulati (mld€)�
ROE (%) Utili netti cumulati (mld€)�
Asset-light Asset-heavy Player
Player
2
ROE (%) 4.5x
4.5x
Asset-light Asset-heavy P
8 8 4.5x
-6 -6
8 4.0x
4.0x
Player
Player
3
-23-23-20-20 4.5x Retail
Retail
-31-6
-31 -36-36
8 -43-43 4.0x
P
-23 -20 Retail
-31 -36 -6 3.5x3.5x 2)
1) Analisi sviluppata su un campione di players -43 bancari nel mondo; -23dati-20 4.0x
indicativi basati su valori di sistema attesi e benchmark Retail Player
Player
4
-31 -36 IT IT di banche principali.
3.5x
-43 confrontabile Healthcare
Healthcare
I settori “Asset-light” hanno un benchmark P/BV non direttamente
3.0x
3.0x
con I settori the “Asset-heavy” per differenze strutturali.
IT P
Fonte: Banca d’Italia; Prometeia, Previsione dei Bilanci Bancari, Gennaio 2021; Accenture3.5x Consumer
Consumer
Research on goods
S&Pgoods Healthcare
Capital IQ data
3.0x IT
Consumer goods Healthcare Player
Player
5
2.5x2.5x 3.0x Telco
Telco Consumer goods
9,69,6 P
2.5x Telco 6
9,6
5,65,6
5,35,3 2.0x
2.0x 2.5x
9,6 Industrials
Industrials Telco Player
Player
6
Le domande a cui vogliamo rispondere
1
Quali criticità
2
Quali trend impatteranno
3
Quali direttrici
4
Quale assetto
caratterizzano l’attuale i modelli di business di trasformazione economico-patrimoniale
panorama del banking delle banche? per poter generare valore? per le banche di successo?
italiano?
EREDITÀ MACRO ‘’TWIN’’ VALUE
DEL BANKING TRENDS BANK IMPACT
ITALIANO MODEL
8
1
Quali criticità
2
Quali trend impatteranno
3
Quali direttrici
4
Quale assetto
caratterizzano l’attuale i modelli di business di trasformazione economico-patrimoniale
panorama del banking delle banche? per poter generare valore? per le banche di successo?
italiano?
EREDITÀ MACRO ‘’TWIN’’ VALUE
DEL BANKING TRENDS BANK IMPACT
ITALIANO MODEL
9
L’eredità del banking italiano
• La gestione degli impieghi • La complessità normativa
è sempre meno redditizia MODELLO ‘’CAPITAL è rilevante con costi per
e molto probabilmente lo sarà
anche in futuro (ca. 10-20 Bps
1 INTENSIVE’’
IN DIFFICOLTÀ
5 IL ‘’PESO’’
DELLA COMPLIANCE
adempimenti regolamentari
in crescita costante YoY (10%
vs. raccolta nel 2020) in più nei prossimi due anni)
• Il costo del rischio, previsto
in aumento, incrementerà tale
delta di 3-5 volte
• Investimenti in R&S ridotti
• Il sistema conta ancora circa 110 INNOVAZIONE rispetto ad altri settori e paesi
6 E SOSTENIBILITÀ:
banche «micro» (con < di 100 • Rischio di disintermediazione
filiali)1 UN’OPPORTUNITÀ su specifici verticali di servizio
• I «rumors» di consolidamento ~0,4-0,5 NON ANCORA COLTA • Una banca italiana presente
2
INDUSTRY
sul mercato, contribuiranno ad nell’indice S&P ESG score vs.
FRAMMENTATA
aumentare ulteriormente il divario
tra i gruppi sistemici/ medio-
P/BV medio sei società energy/utility
grandi e il resto del sistema
dell’industry SKILL GAP, RICAMBIO
• I modelli contrattuali prevalenti
non sempre risultano adeguati
7 GENERAZIONALE,
• Fondamentali in difficoltà (96% dei contratti con bassa/
per le banche universali Ancora non identificata una CONTRATTI nessuna remunerazione delle
3
prevalentemente distributrici LA DISTRIBUZIONE equity story adeguata performance)
DA RIPENSARE
(discesa 7% ricavi negli ultimi 3 anni) NON PAGA • Skill gap su diversi livelli della
• L’identità ‘’popolare’’ premia solo catena centro-rete
alcune realtà su specifici territori
• Spesa IT finalizzata a garantire
• Circa il 60% dei gestori
PRESIDIO ANCORA il normale funzionamento
è dedicato alla clientela LEVA
operativo con interventi non
4
ECCESSIVO
8
Mass market TECNOLOGICA NON trasformativi/obbligatori
• La capillarità della rete è ancora SUI CLIENTI ADEGUATAMENTE • obsolescenza e stratificazione
molto elevata (1 filiale ogni 2K A BASSO VALORE VALORIZZATA spesso presente nei sistemi di
abitanti ITA vs. 5K EU)
core banking
101
Quali criticità
2
Quali trend impatteranno
3
Quali direttrici
4
Quale assetto
caratterizzano l’attuale i modelli di business di trasformazione economico-patrimoniale
panorama del banking delle banche? per poter generare valore? per le banche di successo?
italiano?
EREDITÀ MACRO ‘’TWIN’’ VALUE
DEL BANKING TRENDS BANK IMPACT
ITALIANO MODEL
11Macro trend del sistema bancario italiano al 2025
1 POCHI, GRANDI (ED EUROPEI) O SPECIALIZZATI
5 AZIONABILITÀ DEL DATO
Contesto competitivo sempre più orientato a una Attenzione ossessiva alla tutela del dato deve ora essere
dimensione europea, con polarizzazione tra pochi campioni convertita in valore
nazionali vs player iper-specializzati
2 NUOVA VITA DELLE FABBRICHE PRODOTTO
6 AUGMENTED HUMANITY
Modelli focalizzati sullo sviluppo di competenze Tecnologia al servizio delle competenze e nuovo modello
e asset produttivi differenzianti come unica modalità imprenditoriale per accelerare il cambiamento
per conquistare e mantenere la fiducia del cliente
3 NUOVE INFRASTRUTTURE ALL’ORIZZONTE
7 VALORE AL CLIENTE, VALORE ALLA SOCIETÀ
Aderire a nuovi servizi e piattaforme offerte dall’ecosistema Sostenibilità come prerequisito di business e leva
come «scelta obbligata» per massimizzare economie di scala, di differenziazione, abilitata da incentivi chiari e misurabili
esternalizzare il non core e accelerare nuove intersezioni per tutti gli stakeholder
cross-business
4 NUOVO RITMO PER L’INNOVAZIONE
8 NUOVE REGOLE, DA COSTRUIRE INSIEME
Saprà innovare solo chi riuscirà a sperimentare velocemente Nuovo approccio olistico orientato a una compliance
e a scala, combinando modelli di business innovativi, proattiva, promuovendo un ecosistema regolamentare
aprendosi al cloud e allargando l’ecosistema a nuovi partner e governativo sempre più aperto alla cooperazione
121
Quali criticità
2
Quali trend impatteranno
3
Quali direttrici
4
Quale assetto
caratterizzano l’attuale i modelli di business di trasformazione economico-patrimoniale
panorama del banking delle banche? per poter generare valore? per le banche di successo?
italiano?
EREDITÀ MACRO ‘’TWIN’’ VALUE
DEL BANKING TRENDS BANK IMPACT
ITALIANO MODEL
13La trasformazione futura è da indirizzare in modo nuovo, valorizzando
nuove tecnologie e abbracciando una prospettiva di sostenibilità
Trasformare il proprio modello di business,
rivedere ed efficientare il proprio modello
operativo, non sarà più sufficiente…
Come identificare … bisogna cogliere a pieno tutte
le giuste direttrici le opportunità di sviluppo e innovazione
offerte dalle nuove tecnologie…
di trasformazione?
… facendo della sostenibilità il principale
driver di trasformazione della propria
organizzazione e del proprio ecosistema
di partner
14Tecnologia e sostenibilità driver di competitività nel breve
e medio periodo
Prime 3 azioni a 6 mesi Prime 3 azioni in 3 anni per costruire
per raggiungere i target 2021 un vantaggio competitivo
1 INVESTIRE IN Spagna – 33% 1 RIPOSIZIONARE Italia – 53%
PRODOTTI,
TECNOLOGIE 31% SERVIZI O 46%
AVANZATE Italia – 30% Francia – 40%
ESPERIENZE
2 IMPOSTARE Italia – 33% 2 ACCELERARE LA
Francia – 48%
UN BUSINESS 31% TRASFORMAZIONE 45%
SOSTENIBILE Germania – 30% DIGITALE Germania – 41%
3 DIGITALIZZARE Francia – 31% 3 RENDERE UK – 50%
IL BUSINESS
LA FORZA 28% REALMENTE 45%
LAVORO Italia – 24% Italia – 35%
SOSTENIBILE
Fonte: Accenture CEO Survey, Partecipanti Europa (N=1300)
15Sebbene, relativamente alla sostenibilità, non se ne colga a pieno
il reale potenziale di business
Pressioni Convinzione
La sostenibilità sta diventando ambientali e sociali del Management
un elemento sempre più centrale 40%
nell’indirizzo delle scelte Crescita e ricavi Impegno
potenziali
strategiche aziendali Opportunità 35%
dei dipendenti
di business
Sono due i principali driver che 30%
Domanda dei
spingono all’adozione di scelte consumatori Motivazione
sostenibili: le pressioni dei 25% personale
clienti e la tensione normativa /
degli investitori
Reputazione
del marchio Pressione
In Europa, a differenza di altri dagli investitori
mercati, l’adozione di strategie
sostenibili per cogliere nuove Requisiti
Rischi aziendali
opportunità di business non di sicurezza/fisici
normativi
è ancora un driver di spinta Europa Pressioni
Nord America esterne
rilevante Asia Pacifica
Fonte: Accenture CEO Survey, Partecipanti (N=4050), Nord America (N=1450), Europa (N=1300), APAC (N=1300)
16Inoltre, tecnologia e sostenibilità sono ancora considerati spesso
come due driver indipendenti l’uno dall’altro…
Il 50% delle maggiori aziende
60%
europee1 discute sia dei temi Dal 2014, nei confronti
di sostenibilità che di tecnologia con gli analisti, il digitale Tecnologia
ha ricoperto un ruolo
durante le earnings call, ma più prominente rispetto Sostenibilità �
solo il 5% di queste considera alla sostenibilità recupera terreno rispetto
i due driver in modo congiunto. 40% al 2018 ed è ora discussa
nel 46% delle earnings call
Percentuale di aziende che discutono
argomenti legati alla sostenibilità e alla
tecnologia in una o più earnings call 20%
ogni anno. Sostenibilità e Tecnologia
discussi insieme solo nel 2%
delle earnings call nel 2018
e fino al 5% nel 2020
0%
2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020
NOR
Fonte: Analisi di Accenture sulle earnings calls delle aziende europee rientranti nelle 2,000 più grandi aziende al mondo.
Accenture CEO Survey, partecipanti (N=4,050), Nord America (N=1,450), Europa (N=1,300), APAC (N=1,300)
1) Le maggiori aziende europee in termini di ricavi tra le 2,000 più grandi al mondo
17… mentre riteniamo che i Twin Transformers, pionieri in sostenibilità
e in tecnologia, saranno i leader di domani
Se la digitalizzazione ha Probabilità di essere tra i leader di domani Quota di Twin Transformers tra i pionieri
Probabilità di imporsi come leader nel prossimo della sostenibilità o della tecnologia in Europa,
guidato l’evoluzione aziendale futuro tra aziende che faranno solo della sostenibilità Nord America e Asia/Oceania
negli ultimi 10 anni, il prossimo o solo della tecnologia il loro driver di crescita
decennio sarà caratterizzato strategico vs aziende che mixeranno le due
MEDIA: 26%
dalla sostenibilità componenti nella loro strategia futura
Solo un numero limitato
22% 34%
2.5x
di aziende, che definiamo
«Twin Transformer», riusciranno
1.5x 1.5x
a coniugare digitalizzazione EUROPA ASIA E OCEANIA
e sostenibilità in una vision
unitaria
Sono proprio questa aziende
21%
che supereranno più Pioniere
della
Pioniere
della
Twin
Transformers
NORD AMERICA
efficacemente la crisi in corso sostenibilità tecnologia
e raggiungeranno migliori
performance nel prossimo Pionieri: aziende classificate nel 1° quartile sul punteggio di trasformazione sostenibile O sul punteggio di adozione della tecnologia
futuro Twin Transformers: pionieri nella trasformazione sostenibile E nell’adozione della tecnologia
Fonte: Accenture CEO Survey, partecipanti (N=4,050), Nord America (N=1,450), Europa (N=1,300), APAC (N=1,300)
18Tecnologia e sostenibilità saranno enabler di una strategia di crescita
che vedrà le banche imporsi come…
RUOTARE VERSO UN APPROCCIO CREARE UN AMBIENTE ESPERIENZIALE
SCIENTIFICO ALL’INNOVAZIONE PER CLIENTI E COLLEGHI
Scientific Emotional
Company Experience
COSTRUIRE SERVIZIO E DISTRIBUZIONE Federation Extended
SUL VALORE CLIENTE of Business Ecosystem VALORIZZARE L’ECOSISTEMA
PER NUOVE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS
E PER RIPENSARE IL MODELLO OPERATIVO
Purpose Actor
RESTITUIRE VALORE AL CLIENTE E ALLA COMUNITÀ, ANCHE ATTRAVERSO
UNA MAGGIORE FLESSIBILITÀ NEL COGLIERE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS
19Tecnologia e sostenibilità saranno enabler di una strategia di crescita
che vedrà le banche imporsi come…
• STEM TRIBES • EMPATHIC LISTENING
• LEARNING FROM THE FUTURE • LIQUID JOURNEY
• DATA POWER Scientific Emotional • SKIN IN THE GAME
• AGILE R&D Company Experience • FLEX WOW
Federation Extended • ELASTIC DISTRIBUTION
• ZERO CAPITAL BANK • CLOUD VALUE CHAIN
• PAYMENTS AS AN INDUSTRY
of Business Ecosystem
• UNBUNDLED MANUFACTORY
• WEALTH ADVISORY • NEW FENCES TO SECURE
• RETAIL IN THE NEW
Purpose Actor
• COMMUNITY IMPACT
• RECOVERY CHALLENGE
• WELL BEING
201
Quali criticità
2
Quali trend impatteranno
3
Quali direttrici
4
Quale assetto
caratterizzano l’attuale i modelli di business di trasformazione economico-patrimoniale
panorama del banking delle banche? per poter generare valore? per le banche di successo?
italiano?
EREDITÀ MACRO ‘’TWIN’’ VALUE
DEL BANKING TRENDS BANK IMPACT
ITALIANO MODEL
21KPIs of the main italian banking groups
2020 2025 inerziale 2025 TWINBANK
10%
65%
6%
55% 55% 90 bps
53% 52%
56%
45% 53%
45% 1%
55 bps
ROTE
40 bps
>1
0,5-0,7
0,4-0,6
LOAN TO ASSET COMISSIONI COST INCOME COST OF
NETTE THE RISK
Dati da considerarsi approssimati all’unità o alla prima cifra decimale
P/TBV
Analisi e proiezioni su principali Gruppi Bancari italiani
Fonte: Analisi Accenture 2021
22Percorso evolutivo verso la TwinBank
WAVE 3
MOVE BEYOND BOUNDARIES
Consolidare ruolo ecosistemico:
flessibile, open, sicuro e sostenibile
dentro e fuori la Banca
WAVE 2
EVOLVE THROUGH INNOVATION >1 P/TBV
Costruire un nuovo modo di essere
banca: innovazione strutturale,
canali di relazione liquidi e connessi,
approccio imprenditoriale, architettura
aperta, purpose/ESG driven
X2 P/TBV
WAVE 1
TWINBANK
BUILD NEW FUNDAMENTALS
Trovare un nuovo assetto 0,5-0,7 P/TBV
che riequilibri la struttura dei
ricavi e progetti le fondamenta
per la futura evoluzione:
nuova architettura dati, cloud,
competenze INERZIALE
2021 2025
23Gli autori
Alberto Antonietti, Fabio Bonfanti, Massimiliano Colangelo, Giorgio Coppola, Antonella Pagano,
Strategy Lead Italy, Banking Industry Lead Italy, Financial Services Lead Italy, Banking Strategy Lead Italy, Banking ESG Lead Italy,
Central Europe & Grecce – Central Europe & Greece – Central Europe & Greece – Central Europe & Greece – Central Europe & Greece –
Accenture Accenture Accenture Accenture Accenture
24Accenture
Accenture è un’azienda globale di servizi
professionali con capacità avanzate in campo
digitale, cloud e security. Combinando un’esperienza
unica e competenze specialistiche in più di 40
settori industriali, fornisce servizi in ambito Strategy
& Consulting, Interactive, Technology e Operations,
sostenuta dalla più ampia rete di Advanced
Technology e Intelligent Operations centers a livello
mondiale. I nostri 569.000 talenti combinano ogni
giorno tecnologia e ingegno umano, servendo clienti
in oltre 120 paesi. Accenture abbraccia la potenza
del cambiamento per creare valore e successo
condiviso per i clienti, le persone, gli azionisti, i
partner e le comunità.
www.accenture.it
www.accenture.com
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