Le strutture Organizzative

Le strutture Organizzative

Organizzazione Aziendale

                                    Mission
                           ciò in cui l'azienda crede
           Le motivazioni fondamentali della sua
            esistenza al di là del mero profitto

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Gli organigrammi

   Rappresentazione grafica della struttura organizzativa
   Rappresentazione grafica globale, di immediata
   percezione visiva della struttura formale dell'azienda
   Un organigramma è utile per comprendere il modo in
   cui un'azienda funziona
   Mostra le varie parti di una organizzazione ed il modo in
   cui esse sono collegate e come ogni posizione ed unità
   si colloca nell'insieme

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La forma semplice

   Struttura organizzativa poco differenziata che
   funziona in modo efficace adottando strumenti
   relativamente poco sofisticati
   Il vertice dell'organizzazione è presidiato
   dall'imprenditore che esercita direttamente il
   controllo economico ed il potere direzionale e
   di coordinamento (supervisione diretta)

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La forma semplice

   L'imprenditore accentra su di sè:
              ●
                  La definizione di linee strategiche dell'impresa
              ●
                  La gestione quotidiana delle attività operative
              ●
                  La scelta dei collaboratori
         –   La definizione dei compiti non è rigida
         –   I ruoli sono intercambiabili in relazione alle
             esigenze contingenti dell'impresa

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La forma semplice

    ●
        Fino a quando l'imprenditore riesce a coordinare
        tutte le attività ogni tentativo di formalizzazione
        risulta inutile
    ●
        Se le dimensioni sono ridotte e le attività da svolgere
        sono semplici il sistema organizzativo può
        funzionare anche senza la necessità di introdurre
        regole e procedure
    ●
        I processi decisionali emergono dai comportamenti
        dell'imprenditore

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La forma semplice

    ●
        Il processo di valutazione tende ad essere
        focalizzato sulle persone piuttosto che sui
        contributi che essi danno all'organizzazione
    ●
        Le comunicazioni si sviluppano in modo
        informale e procedono dall'alto verso il
        basso

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La forma semplice

   Punti di forza:
    ●
        Vicinanza al cliente
    ●
        Reattività ai cambiamenti interni ed esterni
    ●
        Accertamento del potere nelle mani dell'imprenditore
        rende più rapidi i processi decisionali
    ●
        Il basso livello di formalizzazione dei compiti
        enfatizza la flessibilità di risposta agli stimoli

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La forma semplice

   Punti di debolezza:
    ●
        La crescita delle dimensioni dell'impresa e
        l'espansione la varietà delle attività quando
        superano certi livelli saturano la capacità
        dell'imprenditore
    ●
        Mancano gli organi specializzati e si genera
        una perdita del controllo

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La forma semplice

   Punti di debolezza:
    ●
        A causa delle ridotte dimensioni le organizzazioni
        possono incontrare difficoltà nel sostenere progetti di
        investimento capaci di alimentarne lo sviluppo
    ●
        Tutte le attività più importanti sono concentrate nella
        figura dell'imprenditore e la forma semplice
        rappresenta. La configurazione è più rischiosa
        poiché dipende dalla salute e dalle competenze di
        una unica persona

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La forma semplice

   Punti di debolezza:
    ●
        Quando la dinamicità ambientale supera
        certe soglie per affrontare efficacemente le
        nuove esigenze sorge la necessità di
        specializzare le attività dei collaboratori

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Progettazione della struttura

●
    Raggruppamento in unità delle posizioni individuali
●
    Scelta della dimensione da dare ad ogni unità per
    operare rispettando criteri di efficacia e di efficienza
    (introduzione di un sistema di autorità formale e
    costruzione di una struttura gerarchica)

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Opzioni di progettazione organizzativa
    per il raggruppamento delle attività

    Raggruppamento funzionale
Mette insieme dipendenti che svolgono funzioni simili
 (tutte le persone che si occupano di marketing o
 lavorano sotto lo stesso supervisore)

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Alcuni fattori di riferimento per
           raggruppare le attività……..

In base alla funzione
Raggruppare tutte le attività che svolgono una
 funzione comune i manager si focalizzano sull’uso
 delle risorse assegnate per lo svolgimento
 dell’attività della funzione (obiettivi di efficienza).

     Rischio di perder di vista l’attività complessiva dell’organizzazione

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In base a quale criterio creo un
organo/unità organizzativa?

   Raggruppamento funzionale
Ogni organo corrisponde ad un’area gestionale
 dell’organizzazione:
produzione
personale
commerciale……
per cui tutte le persone che si occupano di tale area
 lavorano assieme sotto lo stesso responsabile
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Opzioni di progettazione organizzativa
    per il raggruppamento delle attività

    Raggruppamento divisionale
Le persone sono aggregate in base a ciò che
  l’organizzazione produce (persone che si occupano
  di produzione, vendita,… di una determinata linea di
  prodotto)

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Alcuni fattori di riferimento per
raggruppare le attività……..

    In base al prodotto
Raggruppamento delle attività ricollegabili ad uno
 specifico prodotto

    In base alla clientela
Raggruppamento in base ai bisogni specifici di
 particolari gruppi di clienti (particolari bisogni, volumi
 di acquisito….)
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Alcuni fattori di riferimento per
raggruppare le attività……..

   In base alla zona geografica
Raggruppamento delle attività che sono espletate in
 una certa zona (attività fisicamente disperse sul
 territorio)
   In base ad un progetto
Raggruppamento che permette di coordinare
 operazioni complesse. Possono impiegare anche
 solo parzialmente le risorse assegnate
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Alcuni fattori di riferimento per
            raggruppare le attività……..

    In base al canale di distribuzione

Permette di                    seguire      specificatamente   un   dato
  distributore

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Opzioni di progettazione organizzativa
      per il raggruppamento delle attività

    Raggruppamento multifocalizzato (o a matrice)
Adotta simultaneamente due alternative di raggruppamento
  strutturale (per funzione e per progetto)
    Raggruppamento orizzontale
Aggrega i soggetti intorno ai processi fondamentali che
  caratterizzano l’organizzazione e che creano valore (tutti
  coloro che operano all’interno di un processo operano
  insieme invece che essere separati in diverse unità
  organizzative funzionali)

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Opzioni di progettazione organizzativa
    per il raggruppamento delle attività

    Raggruppamento modulare

I soggetti operano all’interno delle organizzazioni tra loro
  collegate in rete, al fine di poter condividere le informazioni
  necessarie allo svolgimento delle attività (le diverse unità
  possono essere sparse in tutto il mondo)

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In sede di progettazione…

   Valutare vantaggi e svantaggi di ogni soluzione

   In   una   struttura   organizzativa     utilizzano
    contemporaneamente        diverse      basi       di
    raggruppamento(differenziazione/integrazione)

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Scelta della dimensione
delle unità organizzative

Problema dell’ampiezza del controllo

   Molto ristretta (bisogni di sicurezza e limiti a
    livello di motivazione e di flusso di informazioni )
   Ampia (soddisfa esigenze di autonomia e pone
    problemi di autocontrollo e di coordinamento)

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Progettazione della struttura

   Raggruppamento in unità delle posizioni individuali
   Scelta della dimensione da dare ad ogni unità per
    operare rispettando criteri di efficacia e di efficienza
    (introduzione di un sistema di autorità formale e
    costruzione di una struttura gerarchica)

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Progettazione della struttura

    Numero elevato di livelli: struttura verticale
    Numero ridotto di livelli: struttura appiattita

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Struttura funzionale

Raggruppa le attività analoghe ed omogenee in una
   stessa unità organizzativa, sotto la responsabilità di
   un dato dirigente (es. tutti i progettisti sono
   localizzati nell’unità di progettazione)
Il vertice si occupa della gestione strategica e di
   coordinamento operativo
Basata su processi decisionali e direttivi di tipo
   gerarchico

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Struttura funzionale

Adatta quando il numero di prodotti e di segmenti di
  clientela è limitato

    se aumenta le singole funzioni sono sovraccaricate
        e non riescono a gestire con efficacia e d
        efficienza quanto è stato loro assegnato
    il vertice non riesce ad occuparsi della gestione
        strategica a causa del sovraccarico decisionale

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Struttura funzionale

Risulta efficace se:
●
   Si ricerca il consolidamento di conoscenze
   riguardo a specifiche attività
●
   L’organizzazione necessita di essere controllata e
   coordinata attraverso la gerarchia
●
   Si perseguono condizioni di efficienza interna

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Struttura funzionale

Punti di forza
●
  Facilita le economie di scala all’interno delle unità
  funzionali
●
  Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità
  approfondite
●
  Permette all’organizzazione di perseguire obiettivi
  funzionali
●
  È da preferire in presenza di un solo prodotto o
  pochi prodotti (prodotti/mercati limitati)

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Struttura funzionale
Punti di forza
●
  Chiarezza dei rapporti tra gli organi
●
  Favorisce condizioni di efficienza e di
  razionalizzazione dell’attività produttiva attraverso:
         
             Concentrazione di interessi su singole aree gestionali
         
             Facilita in controllo di tipo gerarchizzato delle risorse
             all’interno di ogni funzione
         
             Consente una elevata specializzazione funzionale
         
             Il raggruppamento per funzioni evita inutili duplicazioni
             (economie di costi organizzativi)

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Struttura funzionale

Punti di debolezza
●
  Determina tempi di risposta più lenti di fronte ai
  cambiamenti ambientali
●
  Può portare ad un accumulo di decisioni al vertice
●
  Può limitare l’innovazione
●
  Implica una visione ristretta degli obiettivi
  organizzativi

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Struttura funzionale

Punti di debolezza
●
  Inadeguatezza a far fronte all’aumentare delle
  dimensioni aziendali e/o ampliamento delle linee di
  prodotti e dei mercati
●
  Limitata elasticità anche nei comportamenti (rigido
  ordinamento gerarchico, accentramento decisionale,
  resistenze al cambiamento….)
●
  Si pongono problemi di coordinamento tra le diverse
  funzioni: crescenti con         l’aumentare della
  complessità della gestione
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Possibile superamento dei limiti

Struttura funzionale con collegamenti orizzontali

●
      Si cerca di compensare la gerarchia funzionale
      verticale instaurando collegamenti orizzontali, come:
            
              Comitati
            
              Ruoli di integrazione (es. product manager)
            
              Gruppi di lavoro
            
              Sviluppo di sistemi integrati informatici
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Possibile superamento dei limiti

Non basta decidere di attivare uno di questi strumenti,
 ma occorre creare le condizioni per il suo
 inserimento

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Struttura divisionale

Criterio ispiratore:
l’elemento base su cui si fonda la struttura è dato dagli
   output dell’organizzazione:

         
             Prodotti
         
             Aree di mercato
         
             Clienti

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Struttura divisionale

●
    Ogni divisione è dotata di una certa autonomia
    (decentramento decisionale dal vertice)

●
    Consente ad organizzazioni di grandi dimensioni
    con molti prodotti un maggior grado di flessibilità
    rispetto ai cambiamenti ambientali

●
    Ogni divisione viene ad assumere connotati di una
    impresa

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Struttura divisionale

●
    Prevede diversi livelli:
         
             Alta direzione
         
             Direzione di staff
         
             Direzione divisionale
         
             Direzioni funzionali
         
             Unità operative

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Struttura divisionale

Alta direzione:
         
             Definisce le strategie globali
         
             Alloca le risorse tra le divisioni
         
             Coordina, pianifica, valuta l’operato delle divisioni
Direzione di staff:
         
             Forniscono supporto all’alta direzione
         
             Interagiscono con le divisioni

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Struttura divisionale

Direzioni divisionali:
         
             Definisce le strategie di divisione
         
             Coordina, pianifica, valuta l’operato dei dipartimenti
             funzionali
Dipartimenti funzionali:
         
             Operano all’interno delle deleghe concesse
         
             Coordina, pianifica, valuta l’operato delle unità
             operative

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Struttura divisionale

Vantaggi:
         
             Risposta organizzativa alla diversificazione
         
             Indirizza gli sforzi aziendali su specifici prodotti o
             mercati
         
             Consente un recupero di margini di flessibilità per
             aziende di grandi dimensioni
         
             Sviluppo a livello di direzione divisionali di dirigenti,
             con capacità gestionali globali
         
             Possibilità per il vertice dell’azienda di politiche di tipo
             globale

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Struttura divisionale

Problemi:
         
             Possibile ripresentazione degli svantaggi della
             struttura funzionale all’interno della divisione
         
             Maggiori costi organizzativi
         
             Rapporti tra le divisioni
         
             Difficoltà a recepire la divisionalizzazione come
             riconoscimento effettivo di autonomia

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Struttura per matrice

Perché?
         
             I progetti sono il vero e proprio oggetto dell’attività
             aziendale
         
             Sono portati avanti più progetti che richiedono
             notevole impegno organizzativo e spostamenti di
             risorse
         
             Per dare una soluzione organica al problema dei
             rapporti tra unità funzionale e unità progettuale

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Struttura per matrice

●
    Volontà      di     supportare   adeguatamente      i
    processi/progetti che costituiscono oggetto
    specifico dell’attività aziendale e che richiedono
    notevole impegno organizzativo e spostamenti di
    risorse (flessibilità)
●
    Dare una soluzione il più possibile organica al
    problema dei rapporti tra le diverse unità funzionali
    e le unità responsabili di processi/progetti

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Struttura per matrice

●
    Si implementano simultaneamente una struttura di
    tipo funzionale e una struttura per prodotto o per
    progetto
●
    Si realizzano forme di coordinamento e
    integrazione orizzontali che si sovrappongono a
    quelle tradizionali verticali
●
    Soluzione multifocalizzata in modo da considerare
    sia prodotti/progetti che le funzioni

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Struttura per matrice

●
    Gerarchia duale:
     una dimensione rappresenta funzioni e risorse

      con a capo un manager funzionale
       l’altra dimensione rappresenta i prodotti o i
        progetti con a capo un responsabile di prodotto o
        di progetto
       all’interno ci sono soggetti che rispondono ad
        entrambi i responsabili
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Struttura per matrice

     ●
         Condizioni:
            Esistenza di più linee di prodotto o di progetti
             tra i quali condividere risorse scarse, realizzare
             un utilizzo flessibile delle persone
            Operare in un contesto ambientale incerto e
             complesso, caratterizzato da frequenti
             cambiamenti
            Necessita di un’elevata condivisione di
             informazioni
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Struttura per matrice

●
    Posizioni chiave:
       Vertice: deve bilanciare il potere dei due assi
       Dirigente di funzione: deve assicurare che siano disponibili le
        competenze e le risorse necessarie e che le persone siano
        aggiornate
       Dirigente di prodotto o di progetto: deve perseguire chiari obiettivi
        di business aziendali
       Celle della matrice: devono far fronte ad una doppia responsabilità
Consente un uso flessibile delle risorse e lo sviluppo di conoscenze e di
obiettivi di business

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Struttura per matrice

Applicabilità della matrice:
         
             Condizioni di elevata instabilità delle tecnologie e del
             mercato
         
             Possibilità di spostare risorse da un progetto all’altro
         
             Maturazione di un senso collaborativo tra le persone
             che devono essere capaci di accettare principi
             organizzativi diversi da quelli tradizionali
         
             Ridefinizione delle altre variabili organizzative come:
             sistema di controllo, di valutazione delle prestazioni,
             informativo

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Struttura per matrice

Caratteristiche della matrice
         
             Esistono due tipi di manager.
               Quelli funzionali ai quali sono assegnate le

                funzioni aziendali
               Quelli di progetto con compiti di programmazione,

                coordinamento e controllo

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Struttura per matrice

Vantaggi:
●
    Consente di portare avanti più progetti
    contemporaneamente condividendo le risorse
    disponibili
●
    Consente elevati livelli di flessibilità (spostamento
    di risorse da un progetto all’altro)
●
    Favorisce lo sviluppo di una visione dinamica del
    ruolo dei vari soggetti coinvolti

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Struttura per matrice

Svantaggi:
●
    Maggiore complessità delle decisioni
●
    Il potere può spostarsi su un asse della matrice
●
    La direzione potrebbe non avere potere di bilanciamento
●
    Conflitti di ruolo dovuti alla gerarchia duale
●
    Richiede un alto grado di relazioni interpersonali e
    un’elevata disponibilità a collaborare che potrebbero non
    essere disponibili

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Struttura orizzontale

●
    Raggruppa le attività individuando i processi chiave
●
    Un processo è una serie di attività correlate tra loro e volte
    alla trasformazione degli input in output che creano valore
    per il destinatario
●
    Esempi di processo:
         
             Processo di sviluppo di un nuovo prodotto
         
             Processo di evasione ordine
         
             Processo di approvvigionamento
         
             Processo di miglioramento della qualità
         
             …………………………………..

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Struttura orizzontale

●
    Le persone che lavorano su un determinato
    processo sono raggruppate in modo tale da poter
    facilmente comunicare tra loro e coordinare i loro
    sforzi
●
    Determina un superamento dei confini tra le
    diverse unità organizzative
●
    Emerge la figura del process owner (responsabile
    di processo)

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Struttura orizzontale

Punti di forza:
●
    Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai
    cambiamenti nei bisogni dei clienti
●
    Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il
    cliente
●
    Promuove la collaborazione tra diverse unità organizzative
●
    Ogni soggetto ha una visione più ampia degli obiettivi
    organizzativi, passando da una logica funzionale ad una
    per risultati

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Struttura orizzontale

Punti di debolezza:
●
    La determinazione dei processi chiave non
    sempre è facile
●
    Richiede cambiamenti nelle altre variabili
    organizzative
●
    I manager tradizionali possono essere restii ad
    abbandonare potere e autorità

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Struttura orizzontale

Punti di debolezza:
●
  Richiede una formazione significativa per
  permettere ai soggetti di lavorare in gruppi
  orizzontali
●
  Può limitare lo sviluppo di competenze
  approfondite

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Struttura modulare

●
    L’organizzazione coordina le attività di altre
    organizzazioni    collegate     alle quali   sono
    esternalizzate determinate attività
●
    L’organizzazione è il modo centrale di una serie di
    relazioni (una rete nella quale le moderne
    tecnologie    consentono      rapidi  scambi     di
    informazioni)

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Struttura modulare

●
    Il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha
    competenze distintive (core competence) e
    trasferisce le altre attività ad altre organizzazioni
    che hanno le loro competenze distintive proprio in
    quella attività

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Struttura ibrida

●
    Soluzione che combina caratteristiche di vari
    approcci adattati alle specifiche necessità
    strategiche
●
    Si possono abbinare le caratteristiche della
    struttura funzionale, divisionale e a matrice
●
    Tendono ad essere utilizzati in ambienti in rapido
    cambiamento poiché garantiscono una maggiore
    flessibilità

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Struttura ibrida

Esempio:
In un’azienda con diverse linee di prodotto è
  applicabile una soluzione divisionale ove le funzioni
  specifiche per ogni linea sono determinate nella
  divisione mentre alcune funzioni sono accentrate
  nella sede centrale

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Sintomi di inadeguatezza
strutturale
●
    Le decisioni vengono ritardate o non sono
    accurate (ad esempio i decisori possono essere
    sovraccaricati, i collegamenti informativi, possono
    risultare inadeguati)
●
    L’organizzazione non reagisce in maniera
    innovativa all’ambiente che cambia
●
    Si riscontra un alto tasso di conflittualità

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Alcune disfunzioni organizzative

●
    Duplicazioni di attività:
       Causate da carenze di integrazione, producono uno spreco di risorse
●
    Lacune
       Attività non svolte perché ciascun organo potenzialmente interessato
        le reputa di competenza di altri
●
    Incoerenza delle azioni di due o più organi
       Non si rispettano le relazione di consequenzialità e d
        complementarietà tra le diverse azioni (es. progettare un intervento
        sulla struttura organizzativa senza valutare gli aspetti in termini di
        gestione del personale)

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Alcune disfunzioni organizzative

●
    A fronte dello svilupparsi delle attività una cattiva
    organizzazione può generare confusioni e tensioni
●
    Il personale esistente vede aumentare
    notevolmente il proprio carico di lavoro e aumenta
    la difficoltà di gestione di nuove risorse
●
    Emerge il rischio di sovradimensioni o al contrario
    di trascurare delle attività non essendo ben
    definite le mansioni che fanno capo a ciascuno

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Alcune disfunzioni organizzative

●
    Rischio di mancanza di sviluppo di specifiche
    competenze invece necessarie
●
    Rischio di fenomeni di apatia o di conflitto che
    possono deteriorare i rapporti interpersonali
●
    Rischio che il coinvolgimento rispetto alla mission
    dell’organizzazione si riduca

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Una buona soluzione organizzativa:

 ●
     Consente di mantenere una motivazione
 ●
     Agevola l’integrazione tra le diverse persone
     rispetto agli obiettivi della organizzazione
 ●
     Consente una diffusa responsabilizzazione di vari
     livelli, individuali e di gruppo, promuovendo anche
     la ricerca di soluzioni innovative

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Una buona soluzione organizzativa:

 ●
     Si mostra flessibile rispetto ai mutamenti e alla
     complessità della domanda esterna
 ●
     Favorisce lo sviluppo di un maggior grado di
     collaborazione promuovendo la creazione di team
     che superano sia i confini tra le diverse aree
     dell’organizzazione e sia i confini tra le diverse
     organizzazioni

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