Piano Strategico 2018-2020 - Roma, LUISS Guido Carli
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Piano Strategico
2018-2020
Roma, LUISS Guido Carli
Mercoledì 13 dicembre 2017
AGENDA
Il contesto di riferimento
Priorità strategiche e obiettivi 2018-2020
Economics e logiche dei KPI 2018-2020
Contesto Esterno | Sistema formativo in rapida trasformazione
4/34
ISTITUZIONI STUDENTI
Espansione Evoluzione dei criteri di
geografica scelta
Potenziamento Nuove aspettative su
accademia e ricerca modalità e tempistiche
di apprendimento
MOBILITÀ, GLOBALITÀ, ECCELLENZA
Studenti Docenti Staff
Contesto Interno | Piano strategico 2015-2017
5/34
LUISS ha anticipato alcuni trend, avviando una serie di azioni già nel piano 2015-2017
Accreditamento EQUIS Ranking FT, area
Miglioramento posizionamento Management:
• Top 100 Worldwide
• Top 3 in Italia
Raddoppio della capacità LUISS Sport Academy e
Miglioramento servizi ricettiva delle residenze per attività sportive
studenti
Soft skills e programmi di ERS
Progressiva digitalizzazione
(Super App)
LUISS EnLabs: nuova Incremento del 50% delle
Ampliamento strutture struttura volumetrie per la didattica
Villa Blanc Ristrutturazione e
ampliamento della biblioteca
Milano LUISS HubContesto Interno | Performance dell’Ateneo
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Indicatori di qualità in costante miglioramento
Crescita Incremento Placement Contribuzione
domanda su LM qualità degli (tasso elevato vs economica in
(ristrutturazione studenti in media nazionale) crescita
offerta, aumento ingresso (Dipartimenti,
qualità docenza) Scuole)
Incremento Mantenimento Aree eccellenza
attrattività elevata qualità nella ricerca in
studenti della didattica alcuni
(anche da nord Dipartimenti
Italia) (Scienza Politica,
Organizzazione
Aziendale -
ANVUR)La SWOT LUISS
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Gruppo di vertice coeso Bacino di attrattività Uscita del Regno Unito Riduzione del livello di
dalla UE competenze degli studenti
Potenziale della rete di Rapporti con le imprese e
relazioni alumni Innovazione digitale Potenziale riduzione
dell’attrattività di Roma
Offerta formativa Ricerca Presenza di spazi di
miglioramento del sistema Cambiamenti nei modelli
Infrastrutture e servizi a Dimensione
universitario italiano di apprendimento
supporto
Livello di
Internazionalizzazione Sfiducia nella formazione
Reputazione e immagine internazionalizzazione
degli studenti
Migrazione verso estero
Localizzazione nella Italia non percepita fra i
degli studenti italiani
Capitale leader nell’alta formazione
(sistema PA, FAO, Aumento della
Ministeri) competitività dei
concorrenti
Punti di Punti di Opportunità Minacce
forza debolezzaPRIORITÀ a. Vision, Mission e Values
STRATEGICHE
b. Il nuovo posizionamento LUISS
E OBIETTIVI
2018-2020 c. Priorità strategiche
d. Fattori abilitanti del piano e prerequisiti
per implementazioneVision, Mission e Values
9/34
9a
VISION LUISS nutre la convinzione che
la conoscenza accademica concretamente
applicabile sia strumento di crescita e di
miglioramento diffuso.
Ritiene che innovazione, sviluppo e
MISSION diffusione delle conoscenze
accademiche rendano il mondo migliore, se
ispirate da sostenibilità e tolleranza e se
praticate con impegno profondo e responsabile.
VALUESVision, Mission e Values
9/34
9b
VISION
LUISS vuole offrire un ambiente ideale per la
formazione di leader coraggiosi e rigorosi,
dal marcato orientamento imprenditoriale,
allenati ad apprendere e a sperimentare, capaci
di innovare e di tradurre in azione la
MISSION conoscenza accademica.
La loro affermazione potrà determinare una
migliore performance di organizzazioni e
istituzioni, di mercati e comunità, su scala
internazionale: LUISS potrà così contribuire a
VALUES favorire un migliore sviluppo, sociale ed
economico, caratterizzato da maggiore equità.Vision, Mission e Values
9/34
9c
VISION
I valori che ne indirizzano le scelte sono
fondati su:
MISSION passione, creatività e rigore nella
ricerca e nella diffusione di conoscenze
che possano cambiare in meglio il
mondo;
responsabilità, inclusività e
tolleranza nella costruzione delle
VALUES relazioni e nella condivisione delle
conoscenze.Il nuovo posizionamento LUISS per il Piano 2018-2020
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ENTREPRENEURSHIP
AS A STATE OF MIND
Actionable LUISS vuole essere
Social SUSTAINABLE GROWTH riconosciuta come una delle
Science migliori università Europee
nelle scienze sociali nei
prossimi 5 anni
INTER-DISCIPLINARY
BACKBONE4 Priorità strategiche 2018-2020
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RICERCA
Migliorare rigore e rilevanza, incrementando gli indicatori chiave
(H-index, citations, etc), posizioni QS e VQR, outreach dei
risultati e impatto sulla produzione scientifica e sulla società civile
DIDATTICA ED EXPERIENCE
Rafforzare il posizionamento e creare le basi per la
GLOBAL «crescita sana» dell’Ateneo
ENGAGEMENT
DIDATTICA
RICERCA ED
SUSTAINABLE EXPERIENCE
GROWTH GLOBAL ENGAGEMENT
Contribuire alla realizzazione della missione della LUISS
attraverso il potenziamento del suo profilo internazionale
SUSTAINABLE GROWTH
Contribuire alla crescita di lungo periodo dell’Ateneo,
rafforzando la relazione con tutte le controparti e gli
influencer rilevantiA – Ricerca: Obiettivi e linee di azione
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Migliorare rigore e rilevanza della ricerca LUISS, migliorando gli indicatori chiave (H-index, Citations, etc),
le posizioni QS e VQR, l’outreach dei risultati, e l’impatto sulla produzione scientifica e sulla società civile
FOCALIZZATA RIGOROSA RILEVANTE
Temi interdisciplinari Docenti con track di Incremento VQR e posizione
(Europe, Digital, successo (es. ERC winner) e ranking QS
Entrepreneurship) e a elevato potenziale Visibilità e fruizione tramite
collegati a prodotti formativi LUISS Open
Review interna, con
e cattedre
valutazione impatto della LUISS Research Working Paper
produzione scientifica vs (con iscrizione al SSRN)
meccanismi premiali
Supporto alla ricerca
(economico, staff)A – Ricerca: i temi prioritari e il razionale
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Europa Digital Entrepreneurship
Razionale Centralità Tema pervasivo e di Elemento
Riconoscibilità cambiamento su tutte caratterizzante di
le aree tematiche LUISS e del tessuto
Credibilità sul tema
sociale italiano
Esempio Public Sector Intangibles: Security studies (SP) Global value chains and
theory and empirical evidence Digital Economy Taxation (SEP) productivity (DEF)
copertura (DEF) Smart working (DIM, GP)
interdisciplinare Studi elettorali e Digital Transformation (DIM)
parlamentari, studi europei e
comparati, politiche pubbliche Cyberlaw (GP)
(SP)
LT in Management and data science Track Imprenditorialità e family
Esempio di LM in European Governance business nella LM Gestione d'impresa
Master in Food Law Master in Cybersecurity
collegamento a (Interschool) Track Entrepreneurship & Innovation
nella LM Managerment
prodotti Master LUISS BS (es., Master in big
Master LUISS BS
formativi data management e Master in
management and technology)B – Didattica ed Experience: Obiettivi e linee di azione
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Rafforzare il posizionamento, e creare le basi per la «crescita sana» dell’Ateneo, tramite l’inserimento
di ulteriori Prodotti Formativi di elevata qualità ed in linea con l’evoluzione del contesto di riferimento
INTERDISCIPLINARE CONCRETAMENTE INNOVATIVA
APPLICABILE
E INCLUSIVA
Nuovi prodotti formativi Prodotti formativi collegati a Digital Learning Lab
interdisciplinari ricerca e ad elevata Distant Learning
LUISS Teaching Cases employability
Soft skills
Coordinamento per corsi di
laureaB – Didattica ed Experience: Prodotti formativi interdisciplinari
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Sfruttare l’unicità LUISS sulle Scienze Sociali per sviluppare prodotti formativi interdisciplinari,
distintivi e che rafforzino il nuovo posizionamento di Ateneo
Esempio Dipartimenti
DIM DEF SP GP
Attuale LM Corporate Finance x x
LT Law and Finance x x
LT/Indirizzo «Capital» in x x
Economics and Management
Aggiuntiva LM «Capital» in European x x x
Governance
LM «Capital» Management and x x
Global Politics
LM in Security Studies (indirizzo x x x
di LM in Relazioni Internazionali)B – Didattica ed Experience
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Avvio programmi su temi rilevanti, collegati alla ricerca e ad elevata “employability” per gli studenti
Europe: Digital:
Laurea Magistrale in European Governance Percorso in Management & Data Science
Programma su:
• Tre Dipartimenti LT in Management and Data Science
• Tre Scuole
• Tre Capitali (LUISS, King’s College, Paris Dauphine)
LM
Rafforzamento Hub di Bruxelles, con budget dedicato a:
• Supporto al placement (azione prioritaria) 2019/20: lancio Indirizzo
all’interno della LM in Management
• Lobbying 2021/22: LM dedicata
• Gestione AlumniB – Didattica ed Experience: Entrepreneurship
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LESs può (ri)portare le Medie Imprese e le Piccole Imprese Innovative alla LUISS Business School,
senza compromettere un brand in crescita e sempre più premium
ENDORSEMENT IMPRENDITORIALE
Innovazione e tecnologie digitali
COPERTURA AREE FORMATIVE
Internazionalizzazione
MENO ALTE
Finanza per la crescita
LIVELLO MEDIO FEE PIÙ BASSO
OFFERTA DI EDU-CONSULTINGB – Didattica ed Experience
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Il Digital come elemento traversale dell’offerta formativa
Ruolo dell’offerta Digital Piattaforma
Fruibilità ed esperienza di
apprendimento Distant Learning: Acquisizione di
start-up con piattaforma “proven” e
Flessibilità scalabile per supporto a offerta
digitale/blended
Monetizzazione dei moduli
Awareness
Innovazione continua
LUISS Digital Learning Lab: cultura digital tra studenti e docenti
Acceleratore di problem solving su modello educativo digitale e
creazione di start-up “LUISS Open Innovation for Open Education”C – Global Engagement: Obiettivi e linee di azione
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Contribuire alla realizzazione della mission LUISS attraverso il potenziamento del suo
profilo internazionale
PERVASIVA DI IMPATTO SELETTIVA
Faculty internazionale di elevato Mantenimento delle prime tre Focalizzazione su aree geografiche
standing posizioni nei ranking nazionali prioritarie
Studenti internazionali e miglioramento nei ranking (Cina, Sud America)
internazionali selezionati: Programmi dedicati
Partnership strategiche con
eminenti istituzioni accademiche • QS (es. agenti, digital)
Prodotti formativi con DNA • FT
internazionale • Sole 24 Ore
(es. Capital Masters)
Collaborazioni con le imprese
Internationalization at HomeC – Global Engagement: Pervasività
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Da (2017)… …A (2020)
Docenti stranieri 74 (6,7%) 104 (7,4%)
Numero, % su totale Docenti
Docenti e Studenti stranieri LT+LM 157 (1,8%) 380 (4%)
studenti Numero, % su totale Studenti
% Outgoing students 31,5%
21,7%
(Erasmus + DD e partnership strutturate) su matricole
Programmi, Numero corsi di studio in lingua inglese 2 8
indirizzi e
insegnamenti Numero di insegnamenti in lingua inglese 38% 41,8%
% su totale
Numero partnership/ accordi con 308 360
Partnership Università straniere
e accordi Partnership Tier 1 e Tier 2 con Università 32 50
straniereC – Global Engagement: Esempio - Il programma ITP
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Descrizione Programma
Formare i futuri manager delle imprese
italiane che operano su mercati esteri
Inserimento diretto in azienda prima della
fine del programma
Stage in azienda durante il corso di studioD – Sustainable Growth: Obiettivi e linee di azione
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Contribuire alla crescita di lungo periodo dell’Ateneo, rafforzando la relazione con tutte le
controparti e gli influencer rilevanti
RAPPORTO CON LE AZIENDE ALUMNI REPUTATION
Business Engagement Strategy Sviluppo Chapter Academic
(BES) Endowment: Employer
“Mercato dei cervelli” e Studenti
rafforzamento territorio su • Top Alumni
piccole imprese innovative • Network diffuso
Supporto a Medie ImpreseD – Sustainable Growth
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Rafforzamento del territorio e valorizzazione del “mercato dei cervelli”
Meccanismo
Stage
nel periodo di Laurea Triennale durante il
Obiettivo summer break tra il secondo e il terzo anno con:
Valorizzazione del “mercato dei
cervelli” anche a favore di medie
Breve periodo nella sede locale di
imprese e piccole imprese innovative e
Confindustria di appartenenza
locali
Breve periodo in stage in un’azienda
locale con l’obiettivo di supportare allo scale-
up dell’azienda e di fornire allo studente
esperienza diretta sul proprio territorioFattori abilitanti del piano e prerequisiti per implementazione
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Offerta Housing: copertura posti letto vs popolazione non romana da 10% a 15%,
INFRASTRUTTURE tramite nuova residenza
E SERVIZI
Infrastrutture di docenza: incremento numero aule per classi numerose
Investimento dedicato ad accelerazione progetti di digitalizzazione LUISS
• Aule informatizzate 2.0
IT
• Data Warehouse
• CRM
• Workflow management
IMPLEMENTATION Rapidità di implementazione
OFFICE Rafforzamento operativo della “Governace a maglie strette”ECONOMICS a. Piano di crescita
2018-2020
b. Riorganizzazione del sistema di KPIPiano di crescita: Ricavi, costi e risultato
26/34
Mln/€
180
165,1
160 156,2
146,9 146,8
139,1
140 135,8 131,3
122,6 123,7
120 110,4
100
80
60
40
20 18,3
15,6 17,1
12,2 12,1
0
2018 2019 2020 2021 2022
RICAVI COSTI OPERATIVI EBITDA
Delta
2018 2020 2022 2018-20 2020-22 2018-22
Ebitda/Ricavi 10,0% 10,6% 11,1% 0,6% 0,5% 1,1%
NI/Ricavi 1,9% 0,7% 1,8% -1,2% 1,1% -0,1%Piano di crescita: Studenti iscritti per Dip. e Contributo unico
27/34
12.000
9.476 9.630 9.671
10.000 9.275 9.384
9.058
1.433 1.453 1.457
1.468 1.458
1.440
8.000
2.942 2.962 2.987
2.888 2.922
6.000 2.869
833 813 812 811
852 888
4.000 Offerta formativa innovativa, flessibile
e interdisciplinare
4.171 4.288 4.403 4.416
2.000 3.897 4.031
Incremento del numero di studenti,
0 con un miglior livello di selezione e
2017-18 2018-19 2019-20 2020-21 2021-22 2022-23
incremento delle fee, per raggiungere
Dim Def Giu Sp progressivamente pricing Bocconi
Contributo Unico (€) 2017-18 2018-19 2019-20 2020-21 2021-22 2022-23
Laurea Triennale 10.000 10.300 11.000 11.500 11.800 12.100
Laurea Ciclo Unico 10.000 10.300 11.000 11.500 11.800 12.100
Laurea Magistrale 11.000 11.300 12.000 12.500 12.800 13.100Piano di crescita: Personale
28/34
Costo Personale Dipendente (mln/€) 120% FTE academic and non-academic staff (2014)
70,0 100%
60,0
21,3 80%
50,0 19,7 45% 46% 47% 49% 51% 54% 55% 58% 59%
40,0
18,5 66%
60% 82%
30,0
43,3 40%
20,0
3… 40,9
55% 54% 53% 51% 49%
10,0 20% 46% 45% 42% 41%
34%
0,0 18%
2018 2019 2020 0%
LSE IE HERT URLL HHS BCE BOCCONI KCL EUR UNL LUISS
Personale ricerca e didattica Personale amministrativo Non-academic staff Academic staff
200 183
Personnel expenditure per staff member (2014, K€)
180
160
134
I docenti di ruolo aumentano nel triennio di piano di 140
29 unità passando da 130 nel 2018 a 159 nel 2020. 120 111
Di questi il 13% sono internazionali 100
81 78
80
Personale amministrativo aumenta di 25 unità, 66
passando da 233 nel 2018 a 258 nel 2020 60
40 30 29
FT academic vs. non academic staff: 20
16
LUISS 82/18 vs. media 59/41 vs. LSE 45/55
0
EUR HHS BOCCONI LSE KCL HERT UNL LUISS BCEPiano di crescita: Gestione corrente
29/34
Costi della gestione corrente (mln/€)
62,0
I costi della gestione corrente inglobano
60,0
60,4 ipotesi di sviluppo e nuova progettualità
58,0
coerenti con le priorità strategiche:
56,0 57,2 • Distant Learning:
1,5mln/€ nel 2019 e
54,0 successivamente 1mln/€ annui
52,0
• Focalizzazione Ricerca:
+700k annui aggiuntivi
50,0
50,6 • Assetto logistico:
nuovi spazi adiacenti Villa Blanc
48,0 (2 mln/€ annui) e spazi aggiuntivi
destinati a didattica e housing
46,0
(+1,8 mln/€ annui)
44,0 • Ristrutturazione IT:
2018 2019 2020 1,2 mln/€KPI: Struttura logica a tre livelli
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Macro-KPI di Ateneo
1 Macro-indicatori per
supervisionare l’andamento Hygiene factors
3
complessivo di Ateneo,
Dipartimenti e Scuole
Ulteriori KPI per esigenze
peculiari esterne (es. Ranking,
ANVUR etc) e conoscenza di
dettaglio delle attività
KPI – Piano di azione
2 Avanzamento del piano di azione
proposto da Dipartimenti e Scuole
KPI di Ateneo, Dipartimenti e Scuole afferiscono agli Economics e alle quattro aree strategiche
(Ricerca, Didattica ed Experience, Global Engagement e Sustainable Growth)Macro-KPI di Ateneo: Alcuni esempi
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A - Ricerca B - Didattica ed Experience
Da (2017)… ...A (2020) Da (2017)… ...A (2020)
H-Index QS Tasso di attrattività
• Business & Management 77,2 84,9 • LT - CU 3,1 3,4
studies
64,3 70,7 • LM 3,0 3,3
• Economics & Econometrics
• Politics 55,2 60,7 Voto medio di ingresso
• Law 45,1 49,6 degli studenti iscritti
• LT - CU 85 88
Academic reputation (QS)
• LM 98 101
• Business & Management 51,9 57,9
studies Valutazione della didattica -
88,8% 90,0%
• Economics & Econometrics 46,3 50,9 Indice sintetico
• Politics 57,6 63,3
Laureati che lavorano
• Law 48,3 53,1 nelle aziende target 10,4% 11,5%Macro-KPI di Ateneo: Alcuni esempi
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C - Global Engagement D – Sustainable Growth
Da (2017)… ...A (2020) Da (2017)… ...A (2020)
Docenti stranieri 6,7% 7,4% Student reputation 89,4% 91,0%
Studenti stranieri 3,0% 4,8% Employer reputation (QS)
Posizionamento 94 50 • Business & Management 59,3 65,2
FT MiM studies
• Economics & Econometrics 65,1 71,6
N. corsi di studio in Politics 71,3 78,4
2 8 •
inglese • Law 65,1 71,6
N. master I e II livello Numero di accordi Tier 1 9 20
(Post-lauream) 17 25 e Tier 2 con aziende
in inglese (BES)LUISS 2020
33/34
35/36
+ Globale
+Rilevante + Di qualità
Actionable
Social
Science
+ Integrata + Innovativa
+ SostenibilePiano Strategico
2018-2020
Roma, LUISS Guido Carli
Mercoledì 13 dicembre 2017Piano di crescita: Evoluzione dei ricavi
Mln/€
CAGR
2018 2019 2020 2018-20
Didattica 110,8 122,9 133,4 9,7%
% su tot ricavi 90,3% 90,4% 90,8%
Ricerca 2,7 3,4 3,4 11,2%
% su tot ricavi 2,3% 2,6% 2,3%
Contributi e altri ricavi 9,1 9,5 10,1 5,5%
% su tot ricavi 7,4% 7,0% 6,9%
Totale 122,6 135,8 146,9 9,5%Puoi anche leggere
