Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
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Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24 CDFC – Comitato Direzione Formazione Continua Manno 5 novembre 2020 titolo documento
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Sommario
1. Situazione iniziale ......................................................................................................................... 4
1.1. Il contesto ............................................................................................................................... 4
1.2. La FC nella strategia Swissuniversities.................................................................................. 4
1.3. La FC nella strategia SUPSI 2021-24 .................................................................................... 6
3. La filosofia istituzionale applicata alla FC ..................................................................................... 9
3.1. Filosofia istituzionale FC SUPSI ............................................................................................ 9
3.1.1. Visione ............................................................................................................................ 9
3.1.2. Missione ........................................................................................................................ 10
3.1.3. Valori ............................................................................................................................. 10
3.1.4. Principi guida................................................................................................................. 11
4. Il legame con la qualità ............................................................................................................... 12
4.1. SGQ SUPSI ......................................................................................................................... 12
5. Quadro metodologico: lo sviluppo della mappa strategica FC .................................................... 13
5.1. Le fonti della formazione continua SUPSI............................................................................ 13
5.2. Il legame con la strategia SUPSI e la definizione dei temi prioritari ..................................... 13
5.3. Il modello di lavoro ............................................................................................................... 14
5.4. La struttura della mappa e gli elementi della strategia settoriale ......................................... 15
6. I campi d’azione FC .................................................................................................................... 16
6.1. Apertura ............................................................................................................................... 16
6.2. Innovazione .......................................................................................................................... 16
6.3. Sostenibilità .......................................................................................................................... 17
6.4. Ubiquità ................................................................................................................................ 17
7. Le misure associate a ciascun campo d’azione .......................................................................... 18
7.1. Campo d'azione Apertura .................................................................................................... 19
7.1.1. Misura Accessi .............................................................................................................. 19
7.1.2. Misura Ecosistema ........................................................................................................ 20
7.2. Campo d’azione Innovazione ............................................................................................... 21
7.2.1. Misura Ambienti di apprendimento................................................................................ 21
7.2.2. Misura Modelli di apprendimento .............................................................................. 22
7.3. Campo d’azione Sostenibilità ............................................................................................... 23
7.3.1. Misura Profilare la sostenibilità ..................................................................................... 23
7.3.2. Misura Sviluppo ROI FC ............................................................................................... 24
7.3.3. Misura Formazione interna ........................................................................................... 25
7.3.4. Misura Fundraising........................................................................................................ 26
7.3.5. Misura Modello competenze FC ................................................................................... 27
7.4. Campo d’azione Ubiquità ................................................................................................. 28
7.4.1. Misura Spazi dedicati in aree strategiche ..................................................................... 28
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-243/31
7.4.2. Misura Presenza presso partner strategici del territorio ................................................ 29
8. Il piano d’azione per implementare le misure della strategia settoriale ...................................... 30
Livello federale e cantonale .................................................................................................... 31
Livello istituzionale SUPSI ...................................................................................................... 31
Livello FC settoriale SUPSI ..................................................................................................... 31
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-244/31 1. Situazione iniziale 1.1. Il contesto La politica ERI (Educazione Ricerca Innovazione) del SEFRI (Segreteria di Stato la Formazione la Ricerca e l’Innovazione) per il periodo 2021-2024, armonizzata con gli obiettivi del Consiglio federale per la legislatura 2019-2023, persegue l’obiettivo del mantenimento della Svizzera di “una posizione di spicco nei settori della formazione, della ricerca e dell’innovazione e sfrutta le opportunità offerte dalla digitalizzazione” (citazione dal messaggio ERI). In questa visione trova uno spazio fondamentale anche la promozione e lo sviluppo della formazione continua per permettere ai lavoratori di acquisire e incrementare gradualmente quelle competenze professionali e tecnologiche che garantiscano loro non solo di rimanere al passo con i tempi adattandosi ai cambiamenti, ma di essere inclusi e integrati appieno nell’economia, nella società e nella cultura. In considerazione dei rapidi cambiamenti provocati dall'accelerazione nel mondo del lavoro, dalla riorganizzazione dei suoi modelli e dalla digitalizzazione, vi è una crescente necessità per gli individui di apprendere costantemente competenze nuove e trasversali. In questo contesto sociale, tecnico ed economico in rapida evoluzione, il posizionamento della formazione continua all'interno dell'università cambierà notevolmente nei prossimi anni e tutte le università dovranno rispondere alle mutate esigenze con nuovi modelli di formazione e formazione continua. Modelli che dovranno tenere conto in particolare del mutato comportamento di apprendimento dei professionisti orientato alla personalizzazione delle competenze e che richiederà lo sviluppo di nuovi concetti di formazione continua universitaria. 1.2. La FC nella strategia Swissuniversities Nel 2019 la Camera delle SUP ha definito la formazione continua come uno dei 5 temi strategici per i prossimi anni e di rilevanza e importanza politica. Su questa base ha incaricato la Commissione specializzata della Formazione Continua delle SUP di preparare un documento di base sul posizionamento della formazione continua nelle scuole universitarie professionali. Nelle riflessioni che hanno portato al suo sviluppo si è focalizzata l’attenzione sulla necessità sentita dalle SUP di posizionare il Life Long Learning nel sistema di istruzione superiore, di capire il ruolo che in tale contesto gioca la formazione continua universitaria e quali saranno le sfide più importanti a cui essa dovrà far fronte. La domanda di fondo a cui si cerca di rispondere è di quali condizioni di base hanno bisogno le università per poter affrontare le principali tendenze in atto (titoli meno riconoscibili, nuove forme di offerta, digitalizzazione e internazionalizzazione della formazione continua, concorrenza sempre più spinta ed eterogenea, personalizzazione etc.) in modo differenziato. Si auspica di poter giungere a un posizionamento comune concordato tra le scuole universitarie professionali in modo da poter parlare con una sola voce nel trasmettere ripetutamente i messaggi centrali e informare e sensibilizzare i diversi pubblici di riferimento. Una consapevolezza importante emersa da questo lavoro è quella della necessità di profilare e comunicare un posizionamento indipendente della formazione continua delle SUP, esplicitandone e valorizzandone le caratteristiche. Viene altresì sottolineata l'importanza del lavoro politico degli organi di Swissuniversities per promuovere e non ostacolare la permeabilità del sistema formativo. Le caratteristiche fondanti di questo posizionamento della Formazione Continua delle SUP sono state definite in questi quattro fattori distintivi enunciati ciascuno con un insieme di aspetti principali che ne spiegano e motivano i contenuti: Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
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Al servizio della pratica
Si considera un elemento essenziale nel processo di formazione permanente per specialisti e manager con un
diploma universitario e con una sufficiente esperienza pratica.
È da un lato dinamicamente orientata alle esigenze degli specialisti e dei manager e dei datori di lavoro, e dall'altro
integra continuamente nuove conoscenze rilevanti per il mondo del lavoro. A tal fine, mantiene uno scambio
continuo e diretto con gli ex e gli attuali partecipanti alla formazione continua e con le istituzioni di pratica
professionale.
Serve ad approfondire ed espandere le competenze (upskilling) e ad acquisirne di nuove (reskilling).
Utilizza metodi didattici sia consolidati che innovativi, creativi e sperimentali per rendere il processo di
insegnamento e di apprendimento il più efficace possibile.
Offre ai partecipanti alla formazione continua un programma flessibile e agile, che può essere combinato in diversi
modi e che è orientato allo sviluppo del profilo individuale.
Pratica sinergica e orientamento alla ricerca
Utilizza i contatti con le organizzazioni (sovra)regionali istituite nel corso degli anni in progetti di ricerca applicata e
di servizio per la didattica orientata alla pratica della formazione continua.
Comprende le conoscenze pratiche e le conoscenze scientifiche come uguali (anche se diverse) e si impegna a
mettere le conoscenze scientifiche e le procedure scientifiche da un lato e l'approfondimento delle conoscenze
pratiche e delle conoscenze dall'altro, al servizio dello sviluppo pratico degli specialisti e dei dirigenti.
È in grado di farlo attraverso il riferimento scientifico e di ricerca, o per trasmettere le conoscenze attuali e/o
consentire ai partecipanti di applicare e utilizzare le conoscenze scientifiche di base per un lavoro e una pratica di
gestione qualificati e riflessivi.
Si considera parte integrante del quadruplice mandato di prestazioni delle scuole universitarie professionali e
sfrutta le sinergie con la ricerca, la formazione di base e i servizi in diversi modi per qualificare ulteriormente i
partecipanti alla formazione continua.
Sviluppare competenze trasversali
Si vede come un'istituzione intellettualmente autonoma che mette in discussione e sviluppa la pratica esistente e
porta questa comprensione nel processo didattico.
Permette ai partecipanti di pensare in modo critico e creativo e di riflettere e sviluppare la propria persona, il proprio
lavoro e la propria pratica di leadership.
Svolge un ruolo importante nell'ambiente organizzativo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)
caratterizzato dalla volatilità, incertezza, complessità e ambiguità per stabilizzare il mercato del lavoro, aprendo nuovi
spazi di pensiero e di azione per superare situazioni impreviste.
Qualità, professionalità al pari dei partecipanti
È sviluppata da esperti che hanno esperienza della propria pratica professionale e che hanno anche la conoscenza
dello stato dell'arte della ricerca o che stanno conducendo le proprie ricerche nella materia in questione.
È realizzata da docenti che hanno competenze metodologiche e didattiche ed esperienza in "educazione degli
adulti".
Applica costantemente standard di qualità e procedure valide in tutto il processo di gestione dei programmi di
formazione continua.
Si occupa in modo sistematico e personale delle preoccupazioni, dei bisogni e delle richieste dei singoli partecipanti
e comprende le loro conoscenze ed esperienze come parte essenziale del processo di apprendimento individuale
(persona) e collettivo (classe) e dello sviluppo dell'offerta dell'istituzione.
Si sforza di realizzare sinergie tra tutti i settori dell'università.
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-246/31 1.3. La FC nella strategia SUPSI 2021-24 SUPSI ha recepito questa priorità strategica nella nuova strategia 2021-24 attraverso l’esplicitazione e il rafforzamento della formazione continua nei suoi orientamenti strategici di fondo e con l’adozione di un nuovo modello organizzativo che integra i suoi mandati istituzionali, fra i quali vi è anche quello della formazione continua, nella Direzione. Un ruolo di primo piano nella definizione degli assi di sviluppo, del profilo e dell’impatto delle loro attività nell’economia, nella società e nella cultura e non da ultimo del collegamento con il mondo del lavoro e i suoi attori. Con un nuovo profilo e posizionamento della formazione continua, SUPSI vuole dare una risposta concreta e immediata alla sua responsabilità nel mettere a disposizione le sue conoscenze e competenze pratiche e di rilevanza scientifica, integrando anche i risultati della sua ricerca applicata, per offrire agli individui una formazione continua trasformativa, in linea con la velocità dei cambiamenti del mondo del lavoro e per garantire loro non solo di rimanervi inseriti ma di progredire con differenti percorsi e traiettorie di carriera e di elevazione culturale e sociale. Un modo questo per contribuire, accanto alla ricerca applicata, ai servizi al territorio, e alla formazione di base, alla forza innovativa e alla competitività del Ticino. Per l’applicazione della strategia di formazione continua della nostra università sarà determinante il dialogo con gli attori regionali per identificare i loro bisogni di competenze e competitività e rispondervi attraverso programmi che nascano anche dalla loro partecipazione alla progettazione. Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
7/31 2. Il messaggio di politica universitaria cantonale 2021-24 e le sfide della Formazione Continua SUPSI Facendo riferimento al quadro evolutivo che caratterizza il panorama della formazione continua e del ruolo che in esso giocano le SUP, la formazione continua SUPSI è posta per i prossimi quattro anni di fronte a queste principali sfide strategiche: La promozione di una forte permeabilità del sistema della formazione continua ampliando gli accessi nel rispetto delle condizioni di competenze ed esperienze acquisite e di garanzia della qualità. Questa sfida implica anche la costruzione di una filiera integrata tra la formazione professionale e la formazione continua universitaria applicata. Il riconoscimento degli apprendimenti ed esperienze acquisite attraverso un dispositivo di identificazione e valorizzazione delle competenze in ingresso. Lo sviluppo di un ecosistema della FC aperto alle collaborazioni con partner del contesto formativo accademico, professionale e delle imprese e organizzazioni economiche, sociali e culturali. L’integrazione delle due dimensioni reale e virtuale in un ambiente unico di apprendimento caratterizzato da apertura, flessibilità e diversità. La personalizzazione degli apprendimenti con una formazione continua aumentata per anticipare e soddisfare la domanda di apprendimento lungo tutta la vita da parte di pubblici tra loro fortemente differenziati e composti prevalentemente da professionisti adulti con esperienza. La misurazione e valorizzazione del trasferimento delle competenze apprese durante i corsi di studio di formazione continua e degli effetti generati sull’economia, la società e la cultura unitamente all’impatto positivo che i suoi benefici possono poi provocare sull’ambiente nel suo insieme. La creazione di nuove figure professionali: accanto ai docenti e responsabili dei programmi formativi, consulenti di carriera e coach professionisti in grado di identificare e anticipare il fabbisogno di competenze nuove ed esistenti. Figure a cui affiancare in un lavoro di team specialisti di marketing della formazione continua o designer della formazione continua capaci di disegnare percorsi sempre più individuali definiti all’interno di architetture modulari e concretamente corrispondenti alle esigenze di crescita, cambiamento o specializzazione identificati dai primi. Si tratta di team di esperti di formazione continua che faranno da ponte tra tecnologie, mercato del lavoro, docenti e studenti creando i giusti collegamenti per poter offrire servizi di formazione continua sempre più flessibili e con una qualità garantita e misurabile. La responsabilità verso l’adozione e applicazione dei valori della sostenibilità nella società, economia, cultura attraverso la promozione di una cultura di conduzione, gestione e partecipazione nei professionisti che si formano da noi. La promozione di un orientamento e cultura della qualità in tutti gli ambiti, le attività e le relazioni della formazione continua SUPSI. La ricerca e acquisizione di risorse finanziare aggiuntive e alternative per poter sostenere l’accesso a tutti e la continua innovazione e adattamento che una formazione continua universitaria inclusiva e competitiva richiedono. Considerato che i corsi di formazione continua devono essere offerti a un livello di copertura dei costi, il ricorso a modelli di fundraising e di partenariato pubblico-privato sarà determinante per la sostenibilità e sviluppo futuro della formazione continua universitaria della nostra scuola. Si tratta di sfide ambiziose e da raggiungere con gradualità e complementarietà, lavorando in parallelo su più fronti. Sono tutte di pari importanza se teniamo conto che la durata media della vita professionale è di circa 40 anni e che in questo arco di tempo il contributo della formazione continua in termini di proattività e velocità di risposta sarà essenziale per la salvaguardia della competitività del sistema paese. Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
8/31 Con la piena consapevolezza che la formazione continua sarà sempre più utilizzata dalle aziende e organizzazioni in generale come uno strumento e risorsa di gestione del personale, per accompagnare cambiamenti organizzativi, identificare i talenti, definire percorsi di carriera, riposizionare profili o rimetterli sul mercato, vogliamo intraprendere questo percorso di sviluppo del mandato della formazione continua con la collaborazione e partecipazione di tutti gli attori del complesso e aperto sistema della formazione continua. Queste sfide sono state recepite nel messaggio di politica universitaria cantonale 2021-24. Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
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3. La filosofia istituzionale applicata alla FC
3.1. Filosofia istituzionale FC SUPSI
La Formazione Continua SUPSI in occasione delle riflessioni svolte sulla valutazione della qualità del suo
sistema di gestione e delle sue dimensioni portanti (la strategia, il portafoglio di prodotti, i partecipanti, i
collaboratori e i portatori d’interesse) ha declinato gli elementi della filosofia istituzionale SUPSI qui
rappresentati per definire il profilo della sua identità.
La riflessione ha portato a identificare la propria identità con un carattere dato da una forte impronta al
riconoscimento e valorizzazione del contributo che il suo ruolo nell’economia, società, cultura e ambiente può
portare attraverso la capacità di generare capitale sociale a favore di una maggiore e migliore inclusività degli
individui e delle organizzazioni e contesti dove essi sono inseriti, agiscono e si relazionano nell’arco della loro
vita. La sequenza qui rappresentata definisce l’applicazione degli elementi della filosofia istituzionale SUPSI
al mandato della Formazione Continua.
Concretezza = Contenuti
Originalità = esperienze Accessibilità
Formazione Esperienza
trasformative
continua personalizzata di Multidisciplinarità = integrazione
Flessibilità
= Formazione Partenariato = Coprogettazione Collaborazione
Innovazione = Design di prodotto
capitale sociale Continua
Territorialità = Competenza
aumentata
Internazionalità = Unicità
del prodotto
3.1.1. Visione
Vogliamo che la formazione continua universitaria diventi il capitale sociale a disposizione di individui e
organizzazioni per una gestione agile e anticipata di ogni cambiamento del ciclo del lavoro e del proprio
percorso di sviluppo professionale e personale.
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-2410/31
3.1.2. Missione
Offriamo un’esperienza di formazione continua universitaria personalizzata e trasversale capace di adeguarsi
costantemente ai nuovi bisogni e alle nuove tendenze.
3.1.3. Valori
Nella nostra condotta e percorso di sviluppo strategico ci ispiriamo ai nove valori della filosofia SUPSI
rafforzandoli attraverso l’applicazione pratica al contesto del nostro mandato della formazione continua
universitaria, declinandoli specificamente con questi orientamenti:
Concretezza: delle attività di insegnamento, di ricerca e di servizio capaci di rispondere nella forma e nei
contenuti alle effettive esigenze delle aziende e dei professionisti.
Originalità: essa è data dalle esperienze portate in aula da docenti e partecipanti professionisti
unitamente al trasferimento di conoscenze e competenze originate da progetti di ricerca applicata. Si
tratta di proporre esperienze trasformative che permettano agli studenti professionisti di gestire con
efficacia e immediatezza il proprio percorso di sviluppo professionale (Career Life Long Learning - CLLL)
ed evolvere nel loro ambito di lavoro attuale o futuro.
Multidisciplinarità: un approccio trasversale che integra le competenze e i profili professionali di diversi
settori e discipline.
Partenariato: si esprime al meglio nella collaborazione interna per creare offerte formative trasversali e
nella collaborazione esterna o co-progettazione con partner accademici e di altre organizzazioni e
istituzioni di formazione.
Innovazione: si concretizza a livello di architettura del portafoglio dei prodotti e di design di ciascun
prodotto con l’obiettivo di creare un’empatia tra discipline diverse e a livello di approfondimento di
competenze in aree specifiche.
Territorialità: formare per tutto il ciclo di vita lavorativo professionisti di elevato profilo che il territorio
richiede e in parallelo fare capo alle competenze dei migliori professionisti attivi sul territorio come
docenti e testimoni della formazione continua universitaria.
Internazionalità: accanto all’offerta creata in modo specifico per il mercato nazionale ci si apre ai mercati
internazionali per creare un’offerta unica dove collocare prodotti specifici.
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-2411/31 3.1.4. Principi guida Intendiamo e viviamo la Formazione continua universitaria SUPSI come un sistema aperto e collaborativo, sia al nostro interno, sia nelle relazioni con i nostri pubblici prioritari di riferimento. Tre sono i principi guida a cui ci orientiamo nella nostra pratica quotidiana: Accessibilità FC universitaria accessibile, supportata da strumenti e dispositivi che permettano ai professionisti di ottemperare i requisiti richiesti in entrata: corsi di preparazione all'ingresso, riconoscimento dell'esperienza pregressa. Flessibilità FC personalizzabile attraverso un’architettura modulare dell'offerta e flessibile nelle modalità di fruizione pensate per favorire e potenziare la fruizione ai corsi coprendo le esigenze della diversità nella composizione dei partecipanti, grazie all’integrazione di sistemi blended / e-learning, all’erogazione di corsi sul posto di lavoro e nei luoghi di prossimità dei partecipanti, combinati alla formazione in residenza e a quella esperienziale. Collaborazione Attraverso la costruzione condivisa di un modello di architettura modulare della nostra offerta, con lo scopo di favorire maggiori sinergie, trasversalità e interdisciplinarità per una co-progettazione dell’offerta formativa unica e innovativa. Apertura alla collaborazione esterna con istituzioni accademiche esterne, aziende e altre organizzazioni nel rispetto della qualità, del profilo e della politica di co-branding della formazione continua universitaria SUPSI. Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
12/31 4. Il legame con la qualità 4.1. SGQ SUPSI Il P6 Processo di Gestione della formazione continua è parte dei 22 processi che compongono il sistema di gestione della qualità SUPSI ed è integrato nel gruppo di processi dei quattro mandati e riferiti all’ambito della formazione e della ricerca. La definizione e valutazione esterna del processo ha coinvolto e valorizzato la rete FC interna ed esterna nel suo insieme con la partecipazione degli stakeholder datori di lavoro come antenna importante e prioritaria per lo sviluppo del ciclo qualità. Ha integrato le Scuole affiliate e attivato focus group, deep interview e peer-review con ZHAW e FHNW. Attraverso un bilancio biennale sullo stato delle attività prioritarie di miglioramento identificate come risultato del processo di valutazione esterna si assicura la valutazione periodica del raggiungimento dei traguardi prefissati e si definiscono eventuali azioni correttive. Nel prossimo biennio sono previsti i lavori per la definizione e lo sviluppo del piano delle misure prioritarie sulla base dei risultati emersi dal processo di peer- review e delle esigenze interne espresse dai membri del Comitato FC. Inoltre saranno svolte le attività previste dal ciclo di valutazione FC. Nel lavoro di elaborazione della strategia settoriale FC le misure di miglioramento della qualità del SGFC sono state ricondotte a quelle definite come prioritarie nella mappa strategica della Formazione continua 2021-24. In parallelo il primo bilancio della sostenibilità applicata al processo P6 ci ha permesso di focalizzare l’attenzione sui modi con cui la formazione continua concorre al miglioramento dell’ambiente nel suo insieme attraverso l’impatto esercitato dai suoi programmi formativi sull’economia, società e cultura. Il legame con il sistema di gestione della qualità SUPSI è inoltre espresso anche dalla relazione diretta con un processo riferito all’ambito risorse, il P16 collaboratori. Una dimensione di questo processo riferita alla valorizzazione dei collaboratori s’incrocia con una competenza del mandato della Formazione continua al quale è stato anche attribuito il compito della formazione interna dei collaboratori della nostra istituzione universitaria. Un obiettivo identificato anche come azione di miglioramento dal Rapporto di autovalutazione della SUPSI (RAV) (AM8: favorire ulteriormente lo sviluppo del personale) e che è oggetto di una misura di realizzazione di un campo d’azione della strategia settoriale FC 2021-24. Anche la Legge sulla Formazione continua We-Big entrata in vigore nel 2017 definisce la responsabilità delle università verso la formazione interna dei propri collaboratori, disponendo all’art.5 che “nel loro ruolo di datori di lavoro, le università sostengono la formazione continua del loro personale accademico e amministrativo.” Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
13/31 5. Quadro metodologico: lo sviluppo della mappa strategica FC 5.1. Le fonti della formazione continua SUPSI Le fonti di riferimento della strategia della formazione continua SUPSI e più in generale di quella universitaria sono molteplici, di diverso livello e natura. La strategia settoriale FC SUPSI è il risultato di un processo di elaborazione che parte e considera la documentazione esistente, prima tra tutte la Carta delle università europee sull’apprendimento permanente pubblicata nel 2008 dall'Associazione delle università europee. A cascata, a livello federale e cantonale, troviamo il codice normativo di riferimento con la legge sulla formazione continua e la legge USI e SUPSI. Seguono a livello istituzionale e settoriale FC i documenti strategici e quelli legati alla garanzia di qualità, sviluppati in seno al processo di accreditamento istituzionale che si è concluso nel 2020. L'elenco inserito nell’allegato 1 è una raccolta delle fonti di cui il CDFC (Comitato Direzione Formazione Continua) ha tenuto conto affinché anche la Strategia settoriale FC rientri in una logica più ampia e in modo coerente risponda alle esigenze future, sviluppando nuovi concetti di formazione continua universitaria. 5.2. Il legame con la strategia SUPSI e la definizione dei temi prioritari Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
14/31 Nell’ambito del Comitato della Direzione FC (CDFC), dove è stata elaborata la strategia settoriale della Formazione Continua, le riflessioni sugli indirizzi e scelte di priorità da adottare per la definizione di un programma strategico per i prossimi quattro anni, sono scaturite come punto di partenza dall’approfondimento degli OSF, Orientamenti Strategici di Fondo, della mappa strategica SUPSI 2021-24. Ciascun OSF è stato valutato alla luce della capacità della formazione continua di incidere sul suo sviluppo e sull’impatto che tale azione avrebbe determinato. L’osservazione è stata ampliata al campo degli obiettivi strategici della mappa istituzionale, da cui è stato possibile focalizzare l’attenzione su obiettivi che si attagliassero specificamente al mandato della FC. 5.3. Il modello di lavoro Nel processo di lavoro dell’elaborazione della strategia settoriale del mandato abbiamo anche valutato gli aspetti organizzativi connessi alla sua successiva realizzazione. Un punto fondamentale per il CDFC è la capacità di dare continuità nel tempo allo sviluppo strategico prospettato occupandosi di seguire l’implementazione delle misure e il monitoraggio sui risultati della loro applicazione per riuscire ad adattare le azioni in caso di necessità e in parallelo a valorizzarne i risultati con una comunicazione mirata e sistematica. La soluzione identificata è stata quella di applicare il modello di distribuzione delle responsabilità adottato dal CDFC come approccio di lavoro nella condivisione e gestione dei temi comuni settoriali. Sono così stati combinati i campi d’azioni scelti come strategici per la FC e le misure ad essi associati, con le responsabilità ripartite ai membri del Comitato e basate sulla suddivisione dei compiti del portafoglio degli ambiti e competenze di lavoro rilevanti. Ripartizione che era stata operata e approvata nei mesi scorsi. Ciascun membro di Comitato è responsabile della supervisione e coordinamento nella realizzazione di una o più misure del programma di sviluppo strategico della FC 2021-24. Assieme alla direttrice della FC e al suo staff di supporto e laddove possibile pure con la collaborazione di risorse esterne al mandato assicureranno la loro implementazione e monitoraggio, occupandosi anche della comunicazione dei risultati gradualmente conseguiti. Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
15/31 5.4. La struttura della mappa e gli elementi della strategia settoriale Dopo aver definito gli indirizzi rilevanti su cui focalizzare l’attenzione rispetto agli OSF del piano strategico SUPSI e aver combinato i temi importanti di lavoro per la FC nei prossimi anni, con gli obiettivi strategici della mappa più rilevanti per afferenza, sono stati sviluppati degli scenari d’intervento prioritari sintetizzati in quattro campi d’azione di riferimento per la strategia settoriale. Ciascun campo d’azione è poi stato oggetto di analisi approfondita per arrivare a identificare misure selezionate, parti del suo programma di realizzazione. La scelta delle misure è avvenuta considerando due criteri prevalenti: la capacità di incidere su queste misure da una prospettiva settoriale e unitaria e l’interesse che queste misure potevano avere per l’impatto sull’operatività dei Dipartimenti e delle Scuole Affiliate a livello di azioni e iniziative specifiche d’innovazione e di miglioramento della qualità dell’offerta formativa e delle prestazioni di ciascuno di loro. La mappa della strategia settoriale FC è stata quindi articolata in più livelli di operatività, collegando il livello settoriale delle misure e delle conseguenti azioni o attività realizzative con quello peculiare ai singoli Dipartimenti e Scuole Affiliate dove poter collegare le progettualità di ciascun ambito e prodotto specifico. Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
16/31 6. I campi d’azione FC I campi d’azione così identificati sono quattro: l’apertura, l’innovazione, la sostenibilità e l’ubiquità. 6.1. Apertura Con la promozione e lo sviluppo della formazione continua permettiamo ai nostri partecipanti di acquisire e incrementare gradualmente le competenze professionali e tecnologiche per garantire loro di rimanere al passo con i tempi adattandosi ai cambiamenti, e di essere inclusi e integrati appieno nell’economia, nella società e nella cultura. Ci adoperiamo per il riconoscimento degli apprendimenti ed esperienze acquisite attraverso un dispositivo di identificazione e valorizzazione delle competenze in ingresso e che costituirà un fondamento importante nello sviluppo di questa apertura. Favoriamo l’inclusività nella FC e promuoviamo una forte permeabilità del sistema della formazione continua ampliando gli accessi nel rispetto delle condizioni di competenze ed esperienze acquisite e di garanzia della qualità. Vogliamo raggiungere questo obiettivo anche favorendo la costruzione di una filiera integrata tra la formazione professionale e la formazione continua universitaria applicata. Assumiamo un ruolo di leadership nello sviluppo di un ecosistema della FC aperto alle collaborazioni con partner del contesto formativo accademico, professionale e delle imprese e organizzazioni economiche, sociali e culturali. Ci impegniamo nel promuovere il dialogo con gli attori regionali. Teniamo conto anche della natura stessa del territorio nei suoi caratteri nazionali e internazionali, per identificare bisogni di competenze e competitività. Rispondiamo attraverso a programmi che nascono anche dalla loro partecipazione alla progettazione. 6.2. Innovazione Definiamo il posizionamento della formazione continua all'interno della SUPSI per far fronte ai cambiamenti in atto nei prossimi anni e per rispondere alle mutate esigenze con nuovi modelli di formazione e formazione continua. Nello sviluppo di questi modelli teniamo in considerazione in particolare il mutato comportamento di apprendimento dei professionisti orientato alla personalizzazione delle competenze e che richiederà lo sviluppo di nuovi concetti di formazione continua universitaria. Definiamo dei modelli, ambienti di apprendimento e strumenti gestionali per poter essere efficaci nel generare un impatto di trasformazione sui suoi partecipanti e contribuire alla loro competitività e a quella delle organizzazioni dove lavorano. Con la formazione continua SUPSI, anche grazie alle competenze digitali focalizzate della FFHS, vogliamo dare un contributo specifico nel sostenere e sviluppare l'introduzione di formati di apprendimento adeguati a un pubblico di professionisti esperti e qualificati. Tutti insieme ci impegniamo a sviluppare e utilizzare ambienti e metodi didattici sia consolidati sia innovativi, creativi e sperimentali, per rendere il processo di apprendimento il più efficace possibile, offrendo ai partecipanti alla formazione continua un programma flessibile e agile, combinabile in diversi modi e orientato allo sviluppo del profilo individuale. Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
17/31 In questo sviluppo poniamo attenzione all’armonizzazione nell’integrazione delle dimensioni reale, virtuale ed esperienziale in un ambiente unico di apprendimento caratterizzato da apertura, flessibilità e diversità. Svolgiamo un ruolo importante nel mercato del lavoro, aprendo nuovi spazi di pensiero e di azione per superare situazioni impreviste. 6.3. Sostenibilità Ci impegniamo a promuovere i principi della sostenibilità (ambientale, sociale, economica e culturale) nella formazione continua. Con la formazione continua universitaria contribuiamo allo sviluppo durevole della società, dell’economia e della cultura e dei loro impatti ambientali perché permettiamo ai professionisti di aggiornare ed estendere le proprie competenze lungo tutto l’arco della vita. Colleghiamo tutti gli ambiti della formazione continua in un sistema integrato e permeabile di apprendimento permanente. Consapevoli dell’impatto positivo che in questo modo possiamo generare nel mercato del lavoro del territorio, stimoliamo con i nostri programmi formativi un approccio al management caratterizzato da una cultura di conduzione, gestione e partecipazione sostenibili. Interpretiamo questa nostra responsabilità sociale anche comunicando i risultati della misurazione e della valorizzazione del trasferimento delle competenze apprese e del loro impatto sull’economia, sulla società e sulla cultura. Ci impegniamo nella ricerca e acquisizione di risorse finanziare aggiuntive e alternative per poter sostenere l’ampliamento dell’accesso, la continua innovazione e l’adattamento che una formazione continua universitaria inclusiva e competitiva richiedono. Considerato che i corsi di formazione continua devono essere offerti a un livello di copertura dei costi, promuoviamo il ricorso a modelli di fundraising e di partenariato pubblico-privato come una delle determinanti per assicurare la sostenibilità e sviluppo futuro della formazione continua universitaria della nostra scuola. Sviluppiamo la nuova organizzazione del mandato della FC SUPSI, con un sistema aperto e collaborativo, fondato sulla distribuzione delle responsabilità e sulla collegialità delle decisioni nel rispetto dell’autonomia e della valorizzazione della diversità presente al nostro interno. Includiamo i nostri portatori d’interesse prioritari nella partecipazione alle scelte. 6.4. Ubiquità Nella formazione continua SUPSI promuoviamo l’apprendimento permanente lungo l’arco della vita professionale attraverso la prossimità territoriale ai sui pubblici di riferimento. Desideriamo integrare a quelle nei Campus e nel virtuale, nuove forme di presenza che permettano una formazione continua e diffusa. Vogliamo in questo modo attivare forme di partecipazione in situ che stabiliscano un contatto e dialogo diretto alfine di generare uno scambio continuo su bisogni, opportunità e progettualità. Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
18/31 7. Le misure associate a ciascun campo d’azione Per ciascun campo d’azione sono state identificate misure prioritarie da realizzare nel quadriennio 2021-24 e secondo le responsabilità stabilite a livello di coordinamento e supporto. Il piano di azione successivo permetterà di organizzare tutti gli aspetti operativi collegati alla loro realizzazione. Complessivamente sono state selezionate undici misure prioritarie, che, riflettono anche le riflessioni intercorse nel CDFC sui cantieri di miglioramento e valorizzazione del sistema della formazione SUPSI. L’ampiezza e la profondità degli interventi varia in funzione di ciascuna misura; vi sono misure molto omogenee e complementari tra loro, alcune che saranno oggetto di attività puntuali, altre che richiederanno attività longitudinali che si svolgeranno sull’arco di tutti e quattro gli anni. Un maggior numero di misure in un campo d’azione specifico non ne determina una graduatoria d’importanza. I campi d’azione e le misure vanno viste da una prospettiva dinamica per la capacità che ciascuno di essi ha di determinare impatti sulle altre. In questo documento vengono integrati i descrittivi di dettaglio di 3 misure che ne definiscono obiettivi e azioni. Il Piano di azione con tutti gli aspetti di pianificazione operativa verrà progressivamente definito nel corso del 2021 anche sulla base dei Piani di azione dei Dipartimenti e delle Scuole affiliate. Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-24
19/31
7.1. Campo d'azione Apertura
7.1.1. Misura Accessi
Favorire l’inclusività nella FC e promuovere una forte permeabilità del sistema della formazione continua
ampliando gli accessi nel rispetto delle condizioni di competenze ed esperienze acquisite e di garanzia della
qualità.
Descrizione del piano di azione sulla misura 7.1.1 sugli Accessi
Elaborare un concetto e un dispositivo di riconoscimento delle competenze professionali e
delle esperienze pregresse per la valutazione e ammissione dell'idoneità dei profili del
terziario B per implementare la prospettata decisione di apertura degli accessi della
Conferenza delle università svizzere rispettandone vincoli e requisiti di qualità.
1. Definire principi comuni per il dispositivo di assessment per tutta la SUPSI FC.
2. Adozione di un modello specifico di valutazione delle competenze ed
esperienze professionali dei diplomati SSS e titolari di diplomi federali (livelli 6-8),
anche attraverso l’integrazione di un referente delle SSS.
3. Stabilire condizioni e processi uniformi di ammissione e riferirsi a quelle più
specifiche settoriali per tener conto del contesto e dell’ambito FC dei Dipartimenti e
SA.
4. Definire la parte comune dell’assessment e la parte settoriale/di ambito da
demandare all’apprezzamento ai singoli DIP/SA in base ai metodi da loro identificati
come meglio adeguati (colloqui, valutazione di elaborati, discussione con una
commissione, etc.).
5. Introdurre una commissione di ammissione sui singoli prodotti MAS-DAS-CAS
composta di minimo due persone competenti della materia, di cui una persona
interna SUPSI. Il/la responsabile della valutazione è il/la responsabile del prodotto.
6. Coinvolgere regolarmente i portatori di interesse, in particolare gli alumni, per
definire il profilo di uscita.
7. Introdurre una verifica ciclica secondo il P6 del nostro SGQ.
Orizzonte temporale: dicembre 2020 – settembre 2021
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-2420/31
7.1.2. Misura Ecosistema
Evidenziare e comunicare le caratteristiche distintive della formazione continua universitaria rispetto all’offerta
formativa proposta dagli altri offerenti del sistema, peri migliorarne l’identità, il valore e la qualità percepita dai
beneficiari delle prestazioni e dai nostri portatori d’interesse.
Descrizione del piano di azione sulla misura 1.2. Ecosistema FC
Evidenziare e comunicare le caratteristiche distintive della formazione continua universitaria
rispetto all’offerta formativa proposta dagli altri offerenti del sistema, per migliorarne
l’identità, il valore e la qualità percepita dai beneficiari delle prestazioni e dai nostri portatori
d’interesse.
Impegnarci nel promuovere il dialogo con gli attori regionali per costruire un vero e proprio
ecosistema della formazione continua fondato sui partenariati e sulla partecipazione di tutti i
suoi portatori d’interesse:
1. Elaborare una strategia di posizionamento della formazione continua Supsi per
esplicitare e chiarire meglio il nostro ruolo, le differenze e il valore aggiunto delle
prestazioni erogate ai beneficiari e il contributo generato sulla società nel suo
insieme.
2. Attivare uno scambio continuo con tutti gli altri istituti e organizzazioni, sia pubblici
(SSS e Diplomi federali), sia privati, per conoscere meglio le reciproche
prestazioni ed agire insieme nel mercato della formazione continua in un’ottica di
complementarietà dell’offerta.
3. Comunicare in modo più trasparente il funzionamento di tale sistema,
caratterizzato da una auspicata e necessaria permeabilità e facilmente
comprensibile per stakeholder e beneficiari delle prestazioni.
4. Definire ed esplicitare al nostro interno le condizioni e i principi su cui attivare
e sostenere le iniziative di collaborazione tra offerte e fornitori di diverso tipo, per
salvaguardare e valorizzare la nostra identità e profilo.
5. Coinvolgere i partecipanti ai corsi nella progettazione delle offerte e nella
valorizzazione dei contenuti che vengono ampliati dal trasferimento delle loro
esperienze in un approccio orientato al Peer Learning.
6. Sviluppare ulteriormente la collaborazione con la comunità degli Alumni della
Formazione Continua e favorire piattaforme trasversali di scambio tra studenti e
Alumni di diversi ambiti di studio FC generando valore e senso di appartenenza.
7. Integrare SUPSI FC all’interno del sistema dell’apprendimento continuo o Long
Life Learning diventandone un polo regionale di riferimento con lo scopo di
fornire ai cittadini molteplici opportunità di apprendimento per aiutarli a
sviluppare le abilità, le competenze e i comportamenti adatti ad affrontare i
cambiamenti continui e a vivere lo sviluppo sostenibile.
Orizzonte temporale: dicembre 2020 – settembre 2021
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-2421/31
7.2. Campo d’azione Innovazione
7.2.1. Misura Ambienti di apprendimento
Sviluppare un ambiente di apprendimento innovativo, creativo ed efficace allo scopo di proporre ai
partecipanti, agli enti e alle aziende programmi formativi flessibili e agili, orientati allo sviluppo del profilo
individuale dei professionisti e a valorizzare lo scambio nella loro esperienza di apprendimento.
Descrizione del piano di azione sulla misura 2.1. Ambiente di apprendimento FC
Sviluppare e utilizzare ambienti sia consolidati sia innovativi, creativi e sperimentali per
rendere il processo di apprendimento il più efficace possibile, offrendo ai partecipanti alla
formazione continua un programma flessibile e agile, combinabile in diversi modi e orientato
allo sviluppo del profilo individuale. Integrare le dimensioni reale, virtuale ed esperienziale in
un ambiente unico di apprendimento caratterizzato da apertura, flessibilità e diversità:
1. Definire le caratteristiche e il concetto dell’ambiente di apprendimento per la
formazione continua
2. Configurare i quattro assi portanti dell’ambiente di apprendimento e le risorse
collegate: tecnologico, metodologico didattico, organizzativo gestionale, e
relazionale
3. Sviluppare e introdurre il Learning Management System per quest’ambiente il
portale FC dedicato e un CRM per questo ambiente, collegati tra di loro dai
quattro assi portanti. .
4. Elaborare e identificare i profili di formatori facilitatori che garantiranno il
funzionamento dell’ambiente di apprendimento affiancandoli
5. Affiancare questi nuovi profili ai docenti e ai responsabili dei corsi di formazione
continua
6. Integrare e formare i collaboratori amministrativi FC nell’organizzazione e
funzionamento del nuovo sistema e ambiente di apprendimento
7. Delineare il percorso di gestione del cambiamento e le misure anche formative
per accompagnare l’introduzione del nuovo sistema di gestione dell’apprendimento
8. Promuovere il nuovo ambiente di apprendimento
Orizzonte temporale: maggio 2021 – dicembre 2022
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-2422/31
7.2.2. Misura Modelli di apprendimento
Rispondere in modo adeguato alle esigenze e ai nuovi comportamenti di apprendimento del nostro profilo di
partecipanti, sviluppando nuovi concetti di formazione continua universitaria orientati alla personalizzazione
delle competenze dei professionisti esperti e delle organizzazioni che vi fanno capo.
Rispondere alle esigenze di un comportamento di apprendimento dei professionisti orientato
alla personalizzazione delle competenze con lo sviluppo di nuovi concetti di formazione
continua universitaria:
1. Definire gli indicatori delle esigenze di apprendimento nella formazione continua
universitaria
2. Svolgere una mappatura delle buone pratiche nazionali e internazionali di
metodologie attive di apprendimento indirizzate a professionisti esperti
3. Elaborare il/i modello/i da implementare per la FC Supsi
4. Definire le metodologie e i processi per l’implementazione
5. Costruire una piattaforma multidisciplinare di fruizione e condivisione dei
contenuti e dei materiali formativi del nuovo modello (relazione con la misura 2.1
Ambienti di apprendimento FC)
6. Definire un sistema di tracciamento dei comportamenti di fruizione del modello per
valutare la soddisfazione dei partecipanti e dei formatori
7. Testare il modello in corsi pilota coinvolgendo nella sperimentazione e nella
successiva valutazione i propri stakeholder
Orizzonte temporale: marzo 2021 – marzo 2022
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-2423/31
7.3. Campo d’azione Sostenibilità
7.3.1. Misura Profilare la sostenibilità
Delineare la formazione continua universitaria affinché sia considerata e riconosciuta quale strumento di
cambiamento che favorisce uno sviluppo sostenibile e interconnesso a livello ambientale, economico, sociale
e culturale.
Descrizione del piano di azione sulla misura 7.3.1 sulla sostenibilità
La FC contribuisce allo sviluppo durevole della società, dell’economia e della cultura perché
permette ai professionisti di aggiornare ed estendere le proprie competenze lungo tutto l’arco
della vita. Collega tutti gli ambiti della formazione continua in un sistema integrato e
permeabile di apprendimento permanente.
1. Elaborare -un concetto di sostenibilità dove formulare obiettivi strategici specifici.
2. Identificare principi di riferimento a cui indirizzarsi nell’operatività quotidiana della
FC in tutti i dipartimenti e scuole affiliate.
3. Raccogliere le buone pratiche rappresentate dai contenuti dei corsi, progetti di
certificazione, iniziative mirate alla promozione della sostenibilità etc. per favorire uno
scambio utile ad attivare sinergie e collaborazioni per attività trasversali.
4. Identificare nei programmi di studio degli obiettivi di promozione di
comportamenti e pratiche di sostenibilità indicati per contribuire a facilitare tale
diffusione.
5. Misurare il grado di impatto sociale, economico e culturale che con i nostri
apprendimenti possiamo provocare sull’ambiente per ciascuna area di interesse FC,
nell’ottica dell’integrazione nel Rapporto di sostenibilità.
6. Incentivare l’adozione del concetto di sostenibilità all’interno attraverso iniziative di
valorizzazione quali ad esempio formazioni interne dedicate o eventi di
sensibilizzazione; --
7. Profilare la FC nell’ambito di eventi organizzati da terzi (es. Climathon).
Orizzonte temporale: dicembre 2020 – giugno 2022 (pubblicazione del primo Rapporto
sulla sostenibilità SUPSI)
Il piano strategico settoriale della formazione continua universitaria SUPSI 2021-2424/31
7.3.2. Misura Sviluppo ROI FC
Misurare, valorizzare e comunicare gli effetti e l’impatto positivo generato dall’investimento nella formazione
continua universitaria nel suo insieme, sia per i beneficiari diretti come i professionisti e il mercato del lavoro,
sia per le ricadute indirette sull’economia, la società e la cultura nel territorio di riferimento.
Descrizione del piano di azione sulla misura: 3.2. Sviluppo ROI FC
Attribuire e restituire un valore economico, sociale e culturale alla FC andando a rilevare e
misurare gli effetti sui beneficiari, oltre ai diplomati anche i datori di lavoro e il territorio e la
società nel suo insieme. Il ROIFC, Ritorno dell’Investimento in Formazione continua è un
meta indicatore parte integrante del sistema di misurazione degli indicatori del processo P6
FC. La sua definizione sarà ottenuta dalla misurazione dei seguenti fattori, alcuni
parzialmente già contemplati dagli indicatori posti dal contratto di prestazione con il Cantone
in essere:
- Percentuale di partecipanti FC soddisfatti della qualità dell’offerta formativa
- Grado di trasferimento delle competenze acquisite con la Formazione continua
- Indice di miglioramento del proprio quoziente di apprendimento
- Benefici professionali conseguiti a sei mesi dal completamento della formazione
- Percentuale di datori di lavoro convinti della qualità e delle competenze dei profili
professionali che hanno seguito corsi certificanti di formazione continua SUPSI
- Percentuale di opinioni positive di altri influenzatori esterni sul contributo della FC
SUPSI allo sviluppo economico e sociale del territorio
- Indice di elevazione culturale dei diplomati e delle organizzazioni dove essi lavorano
I risultati che l’indicatore ROI FC indaga sono riferiti alla valutazione del cambiamento, vale a
dire della trasferibilità delle competenze. Vengono così misurate la crescita delle sue
prestazioni professionali e l’effetto dei suoi comportamenti organizzativi, il potenziamento
delle sue capacità di mobilità professionale, e da ultimo la sua crescita culturale e quella delle
organizzazioni del suo contesto professionale, sociale e famigliare. Nella valutazione
dell’impatto è determinante l’interconnessione tra l’insieme di questi diversi fattori. Il piano
d’azione prevede le seguenti principali attività:
1. Identificare gli obiettivi di processo correlati al risultato finale da misurare per
ciascuno degli indicatori parte del ROI FC
2. Definire e assegnare gli obiettivi da raggiungere in entrata e in itinere al percorso
formativo e da trasferire in uscita al contesto professionale, sociale e famigliare dei
partecipanti
3. Elaborare e implementare un sistema di monitoraggio per il tracciamento dello
stato d’avanzamento nel raggiungimento degli obiettivi definiti
4. Definire il modello di calcolo e rilevazione
5. Pianificare la periodicità e la modalità della rilevazione
6. Organizzare il sistema di accesso, elaborazione e distribuzione dei dati rilevati
7. Identificare i ruoli e le responsabilità per la loro gestione e analisi
8. Elaborare lo strumento di report dei dati
9. Comunicare i risultati della valutazione
Orizzonte temporale: giugno 2021 – aprile 2024
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