L'anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
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L’anticipazione dei cambiamenti
nel settore delle stazioni di servizio
Lo scenario “apertura prolungata dei negozi”
Studente/essa Relatore/trice
- Svetlana Cupic - Chiara Bernardi
Corso di laurea Indirizzo di approfondimento
- Business Administration - Innovation Management
Tesi di Master
Manno, Gennaio 20152/54 Abstract L’obiettivo principale del presente lavoro è quello di ipotizzare uno scenario basato sull’ipotesi che i negozi elvetici rimangano aperti ad orari prolungati, valutarne le ripercussioni sulle stazioni di servizio e proporre delle riconfigurazioni dell’offerta. Durante il presente scritto è stato analizzato prima di tutto il business delle stazioni di servizio, sono stati esposti dei dati di vendita relativi ad una stazione di servizio per analizzare la correlazione tra orari d’apertura dei negozi e cifre di vendita della stazione, e si è dimostrato che più gli orari di apertura dei negozi sono ridotti e più le cifre d’affari delle stazioni di servizio aumentano. Si è anche fatto un paragone dei prezzi tra negozi e stazioni di servizio, dove si è potuto osservare che per una certa categoria di stazioni che rappresentano la maggioranza, i prezzi dei prodotti sono di gran lunga superiori a quelli che si trovano nei negozi. Questo fatto però non scoraggia ugualmente la clientela a fare i propri acquisti presso le stazioni di servizio. Sono poi state fatte delle ricerche su regolamentazioni e proposte di leggi che hanno mostrato la direzione in cui alcuni partiti politici si stanno indirizzando, ovvero la parziale liberalizzazione degli orari d’apertura dei negozi e quindi il prolungamento di essi. È stato fatto poi un paragone con i Paesi limitrofi riguardo agli orari di apertura dei negozi, che sono risultati molto più flessibili rispetto a quelli elvetici. Queste evidenze in principal modo, hanno permesso di affermare che l’apertura prolungata dei negozi possa entrare in atto, e che le conseguenze per le stazioni di servizio potrebbero essere di forte impatto. Si sono poi esplorate delle possibili riconfigurazioni dell’offerta delle stazioni di servizio, dove alcune sono risultate interessanti e altre meno auspicabili. L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
3/54
Sommario
Abstract
2
1.
INTRODUZIONE
4
1.1
SCOPO
E
OBIETTIVI
4
1.2
METODOLOGIA
E
STRUTTURA
DEL
LAVORO
5
2.
L’IMPRESA
E
L’ANTICIPAZIONE
DEI
CAMBIAMENTI
6
2.1.
Il
cambiamento
organizzativo
nell’evoluzione
aziendale
6
2.2
La
strategia
7
2.3.
Il
cambiamento
strategico
7
2.4.
Modelli
di
cambiamento
strategico
8
2.5.
L’utilizzo
degli
scenari
9
3.
ANALISI
DEL
BUSINESS
DELLE
STAZIONI
DI
SERVIZIO
11
3.1.
L’assortimento
delle
stazioni
di
servizio
13
3.2.
Dati
di
vendita
per
fascia
oraria
e
giorno
16
3.3.
Paragone
prezzi
con
supermercati
25
3.4
I
prezzi
delle
stazioni
di
servizio
in
generale
27
3.5.
Caratteristiche
della
clientela
29
4.
SCENARIO
“APERTURA
PROLUNGATA
DEI
CENTRI
COMMERCIALI”
31
4.1
Situazione
attuale
degli
orari
d’apertura
dei
negozi
in
Svizzera
31
4.2.
Situazione
attuale
degli
orari
d’aperura
nei
Paesi
limitrofi
33
4.3.
La
configurazione
delle
stazioni
di
servizio
nel
caso
italiano
34
4.4.
Valutazione
della
probabilità
di
accadimento
e
impatto
per
e
stazioni
di
servizio
34
5.
POSSIBILI
RICONFIGURAZIONI
DELL’OFFERTA
38
5.1.
Riduzione
dei
prezzi
tramite
partnership
38
5.2.
Riconfigurazione
attività
41
5.2.1.
Servizi
di
manutenzione
al
veicolo
e
piccole
riparazioni
42
5.2.2.
Servizio
di
lavaggio
auto
/
car
care
43
5.3.
Riconfigurazione
assortimento
45
5.3.1.
Take
away:
piatti
pronti
45
5.3.2
Restringimento
dell’assortimento
48
5.4.
Nessuna
azione
49
5.5.
Considerazioni
finali
sulle
strategie
riorganizzative
dell’offerta
50
6.
CONCLUSIONI
52
BIBLIOGRAFIA
53
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio4/54 1. INTRODUZIONE In Svizzera gli orari d'apertura dei negozi e dei centri commerciali sono particolarmente ridotti rispetto a quelli dei Paesi europei. Basti pensare alla vicina Italia dove questi sono spesso aperti 7 giorni su 7 e fino alle 22.00. Infatti, soprattutto in Ticino, gli orari d'apertura dei negozi sono dalle 8.00/9.00 fino alle 18.30 nei giorni feriali, il giovedì fino alle 21, il sabato fino alle 17 e la domenica sempre chiusi. L'esigua fascia oraria dei centri commerciali ha quindi spinto alla ricerca di altri luoghi d'acquisto più flessibili e che sopperiscano al bisogno di chi non ha la possibilità di recarsi ai centri commerciali entro le 18.30 o di chi la domenica o durante i giorni festivi necessita di determinati articoli. Questa lacuna è stata ben colta dalle stazioni di servizio che hanno sfruttato anche le fasce orarie in cui i negozi rimangono chiusi per permettere alla clientela di poter effettuare i propri acquisti anche in orari più prolungati rispetto a quelli dei negozi. Negli ultimi anni il popolo elvetico è stato sempre più spesso chiamato alle urne per esprimersi su proposte di liberalizzazione degli orari di apertura dei negozi. Fino ad oggi la protezione dei lavoratori ha prevalso sulla libertà di commercio, ma fino a quando la situazione rimarrà tale? 1.1 SCOPO E OBIETTIVI Lo scopo del presente scritto è quello di ipotizzare uno scenario basato sull’ ipotesi che la legge sulla liberalizzazione degli orari di apertura dei negozi entri in vigore e che di conseguenza questi rimangano aperti oltre l’orario attuale, come pure la domenica. L’obiettivo principale è quindi quello di analizzare la plausibilità di questa ipotesi, quantificarne la probabilità di accadimento e di conseguenza sviluppare delle possibili riconfigurazioni dell’offerta attuale delle stazioni di servizio con shop annesso Le domande di ricerca del lavoro alle quali si vuole cercare risposta sono quindi le seguenti: esistono delle basi che portino ad ipotizzare uno scenario in cui i negozi elvetici rimangano aperti ad orari prolungati? Che impatto avrebbe il prolungamento degli orari di apertura dei negozi sull’area di business degli shop delle stazioni di rifornimento? Come le stazioni di rifornimento potrebbero riconfigurare la propria offerta nell’area di business shop? L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
5/54
1.2
METODOLOGIA
E
STRUTTURA
DEL
LAVORO
L’approccio utilizzato nel presente lavoro è sostanzialmente qualitativo.
Le informazioni e i dati reperiti provengono principalmente da fonti secondarie suddivise nel
seguente modo per le diverse fasi del lavoro:
- analisi della letteratura relativa allo strumento analisi di scenario
- dati interni (Socar) di carattere economico-finanziario reperiti da database aziendali, (con
particolare riferimento alle stazioni Socar Ticino, per ragioni di facilitazione all’accesso dei
dati)
- leggi e rapporti volti ad analizzare la situazione attuale in Svizzera e a valutare la
probabilità di accadimento dell’apertura prolungata degli orari dei negozi
- raccolta di informazioni in merito alla configurazione dell’offerta di prodotti / servizi nelle
stazioni di rifornimento di altri Paesi
Oltre alle fonti secondarie utilizzate, sono state fatte delle osservazioni sul posto da parte
dell’autore per rilevare i prezzi di vendita di stazioni di servizio e negozi.
Il lavoro è suddiviso in quattro parti. La prima parte, teorica, definisce lo strumento analisi di
scenario, la seconda parte è volta ad analizzare il business delle stazioni di servizio e i dati di
vendita di una specifica stazione. In questa parte è stato fatto anche un paragone dei prezzi tra un
negozio e una stazione di servizio.
Nella terza parte è stata esaminata la legislazione e gli sviluppi in corso inerenti agli orari
d’apertura dei negozi. È stata poi osservata la situazione attuale nei Paesi limitrofi per quel che
concerne gli orari di apertura dei negozi. Da qui si è analizzata la probabilità di accadimento
dell’ipotesi “apertura prolungata dei negozi”. Infine sono state proposte delle riconfigurazioni per la
strategia attuale delle stazioni di servizio.
Per la parte “ possibili riconfigurazioni dell’offerta” sono state varate diverse alternative, tra le quali
anche opzioni che non sono risultate del tutto attraenti, e questo è stato fatto per cercare di
rendere un quadro completo della situazione.
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio6/54 2. L’IMPRESA E L’ANTICIPAZIONE DEI CAMBIAMENTI Di fronte alle spinte competitive, ai cambiamenti strutturali del ambiente esterno e alle continue evoluzioni, le imprese si trovano sempre più spesso costrette ad affrontare grandi sfide per tenersi al passo con i tempi. La strategia aziendale spesso deve essere rivalutata per poter permettere la sopravvivenza dell’azienda, ma spesso la staticità o la distrazione rispetto agli eventi in atto porta a non vedere per tempo i cambiamenti esterni, e la capacità di reagire può non essere implementata ed utilizzata per tempo. 2.1. Il cambiamento organizzativo nell’evoluzione aziendale Quando le imprese hanno successo l’esortazione al cambiamento è quasi inesistente e la ricerca di nuove routine risulta spesso stimolata solo da un declino. Così le imprese rimangono vittime della trappola delle competenze e le loro competenze critiche diventano rigidità critiche (Grant, 1999). La capacità delle imprese di adattarsi al cambiamento dipende dalla natura stessa del cambiamento. Alcuni aspetti evolutivi del cambiamento potrebbero essere facilmente prevedibili nel ciclo di vita di un settore, ma potrebbe anche succedere che alcuni fattori critici di successo cambino nella fase di sviluppo del settore e l’impresa potrebbe dover necessitare di acquisire nuove risorse e competenze per poter competere con successo nelle seguenti fasi di sviluppo. A seguito dei mutamenti del ambiente, le imprese possono adattare le proprie competenze, in special modo se queste hanno natura dinamica anziché statica. Le competenze dinamiche sono state definite da Teece come . Alcuni mutamenti ambientali potrebbero annientare alcune competenze dell’impresa, mentre altri potrebbero valorizzarle. La capacità delle imprese di adattarsi dipende quindi dal livello di impatto che il cambiamento esterno impone. Alcuni autori sostengono che le imprese possano adattarsi ai cambiamenti attraverso l’incrementalismo logico, ovvero una serie di mutamenti discreti. L’evidenza empirica dimostra però che il mutamento graduale potrebbe essere ostacolato a causa dell’ inerzia organizzativa, e soprattutto che potrebbe risultare troppo lento per rimanere al passo coi mutamenti esterni. Elaine Romanelli e Michael Tushman hanno identificato un processo di equilibri sequenziali in cui viene creato un divario crescente tra l’organizzazione ed il suo ambiente, dovuto all’inerzia organizzativa, e l’impresa viene quindi costretta ad adottare cambiamenti profondi e generalizzati. Secondo Andy Grove di Intel il mutamento continuo ed adattivo è efficace, ma solo fino ad un certo punto. Quando l’impresa giunge ad un punto definito da Grove come punto di flesso strategico, l’impresa deve essere pronta e disposta ad un mutamento strategico radicale. L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
7/54
2.2 La strategia
La definizione di strategia ha dato luogo ad un dibattito sulla considerazione nella sua definizione o
meno delle principali finalità dell’impresa. Da una parte la strategia viene considerata come , mentre dall’altra questa viene considerata come una
modalità attraverso cui l’impresa definisce se stessa e quindi anche i principali
obiettivi.(Enciclopedia dell’impresa, 1998)
Sia sul piano teorico che su quello pratico, la considerazione o meno dei fini nel concetto di
strategia ha effetti molto importanti. Infatti, Coda afferma che > L’autore propone quindi di considerare la strategia come concetto di
ricerca o di governo dell’identità dell’impresa, dove quest’ultima è intesa come specificazione del
campo di attività dell’impresa, dei principali fini ai quali le attività sono orientate e della modalità di
organizzazione e di gestione delle stesse. (Coda, 1998)
2.3. Il cambiamento strategico
La capacità di modificare il campo di attività, i modelli gestionali e organizzativi, i valori e gli
obiettivi, è diventata una necessità inevitabile.
Gli accelerati processi di trasformazione della società ed i suoi repentini cambiamenti pongono al
centro del sistema dell’impresa le capacità di cambiamento strategico.
Condividendo la definizione di strategia proposto da Coda, il cambiamento strategico si raffigura
come tutti i cambiamenti dell’identità effettiva o percepita dell’impresa.
Alcuni importanti pilastri sui quali agisce il cambiamento dell’identità di un’impresa sono:
- la missione
- le competenze distintive
- l’immagine interna ed esterna
- le risposte concrete al mercato e alla concorrenza
- il linguaggio aziendale e i processi di comunicazione
- i meccanismi di identificazione individuo / azienda
La profondità del cambiamento strategico è inevitabilmente confrontata con la storia e l’esperienza
che l’impresa ha creato nel corso degli anni. A tal proposito Mintzberg (1987) afferma che >.
Per Mintzberg la stabilità gioca un ruolo molto fondamentale. Infatti egli afferma che gestire la
strategia presuppone gestire periodi di stabilità piuttosto che di cambiamenti. Per lui l’assenza di
stabilità significa assenza di strategia, e vi è quindi la necessità da una parte adattarsi e
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio8/54 mantenere il contatto con un ambiente esterno in continua trasformazione, ma d’altro lato bisogna anche conciliare il tutto con l’efficienza operativa. 2.4. Modelli di cambiamento strategico Per rendere concreto il cambiamento strategico esistono diverse modalità, come per esempio il modello dei salti quantici, che si basa sul recupero di stabilità e sincronizzazione rispetto all’evolversi dell’ambiente esterno, di coesione e soddisfazione interna, nel minor tempo possibile. In questo modello il cambiamento è sostanzialmente continuo e dev’essere basato sulla valutazione di molteplici fattori in modo mirato. Nella realtà però non è sempre facile comprendere immediatamente in che stato stia evolvendo la strategia e l’ambiente esterno all’impresa. Il risultato di un processo di cambiamento è spesso molto difficile da predeterminare, e di conseguenza il cambiamento strategico in particolar modo, più che atto deliberale o programmabile, diventa dimensione del divenire organizzativo (Pilati, 1987). Più di frequente però, le strategie vengono implementate durante o a seguito di un processo di sviluppo o di cambiamento. Il concetto di apprendimento è affine al cambiamento dato che viene fondato proprio sulla modificazione degli schemi preesistenti. L’apprendimento viene definito da Warglien (1990) come un processo di sperimentazione e di uso creativo dell’esperienza propria o altrui. Il cambiamento strategico tramite apprendimento si concretizza tramite l’identificazione di alcune condizioni future per l’azienda che però non sono sempre ben definite, si presentano incerte o addirittura vaghe (Enciclopedia dell’impresa, 1998) A tal propositi Normann (1979) propone il concetto di visione, ovvero . Il concetto di visione contiene utili informazioni circa i mercati, il sistema di prodotto, l’organizzazione delle risorse ecc, ed è importante per spiegare il cambiamento tramite apprendimento dato che ne rappresenta uno strumento essenziale come pure un possibile terreno d’azione. Una delle modalità principali di cambiamento strategico tramite apprendimento rispetto alla relazione con l’ambiente circostante, è l’anticipazione. L’anticipazione è un processo di apprendimento che presuppone la sequenza di visione, riflessione e azione. L’azienda, secondo questo processo, deve impegnarsi a preparare e costruire capacità che serviranno un domani per competere con successo. Nell’apprendimento per anticipazione la visione è un attributo fondamentale, in quanto permette di generare la creazione e l’adozione di schemi previsionali. L’anticipazione dei cambiamenti può risultare uno strumento fondamentale per permettere alle imprese di cogliere i cambiamenti ambientali e reagire per tempo. L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
9/54 2.5. L’utilizzo degli scenari Nel contesto della pianificazione strategica e soprattutto con l’aumento della consapevolezza che sia necessario affrontare esplicitamente l’incertezza nel corso della pianificazione, vengono spesso utilizzati gli scenari come strumento per comprendere le implicazioni strategiche dell’incertezza e dei cambiamenti futuri. Nel campo della pianificazione strategica esistono molteplici strumenti che i manager hanno a disposizione. L’utilizzo degli scenari vanta la facoltà di poter incorporare l’utilizzo di una numerose quantità di alternative viste in dettaglio. “In un mondo caratterizzato da incertezze sempre maggiori e dal rischio di rotture delle tendenze, non solo a lungo termine, ma anche a medio breve, lo sforzo dell’analisi prospettica – vale a dire messa in luce degli scenari più probabili – è più che mai indispensabile per elaborare previsioni. In breve, per pianificare bisogna definire delle previsioni sulla base di scenari”.(Godet, 1990) Uno scenario è una visione internamente coerente di ciò che la futura struttura del settore potrebbe essere. Con la costruzione di scenari un’impresa può esplorare le conseguenze possibili dell’incertezza, ridurre quest’ultima e poter quindi scegliere o cambiare la propria strategia. L’incertezza relativa al futuro viene quindi tradotta e valutata ed il processo decisionale viene quindi facilitato. La costruzione di uno scenario si basa su di un insieme di ipotesi plausibili sulle incertezze più importanti che potrebbero influenzare e modificare la struttura del settore, estese fino a vedere le conseguenze che potrebbero avere nella creazione o nel mantenimento del vantaggio competitivo. Gli scenari non sono quindi delle predizioni di certezze, quanto più previsioni di plausibilità. (Blecic, 2012) Nella letteratura ci sono diversi approcci all’analisi degli scenari, e nel corso del presente scritto lo scenario verrà utilizzato come strumento di supporto che consenta di ordinare le percezioni degli alternativi ambienti futuri nei quali prenderanno corpo le decisioni e azioni aziendali.(Blecic, 2012) Nello schema 1 sono riportate le varie fasi per il processo di costruzione degli scenari. L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
10/54
Schema 1:Processo di costruzione degli scenari del settore industriale
IdentiLicare
le
incertezze
che
possono
inLluire
sulla
struttura
del
settore
Stabilire
i
fattori
causali
che
le
determinano
Formulare
supposizioni
su
ciascun
fattore
causale
Combinare
le
supposizioni
sui
singoli
fattori
in
scenari
internamente
coerenti
Analizzare
la
struttura
del
settore
che
potrebbe
prevalere
in
ciascun
scenario
Determinare
le
fonti
del
vantaggio
competitivo
in
base
a
ciascun
scenario
Prevedere
il
comportamento
dei
concorenti
in
base
a
ciascun
scenario
Quanto riportato nello schema 1 è il processo generale per la costruzioni di scenari del settore
industriale, ed è il meccanismo che è stato preso come base per lo sviluppo dello scenario
“apertura prolungata dei negozi e le conseguenze per gli shop delle stazioni di servizio”.
Il principale vantaggio nell’utilizzo degli scenari sta nella loro flessibilità di impego, che consente di
integrare diverse tecniche, di effettuare analisi di ampio spessore in relazione a vari vincoli
ambientali e sistemi, di dare spazio ai valori e di accrescere la consapevolezza del futuro. Gli
scenari in altre parole, rappresentano una predisposizione mentale, un modo di porsi rispetto ai
problemi che usualmente insorgono nell’analisi strategica.
Vi sono però anche degli svantaggi nell’utilizzo degli scenari. Essi infatti richiedono un’alta
intensità di competenze nella loro attuazione, richiedono enormi risorse in termini di tempo e quindi
anche di denaro. Un altro svantaggio è che gli scenari tendono ad essere ampi e concettuali, e
quindi poco specifici.(Enciclopedia dell’impresa, 1998)
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio11/54
3.
ANALISI
DEL
BUSINESS
DELLE
STAZIONI
DI
SERVIZIO
In Svizzera ci sono 21 marche di stazioni di servizio, per un totale di 3'567 stazioni di servizio con
shop annesso, oltre a numerose stazioni private sparse in tutta la nazione come ad esempio “Pina”
a Grancia, “Righetti” a Lugano o “Gioia” a Bellinzona per citare alcuni esempi ticinesi.
(Associazione gestori di negozi delle stazioni di servizio in Svizzera, 2014)
Il business delle stazioni di servizio è suddiviso in due attività principali, quali la vendita di
carburante e la vendita di prodotti all’interno dello shop annesso.
L’attività principale che genera maggior valore e quindi il core business delle stazioni di servizio è
la vendita di carburante:
-‐ i clienti più importanti sono quelli che effettuano rifornimento al proprio veicolo
-‐ il canale più importante è quello diretto, l’approvvigionamento diretto di carburante
-‐ il prodotto venduto in maggior misura è il carburante
-‐ le competenze più rilevanti per le stazioni di servizio stanno nella qualità del carburante
offerto alla propria clientela.
Oltre alla vendita di carburante, la maggior parte delle stazioni di servizio dispone anche di uno
shop annesso dove vengono venduti prodotti alimentari e non.
Questo business tendenzialmente rappresenta un’area d’affari minore rispetto a quello del
carburante.
Le stazioni di servizio vengono principalmente suddivise in 4 categorie:
-‐ Stazioni di servizio autostradali, dove la maggior parte della clientela è di passaggio, sono
spesso aperte ad orari prolungati. Il 22 settembre 2013 vi è stata una votazione popolare
riguardo alla modifica della legge sul lavoro. Fino a tale data le stazioni di servizio situate
nelle zone autostradali e lungo le strade principali con traffico intenso potevano impiegare
personale dalle 5.00 di mattina fino alla 1.00 di notte. L’esito della votazione è stato positivo
e a partire dal 1° dicembre 2013 le stazioni di servizio di questa tipologia possono
impiegare personale anche durante la notte senza dover chiedere l’autorizzazione alle
autorità competenti.
Per questa tipologia di stazioni di servizio il business carburante genera una maggiore fetta
di cifra d’affari rispetto al business shop.
-‐ Stazioni di servizio di confine, dove la maggior parte della clientela è residente oltre confine
(Italia, Germania, Francia, Austria) ed è più orientata al rifornimento di carburante piuttosto
che all’acquisto di articoli shop, tranne che per alcuni articoli che se pur spesso più cari
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio12/54
rispetto alla propria nazione sono più graditi in Svizzera (es: cioccolata, dadi, minestre,
caffè..). In questo caso il business del carburante genera una cifra d’affari di gran lunga
superiore a quella generata dalla vendita di articoli shop.
-‐ Stazioni di servizio periferiche, posizionate ai margini del centro o in zone industriali,
frequentate da clientela locale per rifornimenti o piccoli acquisti. Per queste stazioni
l’acquisto di carburante è più significativo rispetto all’acquisto di articoli dello shop.
-‐ Stazioni di servizio di città. Questa categoria di stazioni di servizio è situata in zone a forte
urbanizzazione frequentate assiduamente da clientela locale. Le stazioni di servizio di città
sono l’alternativa principale agli acquisti presso i negozi, dato che offrono la maggior parte
dei beni di prima necessità anche ad orari prolungati e sono molto comode per effettuare
piccoli acquisti. In questo caso il business carburante ed il business shop assumono uguale
importanza per quel che riguarda le cifre d’affari, e talvolta può succedere che il business
shop generi addirittura maggior cifra d’affari rispetto al business carburante.
A dipendenza della tipologia di stazione di servizio, la quota suddivisa tra vendite di carburante e
vendite shop varia notevolmente.
Un esempio significativo può essere il paragone tra la stazione di servizio Socar di Pizzamiglio e la
stazione di servizio Socar di Bellinzona.
La stazione Socar di Pizzamiglio è una stazione di confine, essendo situata a pochi metri dal valico
doganale, e la clientela è per lo più residente in Italia ed è orientata al rifornimento di carburante e
solo in piccola parte all’acquisto di articoli shop.
La stazione Socar di Bellinzona è invece definita come stazione di città perché situata in zona
fortemente urbanizzata, la clientela è locale e più o meno fissa ed è orientata sia al rifornimento di
carburante che all’acquisto di articoli dello shop.
Qui di seguito sono riportate le cifre di vendita domenicali ( la domenica è il giorno in cui
solitamente si generano le maggiori cifre d’affari) delle due stazioni.
Vendite domenicali Socar Pizzamiglio:
-‐ Carburante: 70'000 CHF
-‐ Articoli shop: 3'500 CHF
Vendite domenicali Socar Bellinzona:
-‐ Carburante: 9'000 CHF
-‐ Articoli Shop: 9'500 CHF1
1
Dati
reperiti
da
Database
Socar
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio13/54
Nel caso della Stazione Socar di Pizzamiglio, che è una stazione di confine, la cifra d’affari
generata dalle vendite di carburante rappresenta il 95% del totale, mentre per la stazione di
Bellinzona, situata in zona città, i due diversi business generano più o meno la stessa cifra d’affari
(48% carburante e 52% shop).
Questo esempio è utile per precisare che a differenza della tipologia della stazione di servizio che
si prende in considerazione, le cifre d’affari dei due diversi business possono variare
notevolmente, e quindi il business della vendita di articoli shop che solitamente è secondo alla
vendita di carburante, può essere egualmente influente sulle cifre d’affari totali e talvolta anche più
significativo.
3.1. L’assortimento delle stazioni di servizio
Negli shop delle stazioni di servizio, sono presenti diverse categorie di articoli a dipendenza della
grandezza e del posizionamento dello shop.
In genere tutte le stazioni con shop annesso, indipendentemente dalla loro grandezza, dispongono
di beni tipicamente rintracciabili presso questa tipologia di negozi come: tabacchi, ricariche
telefoniche, prodotti per l’auto, cicche, caramelle, bevande, piccoli snacks.
Gli shop annessi alle stazioni di servizio possono avere la grandezza di un piccolo chiosco di pochi
metri quadrati, oppure disporre di una superfice molto ampia (150 – 200 metri quadrati) destinata
alla vendita di molteplici tipologie di prodotti.
La gamma di categorie presenti nella maggior parte delle stazioni di servizio con una superficie di
negozio media, è in genere sempre la seguente:
-‐ Tabacchi
-‐ Giornali e riviste
-‐ Prodotti per l’auto (olio motore, profumi, prodotti pulizia veicoli)
-‐ Ricariche telefoniche e buoni regalo
-‐ Gratta e vinci
-‐ Pane / Panetteria
-‐ Bevande alcoliche e non
-‐ Bevande calde
-‐ Cicche/caramelle/dolci
-‐ Snack salati
-‐ Frutta e Verdura
-‐ Panini confezionati
-‐ Latticini / banco frigo (latte, jogurt, formaggi..)
-‐ Carne fresca
-‐ Congelati
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio14/54
-‐ Conserve
-‐ Caffè
-‐ Prima colazione (cereali, zwieback…)
-‐ Pasta
-‐ Ingredienti per cucinare (condimenti, salse, dadi, spezie)
-‐ Prodotti per l’igiene personale (shampoo, saponi, dentifrici)
-‐ Prodotti per la casa (detersivi, spugne..)
-‐ Prodotti per il grill (carbonella, legna…)
-‐ Prodotti per animali (cibo per cani/gatti, sabbia,..)
-‐ Articoli da regalo (candeline, peluches, giochi)
Alcune stazioni di servizio molto complete possono possedere anche una zona bar, un
autolavaggio, panini freschi e snack preparati in giornata.
A dipendenza della grandezza dello shop e del suo posizionamento la gamma degli articoli
presenti è più o meno ampia. Il posizionamento è importante perché definisce l’assortimento di
base dello shop, ovvero se una stazione è situata in zona di confine, comprenderà tanti tipi di
cioccolata, dadi e caffè, mentre se è posizionata in zona città comprenderà articoli freschi,
panetteria e alimentari in generale.
La grandezza dello shop è invece importante per permettere la vastità dell’assortimento presente
all’interno dello shop.
Per esempio presso la stazione Socar di Noranco che è tra le più grandi del Ticino (ca 120 m2),
sono presenti diverse varietà della stessa categoria di articoli.
Per citare alcuni esempi: 11 tipi di paste di diverse marche, 8 tipi di sughi, 6 tipi di pizze congelate,
10 tipi di jogurt, 3 tipi di dentifrici da denti, 4 tipi di doccia schiuma, 5 marche diverse di acqua
presenti in vari formati, 6 tipi di latte.2
Questa tipologia di stazione non ambisce ad offrire ai propri clienti solo i tipici beni di prima
necessità, ma punta ad offrire una gamma di prodotti dove i clienti possano scegliere a seconda
delle proprie esigenze, e senza dover acquistare per forza un prodotto specifico perché l’unico
presente nell’ assortimento.
La direzione delle stazioni di servizio è quindi quella di volersi sostituire ai negozi non solo per via
del ristretto orario di apertura, ma voler rendere l’alternativa dell’acquisto presso le stazioni di
servizio una vera e propria abitudine, grazie alla vasta scelta di articoli che vi si possono trovare.
2
Dati
ottenuti
da
osservazioni
presso
la
stazione
Socar
di
Noranco
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio15/54 Con i cambiamenti dei ritmi di vita che diventano sempre più frenetici ed impegnativi soprattutto per chi lavora, anche le necessità dei consumatori sono cambiate. Infatti spesso si esce dal lavoro tardi, si hanno vari tipi di impegni e il tempo per fare acquisti è sempre più ridotto. Le stazioni di servizio hanno intuito questi cambiamenti e ne hanno colto l’opportunità venendo incontro alle esigenze dei clienti che cercano sempre di più una più ampia scelta di articoli, un servizio di pagamento veloce ed un orario di apertura prolungato. Queste nuove esigenze hanno fatto diventare gli acquisti di prodotti presso le stazioni di servizio un’alternativa, almeno parziale, agli acquisti presso i negozi. I gestori delle stazioni di servizio e le loro centrali sono quindi sempre più focalizzati nel voler offrire una buona e vasta scelta di prodotti all’interno dei propri shop, avendo constatato che questa “nuova” area di business è in grado di generare un buon profitto, ulteriore a quello generato dalla vendita di carburante. L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
16/54
3.2. Dati di vendita per fascia oraria e giorno
Analizzato l’assortimento delle stazioni di servizio, si vuole ora andare ad analizzare i dati di
vendite orarie di una stazione di servizio per vedere la connessione tra vendite degli shop della
stazione di servizio ed orari d’apertura dei negozi.
Tabella 1: Vendita articoli shop all’ora dal 21.07.2014 al 27.07.20143
ORA
Lunedì
Marterdì
Mercoledì
Giovedì
Venerdì
Sabato
Domenica
VALORE
21.07
22.07
23.07
24.07
25.07
26.07
27.08
TOT
ORA
6.00-‐7.00
CHF
315.90
269.25
347.86
314.50
326.75
132.95
177.25
1884.46
%
0.64
0.55
0.72
0.64
0.67
0.27
0.36
3.85
7.00-‐8.00
CHF
324.30
333.10
410.13
465.85
390.20
414.05
304.75
2642.38
%
0.67
0.68
0.84
0.96
0.80
0.85
0.63
5.43
8.00-‐9.00
CHF
166.60
243.15
261.35
332.64
425.90
332.15
268.25
2030.04
%
0.34
0.50
0.54
0.68
0.88
0.68
0.55
4.17
9.00-‐10.00
CHF
158.40
256.25
285.50
382.90
470.50
555.55
636.35
2745.45
%
0.33
0.53
0.59
0.79
0.97
1.14
1.31
5.66
10.00-‐11.00
CHF
196.65
143.80
363.25
459.85
260.65
521.70
579.60
2525.50
%
0.40
0.30
0.75
0.94
0.54
1.07
1.19
5.19
11.00-‐12.00
CHF
169.65
334.21
315.55
378.31
413.15
315.30
756.40
2682.57
%
0.35
0.69
0.65
0.78
0.85
0.65
1.55
5.52
12.00-‐13.00
CHF
427.40
417.90
491.70
439.35
657.90
295.05
698.05
3427.35
%
0.88
0.86
1.01
0.90
1.35
0.61
1.43
7.04
13.00-‐14.00
CHF
292.40
413.95
482.01
332.25
256.80
362.44
466.23
2606.08
%
0.60
0.85
0.99
0.68
0.53
0.74
0.96
5.35
14.00-‐15.00
CHF
125.73
364.91
467.50
266.85
330.85
682.64
692.04
2930.52
%
0.26
0.75
0.96
0.55
0.68
1.40
1.42
6.02
15.00-‐16.00
CHF
196.80
551.30
254.30
469.35
336.75
566.25
517.33
2892.08
%
0.40
1.13
0.52
0.96
0.69
1.16
1.06
5.92
16.00-‐17.00
CHF
257.75
305.50
563.39
217.74
487.97
257.50
806.70
2896.55
%
0.53
0.63
1.16
0.45
1.00
0.53
1.66
5.96
17.00-‐18.00
CHF
500.89
680.55
521.80
495.75
708.52
401.50
662.30
3971.31
%
1.03
1.40
1.07
1.02
1.46
0.83
1.36
8.17
18.00-‐19.00
CHF
599.66
606.75
587.24
412.40
891.15
387.44
653.00
4137.64
%
1.23
1.25
1.21
0.85
1.83
0.80
1.34
8.51
19.00-‐20.00
CHF
521.43
632.45
411.01
544.52
842.72
471.75
624.56
4048.44
%
1.07
1.30
0.84
1.12
1.73
0.97
1.28
8.31
20.00-‐21.00
CHF
507.37
519.22
647.33
557.83
553.32
624.85
625.15
4035.07
%
1.04
1.07
1.33
1.15
1.14
1.28
1.28
8.29
21.00-‐22.00
CHF
445.36
456.27
371.54
460.55
528.95
421.25
523.35
3207.27
%
0.92
0.94
0.76
0.95
1.09
0.87
1.08
6.61
TOT
GIORNO
5206.29
6528.56
6781.46
6530.64
7882.08
6742.37
8991.31
48662.71
%
10.69
13.43
13.94
13.42
16.21
13.85
18.46
100.00
3
Fonte:
Database
POS
,
dati
di
vendita
della
stazione
Socar
di
Bellinzona,
elaborati
dall’autore
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio17/54 Nella Tabella 1 sono raffigurati i dati di vendita di articoli shop della stazione Socar di Bellinzona, da lunedì 21 luglio 2014 fino a domenica 27 luglio 2014. La stazione Socar di Bellinzona è definita come stazione di città, è situata in zona a forte urbanizzazione e lungo la strada principale con forte affluenza di veicoli. Nelle vicinanze vi sono altre stazioni di servizio: Coop Pronto, Shell, Eni, tutte con shop annesso, e una stazione di rifornimento con sola vendita di carburante, e sono presenti diversi negozi e centri commerciali come Denner, Migros, Coop e Manor. La settimana presa in considerazione per le osservazioni delle cifre è una settimana “tipo” dell’intero anno, ovvero senza festività o accadimenti particolari che potrebbero influire sulle vendite di articoli shop. Le cifre d’affari dello shop sono suddivise per giorno (7 giorni lavorativi) e per ora (16 fasce d’orario che corrispondono alle 16 ore in cui la stazione di benzina è aperta tutti i giorni, dalle 6.00 alle 22.00), in modo da mettere in evidenza le vendite per fascia d’orario. Dalla tabella 1 si osserva innanzitutto che la domenica, giorno in cui tutti i negozi ticinesi sono chiusi, è il giorno che genera la maggior cifra d’affari 8'991 chf (18.46 % del totale dei 7 giorni della settimana). Il lunedì tendenzialmente è la giornata in cui la cifra d’affari raggiunge il minimo. Il motivo lo si potrebbe trovare nel fatto che la gente ha finito le scorte di acquisti effettuate il sabato e per fare “la spesa grande” si reca presso i negozi e non presso le stazioni di servizio. Le vendite di articoli shop durante gli altri giorni della settimana sono più o meno equamente distribuite, tranne che per il venerdì che solitamente è il giorno feriale in cui la cifra d’affari è la più alta. Dalla tabella 1 si può notare che la fascia d’orario 12.00 – 13.00 è una fascia in cui si ha una buona percentuale di vendite e la cifra d’affari raggiunge il 7.04 % del totale dei sette giorni per ora. Infatti in quella fascia oraria, parte della clientela, per questioni di comodità e velocità, preferisce recarsi presso la stazione di servizio per fare piccoli acquisti per il pranzo come il pane fresco o qualche ingrediente per cucinare, oppure per consumare direttamente il pranzo presso il distributore. La stazione presa in considerazione dispone infatti di panini preconfezionati e di 2 tavolini d’appoggio dove la clientela ha la possibilità di consumare il “pranzo” in piedi. La fascia d’orario con maggior percentuale di cifra d’affari è la fascia 18.00-19.00, che rappresenta l’8.51 % del totale, e coincide perfettamente con la fascia d’orario di chiusura dei negozi ticinesi (18.30). Si nota inoltre che tutte le fasce d’orario che susseguono l’orario di chiusura dei negozi sono altamente redditizie rispetto alle altre fasce. L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
18/54 La mattina si osserva che le due fasce d’orario 6.00-7.00 e 7.00-8.00, in cui i negozi sono ancora chiusi, hanno un buon rendimento di cifra d’affari che però cala immediatamente dopo le 8.00, ovvero orario in cui i negozi aprono. Si può inoltre osservare che il giovedì dalle 18.00 alle 19.00, fascia d’orario in cui generalmente si ha maggior cifra d’affari, le vendite in quello specifico giorno diminuiscono. Questo probabilmente perché i negozi situati nei pressi della stazione di servizio sono aperti fino alle 20.00 e la clientela si reca a fare acquisti. Per rendere più chiara l’idea della correlazione delle cifre d’affari e degli orari di apertura dei negozi, sono state analizzate le cifre di vendita in cui i negozi sono chiusi separandole dalle vendite in cui questi sono aperti. Nella tabella 1 le cifre evidenziate in arancione corrispondono agli orari in cui i negozi del bellinzonese rimangono chiusi e comprendono: la domenica, la fascia d’orario dal lunedì al sabato dalle 6.00 alle 8.00, le fasce d’orario dal lunedì al mercoledì e il venerdì dalle 18.00 alle 22.00, il giovedì dalle 20.00 alle 22.00 ed il sabato dalle 17.000 alle 22.00. Il totale della somma delle cifre d’affari di queste fasce orarie in cui i negozi rimangono chiusi, corrisponde a 25'483.09 che sulla cifra d’affari totale della settimana di 48'662.71 corrisponde al 53%. C’è inoltre da notare che le cifre d’affari prese in considerazione corrispondono a 50 osservazioni in cui i negozi rimangono chiusi e 62 osservazioni in cui questi rimangono aperti. Ciò significa che il 53% è generato da 50 osservazioni su 112 e il 47 % da 62 osservazioni. Si può quindi fare un’affermazione che seppur molto azzardata e poco probabile, rende l’idea della correlazione tra orari d’apertura dei negozi e vendite di articoli shop delle stazioni di servizio: nella peggiore delle ipotesi se i negozi rimanessero aperti ad orari prolungati coincidenti con quelli delle stazioni di servizio, e tutta la clientela si recasse presso i negozi nelle fasce d’orario che prima non erano disponibili, inclusa la domenica, le stazioni di rifornimento potrebbero potenzialmente e per assurdo perdere fino al 53% della propria cifra d’affari. L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
19/54
Grafico 1: Percentuale di vendite settimana 21.07.2014 – 27.07.2014
Percentuale
vendite
dal
21.07.14
al
27.07.14
Negozi
aperti
Negozi
47%
chiusi
53%
Nel grafico 1 è rappresentata graficamente la suddivisione in percentuale delle cifre d’affari della
stazione Socar di Bellinzona tra vendite generate in orari in cui i negozi sono aperti e vendite
generate in orari in cui i negozi sono chiusi.
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio20/54
Grafico 2: Suddivisione vendite settimanali per ora e per giorno / settimana 21.07-27.07
1000.00
900.00
800.00
Lun
21.07
700.00
Mar
22.07
600.00
Mer
23.07
Gio
24.07
500.00
Ven
25.07
400.00
Sab
26.07
300.00
Dom
27.07
200.00
100.00
0.00
Nel grafico 2 sono rappresentati i dati della tabella 1, ovvero le vendite in CHF per ora dei 7 giorni
della settimana.
Quello che si può immediatamente osservare è che la domenica ed il venerdì sono i giorni in cui le
vendite raggiungono i picchi in 14 osservazioni su 16.
Si può inoltre osservare che nella fasce orarie 12.00-13.00 e 18.00-20.00 le cifre d’affari
globalmente raggiungono il picco.
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio21/54
Tabella 2: Vendite articoli shop all’ora dal 28.07.2014 al 03.08.20144
Lunedì
Martedì
Mercoledì
Giovedì
Venerdì
Sabato
Domenica
ORA
VALORE
28.07
29.07
30.07
31.07
01.08
02.08
03.08
TOT
ORA
6.00-‐7.00
CHF
321.95
265.65
291.45
493.30
194.70
45.50
40.40
1652.95
%
0.62
0.51
0.56
0.95
0.37
0.09
0.08
3.18
7.00-‐8.00
CHF
547.05
397.85
385.87
266.06
281.10
118.75
504.16
2500.84
%
1.05
0.77
0.74
0.51
0.54
0.23
0.97
4.81
8.00-‐9.00
CHF
173.07
161.25
169.20
273.60
280.30
75.10
316.10
1448.62
%
0.33
0.31
0.33
0.53
0.54
0.14
0.61
2.79
9.00-‐10.00
CHF
482.25
453.90
399.75
426.50
520.45
440.45
450.35
3173.65
%
0.93
0.87
0.77
0.82
1.00
0.85
0.87
6.11
10.00-‐11.00
CHF
311.90
416.71
393.30
339.40
857.40
451.42
513.75
3283.88
%
0.60
0.80
0.76
0.65
1.65
0.87
0.99
6.32
11.00-‐12.00
CHF
443.50
287.15
320.15
415.30
916.47
435.25
590.50
3408.32
%
0.85
0.55
0.62
0.80
1.76
0.84
1.14
6.56
12.00-‐13.00
CHF
318.83
412.29
517.81
452.90
528.50
301.05
651.24
3182.62
%
0.62
0.79
1.00
0.87
1.02
0.58
1.25
6.13
13.00-‐14.00
CHF
206.88
439.85
309.70
453.80
611.35
328.28
361.31
2711.17
%
0.40
0.85
0.60
0.87
1.18
0.63
0.70
5.23
14.00-‐15.00
CHF
411.05
148.89
316.30
424.11
684.15
286.25
474.50
2745.25
%
0.79
0.29
0.61
0.82
1.32
0.55
0.91
5.29
15.00-‐16.00
CHF
423.85
397.20
339.75
521.65
1283.20
379.79
530.35
3875.79
%
0.82
0.76
0.65
1.00
2.47
0.73
1.02
7.45
16.00-‐17.00
CHF
535.98
352.20
580.42
658.58
706.82
401.90
869.55
4105.45
%
1.03
0.68
1.12
1.27
1.36
0.77
1.67
7.90
17.00-‐18.00
CHF
424.75
327.10
663.44
426.87
629.42
734.20
654.54
3860.32
%
0.82
0.63
1.28
0.82
1.21
1.41
1.26
7.43
18.00-‐19.00
CHF
661.20
779.95
552.97
579.92
1313.85
491.42
752.75
5132.06
%
1.27
1.50
1.06
1.12
2.53
0.95
1.45
9.88
19.00-‐20.00
CHF
574.72
651.05
649.98
655.92
557.18
467.79
649.50
4206.14
%
1.11
1.26
1.25
1.26
1.07
0.90
1.25
8.10
20.00-‐21.00
CHF
391.95
396.62
719.10
729.32
399.00
464.75
575.21
3675.95
%
0.75
0.76
1.38
1.40
0.77
0.89
1.11
7.06
21.00-‐22.00
CHF
229.55
329.99
375.85
660.55
493.47
292.30
613.57
2995.28
%
0.44
0.64
0.72
1.27
0.95
0.56
1.18
5.76
TOT
GIORNO
6459.12
6218.20
6985.76
7778.42
10258.03
5714.47
8547.78
51961.78
%
12.43
11.97
13.45
14.96
19.74
10.99
16.46
100.00
4
Fonte:
Database
POS
,
dati
di
vendita
della
stazione
Socar
di
Bellinzona
elaborati
dall’autore
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