MEDIOBANCA AGGIORNAMENTO STRATEGICO 2016/19 - CREAZIONE DI VALORE NEL LUNGO TERMINE - MEDIOBANCA SPA
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Mediobanca
Creazione di valore nel lungo termine
aggiornamento strategico 2016/19
16 novembre 2016Agenda 1. I nostri punti di forza 2. Ambizioni strategiche 3. Divisioni: piano d’azione 4. Obiettivi di gruppo Allegati
I nostri punti di forza
I nostri punti di forza Sezione 1
Mediobanca è uscita rafforzata dalla crisi
per capacità di adattamento, reputazione e solidità
superando molte banche EU per redditività e performance di mercato
grazie a
SPECIFICI PUNTI DI FORZA
1 3
DNA e cultura aziendale distintivi Capacità di adattare il business model
2 4
Capacità di crescere
Solido posizionamento competitivo
e nello stesso tempo di riposizionarsi
31 DNA e cultura aziendale distintivi
I nostri punti di forza Sezione 1
Siamo un business fondato sulle persone,
centrato sul cliente e sulla necessità di instaurare un rapporto di fiducia
COSA CI RENDE UNICI
Specializzazione e Innovazione Un reputazione solida costruita in 70 anni
Banca d’affari di riferimento per aziende italiane di attività condotta con etica
Attività di credito al consumo tra le più redditizie Marchio con forte connotazione etica e di valore
Prima banca human-digital Assenza di rischi reputazionali
CdA e management stabili negli ultimi 10 anni
Profonda conoscenza del contesto di business
Possibilità di lanciare e sviluppare iniziative nel medio/lungo termine
Forte presidio di costi e rischio Organizzazione stile “Boutique”
Qualità dell’attivo distintiva Struttura snella e poco gerarchica
Limitato ricorso alla leva Capacità di attrarre talenti
Significativa generazione di capitale Rapidità decisionale
42 Solido posizionamento competitivo
I nostri punti di forza Sezione 1
CORPORATE & INVESTING BANKING
CONSUMER BANKING
“Mediobanca: la principale banca d’affari in Italia,
“Compass: tra I principali operatori di credito al
con posizionamento riconosciuto nel Sud Europa” consumo in Italia”
Business altamente specializzato, focalizzato sul cliente
Rete distributiva e sistema di scoring costruiti in 50 anni
Struttura costi efficiente, elevata capacità di
valutazione dei rischi Struttura costi efficiente, elevata capacità di
valutazione e pricing del merito creditizio
45% dei ricavi realizzati all’estero
Business anticiclico
Business ciclico
RETAIL BANKING PRINCIPAL INVESTING
“CheBanca!: all’avanguardia tecnologica e digitale” “Partecipazione del 13% in Ass.Generali”
Progetto imprenditoriale nato e realizzato ex novo
Stabilizzatore di ricavi, EPS e DPS
Destinato a diventare il generatore di AUM e di Investimento senza costi ed imposte
commissioni per il gruppo, forte di una struttura
Potenziale fonte di capitale
operativa tecnologicamente all’avanguardia
DOVE NON SIAMO PRESENTI
CIB: attività FICC (reddito fisso, valute e commodities) in fase di ristrutturazione globale,
settori problematici (es.: le piccole imprese in Italia), shipping, sviluppo immobiliare
RETAIL: grandi e ridondanti reti di filiali tradizionali, sistemi IT/CRM obsoleti eredità del passato
53 Capacità di adattare il business model
I nostri punti di forza Sezione 1
Nel 2003 abbiamo dato il via ad un periodo di profondo cambiamento per trasformare Mediobanca
da holding di partecipazioni a gruppo bancario altamente specializzato
Ci siamo concentrati su un modello che offre la maggior redditività a fronte di un minor impiego di
capitale,
pur mantenendo il nostro tradizionale e cauto approccio al rischio
Ricavi di gruppo (€mld) Ricavi bancari (Giugno16)
2,0
Corporate
1,6
38%
1,8
1,6 Retail
1,2 62%
€1,8mld
0,9
Giu.05 Giu.13 Giu.16
Ricavi bancari Valor. equity method
6 Retail include i mutui e il credito al consumo – Corporate include wholesale, private banking e leasingRicavi bancari raddoppiati ed efficacemente diversificati
tra corporate e retail
I nostri punti di forza Sezione 1
Ricavi di gruppo per prodotto e divisione (€mln, %)
2.050
260
1.630
130 Corporate
Comm. 65%
Retail
190 35% €0,5mld
450
1.160
410
1.210
290
150 1.030
240
Retail Corporate
480 78% Marg. di 22%
interesse
€1,2mld
Giu.05 Giu.13 Giu.16
Margine di interesse Commissioni
Proventi di tesoreria Valor. equity method
7 Retail include i mutui e il credito al consumo – Corporate include wholesale, private banking e leasingImpieghi e provvista raddoppiati e più bilanciati
I nostri punti di forza Sezione 1
2005 2016
IMPIEGHI
Corporate Contributo del Retail Corporate
78% €18mld €35mld
51%
da 22% a 49%
PROVVISTA
Istituzionale
Istituzionale Contributo del Retail €46mld 45%
€25mld
57%
da 43% a 55%
Impieghi: Retail include mutui e credito al consumo – Corporate include wholesale, private banking e leasing
8 Provvista: Retail include obbligazioni MB al retail, CheBanca! e depositi PB – Corporate include obbligazioni MB all’istituzionale,
BCE, e interbancarioPiano industriale 13/16
Semplificazione e dismissione partecipazioni azionarie
I nostri punti di forza Sezione 1
Il Piano Industriale 13-16 ha dato ulteriore impeto al processo di cessione di partecipazioni azionarie
e allo sviluppo delle attività bancarie
OBIETTIVI
Creare un modello di business Focus su tre attività bancarie
più semplice, meglio Ottenere una redditività
specializzate, in crescita e
valutabile e più redditizio sostenibile nel lungo periodo
diversificate
AZIONI
Riprendere a crescere a parità
Investire in attività bancarie a
Ridurre di livello di rischio
base commissionale e basso
l’esposizione azionaria Mantenere una solida base assorbimento di capitale
patrimoniale
94 Capacità di crescere
I nostri punti di forza
anche in periodi di trasformazione Sezione 1
€1,5mld di cessioni , con €0,5mld di plusvalenze in 3 anni
Ridurre Ridotta la volatilità dei risultati effetto della valutazione delle azioni AFS
l’esposizione azionaria Annunciata la cessione del 3pp di AG, in seguito posticipata per le
condizioni del mercato
Margine operativo raddoppiato in 3 anni (da €370mln a €736mln)
Riprendere a crescere a Risultato netto cumulato: €1,7mld, ROTE>7%
parità di livello di Circa €600mln di dividendi distribuiti
rischio
Qualità dell’attivo distintiva ed inalterata (Texas 16%, att.det./impieghi
Mantenere una solida
base patrimoniale 2,9%)
Indice CET1 >12%, Indice di leva (leverage) 10%
Investimenti significativi in risorse umane e tecnologiche
Investire in attività IB potenziato in Italia e all’estero
bancarie a base
commissionale e basso CheBanca! ha assunto il nuovo ruolo di wealth manager
assorbimento di capitale AUM raddoppiati specularmente grazie alla crescita organica e alle
acquisizioni
10Crescere facendo leva su solidi punti di forza
I nostri punti di forza Sezione 1
Ricavi bancari … … risultato netto … … e redditività in crescita
€ mld 43% Indice C/I 44% €mln ROTE
605
7%
1,8
465
6%
1,6
Giu.14 Giu.16 Giu.14 Giu.16 Giu.14 Giu.16
Qualità dell’attivo distintiva Qualità dell’attivo distintiva Indici di capitale solidi
Copertura Texas ratio
Indice di leva 10%
54% 52% 47% 9% (leverage)
115%
Att.det./impieghi CET1 12%
10,5%
11%
37%
3,4% 16%
2,9%
MB Banche EU Banche ITA MB Banche EU Banche ITA Giu.14 Giu.16
11MB superiore a gran parte delle banche EU per redditività…
I nostri punti di forza Sezione 1
Italia Francia Spagna
13 13 13
12 12 12
11 ROE % 11 11
1010 10
10 10
10
9 9 9
8 8 8
7 7 7
6 6 6
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1
- 0 0
-1 -1
ISP
BP
BPE
UCG
UBI
Mediobanca
MPS
PMI
Bankia
Bankinter
Caixa
Sabadell
Paribas
Générale
Agricole
Natixis
Société
Credit
-2 -2
BNP
-3 -3
-4 -4
-5 -5
-6 -6
-7 -7
-8 -8
UK Germania Svizzera USA
13 13 13 12
12 12 12 11
11 11 11
10 10
10
10 10 10 10
9 9
9 9 8
8 8 8
7 7 7 7
6 6 6 6
5 5 5 5
4 4 4 4
3 3 3 3
2 2 2 2
1 1 1
0 1
0 0 0
-1
Deutsche
Commerz.
Banking
HSBC
Barclays
UBS
Julius
Credit
Suisse
JPM
Goldman
Fargo
-2
Wells
Baer
Lloyds
Sachs
-3
12 Fonte: Bloomberg, ROE16 stimati10
11
2
3
4
5
6
7
8
9
13
lug-13
ago-13
set-13
ott-13 Ultimi 3 anni
nov-13
I nostri punti di forza
dic-13
gen-14
feb-14
mar-14
MB 67.3%
apr-14
mag-14
giu-14
lug-14
ago-14
set-14
ott-14
nov-14
dic-14
gen-15
feb-15
mar-15
apr-15
Performance di mercato: Mediobanca vs banche ITA ed EU
EU Banks 5.2%
mag-15
giu-15
lug-15
ago-15
set-15
ott-15
nov-15
dic-15
…e performance di mercato…
gen-16
feb-16
mar-16
apr-16
ITA Banks 3.6%
mag-16
giu-16
lug-16
ago-16
set-16
MB
ott-16
nov-16
Sezione 1… pur distribuendo dividendi e
I nostri punti di forza
in assenza di aumenti di capitale Sezione 1
Aumenti di capitale effettuati da banche (€mld) Dipendenti del settore bancario (/000)
Banche italiane quotate 48 2008 2014 D%
Mediobanca 3 4 +17%
Ultimo Aucap di
MB nel 1998 Italia- maggiori banche
272 216 -21%
11 10
7 8
4 4 4 US- maggiori banche
0 1.504 1.315 -13%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Totale
Europa- maggiori banche 2.903 2.430 -16%
436
382
Banche EU/US UK 893 698 -22%
208 Francia 654 669 2%
153
117 97
37 27 13 23 16 24 13 44 18 11 11 Spagna 343 326 -5%
6
Germania 234 185 -21%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 IS15 Totale
Europa US Benelux 320 143 -55%
Dal 2008 le banche italiane hanno raccolto €48mld di nuovo capitale, le banche EU e US rispettivamente €436mld e €382mld
MB ha distribuito €1,4mld di dividendi frutto dei risultati di periodo, pur mantenendo solidi indicatori di capitale
L’organico del settore bancario si è contratto considerevolmente dal 2008 mentre l’organico MB è cresciuto del 17%
14 Fonte: MBRESAgenda 1. I nostri punti di forza 2. Ambizioni strategiche 3. Divisioni: piano d’azione 4. Obiettivi di gruppo Allegati
Il nuovo contesto competitivo richiede nuove capacità…
Ambizioni strategiche Sezione 2
NUOVE CAPACITA’ per competere con SUCCESSO nel settore BANCARIO
SCENARIO MACRO: avverso Solido posizionamento nelle attività/paesi chiave
Bassa crescita del PIL Struttura costi efficiente
Bassi tassi di interesse
Comprovata capacità di selezionare I rischi
IMPATTO TECNOLOGICO: dirompente Distribuzione: sempre più digitale, con forza vendita
Crescente consapevolezza del cliente specializzata nell’IB e nel WM
Comportamento dei consumatori in Clienti: aumento del cross selling con prodotti a valore
evoluzione aggiunto
Elevata dotazione di capitale e riserve cautelari
SCENARIO REGOLAMENTARE: severo Attività deteriorate contenute con alti tassi di copertura
Requisiti di capitale in crescita
Rischi reputazionali minimi
Livello di protezione dei consumatori in
aumento Prodotti prezzati in modo corretto e trasparente
Capacità di coinvolgere talenti con un modello di business
sostenibile
16… creando al contempo significative opportunità per MB
Ambizioni strategiche Sezione 2
Corporate & Investment
Banking Consumer Lending Wealth Management
Specialty Finance
Concentrazione e Mercato in crescita Polarizzazione della ricchezza
ristrutturazione di alcuni settori principalmente per l’evolversi connessa anche
del comportamento dei all’evoluzione demografica
Investimenti dell’Asia in Europa
consumatori e della della popolazione
Cessioni di aziende familiari composizione della clientela
Risparmi delle famiglie elevati
Progressiva sostituzione del Progressiva normalizzazione
Crescente necessità di
lending con Capital markets del mercato (liquidità e costo
protezione
del rischio) che tenderà ad
Crescente valore delle
eliminare gli operatori Opportunità di M&A (con
capacità di strutturare i prodotti
opportunistici operatori in fase di
Finanziamento del circolante ristrutturazione)
Opportunità di M&A (con
Gestione delle attività operatori in fase di
deteriorate ristrutturazione)
POSIZIONAMENTO differente – OPPORTUNITA’ differenti
Banche SOLIDE pronte per CRESCERE Banche DEBOLI da RISTRUTTURARE
17L’ambizione dei prossimi 3 anni è di orientare MB alla
creazione di valore nel lungo periodo
Ambizioni strategiche Sezione 2
Il Piano 2017-19 ha come obiettivo l’accelerazione del riposizionamento strategico del gruppo,
funzionale a cogliere pienamente il POTENZIALE DI VALORE NEL LUNGO TERMINE
OBIETTIVI
Crescita dei ricavi,
specialmente da attività a Significativo miglioramento Conferma del business model
base commissionale e basso del ROAC bancario sostenibile e solido
assorbimento di capitale
AZIONI
1 2 3
Valorizzazione delle
Sviluppo prioritario del WM,
competenze e delle Ottimizzazione
anche tramite disciplinate
opportunità nel CIB e nel dell’allocazione del capitale
acquisizioni
Consumer
18Il nuovo assetto delle divisioni rispecchia
le nuove priorità strategiche
Gruppo Mediobanca
Holding Functions
ALM e Tesoreria
Corporate & Investment Consumer Banking Wealth Management Principal Investing
Banking (CIB) (CB) (WM) (PI)
Corporate & Investment Consumer Banking Affluent & Premier Principal Investing
Banking
Compass CheBanca! Ass. Generali
Mediobanca Spa
Portafoglio azioni AFS
M&A, CapMkt Private & HNWI
Corporate Lending, Trading
Banca Esperia
Specialty Finance CMB
Spafid
Factoring – MB Facta
Credit Mgt - Creditech Mediobanca AM
Cairn, Duemme, CMG
Corporate Consumer Focus su AUA/AUM Partecipazioni
attività vs clienti attività vs clienti attività vs clienti attività proprietaria
19Divisioni visibili, diversificate e meglio valutabili
WM di dimensioni consistenti e scalabili
Gruppo Mediobanca
Corporate & Investment Consumer Banking Wealth Management Principal Investing
Banking (CIB) (CB) (WM) (PI)
Ricavi 625mln 28% Ricavi 870mln 39% Ricavi 475mln 21% Ricavi 280mln 12%
Marg. op. 350mln 47% Marg. op. 245mln 33% Marg. op. 50mln 7% Marg. op. 280mln 38%
Impieghi 15mld 40% Impieghi 11mld 29% Impieghi 10mld 25%
TFA¹ 57mld 100%
of AUM 38mld 100%
RWA 27mld 49% RWA 11mld 20% RWA 6mld 11% RWA 7mld 12%
Indice C/I 38% Indice C/I 31% Indice C/I 85% Indice C/I n.s.
ROAC 9% ROAC 16% ROAC 8% ROAC 17%
Holding Functions Ricavi 2.2mld
(HF) Marg. op. 0.7mld
Gruppo MB
Impieghi 38mld
Ricavi -5mln n.s.
TFA¹ 57mld
Impieghi 2mld 6%
RWA 55mld
RWA 4mld 8%
Indice C/I 47%
ROTE 7.4%
20 Dati pro-forma al 30 giugno 2016 che includono l’annualizzazione di Barclays, Cairn e Banca Esperia (100%), vedi allegati per dettagli
1) TFA: Total Financial Assets della clientela = depositi diretti + AUM + AUAGli obiettivi fissati per il prossimo triennio…
Ambizioni strategiche Sezione 2
1 CIB: rafforzamento del presidio sul cliente in specifici settori e fasce di
clienti
Valorizzazione delle
competenze e delle SF: sfruttamento delle opportunità nel factoring e nel credit
opportunità nel CIB e nel management
Consumer
Consumer: continuare a sostenere la crescita con una rete
distributiva ampliata
2
Integrazione e sviluppo delle recenti acquisizioni
Offerta innovativa al servizio della clientela Affluent & Premier di CB!
Sviluppo prioritario del (sia proprietaria che costruita tramite FA) e al servizio della clientela
WM, anche tramite Private & HNWI con il nuovo brand MB Private, Spafid e CMB
disciplinate acquisizioni
Creazione e sviluppo di una fabbrica di AM di gruppo
Fino a 200pb di CET1 da investire in acquisizioni
3 Ulteriore riduzione delle partecipazioni azionarie (PI, in particolare AG)
Ottimizzazione Impiego del capitale per la massimizzazione del ROAC in tutte le
dell’allocazione del divisioni e attività
capitale
Adozione dei Modelli Avanzati sui portafogli large corporate, credito al
consumo e mutui
21…ci garantiranno una base ricavi crescente e più
diversificata…
Ambizioni strategiche Sezione 2
Maggior contributo delle Margine operativo1 più
Ricavi in crescita
commissioni diversificato ed in crescita
Giu.16: Giu.16: Giu.16
€2mld €0,5mld
Consumer Consumer
Margine
Commis. 30% 33%
di
22%
interesse
59%
WM
WM PI €0,7mld
38% 7%
CIB 21%
Tesoreria 49%
Corporate2
& PI 19% 22%
Commissioni al 30% dei ricavi Commissioni del WM al 40% del Maggior diversificazione del
totali totale margine operativo1
Consumer Consumer
16% 33%
Margine
di Commis.
interesse 30%
56%
PI WM
WM 20% €1.0mld 15%
40%
CIB
44%
Tesoreria
& Equity Corporate2
14% 32%
Obiettivo Obiettivo Obiettivo
al 2019 al 2019 al 2019
1) Margine operativo: ricavi – costi – rettifiche su crediti
22
2) Corporate: CIB + HF… un profilo di redditività e solidità superiori … Ambizioni strategiche Sezione 2 ROAC1 30 giugno 2016 Obiettivi al 30 giugno 2019 ROTE DI GRUPPO 7% 10% ROAC2 BANCARIO 5% 12% CIB 9% 13% Consumer Lending 16% 20% Wealth Management 8% 20% Principal Investing3 17% 12% Holding Functions neg neg INDICI 30 giugno 2016 Obiettivi al 30 giugno 2019 CET1 12% 12% + 2% Total Capital 15% 18% Leverage 10% 9% NSFR >100% >100% LCR >100% >110% Attività deteriorate/impieghi
… ed una migliore generazione e allocazione del capitale
Ambizioni strategiche Sezione 2
Allocazione¹ del patrimonio netto tangibile (€mld)
€9mld Fino a 200pb per
€8mld acquisizioni o distribuzione
0,8
1,3 CET1 = 12%
2,1
Capitale eccedente il
fabbisogno minimo
2,6 Principal Inv.
(partecipazioni
regolamentare
1,9
azionarie) (SREP 2015 = 8,75%)
Corporate
2,9 (CIB+HF) 2,5
Retail 1,6
1,4
(WM+Consumer)
Giu.16 Giu.19T
Capitale allocato: aumenta nel WM e nel Consumer, diminuisce nel PI, più efficiente l’utilizzo nel Corporate
Il capitale si mantiene su livelli superiori ai minimi regolamentai, l’eccesso verrà riallocato
Gli obiettivi si basano sull’attuale conoscenza dei requisiti regolamentari
24 1) Capitale allocato = 9% degli RWA in tutte le divisioni; l’allocazione del PI include anche le deduzioni
dal CET1FLAgenda
1. I nostri punti di forza
2. Ambizioni strategiche
3. Divisioni: piano d’azione
3A. Corporate & Investment Banking
3B. Consumer Banking
3C. Wealth Management
3D. Principal Investing
3E. Holding Functions
4. Obiettivi di gruppoCorporate & Investment
Corporate & Banking (CIB)
Investment Banking Corporate & Investment
Sezione 3B Banking
Specialty Finance
26CIB
attività cliente, specializzata e profittevole
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
Per oltre 70 anni Mediobanca ha sostenuto la crescita dei propri clienti,
con servizi di consulenza di alto profilo e soluzioni creditizie
Oggi, siamo la Banca d’Affari leader in Italia con un crescente presenza in e oltre l’Europa
In questi anni l’attività con la clientela si è dimostrata solida e stabile¹ nonostante la crisi
grazie a
SPECIFICI PUNTI DI FORZA
Marchio affermato associato ad Organizzazione centrata sul cliente: Presidio qualificato e ai più alti
Struttura snella, che valorizza I talenti,
affidabilità e serietà rapida nel prendere decisioni
livelli manageriali dei clienti
Attività per la clientela¹
Focus su grandi e medio/grandi Spiccata capacità di valutazione Qualità dell’attivo eccellente²
aziende e assunzione dei rischi Struttura costi efficiente³
Attività stabile e continuativa
1) Negli ultimi 5 anni i ricavi da clienti sono sempre stati pari a circa €550mln/€620mln per anno
I ricavi da clienti sono pari al 90% dei ricavi totali MB CIB
27
2) CIB: privo di sofferenze
3) Indice C/I inferiore al 40% per MB CIBNei prossimi 3 anni nel CIB
Ulteriore incremento della redditività
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
Il Piano 2017-2019 ha come obiettivo l’ulteriore accrescimento della redditività del CIB
OBIETTIVI
Rafforzamento Sfruttamento delle Riduzione della
del posizionamento di MB nuove opportunità ponderazione degli attivi
in Italia ed EU del mercato per il rischio (RWA density)
AZIONI
1 2 3
Focus su prodotti con
Miglior presidio dei clienti Maggior integrazione maggiore ROAC
Creazione della piattaforma con le altre attività Accurata analisi degli RWA
MidCap del gruppo Adozione Modelli Avanzati
(AIRB)
28Rafforzamento del posizionamento in Italia ed EU
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
Obiettivo: diventare una primaria Banca d’Affari, oltre che in Italia,
anche in una selezionata rosa di paesi europei,
garantendo servizi di consulenza di alto profilo, aumenti di capitale e soluzioni creditizie
per sostenere lo sviluppo dei nostri clienti nel mercato domestico e nelle operazioni oltre confine
AZIONI
Focus su prodotti ad elevato ROAC,
Trarre vantaggio dal previsto consolidamento in
privilegiando quelli a basso assorbimento di
settori con specifiche competenze, quali
capitale e il CMS tra quelli a maggior
FIG, Infrastrutture, Energia, TMT, Branded Goods
assorbimento
Accrescere la quota di mercato nelle operazioni Aumentare il cross-selling sui clienti
transnazionali
nell’ambito della piattaforma MB CIB
Sfruttare la conoscenza dei settori per
massimizzare la copertura dei mercati esteri e con le altre società del Gruppo
Prepararsi a sfruttare il rialzo dei tassi di interesse,
Mantenere costi e qualità dell’attivo sotto controllo
specialmente nell’acquisition finance
291 2 Miglioramento della redditività
Prodotti a basso assorbimento di capitale
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
CF, ECM, DCM, Eq. Sales
Nuova organizzazione e ripartizione delle responsabilità (Capi Paese e Prodotto), strutture
semplificate e snelle all’interno della banca
Italia Focus sulla relazione con il cliente per aumentare i prodotti venduti/l’efficienza ed
accrescere la base clienti
Sfruttare le sinergie con il PB/WM e con i prodotti ad elevato impegno di capitale
Nuova Direzione per migliorare l’integrazione dei team di paese/prodotto
Sviluppo selezionato di nuovi settori a livello pan-europeo da affiancare al FIG
Aumento attività M&A transnazionale e cross-selling
Mercati EU Fertilizzare le attività di IPO ed Aucap sui mercati europei
Portare le filiali europee a pieno regime, dopo la crescita di organico del Piano 2013-16
Estendere le attività Equity Sales su mercati secondari
Fuori dall’EU: sviluppo di partnership per assistere i grandi clienti (USA, Cina, Latam)
Copertura dei Financial Sponsors per settore e per paese partendo dal gruppo di persone
Altre iniziative dedicato costituito durante il Piano 2013-16
Ulteriore sviluppo del FIG al di fuori dell’Italia
Disciplina in termini di controllo sui costi
301 2 Miglioramento della redditività
Prodotti a intenso impiego di capitale
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
Lending e Structure Finance (LSF), Capital Market Solutions (CMS)
Azioni gestionali Azioni “forzate” dalla normativa
Preservare la qualità dell'attivo e Focus su un più efficiente impiego della
migliorare la redditività (ROAC) attività ponderate per il rischio (RWA)
Sviluppo di nuovi prodotti (CMS) Prodotti con un profilo
Italia rischio/rendimento più attrattivo
Crescita dell’attività connessa a
operazioni straordinarie e sinergica con il Prodotti con più breve/minor impegno
Corporate Finance del bilancio (maggior focus sul
mercato secondario)
Pieno sfruttamento di ogni opportunità di Minor assorbimento dalle attività in
cross-selling derivante da prodotti ad run-off
elevato impegno di capitale
Impieghi CIB: CAGR +3% a €16mld
Migliorare la copertura locale per
Mercati EU prodotto Adozione dei Modelli Avanzati per la fine
Crescita dell’attività connessa a del 2017
operazioni straordinarie e sinergica con il
Corporate Finance
311 3 Investment Banking per le MidCap
coniugando Corporate Finance & Gestione patrimoniale
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
FAMILY OFFICE CORPORATE &
INVESTMENT BANKING
(Spafid)
Lending, CMS,
Corporate Finance,
Capital Markets
PRIVATE BANKING
Banca Esperia, CMB MidCap
SPECIALTY FINANCE
Factoring, Credit
Management
Presidio della clientela più efficiente e proattivo per sfruttare al meglio l’intera gamma di prodotti e servizi di MB
Maggiori sinergie all’interno del Gruppo: Family Office (Spafid), Private Banking (Banca Esperia, CMB), Specialty
Finance (Factoring, Creditech, Leasing)
Sfruttare al meglio i banker e le filiali in EU per supportare le Mid Caps in operazioni transnazionali
32Factoring - Sostenere la crescita cogliendo le
opportunità del mercato
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
Factoring: un mercato in … ma con opportunità: Lanciata 2 anni fa, sviluppata internamente e in
crescita, concentrato… 1,2 quota di mercato di MB Facta 5 rapida crescita
13
1 Quota 10 Impieghi: circa €800mln (+66% A/A)
MERCATO
1,2%
MB FACTA
Prime
0,8
3 Mkt
15
società Clienti: principalmente grandi imprese
185 0,6 26 20
169 Distribuzione: diretta (principalmente) e agenti,
0,4 0,5% 25
ancora bassa integrazione con le altre attività del
0,2 30
0,4 1,1 gruppo
0 35
2011 2015 IS15 IS16 Redditizia: ricavi a €33mln, margine operativo
Turnover (€mld) Turnover (€mld) €12mln, ROAC 14%
Nei prossimi 3 anni MB Facta mira a entrare tra le prime 10 società del mercato
approfittando degli spazi presenti sul mercato e delle sue comprovate capacità
OBIETTIVI
Crescere per dimensione Prodotto non più ancillare ma di
Cogliere nuove opportunità
valore per la clientela corporate di
e volumi trattati (clienti/distribuzione/M&A)
Mediobanca
AZIONI
Piena integrazione Ampliamento accordi distributivi Ampliamento della base clienti
con l’offerta lending di gruppo (reti bancarie e di terzi) (Medie imprese – Pubblica Amm.)
333 Cogliere le opportunità del mercato italiano dei NPL
posizionamento di MB
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
NPL: il nuovo paradigma italiano¹… … ricco di opportunità per Mediobanca
NPL del sistema (€mld)
21%
Banche
Compass
141 (venditori)
53% 47%
200 79%
42
42 Strutturazione Mediobanca
2008 2015 (consulenza, finanziamento,
Garantiti CF, DCM, CMS
distribuzione)
Sofferenze lorde Altre att. det. lorde Non garantiti
Corporate
Retail
Cessioni di NPL in Italia (€mld)
Servicing Creditech
19
Creditech
Investitori
8
4 5 5 (compratori)
Cairn Capital
2012 2013 2014 2015 IT16
Cessioni di NPL in Italia
34 1) PwC: “The Italian NPL market”Gestione crediti e NPL - l’occasione di mettere a frutto le
capacità da tempo presenti nel Gruppo
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
CREDITECH
Business attivo da molti anni, seppur ancora di modeste dimensioni, sia a beneficio del gruppo (Compass) che del
mercato
Tre aree di attività: recupero crediti, acquisto di NPL, gestione di NPL
Attuale focus operativo: crediti retail non garantiti
Alto rendimento con basso assorbimento di capitale: ricavi €24mln, margine operativo €10mln, ROAC ~40%, PTF
€70mln, GBV €1,4mld
Nei prossimi 3 anni Creditech mira a diventare un gestore specializzato di crediti e di NPL,
mettendo a frutto le capacità maturate negli anni e sfruttando gli spazi offerti dal mercato
OBIETTIVI AZIONI
Entrare nel mercato dei crediti corporate e dei crediti garantiti
Cavalcare l’onda lunga di NPL in Italia
Rafforzare le strutture di sollecitazione telefonica, ottimizzazione
Migliorare l’efficacia della struttura
degli schemi di remunerazione dei servizi di terzi
Crescere anche tramite M&A
Crescita selettiva nelle acquisizioni di NPL
35CIB – obiettivi a 3 anni
Focus su ROAC e allocazione del capitale
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
ROAC
Crescita prevista per:
Prodotti a basso
CF: nuova struttura
assorbimento di
capitale pienamente integrata tra
>200%
team di settore e paese;
focus dedicato al mercato
italiano delle medie imprese
Specialty CMS: sviluppo nuovi
20 Finance prodotti con maggiori
rendimenti
ECM: consolidamento dello
sviluppo in selezionati
15 mercati europei
CIB
430 DCM: crescente ruolo nel
mercato degli ABS
Equity Sales: ampliamento
10 base clienti, crescente
350 penetrazione
Specialty finance: sviluppo
CMS
gestione NPL e factoring
5 Corporate lending Attività creditizia stabile:
ROAC tra 5% e 10% con RWA
Capitale assorbito (€mln) in calo
50 500 1,000 1,500 2,000 2,500
36 Le sfere rappresentano il margine operativo; il grigio è il 2016, il blu è il 2019TCIB – Note conclusive
ulteriore miglioramento della redditività
Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A
CIB OGGI CIB 2019 OBIETTIVI STRATEGICI
Business di nicchia, orientamento al cliente, ad Posizionamento più solido nei mercati chiave,
elevata specializzazione principalmente in Italia, nei servizi di IB
Banca d’Affari leader in Italia, affermata in Punto di riferimento per un servizio completo per
Europa le medie imprese italiane
Bassa rischiosità: elevata efficienza, qualità Sfruttamento delle opportunità nello Specialty
dell’attivo e nessun rischio reputazionale Finance
Buona redditività (ROAC 9%) Miglioramento della redditività (ROAC 13%)
sviluppando I ricavi e riducendo la ponderazione
Predisposto a cogliere le nuove opportunità delle attività (RWA density)
Giugno16 Giugno19T 3Y CAGR
Margine operativo¹ €mln 350 430 +7%
Impieghi €mld 15 18 +6%
RWA €mld 27 25 -3%
Costo del rischio2 25pb 45pb +20pb
ROAC 9% 13% +4pp
1) Margine operativo = totale ricavi – totale costi – rettifiche su crediti
37
2) Il costo del rischio 2016 beneficia di riprese di valore. Composizione futura per classi di rischio e qualità dell’attivo immutata.Consumer Banking
Consumer Banking (CB)
Sezione 3B
Consumer Banking
Compass
38COMPASS
Innovatori nel credito, redditizi per il gruppo…
Divisioni: piano d’azione. Consumer Banking Sezione 3B
Compass Banca con l’avvio dell’attività nel 1951 è stata un pioniere del credito al consumo in Italia
Oggi è tra i primi 3 operatori nazionali, in un’attività redditizia e con alte barriere all’entrata
Negli ultimi anni Compass ha realizzato un percorso di crescita strabiliante
grazie a
PUNTI DI FORZA SPECIFICI
Significativa base clienti (2,2
Marchio affermato e sinonimo di Distribuzione fortemente integrata
milioni) con elevato grado di
affidabilità (canale diretto ed indiretto)
soddisfazione
Il rendimento al netto del rischi
Superiori capacità di valutazione Eccellente qualità dell’attivo ed
rappresenta l’unica metrica
e apprezzamento dei rischi efficaci processi di recupero
decisionale rilevante
39…capaci di raggiungere con costanza risultati
Divisioni: piano d’azione. Consumer Banking
straordinari Sezione 3B
Compass: margine di interesse Compass: margine operativo² Compass: risultato netto (€mln),
(€mln) (€mln) ROAC
+12% 747
+10% 668
609
200 16% 18%
+59% 16%
ROAC
245 150 14%
154 12%
+54% 8% 10%
154 100
08%
100 82 06%
50 04%
51
02%
0 00%
Giu.14 Giu.15 Giu.16 Giu.14 Giu.15 Giu.16 Giu.14 Giu.15 Giu.16
Impieghi (€mld) Attività deteriorate, copertura e costo del rischio
(€mln, %)
410¹
400,0 370 330 Costo78%del
rischio
+6%
+8% 72% Tasso 73%
di
11
10,4 copertura
9,6 200,0 68%
68%
64%
63%
256 229 186
- 58%
Giu.14 Giu.15 Giu.16 Giu.14 Giu.15 Giu.16
1) Costo del rischio = (rettifiche – rettifiche ex AQR) / impieghi medi
40
2) Margine operativo = ricavi – costi – rettificheCompass nei prossimi 3 anni
Ancora crescita
Divisioni: piano d’azione. Consumer Banking Sezione 3B
Nei prossimi 3 anni Compass mira a mantenere ricavi e redditività in stabile crescita
grazie alle comprovata esperienza e capacità
OBIETTIVI
CONSOLIDAMENTO SFRUTTAMENTO MIGLIORAMENTO
DEL POSIZIONAMENTO DELLE NUOVE OPPORTUNITA’ DELLA REDDITIVITA’
AZIONI
1 2 3
Distribuzione Innovazione Gestione del valore
rafforzamento rete distributiva di prodotto e canale principale parametro guida
411 Consolidamento della posizione
favorendo la distribuzione diretta
Divisioni: piano d’azione. Consumer Banking Sezione 3B
DISTRIBUZIONE DIRETTA - PROPRIETARIA DISTRIBUZIONE INDIRETTA
OBIETTIVI OBIETTIVI
Ampliamento distribuzione Difesa dei partner
diretta… Aumento della
…con modalità innovative… Filiali Compass Compass: fidelizzazione
…ad un costo variabile… 164 la più grande rete
«bancaria
…in armonia con le solide indiretta» in Italia
capacità di valutazione dei con oltre 7mila filiali
AZIONI
rischi e di pricing di Compass di terzi
Distribuzione Strategie commerciali
integrata Bancoposta integrate con focus su:
AZIONI: avvio 14mila uffici
postali
eccellenza operativa
Rete in franchising (25) (tempistiche di
Filiali leggere (10) approvazione e tassi di
+17,000 approvazione)
Piattaforma digitale per dettaglianti 140
Partnerships/JVs integrazione della
clientela orientata dal 4,000
prezzo Rivenditori auto
piattaforma proprietaria
delle banche con la
operatori e-commerce
piattaforma proprietaria
Compass
422 Sfruttamento di nuove opportunità
Divisioni: piano d’azione. Consumer Banking Sezione 3B
INNOVAZIONE
Nuovi prodotti Nuovi strumenti
Nuovi prodotti per: Continuo rafforzamento del
processo di valutazione
massimizzare lo creditizia:
sfruttamento dei canali Personal loans
diretti modelli di analisi di nuova
52% generazione per massimizzare
migliorare l’esperienza del la redditività dei clienti
cliente ricorrenti
attrarre nuovi clienti e Sviluppo di nuovi sistemi di
aumentare le basi di analisi valutazione dei datori di
statistiche Piattaforma Cars lavoro (primi in Italia)
IT 13%
Servizi ai grandi distributori Valutazione di opportunità
CRM derivanti dai «big data»
(anche PayPal, Amazon,
Ebay ..).
Garanzia/acquisto crediti Special
di pagamenti rateali purpouse
Salary 10%
guar. Carte
“Prestito ricaricabile” per garantire, 16%
9%
senza sforzi aggiuntivi, ulteriori
disponibilità sui prestiti in essere
“Prestito a casa” per raggiungere
con direct marketing i clienti in
posizioni più remote
433 Miglioramento della redditività
Divisioni: piano d’azione. Consumer Banking Sezione 3B
GESTIONE DEL VALORE
Nuova produzione per prodotto Nuova produzione di prestiti ROAC e costo del rischio (€mld, %)
(€mld, %) personali per canale (€mld)
6,2 6,6 3,2 3,3 3,3%
25% 04%
2,7%
03%
20%
20% 03%
15% 02%
16%
10% 02%
55% 01%
23% 24%
36% 47% 5%
32% 01%
9% 12%
0% 00%
Giu.16 Giu.19T Giu.16 Giu.19T Giu.16 Giu.19T
Prestiti personali e carte
Auto e finalizzato ROAC Costo del rischio
Diretto Indiretto
CQS
Gestione del costo del rischio Aumento redditività dei prestiti Qualità dell’attivo superiore:
anche con allocazione strategica personali grazie ad una maggiore sofferenze nette / impieghi: 0,15%
verso prodotti meno rischiosi distribuzione diretta (“valore” Bilancio pulito¹
(CQS, auto e finalizzato) doppio rispetto alla distribuzione
indiretta)
1) Bilancio pulito: le attività deteriorate che non sono in fase di recupero e più vecchie di 12m son svalutate al 100% e
44
vendute ogni 6 mesiConsumer Banking – note conclusive
Ancora crescita
Divisioni: piano d’azione. Consumer Banking Sezione 3B
COMPASS OGGI OBIETTIVI STRATEGICI AL 2019
Tra le principali società di credito al consumo in Ulteriore crescita di ricavi e redditività, grazie alla
Italia superiore capacità di pricing di Compass
Attività altamente specializzata e anticiclica, Rafforzamento del posizionamento in Italia
centralità del cliente
Innovazione di prodotto e distribuzione
Struttura efficiente, qualità dell’attivo eccellente
Gestione del passaggio ai nuovi IFRS 9
Motore della crescita del margine di interesse di
gruppo (>60% del totale) ROAC 20%
ROAC 16%
€m Giugno16 Giugno19T 3Y CAGR
Margine operativo¹ €mln 245 330 +10%
Impieghi €mld 11,0 12,6 +5%
RWA €mld 11 12 +3%
Costo del rischio 330pb 270pb -60pb
ROAC 16% 20% +4pp
45 1) Margine operativo = totale ricavi – totale costi – rettifiche su creditiWealth Management
Wealth Management (WM)
Sezione 3C
Affluent & Premier
Private & HNWI
Mediobanca AM
46I prossimi 3 anni
Crescere e affermarsi come Wealth Manager
Divisioni: piano d’azione. WM Sezione 3C
Nei prossimi 3 anni Mediobanca darà priorità al sostanziale sviluppo della piattaforma di WM
basandosi sulla base clienti attuale e futura (affluent, premier, private e HNWI),
con una fabbrica prodotto di AM selezionata e di qualità
e potenziando il modello di offerta innovativo
(trasparente, tecnologico, già conforme con le imminenti norme regolamentari)
OBIETTIVI
PRIVATE & HNWI
AFFLUENT & PREMIER MEDIOBANCA AM FACTORY
Offerta innovativa Rafforzamento nei mercati di
Integrazione e sviluppo
riferimento
AZIONI
CheBanca! Valorizzazione di Sviluppo fabbriche esistenti
Investimenti significativi in - nuovo marchio MB in Italia Investimenti su nuove
distribuzione ed innovazione - presenza di CMB a Monaco competenze
INVESTIREMO FINO A 200PB DI CET1 IN ACQUISIZIONI
47Wealth Management
CheBanca! (WM)
Sezione 3C
Affluent & Premier
CheBanca!
Private & HNWI
Mediobanca AM
48CheBanca! Un ruolo in evoluzione
Divisioni: piano d’azione. CheBanca! (WM) Sezione 3C
INNOVAZIONE E
PROVVISTA DIRETTA REDDITIVITA’
Avvio SEMPLICITA’ D’USO
(maggio 08) Piattaforma di funding Non profittevole ma Introdotto in Italia un
retail del gruppo MB uovo modo di fare
strategica durante la
(raccolti €12mld di banca, basato sul web e
depositi) crisi della liquidità sulla facilità d’uso
INVESTIMENTI
(WEALTH MANAGEMENT)
Piattaforma di Pareggio raggiunto Miglior banca online Dai depositi alla
Piano funding retail Elevato grado di gestione dei risparmi
13-16 scalabile ed soddisfazione della (AUM a €4mld)
efficiente nei costi clientela¹ Acquisizione Barclays
(depositi €10-12mld) (AUM a €7mld)
Progressione Sempre primi ad Diventare un
Aumento dei significativa in affrontare le sfide riconosciuto WM
Nuovo depositi termini di ricavi e future Italiano nel
Piano risultato netto La banca per un segmento
16-19 mondo che evolve Affluent-Premier
49 1) Net Promoter Score: 48%DEI DUE MO
Molteplici bisogni – molteplici canali
CheBanca!: «The Human digital bank»
Divisioni: piano d’azione. CheBanca! (WM) Sezione 3C
I clienti CheBanca! sono già alla ricerca di … e a breve una crescente % di cliente dei servizi
un’esperienza sempre più multicanale … di investimento si sposterà sul digitale1
Attivazione ed Attività BASSA interazione umana
esplorazione Decisioni di routine
Velocità, accesso completo
40%
Supporto e Controlli e
SELF
autonomia con
apprendimento pagamenti
Necessità strumenti online
della
clientela 98% delle 34%
Finanziamenti Gestione e transazioni Strumenti online IBRIDO
risparmio di CB! Consulenza in
remoto
Acquisti e
investimenti 26%
Decisioni Reti di PF
UMANO
Decisioni non di routine tradizionali
Consulenza nella scelta
85% degli AUM acquistati tramite ALTA interazione umana
canali fisici
CheBanca! gode di un significativo vantaggio di posizione derivante dall’aver precorso i tempi
Già multicanale – principalmente digitale
50 1) Ricerca di mercato, % sul totale dei partecipanti. Fonte: PWC 2016 - "Robo Advisory Moves Forward in
Italy”CheBanca! Nei prossimi 3 anni
Valorizzazione dell’opzione di valore
Divisioni: piano d’azione. CheBanca! (WM) Sezione 3C
Nei prossimi 3 anni CheBanca! mira a MASSIMIZZARE IL VALORE
IMPLICITO NELLA PIATTAFORMA DISTRIBUTIVA innovativa e digitale,
con una significativa crescita dei ricavi (g) associata a un basso livello di volatilità.
La domanda è “quando” (non più “se”) le abitudini dei clienti vireranno definitivamente verso il
digitale
OBIETTIVI
Crescita con bassa volatilità Crescita, anche via M&A,
All’apice dell’innovazione per
approfittando del
Acquisto di massa critica distribuzione e strumenti di
consolidamento del settore e
nel gruppo consulenza
della forza del marchio
AZIONI
1 2 3
Creazione di una forza vendita
per i servizi di investimento a Portare a termine Difesa della leadership
beneficio dell’ampia base l’integrazione di Barclays digitale
clienti (800mila)
51La crescente base clienti sarà servita da una forza vendita di
1 3 nuova creazione. Sia proprietaria che …
Divisioni: piano d’azione. CheBanca! (WM) Sezione 3C
CB! Segmentazione Clienti TFA Nuova forza Azioni
della clientela 800mila €21mld vendita
proprietaria
Target:
Formazione “wealth
WEALTH
-80 management”
>500k€ 7mila 5mld Consulenti intensiva
WEALTH Wealth
Forza vendita: dal
UPPER 50% al 100% con lo
300 - AFFLUE
500k€ NT status di Promotore
AFFLUENT
Finanziario
-320
100 - AFFLUENT 120mila 11mld
Consulenti
300k€ Efficace mix di
LOWER consulenti CB! e
50 - AFFLUENT
100k€ Barclays da integrare
in 18 mesi
-450
20 - MASS Family sales +
50k€ 673mila 5mld
piattaforma Piattaforma digitale e
MASS
multicanale Robo-Advisory:
miglioramento
0- LOWER MASS
produttività
20k€
52…di promotori finanziari: dimensioni significative e
1 3 rapporto innovativo con i clienti
Divisioni: piano d’azione. CheBanca! (WM) Sezione 3C
CheBanca! - Creazione rete promotori, evoluzione e posizionamento
AUM/AUA
per PF (€mln)
TFA €0,3mld €2,0mld
Banca Generali
25
600
Allianz
20 Fineco
320 Azimut
15
Fideuram
250 Mediolanum
70 10
CB!
Widiba
Giu.16 Giu.19 obiettivo a 5 Finanza & Futuro AUM/AUA
5
anni per cliente (€.000)
PF oggi Reclutamento 16-19 50 100 150 200
Dimensione delle sfere = AUM/AUA
Promotori finanziari: correttezza e trasparenza con i clienti e supporto tecnologico per una
relazione di valore nel lungo periodo
Rilancio della rete ex Barclays (70 PF) più intensa attività di reclutamento
53 ¹ Fonte: elaborazione su dati Assoreti (giugno 16)2 3 Barclays: integrare
capitalizzando i benefici dell’acquisizione
Divisioni: piano d’azione. CheBanca! (WM) Sezione 3C
Agosto 16, consolidamento
CheBanca! ha incassato Giugno17 Giugno18 Giugno19
€240mln da Barclays
(“badwill”)
Post closing Ottimizzazione della rete
CheBanca! conta
Rete 143 filiali – 1,5mila
- Ottimizzazione della rete di filiali
dipendenti - Ottimizzazione delle risorse umane
Nuovo “Wealth model”
Migrazione IT e - Rafforzamento CRM, Robot Advisory, Home
IT integrazione banking
- Supporto tecnologico a forza vendita e PF)
Nuovo modello operativo di Wealth Management applicato alle
Modello attività acquistate
operativo
Esperienza, rete, prodotti, servizi
Costi di ristrutturazione e rilancio abbondantemente coperti dal badwill incassato
54Wealth Management
Private Banking (WM)
Sezione 3C
Affluent & Premiere
Private & HNWI
Banca Esperia
Spafid
CMB
Mediobanca AM
55Private Banking nei prossimi tre anni
Un’offerta definitivamente integrata
Divisioni: piano d’azione. Private (WM) Sezione 3C
Nei prossimi tre anni vogliamo rimodellare in modo significativo le nostre attività di Private Banking.
Banca Esperia, risolto l’assetto azionario, beneficerà di un nuovo marchio e di sinergie con il resto del
gruppo, sia lato Mid-Corporate che lato WM
OBIETTIVI
SPAFID CMB
Costituzione di
Multi Family Office e Sviluppare
Mediobanca Private Banking
servizi alle società quotate la presenza a Monaco
AZIONI
Banca Esperia Consolidare posizionamento
Rafforzare il posizionamento sul mercato locale
Integrazione, cambio del per imporsi sul mercato con un Maggiore integrazione con la
marchio, ruolo di leadership fabbrica prodotto di AM di
lancio della nuova offerta gruppo
56Il mercato italiano del private banking
Divisioni: piano d’azione. Private (WM) Sezione 3C
Ricchezza clienti «private»: +3% Solo il 40% della ricchezza Private
IN CRESCITA: negli ultimi 5 anni la (CAGR 6 anni) con PIL stabile è in gestione
ricchezza «Private» è cresciuta 3 volte (nominale: +0.3%)
+1%
più velocemente della ricchezza delle 3.669
3.972
MERCATO
famiglie; importanza di eventi Ricchezza
"libera"
straordinari quali cessioni di azienda 2.942
20%
2.810 Consulenza e
OPPORTUNITA’: ≈ 20% della ricchezza gestione
40%
«Private» (circa €230mld) non usufruisce +3%
859 1.030
Amministrazione
di servizi di Private Banking, circa il 40% 40%
2009 2015
(€400mld) è solo in amministrazione Private Altri
COMPETIZIONE: operatori internazionali
Merrill Lynch – BofA: chiuse le attività di PB italiane (Ott.
stanno parzialmente abbandonando il 2014)
COMPETIZIONE
mercato italiano per focalizzarsi sui
Barclays Wealth & Investment Management: chiuse tutte le
mercati emergenti (crescita e tassi di attività in Italia
interesse più alti che in EU) Morgan Stanley: cedute le attività PB EMEA a Credit Suisse
CONSOLIDAMENTO: dimensione (2013)
elemento critico per la sostenibilità, Credit Suisse: cedute le attività upper affluent a Banca
numerosi operatori in ristrutturazione Generali
57PB & IB – Significative sinergie e punti di contatto
Divisioni: piano d’azione. Private (WM) Sezione 3C
Posizionamento Prodotti Clienti
La maggior parte delle banche I servizi di wealth management La composizione degli asset e la
specializzate in wealth saranno integrati nell’offerta agli distribuzione dei profili dei clienti di
management a clientela di alto imprenditori per massimizzare lo Banca Esperia sono molto coerenti
livello svolgono anche attività di sviluppo dell’attività e la con quelli delle banche d’affari
banca d’affari fidelizzazione con un’offerta
Composizione degli attivi e distribuzione
completa
per profilo cliente
UHNWI
corporate
retail
leasing factoring
lending Servizi
Clienti
MB fiduciari
Mid corporate
equity
cap.mkt.
Affluent
WM PF Banche Banche Esperia
debt (private) universali d'affari
cap.mkt.
Consulenza 10mld
Investimenti Attività
globale
Nuova società, nuovo marchio e nuova governance, per
migliorare l’offerta
attrarre talenti
diventare polo di aggregazione
58Banca Esperia – Ora controllata integralmente (100%)
Integrazione, cambio del marchio, lancio nuova offerta
Divisioni: piano d’azione. Private (WM) Sezione 3C
Mettere a regime punti di forza e potenziale
Individuare e realizzare sinergie
inespresso nell'ambito del gruppo
Ottimo 70% degli AUM (€12mld) da clienti Private, di cui SINERGIE SIGNIFICATIVE
PUNTI DI FORZA
posizionamento UltraHNWI: 55% degli AUM (>€5m)
nel segmento Clienti Premier: 15% degli AUM Sinergie di ricavo
alti degli UHNWI 30% degli AUM (€5mld) da clientela istituzionale raggiungibili integrando
l’offerta con CIB, Specialty
Finance e WM
Rete e Distribuzione: 75 banker e 11 filiali
Sinergie di costo ottenibili con
distribuzione Dipendenti: 260 l’integrazione di BE in MB,
razionalizzando le società e i
costi operativi.
Dimensioni contenute (€17mld di TFA) a fronte di
Dimensione Stime preliminari:
DEBOLEZZA
costi elevati
inefficiente
PUNTI DI
Capacità di gestione non saturata - 20% da sinergie di costo in 3
anni
Modello di Governance inefficiente
- 15% da costi di
business da Offerta indifferenziata con un elevato costo di
ristrutturazione (primi 2 anni)
ottimizzare servizio
59SPAFID
Un ponte per unire clientela Private e Corporate
Divisioni: piano d’azione. Private (WM) Sezione 3C
Servizi Servizi alle Piattaforma amministrativa integrata al servizio di:
imprese (affari
Fiduciari societari) Clienti «Private»: dai servizi fiduciari al multi-family
Wealth Servizi alle office
Manag. imprese Clienti Corporate: gestione libri soci ed obbligazionisti,
Family Servizi operativi servizi per gli affari societari e servizi di informazione
Office e informativi
OBIETTIVI
Multi-family office indipendente: Servizi agli emittenti (dalle IPO ai
Crescere per via organica ed M&A
attività basata su ruoli distinti e delisting) per formalità legali e
(modello commerciale B2B)
orientata alla gestione del rischio operative
AZIONI
Costituzione della piattaforma di Rafforzamento dei servizi alle
Relazione diretta con i servizi CIB consulenza con un numero limitato imprese basati sulla piattaforma IT
ma focalizzato di nuovi reclutamenti proprietaria con servizi web-based
60Compagnie Monegasque de Banque
attività profittevole con risultati costanti nel tempo
Divisioni: piano d’azione. Private (WM) Sezione 3C
Crescente attrattività di Monaco Operatore di lunga data in Monaco. Tra i
(prossima all’uscita dalla lista nera) primi 5 del mercato
MERCATO
Operatori di peso (es.: Credit Suisse, Base clienti diversificata con focus sui
CMB
HSBC) abbandonano la piazza residenti (>50% del totale)
Opportunità connesse alla crescente Offerta prodotti completa
ricchezza Bilancio solido, ROAC 25%
Nei prossimi 3 anni CMB mira a rafforzare il proprio posizionamento, tra i primi 5 operatori di Monaco,
partendo dalla preziosa base clienti e sfruttando le sinergie di gruppo.
OBIETTIVI
Rafforzare posizionamento
Migliorare l’efficienza Sfruttare le sinergie col gruppo
a Monaco
AZIONI
Integrazione dei portafogli clienti di Cross selling nell’ambito della
Nuova piattaforma IT
recente acquisizione divisione WM
Disciplina sulla base costi
Piccole acquisizioni opportunistiche Razionalizzazione della fabbrica AM
61Wealth Management
Mediobanca (WM)
Affluent & Premier
Asset Management
Private & HNWI
Sezione 3C
Mediobanca AM
Cairn Capital
DueEmme SGR
CMG
62Mediobanca AM nei prossimi 3 anni
Costituzione di un gruppo di fabbriche di AM efficienti e
specializzate
Divisioni: piano d’azione. MB AM (WM) Sezione 3C
Nei prossimi 3 anni vogliamo sviluppare una fabbrica di Asset Management di Mediobanca
Focalizzandoci su capacità e conoscenze specifiche
Per servire al meglio i clienti e aumentare AUM e reddittività del WM
OBIETTIVI
Mettere a frutto la reputazione
Servire la distribuzione retail e
del marchio Mediobanca e le Accrescere AUM
istituzionale di MB utilizzando le
capacità di AM già interne al e redditività del WM
nuove tecnologie
gruppo
AZIONI
Ottimizzare Investire in nuove
Attrarre talenti e gestori
le strutture esistenti tipologie di attivi
63Mediobanca Asset management
Divisioni: piano d’azione. MB AM (WM) Sezione 3C
MEDIOBANCA
AM
Funzioni di supporto Copertura/Distribuzione
HR, legale, Compliance,… Rete dedicata
Cairn Capital Duemme SGR CMG +
(già Banca Esperia) (già CMB)
Prodotti di credito alternativi, Reddito fisso ed equity +
Fondi normati da legge
consulenza monegasca
(Minibonds, SICAV, GPM,
Istituzionali & clienti PB consulenza, fondi quantitativi e +
Sicav con passaporto EU
filantropici, …)
Premier, Istituzionali e PB
Premier, Istituzionali e PB +
Rafforzamento della Nuovo marchio: MB AM
Fusione/stretta collaborazione
distribuzione Mettere a frutto le sinergie con con MB AM
Mettere a frutto le sinergie con il gruppo
Ampliamento dell’offerta
il gruppo Ampliamento degli accordi
Crescere nel mondo credito distributivi a reti di terzi
64Cairn Capital - Alternative AM
Una solida base per la crescita
Divisioni: piano d’azione. MB AM (WM) Sezione 3C
Oggi il mercato …di cui $7tn (9%) su Fondata nel 2004, gestore specializzato in
dell’AM ha raggiunto attività alternative
credito basato a Londra, 60 dipendenti
quota ≈$80tn…
Cairn Capital
€2,1mld di AUM (fundi e CLOs) e €5,9mld di
MERCATO
AM Credito
tradizionale 20% AUA
Altro
$80tn 9% Clienti: istituzionali e clienti private banking
$7tn
CAGR
Distribuzione: diretta e indipendente, ora
CAGR
2009-2015 2009-2015 rafforzata grazie alle relazioni istituzionali di MB
+4% +20%
Nei prossimi 3 anni Cairn Capital/Alternative AM mira a
proseguire la strategia di acquisizioni di MB nel mondo alternative AM
e a continuare a favorire la crescita organica degli AUM
OBIETTIVI / AZIONI
Lancio di nuovi fondi, e nuove Analisi congiunta con MB sulla
Crescita degli AuM in gestione
emissioni di CLO fattibilità di un fondo di NPL Real Estate
Rafforzamento struttura marketing Monitoraggio del mercato per
per una migliore distribuzione cogliere opportunità di acquisizioni
65Wealth management – note conclusive
Raggiungere una dimensione rilevante
Divisioni: piano d’azione. WM Sezione 3C
WM OGGI WM 2019 OBIETTIVI STRATEGICI
CheBanca! solido posizionamento nel segmento Mettere a frutto la base clienti esistente e futura,
Affluent-Premier, tecnologicamente realizzando sinergie con le acquisizioni Barclays
all’avanguardia e Banca Esperia
Private banking: significativa presenza in Italia Miglioramento delle fabbriche prodotto esistenti,
con offerta frammentata, governance investimenti in nuove opportunità
subottimale in Banca Esperia. Solido Investimenti ingenti nella distribuzione
posizionamento di CMB a Monaco
Focus su future acquisizioni
Cairn: comprovate capacità di prodotto TFA: €79mld; ROAC: 20%
TFA: €57mld, ROAC 8%
Giugno16 Giugno19T 3Y CAGR
Margine operativo €mln 50 140 +40%
TFA €mld 57 79 +12%
AUM/AUA €mld 38 59 +15%
di cui CheBanca! 7 12 +18%
RWA €mld 6 6 -
ROAC 8% 20% +12pp
66Nei prossimi 3 anni le masse raddoppieranno come gia’
successo con la robusta crescita degli ultimi 3 anni
Gruppo MB: evoluzione AUM/AUA (€mld)
+2x
+50%
21 59
Consolidamento delle
acquisizioni del 2016
16
+2x 47
38
5
27,9 7,500 Cairn 8,1
2,900
6 8,100 8,100
13,7 Esperia 15,0
7,500
Esperia 6,500 CMB 5,3
5,300 CheBanca! 12
CMB 5,200 3,900 6,8
Giu.13 Crescita Acquisizione Giu.16 Acquisizione Acquisizione Giu.16PF Crescita Giu.19
interna Cairn Barclays 50% Esperia interna
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