Partner tecnico- SDA Bocconi

Partner tecnico- Main Partner
scientifico CG Lab: Osservatorio imprese: Alessandro Minichilli
 Direttore CG Lab, SDA Professor,
 Professore Associato Università Bocconi

 Daniela Montemerlo
 SDA Professor, Professore Ordinario Università dell'Insubria

 I rapporto annuale «Osservatorio Imprese»

In collaborazione con:
 Milano, 13 Giugno 2019

CONTENUTI

1. La popolazione di riferimento del CG Lab
2. La proprietà e le strutture di gruppo delle imprese del CG Lab
3. I modelli di leadership e la successione al vertice
4. La composizione dei CdA ed i Consiglieri “outsider”
5. La governance nei gruppi
6. Focus sulle Società quotate
7. Un confronto internazionale
8. Da “private” a quotate: una transizione possibile
9. Appendice statistica

 2

LA POPOLAZIONE DI RIFERIMENTO DEL CG LAB

 3

La popolazione di riferimento del Corporate Governance Lab (1/2)
 Over 100 % sul totale
 Assetto proprietario*
 Over 100
 Familiare 2339 56,50%
 Imprese
 Statale o ente locale 202 4,90%
 Over100 Milioni
 A controllo finanziario 151 3,70%
 analizzate
 Coalizione 139 3,40%
 Totale Imprese Over 100 analizzate 2.831 68,50%
 + Quotate < 100 M 111
 + Quotate AIM 113
 Imprese nel perimetro del CG LAB 3.055
 Filiale di impresa estera 1.055 25,50%
 Imprese non
 Cooperativa o consorzio 227 5,50%
 analizzate
 Altro 25 0,60%
 Totale Imprese Over100 4.138 100,00%
* Per le definizioni si rimanda all’appendice statistica. 4

La popolazione di riferimento del Corporate Governance Lab (2/2)
 Il Corporate Governance Lab analizza gli assetti
 proprietari, societari e di governance delle imprese
 italiane con oltre 100 milioni di fatturato, inizialmente ad
 esclusione delle filiali di imprese estere e cooperative,
 oltre a tutte le società quotate nei mercati MTA e AIM.

 La distribuzione territoriale e per età mostra:
 • Una forte concentrazione di imprese (e gruppi di
 imprese) medio-grandi al Centro-Nord e nel Lazio;
 • Un’età concentrata tra i 10 ed i 50 anni.
 250
 200 Età
Imprese

 150
 100
 50
 0
 0 25 50 75 100 125 150 175
 Anni

 5

Dimensione, crescita e occupazione
 Fatturato (Miliardi di €) CAGR 2012-17
1.000 €

 800 € Familiari

 600 €
 Statali
 400 €

 200 € Coalizioni

 - €
 2012 2013 2014 2015 2016 2017 A controllo finanziario

 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario 0% 2% 4% 6% 8%
 Valore aggiunto in percentuale del PIL Dipendenti
20,0% 4.000.000

15,0% 3.000.000

10,0% 2.000.000

5,0% 1.000.000

0,0% 0
 2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016 2017
 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario

I dati cumulati sono riferiti ai bilanci disponibili, la cui copertura è pari al 90% del campione. 6

I settori di attività

 Manifatturiero Non manifatturiero
6% 20%

5% 16%

4%
 12%
3%
 8%
2%
 4%
1%

 0%
0%

 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario

 7

La redditività nei diversi assetti proprietari
 ROE ROA
12 6

 5,5
10

 5
 8
 4,5
 6
 4

 4
 3,5

 2 3
 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016 2017

 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario

 Le imprese a controllo familiare mostrano una redditività operativa (ROA) superiore alle altre classi di imprese,
 mentre le imprese a controllo statale mostrano valori superiori di redditività netta (ROE) anche per via di una
 minore capitalizzazione (Equity/Total Asset pari a 28% nelle statali rispetto a 35% nelle familiari).
 Le imprese a controllo familiare e le coalizioni hanno fatto registrare i migliori incrementi di redditività sia
 operativa che netta nel periodo 2012-2017.
Dati winsorizzati (procedura che consente di sostituire valori anomali nel campione)
 8

La liquidità
 Liquidità Payback period
 (Disponibilità liquide in percentuale dell’attivo) (Totale debiti su flusso di cassa)
12 12

10
 10

8
 8
6

 6
4

2 4
 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016 2017

 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario

 Le imprese ad azionariato familiare o di coalizione mostrano i migliori livelli di disponibilità liquide in
 tendenziale crescita dal 2012. Tutte le imprese analizzate, invece, hanno rafforzato la loro capacità di
 ripagare i debiti, riducendo mediamente di 1,3 anni il payback period dal 2012 al 2017.

Dati winsorizzati (procedura che consente di sostituire valori anomali nel campione)
 9

L’indebitamento
 Debt to Equity Altman Z-Score*
6,0 2,6
5,5
5,0 2,2
4,5
4,0 1,8
3,5
3,0 1,4
2,5
2,0 1,0
 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016 2017

 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario

 Le imprese a controllo familiare risultano essere Lo Z-Score è un indice di rischiosità delle aziende
 tra le meno indebitate insieme alle imprese a costruito su diversi parametri eco-fin. (v. slide 11).
 controllo finanziario, che tuttavia presentano una In media, le imprese familiari e le coalizioni
 maggiore rischiosità complessiva per via di un presentano un rischio minore.
 minor tasso di rotazione dei ricavi (v. slide 11).
 * Valori soglia pari a 1,23 e 2,9 (fonte: Altman, 2000)
Dati winsorizzati (procedura che consente di sostituire valori anomali nel campione)
 10

L’analisi della rischiosità finanziaria

 − = 3 + + 0,4 + 0,7 + 0,85
 
 Fasce di rischio
 (Percentuale di imprese)

 Familiari

 Statali

 Coalizioni

A controllo finanziario

 0% 20% 40% 60% 80% 100%
 Rischio Situazione intermedia Solidità

 Valori soglia pari a 1,23 e 2,9 (fonte: Altman, 2000*)
* ‘Altman, Edward I. "Predicting financial distress of companies: revisiting the Z-score and 11
ZETA models." Stern School of Business, New York University (2000): 9-12.’

Le performance complessive nelle diverse forme proprietarie

 Variabili Familiari Statali Coalizioni
 ROE adj.* ++ +++
 ROA adj.* + ++
 Debiti/PN ++
 ROS ++ ++
 Rotazione capitale investito ++ +

 L’analisi statistica delle performance complessive delle diverse classi proprietarie mostra differenze
 significative a favore di imprese a controllo familiare e coalizioni mostrando complessivamente una
 redditività molto migliore, una migliore liquidità a breve, ed una maggiore efficienza nell’impiego del
 capitale.
 Le imprese a controllo finanziario sono state utilizzate come gruppo di controllo (peraltro, esse sono
 ultime per redditività e rischiosità finanziaria medie).

* Il ROA adjusted è la differenza tra il ROA dell’impresa ed il ROA medio del settore in cui opera. Similarmente, il ROE adjusted è
la differenza tra il ROE dell’impresa e il ROE medio del settore in cui opera.

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 1 dell’appendice statistica.
 12

LA PROPRIETÀ E LE STRUTTURE DI GRUPPO
 DELLE IMPRESE DEL CG LAB

 13

La concentrazione della proprietà nei diversi tipi di impresa

 Concentrazione della proprietà
 99%
100% 96% 95% 97%98%
 91%
90% 85%
 84%
 80% Le coalizioni rappresentano il modello a
80% 76%
 minore concentrazione (percentuale)
70% 68% delle quote proprietarie: il primo azionista
 ha una quota del 54% contro il 68% delle
60%
 54%
 familiari, l’80% delle statali e l’85% delle
 imprese a controllo finanziario. Anche
50%
 considerando i primi 3 o 5 azionisti le
40% differenze rimangono simili.
 Familiari Statali Coalizioni A controllo
 finanziario

 Primo azionista Primi 3 azionisti Primi 5 azionisti

 14

La concentrazione della proprietà e la performance
 Numero di azionisti Concentrazione della proprietà
 100% 0,9

A controllo finanziario 0,8 0,8
 80% 0,7 0,7
 0,6 0,6
 Coalizioni 60%
 0,5
 0,5
 0,4
 40%
 Statali 0,3
 20% 0,2
 0,1
 Familiari
 0% 0,0
 Familiari Statali Coalizioni A controllo
 0 2 4 6 8 10 finanziario
 Primo azionista Secondo azionista Altri Herfindahl-Hirschman index
 Mediana Media

 L’aumento del numero di azionisti ha un impatto La concentrazione della proprietà tende a far
 tendenzialmente negativo sulle performance2: in media aumentare l’indebitamento. In particolare, un
 un azionista in più riduce il ROE adj. di -0,04 punti e il aumento dell’indice di Herfindahl* di 0,1 è associato
 ROA adj. di -0,01 punti. ad un aumento medio del rapporto di
 indebitamento di +0,3 punti.

* Per la definizione completa si rimanda all’appendice statistica.
 Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 2 dell’appendice statistica. 15

Apertura della proprietà familiare e performance

 Proprietà familiare
100% 96,7% • Se si considerano le sole imprese a
 92%
 controllo familiare, l’apertura del capitale
 80% a soggetti esterni alla famiglia sembra avere
 un impatto positivo sulle performance: al
 60% diminuire della quota controllata dalla
 famiglia, la redditività netta aumenta, in
 40% media, di +0,28 punti ogni 10% di azioni
 possedute da un soggetto terzo3.
 20%

 3%
 0,3% • Se l’azienda è controllata da più di una
 0%
 Quota della Una famiglia Due famiglie Tre famiglie famiglia, il ROE adj. è più alto, in media, di
 famiglia
 +7,4 punti e il ROA adj. di +2,9 punti.

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 3 dell’appendice statistica.
 16

Le strutture societarie e di Gruppo
 Dalla ricostruzione analitica delle strutture societarie e di Gruppo delle Imprese
 Over100 del CG Lab sono emersi 713 Gruppi societari che includono 1.819 imprese,
 a fronte di 1.012 imprese standalone.
 Struttura dei gruppi Assetti proprietari
 100%
 Semplice Articolata Complessa
 (2 imprese) (3-4 imprese) (5 e più)
 75%

 50%

 25%

 0%
 Familiari Statali Coalizioni A controllo
 finanziario

 76% 18% 6% Over100 Gruppo semplice Gruppo articolato Gruppo complesso

 67% 26% 7% Over50*
* Abbassando la soglia ad imprese sopra i 50 milioni di €, il numero dei gruppi raddoppia a fronte di un
raddoppio delle imprese considerata (4.100 imprese che fanno parte di 1.518 gruppi), mostrando stabilità 17
nelle scelte di articolazione societaria a prescindere dalla dimensione).

La concentrazione della proprietà ai diversi livelli del Gruppo
 Concentrazione nelle società di diversi Holding di gruppo Vs.
 livelli imprese standalone
 8 100%
 7,1
 96% 97% Numero Prime 3 Prime 5
 HH index
 6 90%
 azionisti quote quote
 85% 4,2 Standalone 0,42 7,3 85% 92%
 4 80%
 3,1
 Holding gruppi 0,43 6,7 83% 92%
 2 70%

 HH index
 0 60% Holding 0,42
 Holding Operative Operative secondarie
 Operative 0,80
 Numero azionisti Prime 3 quote
 Operative
 Le Holding societarie mostrano una concentrazione proprietaria 0,81
 secondarie
 significativamente inferiore alle società operative ai vari livelli, ma
 nessuna differenza rispetto alle società standalone (ossia, non
 appartenenti ad alcun gruppo). La Holding sembrerebbe dunque
 avere ragioni più industriali che di governo proprietario*.
* Analizzando l’HH index delle imprese a controllo familiare e delle coalizioni, infatti, non si notano
differenze di concentrazione della proprietà tra le Holding e le società standalone. 18

La dimensione dei Gruppi
 Dimensione media dei gruppi Primi 10 gruppi per fatturato
 (Numero di società) ENEL - SPA
5 ENI S.P.A.
4 FCA ITALY S.P.A.
3 TELECOM ITALIA SPA O TIM S.P.A.
2 EDIZIONE S.R.L.
1 LEONARDO - SOCIETA' PER AZIONI
0
 Familiari Statali Coalizioni A controllo
 FERROVIE DELLO STATO ITALIANE S.P.A.
 finanziario LUXOTTICA GROUP SPA
 Over100 Over50
 ESSELUNGA SPA
 ITALIANA PETROLI S.P.A. (IP)
 PRYSMIAN S.P.A.
 SARAS S.P.A.

 19

La diversificazione settoriale e territoriale dei Gruppi
 Attività delle holding Diversificazione
80% 80%

60% 54% 50% 60% 52,5% 50,5%
 46% 50% 47,5% 49,5%

40% 40%

20% 20%

 0% 0%
 Holding pure Holding operative Gruppi diversificati Gruppi monosettore

 Over100 Over50 Over100 Over50

40%
 Regione in cui ha sede la holding Presenza geografica
 50%
30%
 40%
20% 30%

10% 20%

 10%
0%
 0%
 Nord-ovest Nord-est Centro Sud

 Over100 Over50

 20

La performance dei Gruppi versus società standalone*
 ROE
 Holding
 8,06%
 monosettore
 Performance per livello Holding Confronto tra holding e stand-alone **
 (Società ai diversi livelli dei gruppi) 6,89%
 diversificate 10,3
10 9,3 9,5 10

 8 8 7,2

 6 5,2 5,3 6 5,5
 4,5
 4 4
 2,2 2,2 2,1 2,3
 2 2

 0 0
 ROE ROA D/E ROE ROA D/E

 Capogruppo Operative Holding di gruppi Standalone

 Considerando la redditività corretta per il settore Le imprese standalone performano meglio dei Gruppi
 (indici adjusted), le società operative hanno un delta di imprese, mostrando +3,8 punti di ROE adj. e
 positivo di ROE adj. di +0,25 punti e di ROA adj. di +1,09 punti di ROA adj. in più.
 +0,06 punti rispetto alle holding.
*Società che non fanno parte di alcun gruppo.
**Sono escluse le holding pure ed il settore finanziario
 21

I MODELLI DI LEADERSHIP E
LA SUCCESSIONE AL VERTICE

 22

I modelli di leadership nelle diverse forme proprietarie
 Modelli di leadership* CEO duality

 Familiari 16% 7% 33% 44% Familiari 12% 42%

 Statali 4% 1% 83% 12% Statali 38% 11%

 Coalizioni 7% 3% 45% 45% Coalizioni 25% 45%

 A controllo finanziario 4% 0% 73% 23% A controllo finanziario 27% 22%

 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

 A.U. Presidente Esecutivo A.D. Collegiale Effettiva Apparente (più AD)

 • Le imprese a controllo statale e finanziario mostrano modelli di leadership significativamente più
 semplici, al contrario delle imprese a controllo familiare e di coalizione.
 • La leadership collegiale ha un impatto generalmente negativo sul ROA adj. (-0,5 punti) nelle Over100.
 Così come la CEO duality, soprattutto nelle familiari (-0,32 punti) o in presenza di leadership collegiale
 (-0,29 punti)4. *Dati riferiti al 2017

Per i dettagli sui modelli della nota 4 e le definizioni si rimanda all’appendice
statistica.
 23

L’età del leader, l’evoluzione nel tempo e l’impatto sulle performance
 Età del leader nel tempo Età del leader per assetto proprietario
 35% 64
Percentuale di imprese

 62
 30%
 60

 25% 58

 56
 20%
 54

 15% 52
 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016 2017

 Under50 Cinquantenne Sessantenne Over70 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario

 L’età del leader ha un impatto consistente anche sulle performance, ed in particolare sulla redditività
 dell’impresa:
 • Un leader «under 50» ha un impatto positivo sulle performance: in media il ROE adj. è più alto di
 +0,74 punti e la sua variazione (anno su anno) di +2 punti5.
 • Un leader «over 70», invece, ha un impatto negativo sul ROA adj. di -0,31 punti e sulla variazione*
 del ROE adj. di -2 punti. *Differenza tra ROE adj. anno successivo e precedente

 Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 5 dell’appendice statistica.
 24

Età dei leader

 Crescita ed età del leader
 18,00%

 L’età del leader ha un impatto
 14,59%
 rilevante sulla crescita dell’impresa6. 15,00% 14,03% 14,15%

 Osservando il tasso percentuale
 annuo, la tensione alla crescita si 12,00%
 riduce considerevolmente dopo i
 70 anni, passando da una media di
 9,00% 8,42%
 circa il 14% (stabile fino a questa
 età) ad una crescita media annua di
 appena 8,4%. 6,00%
 Under50 Cinquantenni Sessantenni Over70

 Media

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 6 dell’appendice statistica.
 25

La leadership nei Gruppi

 Modelli di leadership nei gruppi Età del leader nei diversi livelli dei gruppi
60% 40% 70

50%
 30% 65
 63
40%

30% 20% 59 60

20%
 10% 55
10%

0% 0% 50
 AU Presidente A.D. Collegiale Under 50 Cinquantenni Sessantenni Over 70 Holding Operative
 esecutivo
 Holding Operative Holding Operative Età del leader

 Come prevedibile, le società operative sembrano privilegiare modelli di leadership
 tendenzialmente «tradizionali» (AD con CdA), e con leader più giovani. Permane tuttavia
 elevata l’incidenza della leadership collegiale non solo nelle Holding ma anche nelle
 società operative.
 26

Leader, proprietà e performance

 Familiari 51% 22% 7% 5% 15% Leader proprietario - modello
 individuale

 Leader proprietario - modello
 Statali 91% 9% collegiale

 Leader non proprietario - modello
 individuale
 A controllo finanziario 7% 2% 75% 15% 2%
 Leader non proprietario - modello
 collegiale
 Coalizioni 26% 23% 23% 21% 7%
 Misto - modello collegiale

 0% 20% 40% 60% 80% 100%

 In media, le aziende in cui il leader è parte della proprietà hanno una redditività più
 alta (+11 punti di ROE adj. e +1,9 punti di ROA adj.)7 ed un indebitamento minore
 (-40%).
Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 7 dell’appendice statistica.
 27

Modelli di leadership*, genere e performance
 AD per genere Leadership Leadership
 Uomini 4014 88% singola collegiale
 Donne 573 12%
 Donne AD 95 7,7% 478 14,3%
 AD donna per assetti proprietari
 Familiari 81 8,0% 470 15,1%
 Familiari 551 13,3%
 A controllo
 A controllo finanziario 8 5,4%
 finanziario 3 4,2% 5 6,7%
 Coalizioni 4 2,4%
 Coalizioni 3 7,3% 1 0,8%
 Statali 10 6,8%
 Statali 8 7,1% 2 5,9%

 Ceo duality Una leader donna (singola o in team) ha un effetto positivo
 Donne 141 8% sulle performance (ROA adj.), ma il segno si inverte quando
 Familiari 130 8% c’è leadership collegiale e contemporaneamente CEO
 A controllo finanziario 3 6% duality.
 Coalizioni 1 2% Separando per modelli, l’effetto positivo si concentra nelle
 Statali 7 10% familiari e nelle coalizioni: nelle familiari, la presenza di AD
 donna è associato ad un ROA adj. più alto4.
*Dati riferiti al 2017
Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 4 dell’appendice statistica.
 28

Le successioni al vertice e le relative determinanti (1/2)
 Successioni* per assetto proprietario Quando?
120 14%
 • Se il ROA è negativo per due esercizi
 12%
100 12%
 11% consecutivi, la probabilità di successione
 80
 10% 10% aumenta del 50%8.
 8% 8%
 • Avere consiglieri outsider all’interno del
 8%
 60 CdA aumenta la probabilità di una
 7%
 6% successione: un aumento del 10% degli
 40
 4% outsider aumenta la probabilità di
 20
 successione del +6%.
 2%
 • La concentrazione di potere diminuisce
 0 0% la probabilità di successione: se il leader
 2013 2014 2015 2016 2017 2018
 è un AU la probabilità si dimezza, mentre
 Familiare Statale Coalizione
 in presenza di CEO duality la probabilità
 A controllo finanziario Percentuale
 si riduce di circa un quarto.
* Sono escluse le aziende con leadership collegiale

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 8 dell’appendice statistica.
 29

Le successioni al vertice e le relative determinanti (2/2)
 Percentuale di successioni per assetto
 proprietario*
60%

50%
 Età del leader e probabilità della
 successione
40%
 15%
30%
 Nel 2012 c’erano 107
 12%
20% leader ottantenni, nel
 2017 diventano 178**
10% 9%

 0% 6%
 2013 2014 2015 2016 2017 2018

 Familiare Statale Coalizione A controllo finanziario 3%

 0%
 • Le imprese familiari hanno circa un quinto delle 30 40 50 60 70 80
 probabilità di cambiare leader rispetto agli altri Over100 Familiari
 assetti proprietari.
 ** da 47 a 61, se si escludono i modelli collegiali
 • Se il leader è il fondatore (-52%) o un membro della
 famiglia (-73%) è meno probabile che ci sia un
 cambio al vertice. * Sono escluse le aziende con leadership collegiale

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 8 dell’appendice statistica.
 30

Impatto delle successioni

 Impatto della successione* sul ROE (adj.) Impatto della successione* sul ROA (adj.)
2,5 2,5

2,0 2,0

1,5
 1,5
1,0
 1,0
0,5
 0,5
0,0
 t-3 t-2 t-1 t t+1 t+2 t+3
-0,5 0,0
 t-3 t-2 t-1 t t+1 t+2 t+3
 ROE adj.
 ROA adj.

 La successione ha un impatto positivo sulle performance9: in media, il ROE adj. migliora di +2,36
 punti e il ROA adj. di +0,86 punti tra l’anno prima e quello successivo alla successione del leader.
 In media, però, la successione porta anche ad un aumento del debito: +8%.
 * Sono escluse le aziende con leadership collegiale

 Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 9 dell’appendice statistica.
 31

LA COMPOSIZIONE DEI CDA E
 I CONSIGLIERI «OUTSIDER»

32

La composizione del CdA

 Composizione del CdA Equilibrio di genere
 7 160%100%
 6,0 6,0 140%
 6
 5,3
 5 4,6 120%
 75%
 100%
 4
 80%
 3 73% 67% 50%
 60%
 2
 40%
 35% 25%
 1 24% 20%
 0 0%
 Familiari Statali Coalizioni A controllo 0%
 finanziario Familiari Statali Coalizioni A controllo
 finanziario
 Consiglieri outsider Consiglieri insider AD Percentuale di outsider Donne Uomini

 Le imprese a controllo statale e finanziario presentano una maggiore dimensione dei CdA con migliore
 bilanciamento tra componente esecutiva e non. Le imprese familiari e le coalizioni tendono invece
 ad avere una sovra-rappresentazione di Consiglieri con legami proprietari (insider), anche in ruoli
 esecutivi. Le coalizioni hanno tuttavia una dimensione media maggiore per via della maggiore
 articolazione della proprietà e relativa rappresentanza nel board.
Per le definizioni si rimanda all’appendice statistica 33

Età dei Consiglieri e performance

 Esistono alcune regolarità nella relazione
 Età dei Consiglieri tra età del CdA e performance10:
100%
 8% 6% 5% 10%
 • Le imprese sono più propense a
 25% ringiovanire il CdA quando le
75% 29% 34%
 37% performance sono negative: le
 probabilità aumentano dell’+1,4% ogni
50%
 cinque punti in meno di ROE adj.
 70% • All’aumentare dell’età media del CdA la
 63% 60%
25% 53% redditività tende a peggiorare: la
 variazione del ROA adj. diminuisce di
 0%
 -0,4 punti quando il CdA ha una età
 Familiari Statali Coalizioni A controllo
 finanziario
 media maggiore di 10 anni rispetto alle
 Consiglieri Over50 Consiglieri Under50 Consiglieri Under40 altre imprese del campione.
 * Differenza tra ROA adj. anno successivo e precedente

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 10 dell’appendice statistica.
 34

L’apertura del CdA a Consiglieri «outsider»: determinanti e
 conseguenze (1/2)
 Le aziende tendono ad aprire il CdA ai
 Apertura del CdA consiglieri outsider quando le
 performance sono peggiori11:
 Familiari 53% 26% 21%
 • 5 punti di ROA adj. in meno
 aumentano la probabilità di far
 Statali 5% 5% 90% entrare un nuovo outsider di +1,5
 punti.
 • 5 punti in meno di ROE adj.
 Coalizioni 33% 36% 31%
 aumentano la probabilità di far
 entrare un consigliere outsider del
A controllo finanziario 9% 7% 83% +2,1%.
 La presenza di outsider è associata
 0% 20% 40% 60% 80% 100%
 anche ad un maggior rapporto di
 Nessun outsider Almeno un outsider Maggioranza di outsider
 indebitamento (+2,3%), che diventa
 +4,1% se gli outsider rappresentano la
 maggioranza nel Cda.
 Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 11 dell’appendice statistica.
 35

L’apertura del CdA a Consiglieri «outsider»: determinanti e
 conseguenze (2/2)
 Il meccanismo dei consiglieri «outsider»
 ROE adjusted ROA adjusted
1,8 2,0

1,5
 1,8
1,2

0,9 1,6

0,6
 1,4
0,3

0,0 1,2
 t-2 t-1 Ingresso t+1 t+2 t-2 t-1 Ingresso t+1 t+2

 Come risposta le performance migliorano:
 • Il ROE adj. delle aziende che inseriscono un outsider è di +0,9 punti rispetto alle altre12.
 • Il ROA adj. migliora in media di +0,26 punti rispetto all’anno precedente l’ingresso di un
 outsider.
Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 12 dell’appendice statistica.
 36

La distribuzione degli incarichi dei consiglieri

 Ruolo dei Consiglieri Numero di incarichi
80% 100%
 85%
 77,8%
 60% 74%
60% 75%

40% 35% 50%

 25% 20,8%
20% 18%
 11%
 4% 4% 5% 2,7%0,3%
 1% 0,2% 0,2%
0% 0%
 Consiglieri insider Consiglieri outsider Entrambi i tipi di Entrambi i tipi di Totale Insider Outsider
 incarichi incarichi (gruppi
 Un incarico Due incarichi Tre-cinque incarichi Più di cinque incarichi
 diversi)

 37

Gli incarichi «incrociati» tra diversi assetti proprietari

 Consiglieri con incarichi in diversi
 assetti proprietari A controllo
 Familiare Statale
250 finanziario
 215

200
 Coalizione 94 25 17
150
 Familiare - 64 49
100
 A controllo
 finanziario
 - - 17
 50
 13
 2
 0 Il maggior numero di incarichi «incrociati» di Consiglieri
 Due assetti Tre assetti Quattro assetti
 si osserva tra imprese familiari e coalizioni. Le
 imprese statali tendono ad essere più «isolate», a meno
 del legame con le familiari.

 38

La mobilità territoriale dei consiglieri

 Consiglieri nati in una provincia diversa
 (Raggruppati per regione di nascita)
1800
 1557
1500

1200

 900
 663 627 616
 600
 436
 374 350
 322
 300 191 160 152
 121 98 89 89
 64 50 30 20
 3
 0

 39

La mobilità territoriale e il «mercato» dei consiglieri

 A livello individuale circa il 45% degli individui ha un incarico in province diverse da quella di nascita.

 Consiglieri* che hanno incarichi in regioni che non Intensità della
 confinano e in aree geografiche diverse** Tutti
 «mobilità»
 400 Piemonte verso Lombardia 214
 344
 Emilia Romagna verso Lombardia 198
 300
 Lazio verso Lombardia 190
 Veneto verso Lombardia 156
 229
 Lombardia verso Emilia-Romagna 148
 200 181 174
 166 Liguria verso Lombardia 145
 136 134 Lombardia verso Piemonte 140
 94 Lombardia verso Veneto 127
 100 82 74 64 57 Toscana verso Lombardia 115
 48 39 37 25 18 16
 Lombardia verso Lazio 110
 10 0 Altri 2514
 0
 Totale 4.057
 Totale Consiglieri 9.608
 Totale Consiglieri «locali» 5.551

* Numero di incarichi
** Classificazione ISTAT
 40

Le differenze nella mobilità dei consiglieri

 A livello di imprese la percentuale di consiglieri non locali varia sia per
 assetto proprietario che per area geografica, dove le imprese del
 Mezzogiorno sono quelle che si affidano maggiormente a consiglieri locali.
 Differenze per aree geografiche Differenze per assetto proprietario
100% 100%
 86% 88%
 77%
80% 80%
 68% 67% 66%
 64% 62% 63% 64% 65%
60% 56% 60%
 52%
 46% 47%

40% 37% 40%

20% 20%

 0% 0%
 Nord-ovest Nord-est Centro Sud e isole Familiari Statali Coalizioni A controllo
 finanziario
 Consiglieri nati in un'altra provincia Consiglieri outsider nati in un'altra provincia Consiglieri nati in un'altra provincia Consiglieri outsider nati in un'altra provincia

 41

I consiglieri stranieri
 Familiari 1,6%
 Nel 2017 sono presenti nelle aziende Over100
 Statali 1,5%
 350 consiglieri stranieri con 383 incarichi e
 Coalizioni 3,1%
 provenienti da 47 Stati.
 A controllo finanziario 9,6%
 Holding
 0% 5% 10% 15% 20% 25%
 Differenze tra quotate e private
 20% 19% 18%
 Familiari 2,7%

 Statali
 15%
 1,1%

 Coalizioni 2,2%
 10%
 7%
 A controllo finanziario 13%
Operative
 0% 5% 10% 15% 20% 25% 5% 4% 3%
 2% 2%
 1%
 Familiari 3,6%
 0%
 Statali 3,6% Familiari Statali Coalizioni A controllo
 finanziario
 Coalizioni 8,2%
 Operative Quotate Non quotate
secondarie
 A controllo finanziario 22%
 0% 5% 10% 15% 20% 25%

 42

La «mappa» dei consiglieri stranieri
 PAESE* # PAESE* #
 FRANCIA 76 ARGENTINA 5
 GERMANIA 36 CANADA 5
 USA 32 PORTOGALLO 5
 SPAGNA 24 TAIWAN 4
 REGNO UNITO 25 ROMANIA 3
 SVIZZERA 21 IRLANDA 3
 PAESI BASSI 13 ISRAELE 3
 GRECIA 9 SERBIA 2
 CINA 9 TURCHIA 3
 BELGIO 9 REP. CECA 2
 GIAPPONE 9 HONG KONG 2
 EGITTO 7 IRAN 2
 AUSTRIA 7 LIBIA 2
 INDIA 6 SVEZIA 2
 RUSSIA 5 TUNISIA 2
 *I paesi colorati sulla mappa indicano
 quelli rappresentati nelle imprese
 Over100. I Paesi colorati ma non
 riportati in tabella hanno un solo
 consigliere.

 43

Le «connessioni politiche» (1/2)

 Le imprese con politici tra i consiglieri hanno,
 in media, un ROE più basso di 3 punti ed un
 Presenza di Consiglieri «Politici o ex ROA inferiore dello 0,9 punti rispetto alla media
 Politici*» delle altre imprese13.
30,0%
 25,2%
25,0% I politici riducono gli effetti dell’incertezza14
 legata ad elementi di contesto (ad esempio le
20,0%
 elezioni).
15,0%

10,0%
 • In occasione delle elezioni politiche le
 6,6% imprese, in media, riducono gli
5,0% 3,2% 3,6%
 0,6%
 2,4%
 0,5%
 investimenti (misurati come crescita
 0,4%
0,0% dell’attivo) del 15% e i dipendenti di circa 200
 Familiari Statali Coalizioni A controllo unità.
 finanziario
 • Se un politico è parte del CdA gli
 Percentuale di politici Percentuale di imprese con politci
 investimenti non calano e i dipendenti
* Sono considerati consiglieri politici tutti coloro che sono stati eletti in un consiglio regionale, provinciale,
comunale o in Parlamento nel periodo 2012-18 e che contemporaneamente avevano un incarico come
 diminuiscono di sole 50 unità.
consigliere nelle imprese analizzate.

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla note 13 e 14 dell’appendice statistica.
 44

Le «connessioni politiche» (2/2)

 Titolo di studio dei consiglieri-politici Area politica di appartenenza
70% 40%

60%

 30%
50%

40%
 20%
30%

20%
 10%

10%

0% 0%
 LAUREA DIPLOMA LICENZA MEDIA DOTTORATO CENTRO LISTA CIVICA CENTRO ALTRO CENTRO
 DESTRA SINISTRA

 45

Alcuni trend dei consiglieri donna (1/2)

 Le donne presenti nelle aziende Over100 (nel 2017) sono 1.936.

 Aziende in cui è presente almeno una Percentuale di Consiglieri donna
 donna nel CdA
 40%
100%

80% 30%

60%
 20%
40%

 10%
20%

 0%
 0%
 2012 2013 2014 2015 2016 2017
 2012 2013 2014 2015 2016 2017
 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario
 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario

 Non si è verificato alcun effetto «trascinamento» della Legge Golfo-Mosca del 2011 (che, per le non quotate, ha
 effetto solo sulle partecipate pubbliche), se non marginalmente nelle coalizioni proprietarie.

 46

Alcuni trend dei consiglieri donna (2/2)

 Donne non familiari*
 29%
 30%
 Percentuale di consiglieri donna
 (Solo aziende con consiglieri donna)
 23%
 40% 21%
 19%
 20%
 35% 17%
 16%

 30%

 10%
 25% 2012 2013 2014 2015 2016 2017

 20% La maggiore presenza di Consiglieri donna nelle
 imprese familiari, tradizionalmente «guidata»
 15%
 2012 2013 2014 2015 2016 2017
 dalla presenza di donne della famiglia, ha visto
 una decisa inversione di tendenza: dal 2012 è
 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario
 infatti aumentata la presenza di Consiglieri
 donna che non hanno un legame con la
 famiglia proprietaria.

* Solo imprese familiari 47

I consiglieri donna: tipologia di incarichi in CdA
 Percentuale di leader donna* Ruoli in CdA
 20% 18,1%
 16,3% Insider
 16%
 Outsider
 12% 0% 25% 50% 75% 100%

 8% 6,3% 5,6% Tipologia di incarichi
 4% 3,1%
 2000 40%

 0% 35%
 1563
 Familiari Statali Coalizioni A controllo Totale 1600
 finanziario 30%
 26% 25%
 Numero incarichi 1200
 100%
 80,8% 20% 20%
 80% 800 15% 15%
 13%
 60% 431 10%
 9%
 400
 229
 40% 5%
 49 98
 15,7% 0 0%
 20%
 2,6% 0,9% A.U. A.D. Presidente Consigliere Vice-presidente
 0%
 Donne Percentuale
 Un incarico Due incarichi Tre incarichi Più di tre

* Sono escluse le aziende con leadership collegiale 48

I consiglieri donna: determinanti e conseguenze dell’ingresso in CdA

 Performance
 Ingresso15 • L’impatto di una maggiore presenza di
 • Non c’è un effetto attrazione tra le donne: donne sulle performance non mostra
 in media la probabilità di ingresso di una tendenze univoche e varia in base al tipo di
 donna nel CdA diminuisce del 13% per impresa.
 ogni donna già presente in consiglio. • Come verrà dettagliato in seguito, i
 • Anche l’età dei membri del consiglio Consiglieri donna sembrano avere:
 influisce sulla probabilità di ingresso di una • Un impatto positivo sulle performance
 donna: un’età media più alta di 10 anni delle società quotate;
 aumenta la probabilità di ingresso di una • Un impatto da neutro a negativo
 donna del 20%. nelle non quotate, soprattutto nei casi
 in cui la presenza di donne sia motivata
 esclusivamente da legami proprietari.

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 15 dell’appendice statistica.
 49

LA GOVERNANCE
 NEI GRUPPI

 50

La composizione dei CdA nei gruppi
 Gruppi con consiglieri che hanno più
 Eterogeneità degli incarichi**
 incarichi al loro interno*
100% 3,5
 91% 91% 15%
 3,2 80%
80% 12% 11%
 3,0
60% 9%
 2,7
 41%
 6%
40% 6%
 2,4 2,4 2,5
 4%
20% 3%

 0% 2,0 0%
 Familiare Statale Coalizione A controllo Consiglieri che siedono in Consiglieri che siedono in Consiglieri in più settori e
 finanziario più settori (holding più gruppi gruppi
 Percentuale gruppi Numero consiglieri escluse)

 Percentuale Numero
 Le imprese statali hanno un minor numero di Consiglieri con incarichi
 gruppi consiglieri multipli, ma al contempo chi ricopre incarichi multipli ne ricopre di più
 Stato 33% 3 che in altre forme proprietarie (anche per ragioni di spending review).
 Enti locali 42% 3,5

 * Sono considerate solo le imprese con almeno 100M di fatturato 51
 ** Percentuali calcolate su tutti i consiglieri presenti nel database

L’età dei consiglieri nei gruppi

 Età media per livello Solo Amministratori Delegati
62 62

60 60

58 58

56 56

54 54

52 52

50 50
 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
 Holding Operative di primo livello Altre operative Holding Operative di primo livello Altre operative

 L’età media degli AD cresce più che proporzionalmente rispetto all’età media
 del CdA ai vari livelli di Gruppo. In entrambi i casi, l’età media di AD e
 Consiglieri è superiore nelle Holding rispetto alle società operative.

 52

La governance nei Gruppi: la presenza di «outsider» per livello societario e
 forma proprietaria
 Coalizioni 32% Percentuale di consiglieri
 A controllo finanziario 18% outsider
 Statali 78%
 I consiglieri outsider hanno un
 Familiari 19%
 Holding
 impatto migliore sulle
 0% 20% 40% 60% 80% 100%
 performance quando hanno un
 Coalizioni 40%
 incarico in società operative16.
 A controllo finanziario 22%
 Se la percentuale di outsider
 Statali 73%
 sale del 10%:
 Familiari 33%
 Operative
 • il ROE adj. aumenta di +0,23
 0% 20% 40% 60% 80% 100% punti nelle operative rispetto
 Coalizioni 37% alle holding
 A controllo finanziario 23%
 • il ROA adj. aumenta di +0,1
 Statali
 punti nelle operative rispetto
 74%
 Operative (dal alle holding
 secondo livello) Familiari 43%

 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 16 dell’appendice statistica.
 53

La governance nei Gruppi: presenza di consiglieri donna per livello
 societario e forma proprietaria
 Coalizioni 12% Percentuale di consiglieri
 A controllo finanziario 11% donna
 Statali 29%

 Familiari
 Le presenza di Consiglieri
 22%
 Holding donna ha un impatto
 0% 20% 40% 60% 80% 100%
 positivo solo nelle società
 Coalizioni 8%
 operative17:
 A controllo finanziario 10%
 • in termini di redditività
 Statali 30%
 operativa (ROAadj. +0,5
 Familiari 18%
 punti);
 Operative 0% 20% 40% 60% 80% 100% • In termini di redditività
 Coalizioni 7% netta (ROEadj. +2,87
 A controllo finanziario 9% punti).
 Statali 29%

 Operative (dal Familiari 16%
 secondo livello)
 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 17 dell’appendice statistica.
 54

La governance nei Gruppi: presenza di «outsider» e diversificazione

 Percentuale di consiglieri
 Diversificati 22% outsider

 La presenza dei consiglieri outsider è
 Monosettore 23%
 maggiore nei Gruppi diversificati, in
 Holding
 particolare ai livelli operativi.
 0% 20% 40% 60% 80% 100%

 Inoltre, gli outsider impattano
 Diversificati 45% maggiormente sulle performance dei
 gruppi non familiari18. Una maggiore
 Monosettore 34% percentuale di consiglieri outsider
 Operative (+10%), porta:
 0% 20% 40% 60% 80% 100% • ad un ROA adj. più alto di +0,37
 punti nei gruppi diversificati rispetto
 Diversificati 51%
 a quelli mono-settore;
 • ad un ROE adj. più alto di +1,3 punti
 Operative (dal Monosettore 44% nei gruppi diversificati rispetto a
 secondo livello) quelli mono-settore.
 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 18 dell’appendice statistica.
 55

La governance nei Gruppi: presenza di consiglieri donna e diversificazione

 Percentuale di consiglieri
 Diversificati 23% donna

 Monosettore 20%
 • Le donne hanno un
 Holding
 0% 20% 40% 60% 80% 100% impatto positivo nei gruppi
 di imprese diversificati, ed
 Diversificati 15%
 in particolare nelle società
 operative (e non, invece,
 Monosettore 16%
 nelle holding).
 Operative • Questo impatto è positivo
 0% 20% 40% 60% 80% 100% sia considerando la
 Diversificati 12%
 presenza che la
 percentuale di donne.
 Operative (dal Monosettore 13%
secondo livello)
 0% 20% 40% 60% 80% 100%

 56

La governance nei Gruppi: una «mappa» degli «incroci» settoriali (1/2)
 Commercio
 Altri Altro Carta e Chimico e Commercio Commercio Energia e Gomma e Mezzi di Mobile e Prodotti di Sistema Trasporti e
 di Costruzioni Elettrico Meccanico
 servizi manifatturiero stampa farmaceutico al dettaglio all'ingrosso estrazione plastica trasporto arredo metallo moda logistica
 autoveicoli
 Alimentare e
 bevande 11 4 0 5 5 8 0 1 4 4 1 11 0 1 5 5 2
 Altri servizi - 8 7 5 14 6 5 10 19 15 0 16 4 1 5 15 16
 Altro
manifatturiero - - 6 2 4 2 0 9 5 10 2 7 2 0 9 3 5
Carta e stampa - - - 0 0 7 0 5 3 4 1 3 4 1 0 3 4
 Chimico e
farmaceutico - - - - 0 7 0 5 0 6 1 9 0 5 0 2 0
Commercio al
 dettaglio - - - - - 51 0 0 6 2 0 5 0 0 1 22 1
 Commercio
 all'ingrosso - - - - - - 1 1 0 13 1 5 1 0 18 10 4
Commercio di
 autoveicoli - - - - - - - 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0
 Costruzioni - - - - - - - - 3 5 0 12 1 1 4 0 15
 Elettrico - - - - - - - - - 6 1 15 1 0 6 7 2
 Energia e
 estrazione - - - - - - - - - - 3 6 4 0 4 3 11
 Gomma e
 plastica - - - - - - - - - - - 2 1 0 1 2 3
 Meccanico - - - - - - - - - - - - 15 1 14 5 2
 Mezzi di
 trasporto - - - - - - - - - - - - - 0 6 4 0
Mobile e arredo
 - - - - - - - - - - - - - - 2 1 0
 Prodotti di
 metallo - - - - - - - - - - - - - - - 5 3
Sistema moda - - - - - - - - - - - - - - - - 5
 Trasporti e
 logistica - - - - - - - - - - - - - - - - -

 57

La governance nei Gruppi: una «mappa» degli «incroci» settoriali (2/2)

 Relazioni tra settori
 Consiglieri
 Settori*
 Consiglieri con incarichi multi-settoriali in comune
 2000
 1717 88%
 100%
 Commercio al dettaglio-Commercio all'ingrosso 51
 Commercio al dettaglio-Sistema moda 22
 1500 75% Commercio all'ingrosso-Prodotti di metallo 18
 Costruzioni-Trasporti e logistica 15
 1000 50% Elettrico-Meccanico 15
 Meccanico-Mezzi di trasporto 15
 Meccanico-Prodotti di metallo 14
 500 25%
 10%
 Commercio all'ingrosso-Energia e estrazione 13
 2% Costruzioni-Meccanico 12
 0 0% Alimentare e bevande-Meccanico 11
 Consiglieri che Due settori Tre settori Più di tre settori
 siedono in più Energia e estrazione-Trasporti e logistica 11
 settori
 Altri 479
 Totale 676

* Analisi condotta escludendo holding, attività finanziarie e servizi alle imprese
 58

FOCUS SULLE SOCIETÀ
 QUOTATE

 59

Il profilo dei Consiglieri

 Il CG Lab ha analizzato 1.898 Consiglieri con incarichi nelle
Donne 32%
 società di diritto italiano incluse negli indici FTSE-MIB, MID CAP
 e SMALL CAP nel 2017.
Uomini 68%

 0% 20% 40% 60% 80%
 Età media per genere
 60
 Consiglieri stranieri 58,6
 58
8% 7% 1,07 1,20 56,4
7% 1,00 56
6%
5% 0,80
 54
4% 0,60 51,7
3% 52
 0,40
2%
 0,20 50
1%
0% 0,00
 48
 Stranieri Numero medio di incarichi Totale Uomini Donne

 60

Gli incarichi dei Consiglieri
 Ruolo Qualifica*
 95% 100% 88%
 100% 82%77%
 80% 80% 63%
 60% 60% 50% 50%
 40% 37%
 40%
 20% 9% 11% 3% 9% 12%
 2% 12% 10% 10% 10%
 20%
 0%
 Presidenti AD Consiglieri 0%
 Esecutivi Indipendenti Minoranza
 Totale Uomini Donne
 Totale Uomini Donne

 Numero medio incarichi Cumulo di cariche
 1,3 1,24 97 96
 100

 80
 65
 1,2
 1,18 60
 1,15 40 33 32
 1,2
 20
 1
 1,1 0
 Totale Uomini Donne CEO-duality Busy quotate

 Totale Uomini Donne

*Definite secondo i criteri del codice di autodisciplina. 61
Per le definizioni si rimanda all’appendice statistica .

Background professionale, education e associazione con le performance
 Background professionale Education
 80%
 100%

 60% 80%

 40% 60%

 40%
 20%
 20%
 0%
 0%
 Laureati Economia Scienze Ingegneria, Altre
 aziendale e economiche e matematica e
 giurispudenza sociali scienza
 naturali

 Totale Uomini Donne Totale Uomini Donne

 Il background professionale dei Consiglieri è La performance dell’impresa (precedente all’ingresso
 associato mediamente a: dei Consiglieri) sembra influenzarne la tendenza ad
 • Maggiore redditività dell’impresa (soprattutto per «accettare» l’incarico. Consulenti e banchieri
 i banchieri)19; tendono a preferire imprese con performance
 • Minore redditività dell’impresa (per Consiglieri migliori rispetto a politici e liberi professionisti.
 «politici»).
Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 19 dell’appendice statistica.
 62

Background professionale per settore (1/4)
 Commercio all'ingrosso Commercio al dettaglio Costruzioni
 Accademici 26% Accademici 20% Accademici 43%
 Consulenti 30% Consulenti 34% Consulenti 23%
Manager/imprenditori 82% Manager/imprenditori 78% Manager/imprenditori 63%
 Politici 12% Politici 3% Politici 11%
 Liberi professionisti 16% Liberi professionisti 23% Liberi professionisti 33%
 Medici scientifici 3% Medici scientifici 1% Medici scientifici 0%
 Banchieri 8% Banchieri 24% Banchieri 14%
 Altro 11% Altro 7% Altro 8%

 Energia e estrazione Trasporti e logistica Servizi alle imprese
 Accademici 32% Accademici 18% Accademici 21%
 Consulenti 30% Consulenti 33% Consulenti 36%
Manager/imprenditori 76% Manager/imprenditori 58% Manager/imprenditori 79%
 Politici 23% Politici 24% Politici 5%
 Liberi professionisti 28% Liberi professionisti 12% Liberi professionisti 21%
 Medici scientifici 6% Medici scientifici 3% Medici scientifici 2%
 Banchieri 8% Banchieri 8% Banchieri 10%
 Altro 14% Altro 23% Altro 12%

 63

Background professionale per settore (2/4)
 Attività finanziarie e Altri servizi Alimentare e bevande
 immobiliari
 Accademici 23% Accademici 13%
 Accademici 24% Consulenti 26% Consulenti 33%
 Consulenti 33% Manager/imprenditori 76% Manager/imprenditori 79%
Manager/imprenditori 68% Politici Politici
 9% 10%
 Politici 12%
 Liberi professionisti 17% Liberi professionisti 34%
 Liberi professionisti 26%
 Medici scientifici 0% Medici scientifici 2%
 Medici scientifici 2%
 Banchieri 20% Banchieri 12% Banchieri 2%
 Altro 16% Altro 13% Altro 37%

 Altro manifatturiero Sistema moda Carta e stampa
 Accademici 9% Accademici 10% Accademici 3%
 Consulenti 27% Consulenti 16% Consulenti 33%
Manager/imprenditori 84% Manager/imprenditori 76% Manager/imprenditori 95%
 Politici 3% Politici 1% Politici 0%
 Liberi professionisti 20% Liberi professionisti 13% Liberi professionisti 36%
 Medici scientifici 0% Medici scientifici 1% Medici scientifici 0%
 Banchieri 9% Banchieri 5% Banchieri 0%
 Altro 1% Altro 13% Altro 38%

 64

Background professionale per settore (3/4)
 Chimico e farmaceutico Prodotti di metallo Meccanico
 Accademici 22% Accademici 11% Accademici 20%
 Consulenti 24% Consulenti 13% Consulenti 25%
Manager/imprenditori 64% Manager/imprenditori 54% Manager/imprenditori 82%
 Politici 13% Politici 25% Politici 4%
 Liberi professionisti 18% Liberi professionisti 39% Liberi professionisti 18%
 Medici scientifici 21% Medici scientifici 0% Medici scientifici 3%
 Banchieri 6% Banchieri 3% Banchieri 8%
 Altro 14% Altro 0% Altro 16%

 Elettrico Mezzi di trasporto
 Accademici 12% Accademici 14%
 Consulenti 31% Consulenti 29%
 Manager/imprenditori 65% Manager/imprenditori 75%
 Politici 6% Politici 20%
 Liberi professionisti 17% Liberi professionisti 22%
 Medici scientifici 2% Medici scientifici 5%
 Banchieri 8% Banchieri 7%
 Altro 34% Altro 7%

 65

Background professionale per settore (4/4)

 Uno scostamento* del background professionale dei consiglieri rispetto al «mix
 medio» di settore ha un impatto negativo sulle performance:
 • in media, una società perde -0,4 punti di ROA19 per 10 punti di
 scostamento dalla media di settore.
 Un esempio tratto da dati reali dell’Osservatorio di una azienda reale (X) rispetto alla media di un settore (chimico-farmaceutico)

 Manager/ Liberi Medici
 Accademici Consulenti Politici Banchieri Altro
 imprenditori professionisti scientifici
 ROA
 Media settore
 Chimico 22% 24% 64% 13% 18% 21% 6% 14% 7,27%
 Media azienda
 X 33% 17% 67% 0% 25% 42% 0% 8% 1,47%
 Scostamento 11% 8% 2% 13% 7% 21% 6% 6%
* Somma dei valori assoluti della differenza fra la percentuale della professione i-esima nella
società e la percentuale della stessa professione i-esima nella industria di appartenenza

 66

L’importanza della «centralità» dei Consiglieri nel network: evidenze
 dalla «social network analysis»

 • La closeness è un indice di network
 centrality che misura la capacità di un
 individuo di raggiungere gli altri membri del
 network*.
 • Un punteggio della closeness sopra la
 mediana è associato a:
 • migliori performance in termini di
 ROA20 (in media +1,8 punti).
 • migliori performance in termini di
 (indice di) liquidità (+0,36 punti).
 • I consiglieri con una closeness maggiore
 tendono ad entrare/essere cooptati in
 imprese con performance migliori (ROA più
 alto e con volatilità minore).
 * media delle distanze di un nodo dagli altri
Rappresentazione del network dei consiglieri delle società dei principali indici di borsa ** Performance media delle aziende in cui il consigliere ha un incarico

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 20 dell’appendice statistica.
 67

L’importanza della «centralità» dei Consiglieri nel network nel
 bilanciamento tra componente esecutiva e non del CdA

 La centrality nel network ha un ruolo anche esecutivi rispetto a quella del gruppo di
 rispetto al bilanciamento tra componente Consiglieri indipendenti – ossia in presenza
 esecutiva e componente indipendente del di una componente indipendente più
 CdA. connessa nel network (o viceversa) - si
 In particolare, al crescere del divario tra riscontra un ROA21 più alto di +0,9 punti.
 centralità media del gruppo di Consiglieri

Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 21 dell’appendice statistica.
 68

Il «valore» dell’esperienza dei Consiglieri nelle società quotate:
 performance di società private e quotate a confronto
 30

 20

 10 Private con consiglieri Altre
ROA private

 0
 anche in quotate private
 -50 -25 0 25 50
 -10 ROA 7,48% 6,18%
 -20 ROA adj. 4,17% 2,72%
 -30
 ROA quotate

 Confrontando le performance delle società Restringendo l’analisi alle sole società
 quotate con quelle delle società private in cui private (Over100), si osserva una migliore
 siede almeno un Consigliere con incarichi in performance operativa di quelle in cui siede
 società quotate si nota una associazione positiva almeno un Consigliere con esperienza di
 di performance. In altri termini, i Consiglieri società quotate. In altri termini, i Consiglieri
 siedono alternativamente in società che di quotate sembrano fungere da «volano
 vanno mediamente meglio o mediamente di trasmissione» di practice per le non
 peggio dei peer. quotate.
 69

I Consiglieri donna nelle società quotate (1/6)
 Percentuale di consiglieri donna nel CdA Differenze per assetto proprietario
35%

 35%

25%
 25%

15% 15%

 5%
5% 2012 2013 2014 2015 2016 2017
 Familiare Coalizione A controllo finanziario Statali

 Dal 2012 si assiste ad un incremento esponenziale La percentuale di consiglieri donna aumenta in
 della percentuale di consiglieri donna in seguito maniera quasi omogenea nei differenti assetti
 all’entrata in vigore della legge sulle quote di genere proprietari, ad esclusione delle imprese «a
 (Golfo-Mosca). Si passa dal 7% nel 2003 all’11% nel controllo finanziario» (circa 10 punti in meno
 2012, fino ad arrivare al 33% nel 2017. rispetto alle altre tipologie di imprese).

 70

I Consiglieri donna nelle società quotate (2/6)
 AD e Presidenti Qualifica
16 10% 80%

 70%
 8%
12 60%

 6% 50%

8 40%
 4% 30%

4 20%
 2%
 10%

0 0% 0%
 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

 Indipendenti Esecutive Non esecutive non indipendenti
 AD Presidenti % AD % Presidenti
 La previsione delle quote di genere è
 Gli AD donna raddoppiano (6 nel 2003, 12 rispettata esclusivamente attraverso lo
 nel 2017), mentre i Presidenti donna switch tra consiglieri donna Executive e
 addirittura quadruplicano. Non Indipendenti in favore di consiglieri
 donna indipendenti.
 71

I Consiglieri donna nelle società quotate (3/6)

 Numero di incarichi
 Dall’entrata in vigore della legge
600 6
 sulle quote di genere il numero
 (massimo) degli incarichi è
500 5 aumentato proporzionalmente
400 4
 all’aumento del numero di
 consiglieri donna.
300 3

200 2
 Il numero medio di incarichi per
100 1 consigliere donna è leggermente
 superiore a 1, mentre il numero
 0 0
 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
 massimo di incarichi cresce dai 3
 Numero incarichi Numero donne
 del 2012 ai 5 del periodo 2013-
 Media incarichi Numero massimo di incarichi 2017.

 72

I Consiglieri donna nelle società quotate (4/6)

 Incarichi dei consiglieri donna pre-Legge «Destinazione» delle donne che hanno
 Golfo-Mosca cambiato CdA
120 25% 10 100% 100% 100%
 22%
100 20% 8
 78% 80%
 18%
 80
 15% 6 60%
 60
 11% 10%
 40 4 40%

 20 5%
 2 20%
 0 0%
 Consiglieri donna con Consiglieri donna con un Consiglieri donna che 0 0%
 incarico ad inizio legge solo incarico ad inizio hanno cambiato impresa Settore differente Assetto proprietario Ruolo CdA uguale
 legge differente

 Numero Percentuale Numero Percentuale
 Tutti i consiglieri donna operano in settori diversi
 Il 18% (22%) dei consiglieri donna in carica nel rispetto al 2012 e hanno mantenuto lo stesso ruolo
 2017 lo era anche nel 2012: di queste, solo 9 nel CdA (Indipendente). 7 consiglieri donna hanno
 (11%) ha cambiato CdA. cambiato assetto proprietario.

 73

I Consiglieri donna nelle società quotate (5/6)
 Percentuale donne laureate
 Percentuale di donne laureate per assetto
 (prima e dopo la Legge G.-M.)
 proprietario
 100%
 Prima 28%

 Dopo 90%
 74%

 0% 20% 40% 60% 80% 100% 80%

 70%
 Percentuale donne laureate per ruolo
 60%
60%

50% 50%

40%
 40%
30% 2012 2013 2014 2015 2016 2017

20% Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario

10%
 Le percentuali di consiglieri donna laureati sono più che
0%
 Esecutive Indipendenti Non esecutive-non raddoppiate da quando è in vigore la Legge Golfo-
 indipendenti Mosca sulle quote di genere, con differenze per ruolo e
 Prima Dopo tipo di impresa.

 74

I Consiglieri donna nelle società quotate (6/6)

 Percentuale di donne laureate per settore prima (2003-2011) e dopo (2011-2017) la
100% legge Golfo-Mosca 500%
 88%
 85%
 +415% 79%
80% 75% 75% 400%
 70%
 67% 67%
 60%
60% 300%

 +241%
40% 200%
 +188%
 +174%
 +147% +141% +139% +132%
20% 100%

 0% 0%

 Prima Dopo Aumento

 75

Consiglieri donna e performance (1/3)
 Numerosità ROA ROE DEBITO
 Le performance operative e reddituali delle
 imprese con una maggiore percentuale di Percentuale ++ ++ --
 consiglieri donna nel CdA sono
 statisticamente superiori. Effetto «massa
 Una donna - ++ --
 critica».22 Due donne ++ ++ --
 Ruolo nel CdA ROA ROE DEBITO
 Tre donne ++ ++ --
 AD ++ -- Le performance reddituali delle
 imprese con un AD donna e con una
 Presidente -- percentuale di consiglieri donna
 Indipendente ++ ++ indipendenti sono statisticamente
 Non Non Non
 superiori – anche se l’effetto
 Fam Fam Fam
 Fam Fam Fam sembra essere trainato dalle
 imprese a controllo non familiare.
 Indipendente ++ -- ---
Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 22 dell’appendice statistica.
 76

Consiglieri donna e performance (3/3)

 Donne laureate per ambito di studio Ambito Laurea ROA ROE DEBITO

40% Percentuale laureate + +
35%
 Scienze Economiche
30% e Sociali +
25%
 24%
20%
 Scienze Giuridiche +
15%
 14% Ingegneria + ++ --
10%

 5% 5%
 3%
 Scienze Politiche ---
 2%
 0%
 Scienze Scienze Ingegneria Scienze Altro Le performance reddituali (operative e nette)
 economiche e giuridiche politiche
 sociali delle imprese con una maggiore percentuale di
 Prima Dopo Aumento consiglieri donna laureati sono statisticamente
 superiori22, con differenze anche sensibili tra
 diversi ambiti disciplinari.
Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 22 dell’appendice statistica.
 77

Il collegio sindacale: composizione nelle Società quotate (1/2)

 Numero medio di incarichi Distribuzione
12 100%
11
 82%
10 80%
9
8
 60%
7
6
5 40%
4
3 20% 13%
2
 4% 1%
1
 0%
0
 Un incarico Due incarichi Tre incarichi Più di tre incarichi
 Totale Presidente Sindaci effettivi Sindaci supplenti

 Numero incarichi Numero incarichi in società quotate
 L’8% dei sindaci ha un incarico sia come membro
 Età media
 Totale 53
 effettivo che supplente all’interno dei collegi
 Presidente 57 sindacali delle società quotate.
 Sindaci effettivi 54
 Sindaci supplenti 51

 78

Il collegio sindacale: composizione nelle Società quotate (2/2)

 Sindaci di minoranza Sindaci donna
250 60% 700 50%

 207 45%
 53%
 50% 600
200 40% 40%

 40% 500 34% 35%
150
 30%
 30% 400
 101
 92
100 23%
 20% 20% 300 20%
 18%
 50
 10% 200
 14 11% 12%
 10%
 3% 100
 0 0%
 Totale Presidente Sindaci effettivi Sindaci supplenti 2%
 0 0%
 Numero Percentuale Totale Presidente Sindaci effettivi Sindaci supplenti

 Sindaci donna Di minoranza
 Percentuale sindaci donna Percentuale di minoranza

 I sindaci eletti dalle liste di minoranza svolgono principalmente l’incarico di Presidente del Collegio
 Sindacale.

*Sono sindaci di minoranza quelli eletti dalle liste di minoranza 79

UN CONFRONTO
INTERNAZIONALE UK
 Germany

 France

 Italy

 80

Confronto internazionale (1/3)

PREMESSA: 100%
Il Corporate Governance Lab ha
preso in esame le grandi imprese
di 3 paesi europei: Regno Unito
(199), Germania (188) e Francia 80%
(109).
Sono stati raccolti i dati finanziari
ed è stato individuato il campione 60%
delle imprese con almeno €250
milioni di fatturato.
Per questa prima edizione è stato
esaminato un sotto-campione 40%
estratto in modo casuale.
Le statistiche riportate nelle
seguenti slide confrontano le
 20%
caratteristiche di questo campione
con la popolazione italiana delle
imprese over 250 milioni.
Per le analisi econometriche è 0%
stato estratto un campione casuale Italia Francia Regno Unito Germania
anche per le aziende italiane, per
 Familiari Statali Coalizioni A controllo finanziario
migliorare la comparabilità dei
risultati.
 81

Confronto internazionale (2/3)
 Dimensione del CdA Consiglieri outsider
 10 100%
 8,7
 8,1 31%
 8 80% 36%
 7,2
 52%
 60%
 6 5,2 60%

 4 40%
 64% 69%

 2 48%
 20% 40%

 0 0%
 Italia Francia Regno Unito Germania Italia Francia Regno Unito Germania

 Percentuale di consiglieri insider Percentuale di consiglieri outsider

 I consiglieri outsider hanno un impatto positivo anche nelle imprese non quotate degli
 altri Paesi EU analizzati (+0,57 punti di ROA23 ogni 10% di consiglieri outsider). Come
 per l’Italia, invece, l’impatto degli outsider si dimostra non statisticamente significativo nelle
 imprese quotate.
Per i dettagli sul modello di analisi si rimanda alla nota 23 dell’appendice statistica.
 82