Strategic Leadership Review Paolo Rossi - NL Buckley 1984-2021 2015131073614191119
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Strategic Leadership Review
Paolo Rossi
Stampato: 3.3.2021
Società: PTS
© NL Buckley 1984-2021
info@facet5.com
2015131073614191119
Confidenziale Introduzione Questo report è stato creato sulla base dei dati emersi dalla compilazione del questionario Facet5 e suggerisce un piano di sviluppo professionale per ruoli manageriali a qualsiasi livello organizzativo. Il report confronta le risposte di Paolo con quelle di un campione di riferimento composto da manager. Il report evidenzia i comportamenti relativi a 7 aree della leadership in cui ci si aspetta che persone come Paolo eccellano e in cui potrebbero esserci spazi di miglioramento. Queste previsioni di comportamento sono rappresentate accanto alle osservazioni dei colleghi di Paolo. Il modello teorico alla base è quello di Bernard Bass che prevede 7 aree chiave che le persone devono sviluppare per esercitare una leadership efficace. Tali aree vengono suddivise in Leadership Trasformazionale e Leadership Transazionale. La prima è necessaria per ispirare le persone a superare le aspettative, la seconda riguarda il raggiungimento dei risultati concordati. Leader Trasformazionali I leader trasformazionali hanno un'idea chiara di dove vogliono andare, sono appassionati e motivanti per gli altri. Sono innovativi e sfidanti. Creano e comunicano una visione, sono intellettualmente stimolanti e trattano le persone come individui. Gli elementi sono: Creazione di una Visione - I leader visionari vengono descritti come motivanti, ispiranti e convincenti. Una visione non può essere stabilita come un editto. Per assicurarsi che i colleghi condividano la visione, devi persuaderli, coinvolgerli ed influenzarli. Le persone che sono in grado di fare bene ciò, comunicano un senso di scopo e focalizzazione, fanno sentire alle persone di capire dove sta andando l'organizzazione, entusiasmano e motivano le persone sugli obiettivi da raggiungere, appaiono appassionati e impegnati sul lavoro e guardano al futuro con entusiasmo e convinzione. Stimolo Intellettuale - Le persone che sono in grado di fare bene ciò, creano un ambiente positivo e sfidante per gli altri. Fanno riflettere le persone a riesaminare le loro idee e a cercare alternative. Vedono rapidamente nuove applicazioni e modalità, sono innovative e fantasiose, sono viste come esperte e autorevoli nella loro area e sono consapevoli dei trend e degli sviluppi nel loro campo. Considerazione Individuale - Creare un ambiente in cui le persone si sentono valorizzate e incoraggiate a contribuire, in cui possono esplorare i propri talenti e utilizzare i propri punti di forza. Le persone che sono in grado di fare ciò, vengono viste come positive e leali. Assicurano equità e non giudicano gli altri. Sono attente nei confronti dei sentimenti e delle caratteristiche dei loro colleghi e mostrano rispetto verso di loro. Questo tipo di persone possono creare un ambiente positivo per tutti all'interno di un team, riescono a fare in modo che le persone contribuiscano nel modo in cui lavorano meglio, sono aperte verso le differenze individuali e non hanno pregiudizi nei confronti degli altri. Sono disponibili verso i bisogni degli altri. Accettano le persone per come sono. Leader Transazionali I leader transazionali hanno la capacità di organizzare e gestire persone e risorse al fine di raggiungere gli obiettivi organizzativi che sono stati concordati. Si concentrano sulla definizione degli obiettivi, sul monitoraggio della performance, sul dare feedback e far crescere le persone. I quattro elementi della Leadership Transazionale sono: Definizione degli obiettivi - Gli obiettivi sono la traduzione operativa della visione organizzativa. Sono il motore delle attività, che fornisce una focalizzazione specifica e pratica agli sforzi. Gli obiettivi devono essere specifici per assicurare una direzione chiara. Devono essere misurabili in modo che persone siano in grado di valutare se sono stati raggiunti. Devono essere raggiungibili perchè obiettivi non realistici causano demotivazione. Devono essere rilevanti in modo da trasmettere un senso reale di scopo e devono essere tempificati in modo da sapere entro quando devono essere raggiunti. Monitoraggio della Performance - Definire obiettivi chiari è di poca utilità se non viene fatta una verifica per controllare se sono stati raggiunti. La revisione della performance può essere molto strutturata con un controllo a livello centrale o più flessibile se affidata all'individuo. Il monitoraggio aiuta la persona a comprendere se gli obiettivi sono stati raggiunti. Il processo di monitoraggio, la frequenza e le responsabilità individuali devono essere chiari. Dare Feedback - La valutazione della performance è parte della realtà lavorativa odierna. Il feedback serve a rispondere a due domande: • Che cosa ci aspettiamo? • Come stiamo andando? Un feedback efficace deve essere: • Compreso • Ritenuto credibile • Accettato Strategic Leadership Review Paolo Rossi 2
Confidenziale
Come leggere il tuo SLR
Il tuo report SLR è suddiviso nelle seguenti sezioni:
Copertina
Oltre al tuo nome, questa pagina mostra la data di stampa e il nome della società.
Introduzione
Questa sezione spiega cosa misura SLR e definisce le sette aree della leadership.
Valutatori
Questa pagina contiene l'elenco delle persone che hanno fornito il loro contributo. I valutatori che sono stati invitati, ma
non hanno risposto al questionario non sono riportati.
Questa sezione contiene inoltre l'indicazione relativa ai punteggi utilizzati: grezzi o normati.
Commenti aperti
Qui sono riportati i commenti dei tuoi valutatori relativi alle tue aree di forza e di miglioramento. Tali commenti sono
riportati testualmente.
Auto percezione
In questa sezione è mostrata la coerenza delle tue percezioni di te stesso. Si tratta del grado in cui tu sottostimi o sovrastimi
le tue capacità di leadership.
Profilo Complessivo di Leadership
Questa parte riassume tutte le valutazioni relative alle due aree principali della leadership. È suddivisa per punto di vista
per mostrare la coerenza di visione.
Valutazioni dettagliate sulla Leadership
Queste pagine mostrano il dettaglio delle valutazioni date per ciascuna delle sette aree della leadership. Sono riassunte
in alto alla pagina come segue:
Auto
1 2 3 4 5
Esaminatori
Sotto c'è una lista dei 12 comportamenti specifici relativi a ciascuna area. Tali comportamenti sono scritti in diversi colori
secondo la seguente legenda:
• Gli item in blu sono possibili aree di forza sulla base del confronto con altre persone.
• Gli item in rosso sono possibili arre di miglioramento sulla base del confronto con altre persone.
• Gli item in nero sono aree né di forza né di miglioramento sulla base del confronto con altre persone.
Guida per lo sviluppo
Questa parte riassume le valutazioni che hai ricevuto e quelle previste per persone che hanno le tue stesse caratteristiche.
Questa tabella mostra quali aree sono più semplici da sviluppare e quali potrebbero richiedere uno sforzo maggiore.
Valutazioni più alte e più basse
Queste pagine mostrano i comportamenti che sono stati valutati più alti e più bassi secondo ciascuno dei punti di vista.
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 3Confidenziale
Auto percezione
Vedi ciò che io vedo? Ricerche dimostrano che un'accurata auto-percezione è importante sia per l'efficacia della
performance lavorativa sia per creare relazioni interpersonali costruttive. Un dislivello tra la percezione di se stessi e la
percezione che hanno gli altri comporta una sottovalutazione o una sopravvalutazione di sè.
Il modo in cui vedi te stesso è il risultato della tua autostima e del feedback che hai ricevuto dagli altri. Il modo in cui gli
altri ti vedono è il risultato delle loro predisposizioni personali e del loro punto di vista rispetto alle tue azioni.
La tabella sotto mostra il bilanciamento tra le tue auto-valutazioni e quelle degli altri valutatori per ciascuna delle 7 aree
principali della leadership.
Auto
Valutazioni degli altri
Sopra la diagonale = Sopravvalutazione. Sotto la diagonale = Sottovalutazione.
Legenda
Creazione di una Visione
Stimolo Intellettuale
Considerazione Individuale
Definizione degli obiettivi
Monitoraggio della performance
Feedback
Sviluppo delle carriere
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 4Confidenziale
Stile generale di Leadership
Ricerche hanno identificato differenti aree della leadership, tutte importanti. Tu potresti essere più forte in alcune aree
rispetto che in altre. Forse ciò è dovuto alla tua personalità; forse è il risultato delle esperienze e delle opportunità che
hai avuto. È raro trovare persone che sono efficaci in tutte le aree. È ancora più raro trovare che tutte le persone con cui
lavori abbiano la stessa percezione perchè vedono differenti aspetti di te e ti conoscono in diverse circostanze.
Questo grafico mostra il bilanciamento tra capacità Trasformazionali e Transazionali secondo ogni tipologia di punto di
vista.
Capacità Transazionali
Capacità Trasformazionali
Nota: i punteggi sono stati calcolati come segue:
• Capacità Trasformazionali: la media delle tre aree Trasformazionali
• Capacità Transazionali: la media delle quattro aree transazionali
Legenda
Io
Collaboratore Diretto
Altro
Collega
Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 5Confidenziale
Creazione di una Visione 4,4
Comunicare un senso di scopo, far sentire alle persone di capire
dove l'organizzazione sta andando, entusiasmare e motivare
le persone sugli obiettivi da raggiungere, trasmettere un senso
di focalizzazione, apparire appassionati e impegnati sul lavoro.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Sembra avere una visione molto chiara di dove stiamo
andando
1 2 3 4 5
Comunica le idee in modo molto chiaro
1 2 3 4 5
Si assicura che tutti sappiano cosa stiamo cercando
di fare
1 2 3 4 5
Si appassiona alle idee
1 2 3 4 5
Presenta idee con sicurezza
1 2 3 4 5
Parla con entusiasmo e convinzione
1 2 3 4 5
È motivante quando lo si ascolta
1 2 3 4 5
Ama prospettare il futuro alle persone
1 2 3 4 5
È sempre molto chiaro nel significato
1 2 3 4 5
È sempre alla ricerca di nuovi modi di fare le cose
1 2 3 4 5
Si entusiasma per le opportunità che abbiamo
1 2 3 4 5
È molto rapido nel vedere come le nuove tendenze
hanno un impatto su di noi
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 6Confidenziale
Stimolo Intellettuale 4,1
La capacità di mostrare i benefici di nuovi approcci e di
incoraggiare gli altri a ripensare le loro idee crea un contesto
lavorativo più motivante e positivo.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Pronto a mettere in discussione le idee
1 2 3 4 5
Fa in modo che le persone riflettano attentamente su
cosa stanno facendo
1 2 3 4 5
Stimola le persone intellettualmente
1 2 3 4 5
È rapido nell'esplorare alternative
1 2 3 4 5
È entusiasta nei confronti di nuove idee
1 2 3 4 5
Incoraggia l'assunzione di rischi
1 2 3 4 5
Spesso si affida all'intuizione
1 2 3 4 5
Mette costantemente in discussione lo status quo
1 2 3 4 5
Consente alle persone di difendere le loro idee
1 2 3 4 5
È molto analitico
1 2 3 4 5
Afferra rapidamente le implicazioni di ciò che viene
proposto
1 2 3 4 5
È molto rapido nel vedere errori di logica e difficoltà
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 7Confidenziale
Considerazione Individuale 4,4
La creazione di un ambiente in cui le persone si sentono
valorizzate e incoraggiate a contribuire, in cui possono esplorare
i loro talenti ed utilizzare i propri punti di forza.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Sempre attento a non calpestare gli altri
1 2 3 4 5
È felice quando le persone mettono in discussione le
idee proposte
1 2 3 4 5
Tratta le persone come individui
1 2 3 4 5
È rapido a fare in modo che le nuove persone si
sentano accettate
1 2 3 4 5
È sensibile nei confronti dei sentimenti degli altri
1 2 3 4 5
Tiene la porta aperta - è accessibile
1 2 3 4 5
Stabilisce relazioni facilmente
1 2 3 4 5
Sembra sempre essere in grado di mettere le persone
a proprio agio
1 2 3 4 5
Si assicura che le persone si sentano coinvolte
1 2 3 4 5
Si assicura che tutti lavorino sodo
1 2 3 4 5
Fa sentire le persone valorizzare per ciò che sono
1 2 3 4 5
Tollera le differenze individuali
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 8Confidenziale
Definizione degli obiettivi 4,2
Le persone con alti punteggi sono in grado di identificare e
concordare gli obiettivi da raggiungere, di specificare che cosa
deve essere fatto e di definire gli indicatori di performance.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Stabilisce obiettivi molto chiari per le persone
1 2 3 4 5
Le persone sanno come saranno valutate
1 2 3 4 5
Stabilisce obiettivi che sono sfidanti ma raggiungibili
1 2 3 4 5
Spiega l'importanza delle diverse attività
1 2 3 4 5
Comunica in modo chiaro le aspettative riguardo i
tempi
1 2 3 4 5
Si assicura che le persone capiscano ciò che viene
richiesto da loro
1 2 3 4 5
Aiuta le persone a individuare come raggiungere gli
obiettivi
1 2 3 4 5
Dimostra in modo chiaro l'impatto sul lavoro
1 2 3 4 5
È esigente ma non chiede l'impossibile
1 2 3 4 5
Fa capire in modo molto chiaro entro quando le cose
devono essere fatte
1 2 3 4 5
Coinvolge le persone nel definire i propri obiettivi
1 2 3 4 5
Mostra chiaramente come gli obiettivi individuali si
collegano a quelli organizzativi
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 9Confidenziale
Monitoraggio della performance 4,2
Definire il processo volto a valutare se gli obiettivi sono stati
raggiunti. Il processo di monitoraggio, la frequenza e le
responsabilità individuali.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Rivede la performance a intervalli appropriati
1 2 3 4 5
È rapido nell'identificare variazioni rispetto al piano
1 2 3 4 5
Sembra sempre consapevole dello stato attuale di
ciascun compito
1 2 3 4 5
Ha una chiara comprensione delle nostre attività
giornaliere
1 2 3 4 5
Insiste su controlli regolari della performance
1 2 3 4 5
Legge i report periodici e prende provvedimenti
quando necessario
1 2 3 4 5
È sempre tra i primi a sapere cosa sta succedendo
1 2 3 4 5
Sa con un buon livello di dettaglio cosa stanno facendo
le persone
1 2 3 4 5
Mantiene una buona traccia dei progressi
1 2 3 4 5
Si assicura che le persone sappiano come verrà
valutata la loro performance
1 2 3 4 5
Fa in modo che le persone sappiano chi è responsabile
della valutazione dei risultati
1 2 3 4 5
Si assicura di avere sempre in mano le informazioni
rilevanti
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 10Confidenziale
Feedback 4,5
Fornire un feedback in modo tale che sia compreso, ritenuto
credibile e accettato e che quindi porti ad un cambiamento.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
È sempre equo ed obiettivo nei commenti riguardo la
performance
1 2 3 4 5
Prende il tempo per discutere i risultati con le persone
coinvolte
1 2 3 4 5
Fornisce consigli costruttivi su come migliorare la
performance
1 2 3 4 5
È sempre positivo e costruttivo quando critica
1 2 3 4 5
Fa in modo che le persone vedano in modo positivo
le revisioni della performance
1 2 3 4 5
È disposto sia ad ascoltare sia a parlare
1 2 3 4 5
Non sembra avere mai pregiudizi sui problemi di
performance
1 2 3 4 5
Dà alle persone l'opportunità di dire come si sentono
1 2 3 4 5
Cerca sempre di capire prima di commentare
1 2 3 4 5
Fa subito sapere alle persone se c'è un problema
1 2 3 4 5
È in grado di supportare le idee con esempi chiari
1 2 3 4 5
Fa discorsi in modo chiaro e non ambiguo
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 11Confidenziale
Sviluppo delle carriere 4,4
Comprendere le esigenze degli altri e cercare modalità per
aiutare gli altri a raggiungere gli obiettivi che si sono posti.
Prendere il tempo per lavorare con gli altri e mostrare come
possono migliorare.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Prende il tempo per capire cosa le persone vogliono
dal loro lavoro
1 2 3 4 5
Offre aiuto alle persone per sviluppare le loro carriere
1 2 3 4 5
È felice di aprire le porte alle persone
1 2 3 4 5
Incoraggia le persone a riflettere su ciò che vogliono
fare
1 2 3 4 5
È un buon avvocato per conto dei colleghi
1 2 3 4 5
Cerca di trovare opportunità per le persone di provare
qualcosa di nuovo
1 2 3 4 5
Ascolta attentamente ciò che le persone vogliono
1 2 3 4 5
Prende il tempo di aiutare le persone a migliorare le
loro competenze
1 2 3 4 5
Rende le risorse disponibili in modo che le persone
possano migliorare
1 2 3 4 5
Aiuta le persone a individuare cosa devono fare per
migliorare
1 2 3 4 5
Si interessa di sviluppare le carriere degli altri
1 2 3 4 5
Sembra felice dello sviluppo e degli avanzamenti degli
altri
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 12Confidenziale
SLR Guida per lo Sviluppo
La seguente tabella è stata creata per aiutarti a dare una struttura e una focalizzazione al tuo piano di sviluppo. Serve
a facilitare la tua comprensione del significato delle tue valutazioni. Il sistema confronta il tuo profilo Facet5 con le persone
presenti nel database e identifica quelle che hanno un profilo simile al tuo. Il database viene pertanto suddiviso in due
gruppi: "le persone come te" e "le persone diverse da te".
Una volta identificati i due gruppi, il sistema confronta le valutazioni che hai ricevuto relative agli 84 comportamenti SLR
con quelle ottenute dai due gruppi. Il sistema quindi verifica se ci sono differenze significative rispetto ad entrambi i
gruppi per ognuno dei comportamenti valutati. Per esempio, il gruppo di "persone come te" potrebbero valutare un
comportamento come "1" mentre il gruppo di "persone diverse da te" potrebbero valutarlo come "5": questa è considerata
una differenza significativa. Su un altro comportamento il gruppo di "persone simili a te" potrebbe dare una valutazione
di "2" e il gruppo di "persone diverse da te" potrebbe assegnare un punteggio di "2,5": questa è considerata una differenza
non significativa. Questi comportamenti sono categorizzati e presentati nella guida per lo sviluppo nella tabella sottostante:
I miei punteggi sono: Capacità acquisite Capacità naturali
Questi sono gli item in cui persone "Simili a te" hanno Questi sono i comportamenti in cui persone "Simili a te"
avuto valutazioni inferiori alla media. I tuoi punteggi hanno avuto valutazioni superiori alla media. Anche i
Sopra la media invece sono sopra la media. Si tratta di capacità che tuoi punteggi sono sopra la media. Potrebbe esserci
hai sviluppato sebbene possano non essere naturali per poco bisogno di miglioramento in queste aree.
te.
Capacità che non hai Capacità Latenti
Queste sono le capacità in cui persone "Simili a te" Queste sono le aree in cui persone "Simili a te" hanno
hanno avuto valutazioni inferiori alla media. Anche i tuoi avuto valutazioni superiori alla media. I tuoi punteggi
Sotto la media punteggi sono inferiori la media. Potrebbe essere difficile invece sono sotto la media. Si tratta per la maggior parte
sviluppare queste capacità dato che non sono aree di di capacità che puoi sviluppare facilmente dato che
forza naturali. sono naturali per te.
Punteggio delle persone Sotto la media Sopra la media
simili a me:
Come sono state costruite le colonne
Gli item nella colonna di destra (capacità naturali e latenti) sono quelli in cui il gruppo di "persone simili a te" ha ricevuto
valutazioni sopra la media, mentre gli item nella colonna di sinistra (capacità acquisite e barriere) sono quelli in cui il
gruppo di "persone simili a te" ha ricevuto valutazioni sotto la media.
Come sono state costruite le righe
SLR colloca gli item selezionati nelle due righe della tabella sulla base delle valutazioni che hai ricevuto. Supponiamo
ad esempio che la media di tutte le tue valutazioni relative agli 84 comportamenti sia 2,5. Guardiamo poi al punteggio di
un singolo item. Se tale punteggio è inferiore a 2,5, SLR conclude che questo item debba andare nella riga sotto perchè
è "sotto la media". Se invece è superiore a 2,5, andrà nelle riga superiore.
Il profilo Facet5 che è stato usato è mostrato nella pagina seguente.
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 13Confidenziale
Forza : 5,9
Controllo: 6,3
Energia: 1,4
Affetto: 8,1
Emozionalità 2,3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Global
A composite data set selected from Facet5 profiles completed globally. This is the recommended norm to be used as an
itinerant norm until appropriate national norms are available. The data comes from 53 countries. Contributions from the
UK, Australia and Brazil have been limited to 10000 cases to avoid over sampling.
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 14Confidenziale
Questa tabella mostra il confronto tra i tuoi punti di forza secondo Facet5 e le valutazioni date dagli altri
Capacità acquisite Capacità naturali
V1 Sembra avere una visione molto chiara di dove stiamo andando V3 Sempre attento a non calpestare gli altri
V1 Parla con entusiasmo e convinzione V3 Tratta le persone come individui
V2 Pronto a mettere in discussione le idee T3 È sempre positivo e costruttivo quando critica
V2 È entusiasta nei confronti di nuove idee T3 È disposto sia ad ascoltare sia a parlare
T3 Cerca sempre di capire prima di commentare
T4 Ascolta attentamente ciò che le persone vogliono
Capacità che non hai Capacità Latenti
V1 Si appassiona alle idee V2 È molto analitico
V1 Presenta idee con sicurezza V2 È molto rapido nel vedere errori di logica e difficoltà
V1 Ama prospettare il futuro alle persone T3 Non sembra avere mai pregiudizi sui problemi di performance
V1 È sempre alla ricerca di nuovi modi di fare le cose
V1 Si entusiasma per le opportunità che abbiamo
V2 Spesso si affida all'intuizione
V2 Mette costantemente in discussione lo status quo
T1 Stabilisce obiettivi che sono sfidanti ma raggiungibili
T1 Comunica in modo chiaro le aspettative riguardo i tempi
V1 - Creazione di una Visione T1 - Definizione degli obiettivi
V2 - Stimolo Intellettuale T2 - Monitoraggio della performance
V3 - Considerazione Individuale T3 - Feedback
T4 - Sviluppo delle carriere
Capacità acquisite: Punti di forza secondo gli altri, ma non secondo Facet5
Capacità naturali: Punti di forza secondo Facet5 e secondo gli altri
Capacità che non hai: Punti NON di forza sia secondo Facet5 sia secondo gli altri
Capacità Latenti: Punti di forza secondo Facet5, ma non secondo gli altri
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 15Confidenziale
Punteggi complessivi
Viewpoint: Collaboratore Diretto
1 2 3 4 5
Le cinque risposte con punteggi
più alti
T1 - Coinvolge le persone nel definire i propri
obiettivi
1 2 3 4 5
T3 - È sempre equo ed obiettivo nei commenti
riguardo la performance
1 2 3 4 5
T3 - Fa discorsi in modo chiaro e non ambiguo
1 2 3 4 5
T4 - Sembra felice dello sviluppo e degli
avanzamenti degli altri
1 2 3 4 5
V1 - Sembra avere una visione molto chiara di dove
stiamo andando
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Le cinque risposte con punteggi
più bassi
V1 - È sempre alla ricerca di nuovi modi di fare le
cose
1 2 3 4 5
T2 - Ha una chiara comprensione delle nostre
attività giornaliere
1 2 3 4 5
T2 - Insiste su controlli regolari della performance
1 2 3 4 5
V2 - Spesso si affida all'intuizione
1 2 3 4 5
V2 - È molto analitico
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 16Confidenziale
Viewpoint: Altro
1 2 3 4 5
Le cinque risposte con punteggi
più alti
T1 - Stabilisce obiettivi molto chiari per le persone
1 2 3 4 5
T1 - Fa capire in modo molto chiaro entro quando
le cose devono essere fatte
1 2 3 4 5
T2 - Sembra sempre consapevole dello stato attuale
di ciascun compito
1 2 3 4 5
T2 - Si assicura che le persone sappiano come verrà
valutata la loro performance
1 2 3 4 5
T2 - Si assicura di avere sempre in mano le
informazioni rilevanti
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Le cinque risposte con punteggi
più bassi
T1 - Comunica in modo chiaro le aspettative
riguardo i tempi
1 2 3 4 5
T2 - Insiste su controlli regolari della performance
1 2 3 4 5
T2 - Legge i report periodici e prende provvedimenti
quando necessario
1 2 3 4 5
T2 - Mantiene una buona traccia dei progressi
1 2 3 4 5
V1 - È molto rapido nel vedere come le nuove
tendenze hanno un impatto su di noi
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 17Confidenziale
Viewpoint: Collega
1 2 3 4 5
Le cinque risposte con punteggi
più alti
T3 - Fa discorsi in modo chiaro e non ambiguo
1 2 3 4 5
T4 - Sembra felice dello sviluppo e degli
avanzamenti degli altri
1 2 3 4 5
V3 - Tratta le persone come individui
1 2 3 4 5
V3 - Stabilisce relazioni facilmente
1 2 3 4 5
V3 - Tollera le differenze individuali
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Le cinque risposte con punteggi
più bassi
V2 - È molto analitico
1 2 3 4 5
T1 - Le persone sanno come saranno valutate
1 2 3 4 5
V1 - Ama prospettare il futuro alle persone
1 2 3 4 5
T4 - Prende il tempo di aiutare le persone a
migliorare le loro competenze
1 2 3 4 5
V1 - È sempre alla ricerca di nuovi modi di fare le
cose
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 18Confidenziale
Viewpoint: Capo
1 2 3 4 5
Le cinque risposte con punteggi
più alti
T3 - È disposto sia ad ascoltare sia a parlare
1 2 3 4 5
T4 - Ascolta attentamente ciò che le persone
vogliono
1 2 3 4 5
T4 - Sembra felice dello sviluppo e degli
avanzamenti degli altri
1 2 3 4 5
V1 - Si entusiasma per le opportunità che abbiamo
1 2 3 4 5
V3 - Sempre attento a non calpestare gli altri
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Le cinque risposte con punteggi
più bassi
T1 - Comunica in modo chiaro le aspettative
riguardo i tempi
1 2 3 4 5
T2 - Ha una chiara comprensione delle nostre
attività giornaliere
1 2 3 4 5
T2 - Insiste su controlli regolari della performance
1 2 3 4 5
T2 - Sa con un buon livello di dettaglio cosa stanno
facendo le persone
1 2 3 4 5
V2 - È molto analitico
1 2 3 4 5
Legenda: Io Collaboratore Diretto Altro Collega Capo
Strategic Leadership Review Paolo Rossi 19Puoi anche leggere
